Humanismo - Bonificación por tarea

Grafica de Gantt (Tabla obtenida del libro Fundamento de la Admi Lourdes Munch Galindo

http://fcaenlinea.unam.mx/
2006/1131/docs/unidad3.pdf
MC CLELLAND
https://

www.menteasombrosa.com/david-mcclelland-teoria-de-la-necesidad/
Katz y Kahn
Elementos de los sistemas
https://integracion-academica.org/vol1numero2-2013/25-las-organizaciones-como-
sistemas-sociales-complejos#:~:text=Siguiendo%20a%20Katz%20y%20Kahn,de
%20adaptaci%C3%B3n%20y%20de%20mantenimiento.
Katz y Rosenzweig
Subsistema
https://guiasjuridicas.laley.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNTcxMTtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3
OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoA2q-_FDUAAAA=WKE
MARY FOLLET
https://www.lifeder.com/mary-parker-follet/
Newman & Morgenstern
Teoría de Juegos
La Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann von Neumann (1903-1957) y
Oskar Morgenstem (1902-1962)25 propone una formulación matemática para la estrategia
y el análisis de los conflictos.
La Teoría de los juegos es aplicada a los conflictos (llamados juegos) que involucran
disputa de intereses entre dos o más participantes, en el cual cada jugador puede asumir una
variedad de acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego.
Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación. Conocidas todas las
estrategias posibles de jugadores, se pueden estimar los resultados posibles.

SIMON
Proceso de decisión
El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene
preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción), para alcanzar resultados. La
decisión implica una opción.
1. Percepción de la situación "que involucra algún: problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
6. Evaluación y comparación de las alternativas.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.

Aportaciones-Teoría

Teoría de los grafos

La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades.
Ofrece técnicas de planeación y programación por redes. Identifican el camino crítico
estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el
"óptimo' económico" de un proyecto.
Teoría de las Colas
La Teoría de las colas se refiere a la optimización de arreglos en condiciones de
aglomeración y de espera, y utiliza técnicas de las matemáticas variadas. La Teoría de las
colas es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o
sea, de las demoras observadas en algún punto de servicio. La mayor parte de los trabajos
de Teoría de las colas se sitúa en problemas de cuellos de botella y esperas, como llamada
telefónica, problemas de tráfico, cadenas de suministros, logística y atención a clientes en
agencias bancadas. En la Teoría de las colas, los puntos de interés son: el tiempo de espera
de los clientes; la cantidad de clientes en la cola; y la razón entre el tiempo de espera y el
tiempo de prestación de servicio.
Programación lineal
La programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los recursos de
producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una técnica de solución
de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la
decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o
restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación
de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y
restricciones.
Control Estadístico de Calidad
El análisis estadístico encontró su mayor divulgador en W. Edwards Deming31 (1900-
1993).
El control estadístico de la calidad (CEQ) (o SQC, Statistical Quality Control). La idea
inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad, pasando después al
control estadístico de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener
conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad,
durabilidad y desempeño en los productos.

Calidad Total
J. M. Juran (nació en 1904)32 extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con
su control total de la calidad (TQC, Total Quality Control). Mientras el control estadístico
de la calidad (SQC) se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el área de
producción y manufactura, la calidad total (TQC) extiende el concepto de calidad a toda la
organización, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal
de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.
Más aún, el TQC involucra también la red de proveedores que llegan hasta el cliente final
en un conjunto sin límites.

Enfoque Six Sigma

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso
organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción,
utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un metódico proceso paso a paso para
alcanzar metas bien definidas, se pretende perfeccionar todos los procesos de una
organización.
Balanced Score Card
El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro
perspectivas básicas, que son las siguientes:

a. Finanzas. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten
evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retomo sobre inversiones,
valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para
su negocio.

b. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes, incluye indicadores y medidas
como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de
clientes potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición en el mercado.

c. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye
indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la
creatividad, la capacidad de producción, la alineación con las demandas, la logística y la
optimización de los flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación interna y de
las interfaces.

d. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es

básico para alcanzar el futuro con éxito. Considera a las personas en términos de capacidades,
competencias, motivación, empowerment, alineación y estructura organizacional en términos de
inversiones de su futuro.
Druker, Koontz, Terry

Características de la teoría neoclásica

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración

Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable,
considerando principalmente la acción administrativa.

2. Reafirmación de los postulados clásicos

Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del
material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las
circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3. Énfasis en los principios generales de administración

Buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados

Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de
alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.

5. Eclecticismo conceptual

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el
contenido de otras teorías administrativas recientes.

Aspectos principales de las organizaciones (Druker)

Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones.

a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u
órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia
(objetivo típico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El
objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica
para el individuo y la sociedad.
b. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y
propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa.
c. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la menor diferencia entre las
organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones.
Eficiencia y Eficacia

La eficacia es una medida del logro de resultados, conforme fueron planeados en un inicio.

La eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso, hacer más con menos.

Las tres funciones del administrador

El administrador cumple tres funciones fundamentales:

1. Volver económicamente productivos los recursos organizacionales, minimizando riesgos y

maximizando oportunidades.

2. Tornar productivos los recursos humanos, lograr que las personas trabajen juntas reuniendo en
una j tarea común sus habilidades y conocimientos individuales, y hacer productivas sus fortalezas
e irrelevantes sus debilidades.

3. Desempeñar una función pública: El administrador es visible y tiene una imagen en la

comunidad. El administrador constituye el único elemento de liderazgo en esta sociedad
organizada e institucionalizada

MASLOW

Jerarquía de las necesidades de Maslow

1. Necesidades fisiológicas. Constituyen ei nivel primario de todas las necesidades humanas,

pero de vital importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed),
de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo sexual, etcétera
2. Necesidades de seguridad. Constituyen eí segundo nivel de las necesidades humanas. Son
necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o
privación y huida del peligro.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas
(fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades
sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación por parte de los
compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor.
4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad de
aprobación social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideración.
5. Necesidades de autor realización. Son las necesidades humanas más elevadas y que están
en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y
superación continua.
MC GREGOR

Teoria X y Teoria Y

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se
basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de otro,
un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le
dio el nombre de Teoría Y).

a. Teoría X: Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones

erróneas e incorrectas sobre la conducta humana.

La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica

de Fayol y de la Teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa:
limitación de la iniciativa individual, aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la
actividad profesional por medio del método y de la rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las
personas para que hagan exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales.

b. Teoría Y: Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se

basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana. Muestra
un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve
un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el
crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

HERZBERG

Teoría de ¡os dos factores de Herzberg

Frederíck Herzberg* formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas en
situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas:

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a

las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se
encuentran fuera del control de las personas.
2. Factores motivacionales, o factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y
con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se
encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña.
Desglose de factores extrínsecos e intrínsecos

Extrínsecos: Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados,
reglamentos internos, etcétera.

Intrínsecos: Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y

autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Conceptos de motivación e insatisfacción

El efecto de los factores motivacionales sobre las personas es profundo y estable. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción (véase la figura 13.5), Debido al hecho de que
están relacionados con la satisfacción de los individuos, Herzberg también los llama de factores
satisfactores (véase la figura 13.6).

MC CLELLAND

Principios de la Teoría de las tres necesidades

Su teoría de la necesidad se basó en el famoso modelo conocido como la pirámide de Maslow.

 Afiliación. Los individuos con esta motivación bien pronunciada muestran un deseo
imperioso por formar parte de grupos sociales. Además, desean caer bien a los demás, por
lo que suelen aceptar los juicios y las preferencias emitidas por otros. Se inclinan más hacia
la colaboración y menos a la competitividad, sintiéndose incómodos ante situaciones que
involucran riesgos e incertidumbre. Por esta razón, son mejores seguidores que líderes,
puesto que les cuesta dar órdenes o poner prioridad a las metas organizacionales.

 Logro. Los que logran la más alta puntuación en esta necesidad, manifiestan impulsos
claros de cumplir con objetivos que impliquen un elevado grado de reto y desafío. Y con tal
de lograr sus propósitos, no se detienen a la hora de correr riesgos, siempre que estos
sean bien calculados. Suelen preferir el trabajo aislado y no junto a otros individuos y
anhelan ser retroalimentados respecto a las labores que desempeñan. El autor de la
teoría, afirma que la habilidad individual para plantearse metas y haber sido
independientes durante la niñez, impacta sobre esta característica.

 Poder. Los individuos que manifiestan esta inclinación, a diferencia de los afiliativos,
disfrutan cuando compiten con otros, en especial si pueden ganar. Valoran en sumo grado
el reconocimiento y tratan de controlar a los demás e influir sobre su conducta,
generalmente, por razones egoístas. Esta necesidad se manifiesta de dos maneras: poder
socializado y poder personal. Quienes ostentan el primero, tienden a preocuparse por
otros, mientras que los segundos, solo piensan en su propio beneficio.
Bertalanffy

Concepto de sistema

El sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos

conceptos: el de propósito (u objetiva) y el de globalización (o totalidad).

Presuposiciones básicas de la teoría general de sistemas (TGS)

a) Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.
b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de los sistemas.
c) La Teoría de los sistemas constituye el modo más abarcador de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales.
d) La Teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la
unidad de la ciencia.
e) La Teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica.

KATZ Y KAHN
Paramtros de los sistemas

Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema.

1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que
provee material o energía o información para la operación del sistema. Recibe también el
nombre de importación.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones de sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Ésas
deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son
intermediarios. Recibe el nombre de exportación.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de conversión
de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un resultado.
4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función de
sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido.
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema.

Características de los sistemas

La organización es un sistema abierto que presenta las siguientes características:

1. Importación (entradas). La organización recibe insumos del ambiente y depende de

suministros renovados de energía de otras instituciones o de personas. Ninguna estructura
social es autosuficiente o autocontenida.
 2. Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energía recibida. La
organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra
capacitada, servicios, etcétera.
3. Exportación (salidas). Los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o resultados
para el medio ambiente.
4. Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten.
5. Entropía negativa. La entropía es un proceso por el cual, todas las formas organizadas
tienden al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, al final, a la muerte
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los
sistemas abiertos reciben insumos, como materiales o energía, que se transforman o
procesan.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene una cierta
constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente, asegurando
su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico.
8. Diferenciación. La organización, como sistema abierto, tiende a la diferenciación, es decir, a
la multiplicación y a la elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de
papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad, RT Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un
sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo resultado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras. Como un sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras,
es decir, barreras entre el sistema y el ambiente.

Kanz y Rosenzweig

Concepto de subsistema

Un subsistema es un conjunto de elementos interrelacionados que, en sí mismo, es un sistema,

pero a la vez es parte de un sistema superior. Son mutuamente dependientes y los cambios que
ocurren en uno de ellos afecta el comportamiento de los otros.

Clasificación de subsistemas

1. Subsistema de objetivos y valores

2. Subsistema técnico
3. Subsistema psicosocial
4. Subsistema estructural
5. Subsistema administrativo

Leland P. Bradford
Los autores -exponen una experiencia- sobre el funcionamiento de grupos de discusión, en
los que se investigan y aplican aspectos- fundamentales de la psicología grupal, como el
liderazgo en pequeños grupos.; los roles funcionales de los miembros y su incidencia en la
productividad grupal (tema este dejado generalmente de lado por los expertos en grupo, que
atienden más al role de líder que al rol, de miembro); el empleo de mecanismos para la auto
corrección (feed-back) y la autoevaluación del proceso de crecimiento grupal; las
relaciones interpersonales (grado, tipo y dirección de la participación y su incidencia en la
productividad del grupo); etc. Finalmente diremos que este experimento tiene una definida
orientación hacia la acción social que encuadra dentro de los valores y necesidades de la
cultura nortearnericana, ya que como conclusión expresan los autores: "la dinámica del
grupo de discusión contiene fuerzas potenciales de cambia social que son mucho más
poderosas que las que generalmente se reconocen en la educación de adultos.
https://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/art_revistas/pr.3183/pr.3183.pdf
Carl L. Rogers
Contribuciones de Carl Rogers a la psicología
Terapia Centrada en el Cliente, también llamada Terapia Centrada en la Persona.
El concepto puede ser redundante para los superficiales, después de todo, se supone que la
psicología siempre está “centrada en sus clientes”. Pero la verdad es que la filosofía
Rogeriana ha tenido mucho que ver con el despertar progresivo de una praxis psicológica
más cercana a las verdaderas necesidades del individuo y menos apegada al checklist
rutinario, al ojo clínico, las pruebas psicométricas y el inventario de oficina.
La terapia debía ser un encuentro entro dos seres humanos en igualdad de condiciones,
donde el psicólogo no representaba una figura de autoridad sino un agente de mediación
A diferencia de la terapia conductual, Rogers no se enfocó estrictamente en el análisis del
comportamiento, y tampoco lo hizo en torno a los deseos e impulsos inconscientes, como el
psicoanálisis, sino que aportó una mirada más íntima y asistencial del oficio del psicólogo.
https://www.psyciencia.com/quien-soy-yo-la-biografia-de-carl-rogers/
Robert R. Blake
Managerial grid* o DO del tipo grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO.
Para los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar
los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes
de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. Se puede
inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de una forma ordenada y controlada en
toda la organización.
La tecnología DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las
organizaciones.
1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y
realidad. Eso incrementa la autoconciencia de la organización. Ese proceso inicia el cambio
en el ambiente interno de la organización (en las políticas, estructura, sistemas etc).
2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial. Tanto su
funcionamiento como su desempeño 'necesitan ser mejorados para que sean más
competitivos y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.
Schein
Schein propone algunos aspectos que la Teoría de sistemas considera en la definición de
organización:
1. La organización es un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo
materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en
productos y servicios que se exportan al medio ambiente.
2. La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples que involucran
interaccione múltiples con el medio ambiente.
3. La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica unos con otros.
Se debe analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar los
comportamientos individuales.
4. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de
ellos afecta el comportamiento de los otros.
5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de la organización no puede ser comprendido sin considerar las demandas
impuestas por el medio ambiente.
6. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil la clara
definición de las fronteras organizacionales.
Alfred D. Chandler
Teoría Situacional
Para Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que involucró
cuatro etapas distintas:
1. Acumulación de recursos
En esa etapa, las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en
lugar de organizar una red de distribución. La preocupación con las materias primas
favoreció el crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de empresas
proveedoras que detenían el mercado de materias primas. De donde surge el control
por integración vertical que permitió la economía en escala.

2. Racionalización del uso de los recursos. Se inició en pleno periodo de la integración

vertical. Las empresas verticalmente integradas se lucieron grandes y necesitaban
organizarse, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) de lo que
realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una
estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación. Las
utilidades dependían de la racionalización de la empresa y su estructura debería
adecuarse a las oscilaciones del mercado.
 3. Continuación del crecimiento. La reorganización general de las empresas en la
segunda etapa permitió el aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción
y distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas. Con
eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducían las oportunidades
de reducir aún más los costos.
4. Racionalización de uso de recursos en expansión. El énfasis se concentra en la
estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos
mercados. Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional
inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones
condujeron a la estructura divisional departamentalizada.
Tom Burns
Tom Burns y G. M. Stalker, investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre
prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con
diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos:
organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".
1. Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características:
a. Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.
b. Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente definidas.
c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.
d. Jerarquía rígida de autoridad basada en el comando único.
e. Sistema rígido de control: la información sube
por medio de filtros y las decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.
f. Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo más estrecha.
h. Énfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. Énfasis en los principios universales de la Teoría clásica.

2. Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características:

a. Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.
b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interacción con otras
personas que participen de la tarea.
c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa
como un todo.
e. jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la vertical.
f . Amplitud de control administrativo más amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.
h. Énfasis en los principios de relación humana de la Teoría de las relaciones humanas.
Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un sistema
"mecanicista" apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales: estables y
un sistema "orgánico" apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de
cambio.
G.M. Stalker
El Imperativo ambiental
La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organización es apropiada
para condiciones ambientales estables, mientras que la forma orgánica es apropiada para
condiciones ambientales de cambio e innovación. Para ambos, parece haber un “imperativo
ambiental: es el ambiente que determinada estructura y el funcionamiento de las
organizaciones.
Jay W. Lorsch
Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y
ambiente que provocó la aparición de la Teoría situacional.
Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y
la integración.
a. Concepto de diferenciación e integración
Todas las organizaciones presentan características de diferenciación e integración.
1. Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual
desempeñando una tarea especializada para un contexto ambiental también especializado.
Cada subsistema o departamento reacciona solamente a aquella parte del ambiente que es
relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciación en los ambientes de
tarea aparecerán diferenciaciones en la estructura y en el enfoque de los departamentos.
2. Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera por presiones
"que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de obtener unidad de
esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos.