MAESTRÍA EN CALIDAD

PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA EN

CALIDAD E INNOVACIÓN

MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE BPR EN LAS

EMPRESAS DE PRODUCCIÓN Y VENTA DE ALIMENTOS
EN EL ESTADO DE CHIAPAS

ASESOR:
Dra. Emilia Orantes Gómez

PRESENTA:
M. en C. Pérez Gómez, Helios Seth

4° Cuatrimestre

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. A 16 de Diciembre del 2018

TABLA DE CONTENIDO
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)....................................................................................3
1. ANTECEDENTES Y DE QUE TRATA LA HERRAMIENTA O MÉTODO SELECCIONADO..............................3
FASES DE IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS:....................................4
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS EN EL ESTADO DE CHIAPAS...................................................6
3. QUE PROBLEMÁTICAS O SÍNTOMAS TENDRÁ LA EMPRESA PARA QUE PUEDA APLICAR ESTA
HERRAMIENTA...................................................................................................................................... 7
4. INVOLUCRAMIENTO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA...........................................8
5. ASIGNACIÓN DE COMITÉ O PERSONA RESPONSABLE DEL PROYECTO CARACTERÍSTICAS QUE DEBE
TENER EL COMITÉ O LA PERSONA RESPONSABLE DE EJECUTAR EL PROYECTO........................................9
6. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.............................................................................................................. 12
6. LISTADO DE ACTIVIDADES............................................................................................................... 12
7. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES.................................................................................................. 14
8. DEFINICIÓN DE FECHAS OBJETIVO................................................................................................... 15
9. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES POR ACTIVIDAD............................................................................15
10. BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ LA EMPRESA UNA VEZ QUE HAYA IMPLEMENTADO LA HERRAMIENTA
........................................................................................................................................................... 15
11. CONCLUSIONES............................................................................................................................. 16
12. FUENTES DE CONSULTA................................................................................................................. 16
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR).

1. ANTECEDENTES Y DE QUE TRATA LA HERRAMIENTA O MÉTODO

SELECCIONADO.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y

James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation. Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras
en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño
radical de sus procesos.

Nos encontramos ante el primero de una serie de tres capítulos dedicado a las
denominadas herramientas de gestión, más concretamente ante el primero de
los dos dedicados exclusivamente a la Reingeniería de Procesos o BPR
(“Business Process Reengenieering”). Este término debe su popularidad a
Michael Hammer y James Champy. Apareció por primera vez en 1990, en un
artículo de Hammer, “Reengineering Work”, y posteriormente en el libro
“Manifiesto para la Revolución de los negocios” de 1993.

Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir

que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben
ser reemplazados.

Veremos como los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobre
gestión directiva establecidos hace más de 200 años, diseñando empresas para
operar en el mundo de hoy y en el futuro. Los principios clásicos ya no
funcionan, debido a la existencia de tres fuerzas, denominadas las “3C”:
Clientes, Competencia y Cambio.
 Fases de un proceso de reingeniería

Fases de implantación de un Proyecto de Reingeniería de Procesos:

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a

la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el
momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.

Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos

que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas
funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que
permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.

Seleccionar los procesos objeto de la actuación.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el

alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus
miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.

Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una
campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas
resistencias y dispongan a la organización para los cambios que se producirán.

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el

proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar
sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus
objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de
esta fase, son:

þ Definición de los componentes clave del proceso.

þ Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para
con el resultado del proceso.
þ Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
þ Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama
multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad,
sus salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos
y las operaciones de transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo
todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta
operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos
empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.

En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los
procesos que serán objeto de rediseño o reingeniería en forma prioritaria. Para
obtener la información estratégica, así como los datos que pueden orientar la
selección de procesos prioritarios, resulta necesario contar con las siguientes
fuentes:

• Programa Institucional
• Programa anual de trabajo
• Auditorias y quejas del Órgano Interno de Control
• Encuestas de satisfacción externas
• Encuestas de satisfacción internas de los servicios
• Sistemas de medición del desempeño
Selección de los procesos

El trabajo de análisis inicia desde esta primera etapa con la revisión de la misión
y los objetivos estratégicos que dan soporte a los objetivos de los procesos.
Continúa con la selección de los procesos que deben ser objeto de análisis para
su rediseño o reingeniería.

Esta selección implica la realización de las siguientes actividades:

a) Enumerar los procesos principales

La selección solo será posible cuando todos los procesos de la organización

sean conocidos y evaluada la relevancia estratégica de cada uno.

b) Determinar los límites de los procesos

Uno de los elementos más utilizados para definirlos es a través de un

cuestionario dirigido a los propietarios del mismo:

¿Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del dueño del proceso?

¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el cliente?

¿Está el proceso analizado incluido completamente en otro proceso?

¿Es posible obtener beneficio como resultado de combinar el proceso en

estudio con otros procesos o subprocesos?

c) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso

Para escoger los procesos que serán priorizados para su análisis y posterior
rediseño o reingeniería deberá considerarse:

Ÿ Nivel de disfunción (cuáles son los procesos que presentan mayores

problemas)

Ÿ Nivel de impacto sobre el cliente/ciudadano

Ÿ Nivel de impacto sobre la organización (determinar los procesos que tienen
incidencia e impacto en el logro de Misión y objetivos institucionales)

3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como

es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado
durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto
de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al
descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el
tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

þ Identificar innovaciones potenciales.

þ Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
þ Identificar posibles mejoras incrementales.
þ Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS EN EL ESTADO DE CHIAPAS.

Las empresas de elaboración y comercialización de alimentos en el estado de

Chiapas, en su mayoría, utilizan, en el mejor de los casos, herramientas
arcaicas y obsoletas para la gestión de sus recursos, proyección de ventas y
manejo de sus procesos administrativos, que no les permiten explotar al máximo
y escalar en el mercado explotando las potencialidades de su negocio (sus
ventajas competitivas; las características de su producto o servicio que ofrecen
un valor agregado a sus clientes).

Esta situación puede suscitarse debido a la falta de capacidades y

conocimientos en el ramo de la administración, problemas de liderazgo, la
resistencia al cambio o el desconocimiento de las herramientas tecnológicas
adecuadas.

3. QUE PROBLEMÁTICAS O SÍNTOMAS TENDRÁ LA EMPRESA PARA QUE

PUEDA APLICAR ESTA HERRAMIENTA.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la

BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque
no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras
inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se
opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el
negocio conozca su fin en breve.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades

pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de
forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de
que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario
en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo
momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma
de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la
reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería
de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todavía más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una
oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la
BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva.

þ Falta de productividad.
þ Insatisfacción de los clientes.
þ Mal manejo de los recursos.
þ Tiempos de entrega muy largos.
þ Mermas.
þ Deseos de mejoramiento.
þ Problemas con proveedores.
þ Gastos operativos muy altos.

4. INVOLUCRAMIENTO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.

þ Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso.
þ Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
þ El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
þ La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
þ El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados.
þ Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
þ Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
þ Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
þ Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
þ Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

La reingenieria de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la

organización: logística, operaciones/producción, compras, ventas, marketing,
planificación, gestión de personas, etc.

5. ASIGNACIÓN DE COMITÉ O PERSONA RESPONSABLE DEL PROYECTO

CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER EL COMITÉ O LA PERSONA
RESPONSABLE DE EJECUTAR EL PROYECTO.

La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en

organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe

liderar el programa.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el

alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus
miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.

Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay

que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una
campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas
resistencias y dispongan a la organización para los cambios que se producirán.

El Líder.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad

de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los

compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la
reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de

reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa , que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.

Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería (1 persona).

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa .

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.

Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de

cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.

6. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

El objetivo más general de los programas de mejoramiento de la productividad

consiste en establecer un vínculo entre el establecimiento de un sistema eficaz
de medición de la productividad y la tarea humana de mejorar el rendimiento de
la organización por medio de cambios en todos o en varios de sus elementos: el
personal, la estructura, los conocimientos y la tecnología.

Algunos objetivos más específicos del programa podrían ser:

þ Mejorar las técnicas de gestión , planificación y solución de los problemas.

þ Mejorar el trabajo de equipo y las relaciones humanas.
þ Crear un sistema eficaz de información sobre la productividad.
þ Impulsar un adelanto importante para alcanzar un nivel superior de
rendimiento de la organización.
þ Contribuir a revitalizar la organización y su clima.
þ Aumento de la toma de conciencia de los trabajadores y de la dirección,
acerca de los factores que influyen en la productividad.
þ Creación de un vínculo entre los procedimientos contables existentes, la
medición de la productividad y la vigilancia regular del rendimiento.
þ Establecimiento de nuevas normas de competencias.
þ Promoción de la toma de conciencia, acerca de la necesidad de prestar
atención constante al mejoramiento de la productividad.
þ Utilización de mejoramiento de la productividad

6. LISTADO DE ACTIVIDADES

Para llegar a hacer recomendaciones concretas con respecto a las soluciones

de los problemas identificados, se deben seguir las siguientes etapas:

Etapa 1: Elección de los problemas.

Etapa 2: Examen de la recomendación de solución.
Etapa 3: Determinación de los resultados previstos.
Etapa 4: Establecimiento de plazos para alcanzar las metas.
Etapa 5: Designación de la persona o personas responsables.
Etapa 6: Presentación de los resultados.
7. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

Este es el comienzo de la fase destinada a resolver los problemas pendientes.

Los directores superiores deben haber tomado ya medidas directas sobre los
problemas pendientes que pueden resolver y haber convenido entre ellos qué
problemas se pueden clasificar como pendientes.
Ese examen constituye un medio extremadamente eficaz para la introducción
del cambio. Los objetivos de esta fase del programa son los siguientes.

1. Resolver los problemas reales de la empresa.

2. Mejorar el rendimiento de la organización.
3. Promover las actitudes individuales y los cambios de actitud.
4. Crear una organización integrada que pueda velar por su propia
supervivencia en el futuro.
5. Permitir la utilización de la capacidad creativa.

8. DEFINICIÓN DE FECHAS OBJETIVO

Las fechas para la implementación de una reingeniería de procesos dependerá

completamente del tamaño y estructura organizacional que conforma a cada
empresa. Se estima que el proyecto no puede durar menos de 1 año.

9. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES POR ACTIVIDAD

La Dirección General, en conjunto con las demás direcciones, debe diseñar

planes a corto, mediano y largo plazo. Estos planes se deben dividir por cada
una de las áreas y poseer términos establecidos para su cumplimiento.

Como se definió en el apartado 5, los roles de los diferentes participantes en el

proceso de reingeniería tendrán funciones claramente definidas pero que a su
vez deberán integrarse y participar de los demás hallazgos e interacciones.

10. BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ LA EMPRESA UNA VEZ QUE HAYA

IMPLEMENTADO LA HERRAMIENTA

Beneficios resultantes de los programas

þ El mejoramiento de la calidad.
þ El aumento de la producción.
þ La reducción de costos.
þ El mejoramiento de la comunicación, la cooperación y la moral de los
trabajadores.
þ Una definición más precisa y una comprensión más clara de las funciones
de supervisión.
þ El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para resolver
problemas.
þ El mejoramiento de la toma de conciencia de la productividad y de la
calidad, el establecimiento de una mejor actitud con respecto a los
problemas del trabajo y del taller.
þ El mejoramiento de la moral de los miembros de los círculos.

11. CONCLUSIONES

El concepto de reingeniería es importante y el presente modelo describe los

principios de un método nuevo y sistemático que permite estructurar y dirigir el
trabajo. Describe el qué y el por qué y el como de la reingeniería de procesos
aplicable a los negocios.

Todos los tomadores de decisiones, sean jefes ejecutivos, ejecutivos

funcionales o profesionales, necesitan conocer esté concepto.

El método de empezar con una hoja en blanco de papel, la reingeniería radical

de los procesos claves de una compañía es tan importante para los líderes del
mercado como esencial para empresas que estén fallando. En ambas
situaciones, la recompensa es una mejora espectacular en costos, calidad y
satisfacción del cliente.

Concluimos pues que reingeniería es una guía autorizada para crear un nuevo
tipo de compañía para el nuevo mundo de los negocios. Es, Sin duda, un
manifiesto de la nueva revolución.
12. FUENTES DE CONSULTA

Cedeño Gómez, Alvaro. “ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA.” Tercera

Edición, San José . Editorial UNED. 1991.
Champy, James. “REINGENIERÍA EN LA GERENCIA.” Primera Edición.
Bogotá, Editorial Norma. 1995.

Chiavenato, Idalberto. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.”

Segunda edición. Médico D.F., Editorial McGraw Hill. 1994.

Drucker, Peter. “LA GERENCIA, TAREAS RESPONSABILIDADES Y

PRACTICAS.” Décima Edición. Buenos Aires, Editorial Norma. 1976.
Font, Pascual y Gallo, Miguel. “LA EMPRESA FAMILIAR.” Primera Edición.
Barcelona, Estudios y Ediciones IESE, S.A. 1989.

French, Wendell y Bell, Cecil. “DESARROLLO ORGANIZACIONAL.” Primera

edición. México D.F., Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1996.
165

www.jmcprl.net/presentaciones/estructura%20organizacional.ppt

http://www.aedie.com/ESPA%D1OL/PAGINAS/cdt/nuevos
%20contenidos/reingenieria.pdf

http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de-procesos-
empresariales-y-su-gestion-2/