La nueva politica retributiva de las organizaciones actuales y su impacto en los resultados de la empresa.Vicente Sabater Sempere.

V.S.S.

en una fase de alto crecimiento y en las que son precisos comportamientosemprendedores

suelen recompensarlas actitudesde los tomadoresde riesgos,mientras que aquellas que se
encuentran en una fase de madurez y con una mayor preocupación por mantenerseen el mer-
cado suelenfavorecer la aversiónal riesgo.En el primer caso,seráprecisoestablecersistemas
de incentivos, generalmentevinculados a objetivos, que favorezcandichos comportamientos;
mientrasque en el segundoes más probableque se enfaticeen la seguridady que la retribución
variable, si existe, potencie las actividadescorrientes.No obstante,el grado de aversión que
entendidasen un sentidoamplio (Stonich,
apareoeen un individuo dependede las recompensas
1981)

r.9.4. FACTORES eUE AFECTAN AL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE

RETRIBUCIONES

En esteapartadose trata de identificar los factoresque influyen en la toma de estas

decisionesretributivas.Estosfactores,que puedenser de naturalezainternay exferna,son los
quevan a determinar quéopciónestratégica es la másadecuada. Portanto,aunquelos vamosa
comentarpor separado,somosconscientes de quetodosellos estánintegradosy que actúanen
conjunto.

a) Factores externos:

Aunque son diversos los factores externos que afectan a las decisionesretributivas,
suele reconocerseque los más importantesson la legislación,los sindicatosy el mercadode
trabajo. Esto es así, en parte,porqueactúande forma conjunta: la legislaciónes la que confiere
el poder a la representaciónde personalen la negociacióncolectivapara influir sobre los nive-
les salariales;y estos niveles salarialesfijados cuando se establecenen un ámbito superior
inciden sobre todas la empresasque se podrían acogera él (dado que un convenio de empresa
no puede contradecira otro de ámbito superior).Esta última idea sugiereque existen, al me-
nos, otros dos factoresexternosque también inciden al determinarel ámbito de los convenios
cualesafectanporque las empresasde un mismo sectory/o
colectivos: el sectory la zonase,los
zona compiten en el mercadode trabajo por lograr a los mejoresprofesionales.Junto a todos
ellos, podemosencontrarun amplio conjunto de presiones,algunasde las cuales no vamos a
analizar,tales como la naturalezade la competencia,la cultura propia delazona, el coste de
vida, el ciclo económico,los cambiosdemográficos,etc.

o La legislación laboral. Como señalaOsorio (1999: I'3), los aspectosnormativosdel sala-

rio tienen abundantecomplejidad organizativa"que se acrecientapor la necesidadde con-
ciliar los interesesgenerales(regulaciónexterna),con los colectivosdel sectoro de la em-
presa (negociacióncolectiva),y con los propios de la empresay cada uno de los emplea-

'e
Aunqueamboscriteriostienenincidenciasobreotrosfactoresinternosy externoscomola productivi-
etc. sólo vamosa comen-
dad,el costede vida, la capacidadde pago,la naturalezade la competencia,
enrelaciónal mercadodetrabajo.
tar,paÍasimplificar,su incidencia

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Estrategiaderctribuciónen la empresa.
Aspectosbásicos

dos de la misma(relacióncontractualo individualizada\;todo esosin contarla compleji-

dad legaly admínistrativaque suponela liquidacióny pagodel salario.Sin entraren deta-
lle, la normalegalespañola trasladaa los empleadosy empresaríos la frjaciónde la cuan-
tíay la formadel salario,siemprey cuandose cumplanlos mínimosde obligadocumpli-
miento.Estosmínímossuelenafectara los límitesinferioresde pago,a las decisiones de
y
aumentos,a la obligatoriedadde ofrecerciertosbeneficiosextrasalariales a la forma de
evitarla discriminación.
Sin embargo, a pesarde quela legislaciónimplicaun marcoregu-
lador importante,sí que existela potestadde tomar decisionesretributivasy emplearlas
como instrumentopara la gestiónde los recursoshumanos.El problemaes que algunas
empresasse limitan a pagarlo que viene establecidoen el conveniocolectivode aplica-
ción e ignorandichaposibilidad6O.

Los sindicatos.Los sindicatosór afectana laspolíticasde retribuciónde la empresa en tres

áreasimportantes:las normasutilizadasparatomardecisionesde retribución,los diferen-
ciales en los salariosy los métodosde pago(Mondy y Noe, 1997:364). Generalmente,
suelereconocerseque cuantomás fuerte seael sindicato(mayor númerode afiliados o
mayorimpactoen casode huelga),mayorserála tasade pagofinal y menoresseránlas di-
ferenciasentrelos salariosdel personalcualificadoy no cualificado;por lo queen ocasio-
nespuedesuponerunagranlimitacióna la capacidad detomade decisiones directivas.Es
más,estainfluenciasedatantoen lasempresas sindicalizadas comoen las que no lo están,
debidoa que estasúltimas tienen que aceptarlos acuerdos de negociación colectivareali-
zadosa otrosniveles62 al tenerque competiren el mercadocon las que sí que lo están
(French,1986:452).
A pesarello, el descenso en el gradode sindicalización de los empleados queseestápro-
duciendoen las últimasdécadas en algunospaíses(Blanchflowery Freeman,1992)entre
los queseencuentra España, y los cambiosen lasrelaciones de los quehablamos
laborales
en el primercapítuloestánhaciendoquelos sindicatos hayanatemperado susposiciones y
secentrenmásen otro tipo de reivindicaciones relativasa lascondicionesde trabajo(Mar-
tocchio,1998:69).

El mercadode trabajo6'.Comoya se aomentóal estudiarlos principiosen los que se

el sistematradicional,el mercadode trabajoinfluyede maneraesencialen las
sustentaba

6oAI menosesaha sido la afirmaciónrecogidaen algunoscasosdurantela realizaciónde la pruebaempl-

rica. Estosresponsablesde recursoshumanosseñalaron queellosno consideraban la políticaretributiva
comoun aspsctoimportante,y que,por lo escasamente queestabala misma,no veíansen-
desarrollada
En la mayoriade los casosafirmabanigualmentequesepagaba,salvo
tido a responderal cuestionario.
parael personaldirectivo,lo queveníaestablecido en el conveniode aplicación(enningunode los ca-
sosrecogidosteníanconveniopropio).
ut Utilizamosel términosindicatoporquesueleserel másempleadoen la literatura,peroen generalhace
del personalseaen la formade comitéde empresao de delegadode per-
referenciaa la representación
sonal.
62Por ejemplo,mediantela negociacióncolectivarealizadaanivel sectorialu otrade ámbitosuperior.
u' Hablamosúnicamentedel mercadode trabajo,peropodríamoshaberhabladodel mercadocompetitivo
de la empresa,ya queéstetambiéntieneuna graninfluenciasobreel nivel salarialal ejercerpresiones
sobreel modode competir.La razónpor la queno lo incluimosen esteapartadoy hacemosreferencia
sólo de forma indirectaes porqueesteaspectoseráconsiderado cuandoestudiemosla incidenciaque
(como
tieneIa estrategia respuesta a esemercadocompetitivo) sobrelasretribuciones.

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v.s.s.

decisiones ya quees el quedeterminael salariode equilibrioen el quehipotéti-

salariales,
camentela ofertay la demandade trabajose igualan.SegúnPeñaBatzán(1990: 149),el
fondode salariodebeserfijado conrelacióna dichoprecio,porquesi no setieneen cuenta
estacircunstanciase correel riesgode perdera los recursoshumanosmásvaliosospor el
fenómenoquesedenomina"selección negativa".Sin embargo, debemos añadirqueno sólo
el montantepuedeserdeterminado por el mercado,sinotambiénla composición, debidoa
que las empresassuelenimitarlasprácticasde aquellasempresas másexitosas.Estoes es-
pecialmenterelevantecuandoexisteescasez de determinados tiposde profesionalesen el
mercadolaboral,ya que el excesode demandahaceque el valor de éstosen el mercado
aumentey las empresas no sólotenganqueofrecermayoressalarios,sinotambiénmejores
condiciones.
Por este motivo, la empresadeberáaprendera fijar claramentecuál es su mercadode
referenciaya queen ocasiones ésteno vienedeterminado por el áreageográficani el sector
en el que compitenpor la manode obra,sino por el tipo de conocimientos y habilidades
necesarios paracubriresepuesto(Bernandiny Russell,1993:331).Con estono queremos
desmerecer la importanciade la zonao de la actividad,ya que ambosincidende manera
directaen el salario.En España,ciertasregionesse caracterizan por tenerun mayor coste
de vida6a,por lo que no es de extrañarque en ellasel nivel de salariospagadosseamás
alto. Respectoal sector,existenimportantesdiferenciasentrelos sectoresderivadasde la
complejidadtécnica exigida a la mano de obra, así en industriascomo la textil o la
agrícola,los nivelesson inferioresa los de la farmacéutica o a la electrónica(Kressler,
1992 227). Igual sucedecon la composición,ya que se encuentrandiferencias
significativasen el uso de primasen funcióndel sectorde hastael 60 o 70% (Andrésy
García,l99l:155).
No obstante, del mercadoalahora de fijar los salariosseencuentra
la importancia limitada
mermanla libertadde la empresa
porquela legislacióny de la influenciade los sindicatos a
la horade fijar los mismos6s.
En cualquiercasoa las organizacíones les interesaconocerquées lo que se estápagando
en el mercado,paralo quepuedenutilizardiversosmétodosentrelos quesueleserel más
habitualla consultade encuestas salariales(propias,elaboradaspor empresas consultoras,
laselaboradas por organismospúblicos,etc.)

La cultura nacional.Se refiereal conjuntode normasy creenciascompartidas por los

individuosdentrode los límitesde una regióno áreageográfica.La culturanacionaljuega
un papelmuy importanteen la determinación de la estrategiaretributiva,sobretodo cuando

uoHacemosreferenciaal costede vida porquees uno de los aspectos másobvio; sin embargoexisten
númerosestudiosque hantratadode estudiarlas diferenciasregionalesen nuestropaís(GarcíaFerrer,
1979;PérezDomínguez,1995;RodríguezGutiénez1987)y han identificadocausastalescomolas
y pecu-
diferenciasen los nivelesde productividad,la presiónsindical,la dotaciónde infraestructuras
liaridadesorganizativas en cadaregión,etc.
o sociológicas
6sPor tanto,el mercadode trabajodistamuchode serun modelocompetitivo(PlazaAcero, 1994:385).
Con estono queremos decirque dichasregulaciones seannegativas, ya quegeneralmente sirvenpara
garantizulos salariosmínimos.Esto es asíporquesi se dejaseal mercadoactuarlibremente,en situa-
cionesde alto desempleoo en las queexistieseun excesode ofertade trabajoparaalgunacategoriala'
boral,el preciopodríallegara caerpor debajode un mínimosocialmente aceptable.

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Estrategia
deretribuciónen Ia empresa.
Aspectosbasicos

la empresase internacionalizaó6, ya que en este caso, las decisionesretributivasno se

circunscribena una zonadeterninada,sino que se debevalorarla necesidadde adaptarlas
prácticasde la empresa matrizal lugaren el queseimplantanlasfiliales.En el casode que
culturalesse puedenproducirpro-
la estrategiade retribucionesignore las características
blemascomo la dificultad de reclutaro reteneral personal,mayorescosteslaborales,rela-
cioneslaborales problemáticas, bajamoralo unaimagenpúblicanegativa.
Por estemotivo, algunosautorescomoGómez-Mejíay Welboume(1991)o Bonachey
Fernández(1997),han tratadode estudiar,utilizandolas dimensiones culturalesen que se
apoyóHofstede(1980),cómodebenconfigurarse lasretribucionessegúnlascaracterísticas
propiasde cadacultura,llegandoa la conclusiónde que la culturanacionales un factor
muy significativoen la eficienciade los sistemas
deretribución.

La naturaleza de la competencia.De acuerdocon Anthony,Perrewey Kacmac(1996:

385),el nivel de competencia debeserimplícitamente considerado en el diseñodel sistema
de retribuciones.Cuandounaorganizacióntienemuchoscompetidores, el controlde costes
tiene gran importanciaya que las presionesde los preciosson altasy no se puedenincre-
mentarlibrementelos salariosporquetendríanrepercusiones sobreel preciofinal del pro-
ducto.En estascircunstancias, las recompensas no económicaspuedenser utilizadaspara
compensardichosaumentos.Por contra,en un entornocon pocoscompetidores, sedispone
de una mayor flexibilidad paradiseñarel sistemaya que dichosaumentosen los costessí
quepuedenserabsorbidos.

Costede vida. La inflaciónreduceel poderde comprarealdel dineroe incrementa el cos-

te de vida.Así, mientrasel costede los bienesy serviciosaumenta,
los ratiossalarialesde-
ben ser ajustadosal alzaen ordena mantenerel nivel adquisitivo.En realidad,en nuestro
país,estefactor no se constituyecomouna fuerzaimportanteparaestablecerel salario,ya
que vienereguladolegalmente colectiva,perosí quepodría
y es fijado en la negociación
llegara serloen períodosde hiperinflación.

b) Factores internos

o La cultura organizativa.La culturaempresarialentendidacomo "el conjuntode valores,

símbolosy ritualescompartidos por los miembrosde unadeterminada empresa, que des-
cribenla formaen quese hacelas cosasen unaorganización, parala soluciónde los pro-
blemasgerenciales internosy los relacionadoscon clientes,proveedoresy entorno"(Llo-
pis Taverner,1992);tambiénva a tenerunaespecialrelevancia sobrelas decisiones retri-
butivas,ya que se configuracomo la basesobrela que se sustentala filosofía retributiva.
Así, creeren la importanciade respetarlasjerarquías,concedergranimportanciaa la res-
ponsabilidades y delimitarclaramente el contenidode los puestossuponeunaorientación

66Lógicamente,estapreocupaciónpor la adaptacióndependedel procesode internacionalizaciónque

realicela empresa y, por tanto,de la o
necesidad no de gestionar
personal
expatriado
en consonancia
con personallocal. En estecasoestamoshaciendoreferenciaa una empresamultinacionalquerealiza
partede su actividaden el exterior.

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v.s.s.

culturaljerarquicaqueva a tenersu reflejosobrediversosaspectostalescomola basedel

salario(el puesto)o el sistemade administración (fuertemente con escasa
centralizado,
participacióndel personal, etc.).
secreto,
No obstante,en este punto convienerecordarque las retribucionesno simplementeres-
pondena la cultura,sinoque se conviertenen un importanteinstrumento parasu implan-
tacióny consolidación,especialmenteen procesosde cambio(Marry García,1997).

Tamaño.Las grandesempresas suelenofrecersalariossuperiores ya que

a las pequeñas,
suelencontarcon mayoresmárgenes Este
de beneficiosy mayornivel de sindicalización.
efectose haceespecialmente relevanteen el casode los directivos,ya quela complejidad
organizativaes mayor,y la dificultad de encontrara personalaltamentepreparadoexige
quesepagueunossueldosmuchomásaltos(Henderson,1997:31).

Productividad.La productividad hacereferenciaal ratio de salidasrespectoa las entra-

das,por lo quedebesertenidaen consideración desdeel puntode vistade queno sepuede
pagarmása los trabajadores quelo queellosaportan.Estoes debidoa queun incremento
en el costelaboralimplicadisminuciones en la productividad,a no serqueotro costedis-
minuyao las salidasaumenten. Tambiénes importanteporqueen ocasiones es utilizada
comobaseparaladeterminación de los salarios,en cuyocasosedebeteneren cuentaque
el personalno es la únicafuentede costesy quelasdisminuciones en la mismaproducidas
por otrascausasajenasal personalno deberíantenerun impactonegativosobreel mismo
(Sikula,1979:337)

Rentabilidad, costede personaly capacidadde pago.Las empresasque alcanzanma-

yoresíndicesde rentabilidadsuelenofrecermejorescondiciones salarialesque las queno
conseguira los mejoresprofesionales
los tienen,ya que con ello pretenden del mercado,
los cualesrequierenmenortiempo paraempezara ofrecerrendimientopositivoen el tra'
bajo. Estotambiénes debidoa quecuandounaempresaobtieneimportantesbeneficiospa-
receencontrarse con la "obligaciónmoral" de hacerpartícipesa todosaquellosque han
contribuidoal logro de los mismos.Es frecuente,en estoscaso,que el mix retributivo
cambiey se aceptenfórmulasde retribuciónvariable.Por contra,si una empresapierde
dinero,por muchoque quieramejorarlas condiciones de su personal,se veráobligadaa
actuarsobreotrasvariablesno financierasy dispondráde unamenorholguraa la horade
fijar sussalarios.
Por otro lado,la rentabilidadjunto con el tamañovan a determinar de pago;
la capacidad
la cuáldependerá a su vezdel costede la manode obra.A menudo,lasempresas quetiene
menorescostesde estetipo paganmayoressalariosya queno tienenun controlsobrelos
mismostan estrecho(Henderson , 1997:30).Sin embargoestova a dependermásbiendel
gradode intensidaden capital,ya que si estees alto exísteun menornúmerode emplea-
'dos,
peroel mayorgradode desarrollotecnológicoexigeque éstostenganunosmayores
nivelesde conocimientos y selestengaqueofrecerunossalariossuperiores.

La existenciade mercadosde trabajo internos.Cuandose pretendecubrirvacantesen

internoo por el reclu-
puedeoptarpor el reclutamiento
puestosde ciertonivel, la empresa

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de retribuciónen Ia empresa.
Estrategia Aspectosbásicos

tamientoexterno.En el primer casoharáuso de la promoción;por lo que tendráque ir

preparando("hacer") al trabajadorpara cubrir esepuestoy ofrecerleunasrecompensas
competitivasparaque permanezca en la empresaduranteel aprendizajey cuandoalcance
el gradode madurezdeseado. En el segundocaso,la empresadecidecontratar("comprar")
a alguiendel por
exterior, lo que deberáofrecerun salarioy unascondiciones superioresa
las de la competencia.La decisiónde "comprar"o "hacer"quetomela empresa va a inci-
dir directamentesobrelasopcionesde compensación.

Cambiosen las prácticasde trabajo. Cuandose produceun cambiotendentea lograr

una mayorflexibilidady eficienciaen las operaciones, sueleestablecerse
algúntipo de
compensación al personal,queen ocasiones
no recogenla verdadera
realidaddel cambio.
Por ello es especialmente importanteque,cuandoseestánproduciendo cambios,serevise
la políticaretributivaparasaberen quémedidapuedecontribuirestaa la aceptaciónde di-
choscambios.

1.3.5.MODELOS DE RETRIBUCIONES

Analizadoslos factoresque afectanal establecimientode las retribucionesy las dife-

rentesdecisionesquedebemostomarparael establecimiento de la estrategiaretributiva,no nos
quedamásque ver quétiposde estrategias de retribucionespodemosencontrarcon la combi-
naciónde las diferentesopcionesresultantes de dichasdecisiones. La nzón fundamental es
que si analizásemostodasestasorientacionespor separadono se observaríael efectototal que
tiene el conjuntosobreel desempeño organizativoy se estaríaignorandola importanciaque
tienenlas posiblesrelacionessubyacentesentreunasdecisionesy otrasen la configuracióndel
sistema. Desdeestepuntode vistasiempreserámásrecomendable estudiarlassimultáneamente
queno separadamente (Ehrenberg
y Milkovich,1987:91).

No obstante, lo máscomplejo,a juicio de Milkovich(1988)esencontrarunacombina-

ción básicao modelode decisiones queestérelacionado con la variedadde condiciones orga-
nizativasy del entornoexistentes.La hipótesisbásicasubyacente en estecasoes que las orga-
nizaciones no escogenentredichasopcionesde formaaisladasinoquetiendena formarclus-
ters significativoso modelosen los que la combinación de las diferentesopcioneses interna-
mentecoherente.

Uno de los principalesproblemasqueencierrael planteamiento anteriores si realmen-

te sepuededecirqueunaempresa sigueunou otromodelo,ya queel carácterestratégico de la
estrategiaretributiva permite establecerdiferenciacionesentre gruposde forma que podría
darseel casode que se tome una direcciónen unasopcionesy otra diferenteen otras.Por
ejemplo,en la problemáticasuscitadaentrela necesidadde conseguirla consistenciainternao
la competitividadexternasueleserfrecuentedecantarse por el segundocriterio en el casodel
personalaltamentecualificado(científicos,técnicos,directivos,etc.)paraevitar la rotacióndel
mismo,mientrasque parael restodel personalpuedeexistiruna mayorpreocupación por lo-
grarel primerode los objetivos.

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v.s.s

Sin duda el desanollo de modelosmás interesantey completoes el de Gómez-Mejíay

Welbourne (1988) y Gómez-Mejíay Balkin (1992) que establecendichos modelos significati-
vos el primero mediante un análisis heurístico basadoen la revisión de dieciocho obras clave y
el segundoderivadode un análisisestadísticosobre 243 empresas. En elprimero se identificari
dos modelos que los autoresetiquetancomo modelo mecanicistao mecánico("mechanistic') y
modelo orgánico. El primero recibe el nombre de mecanicista porque refleja reglas y procedi-
mientos predeterminados,estandarizadosy repetitivos que hacen rutinarias las decisionesde
pago, las cuales son aplicadas de manera uniforme a lo largo de toda la organización. En el
modelo orgánico las prácticastienen a respondera la variedadde condiciones,contingenciasy
situacionesindividuales, por lo que la estrategiaretributiva es flexible y adaptativa.Ambos
modelos se caracterizanpor tener una orientación diferente y contraria para cada una de las
decisionesestratégicasde pago.

Tabla 1.7. Modelos de retribuciones y decisiones estratégicas

Decisiónretributiva Estrategiaretributiva

Algoritmico/ Mecanicista Experiencial/ Orgánico

Basesde pago
Uhidáddeánálisis Puesto Habilidades
Criterio paraél incre¡nentósreüibutivos Pertenencia
/antigüedad Rendimiento
Objetode medidadel rendimiento Individuo Individuoy grupo
Oriéntaciónltemporal Cortoplazo Largo plazo
Riesgócompartido Bajo Alto
EnfoqueéstratégiCó Corporativo Divisióny UEN
FreocupaciónBói lá equidad interna
Consistencia Competitividadexterna
Distribuciónde lasretribuciones Jerárquica Igualitaria
Medidasde rendimiento Medidascuantitativas Medidascualitativas

Tendencias en el diseño
Nivel retributivo Porencimadel mercado Pordebajodel mercado
Uso de inCentivos Bajo Alto
Pocosaumentos y de poca con
Múltiplesrecompensas
de los aumentos
Frecuencia
frecuencia altafrecuencia
No monetarias/ Confianzaen MonetariasI Conftanzaen
Trpo dé r,ecompénsas
recompensasintrínsecas recompensas extrínsecas

Marco administrativo
Tomáde déóisioneS Centralizada Descentralizada
FólÍticadblpriváoidád Retribuciones secretas Comunicación abierta
Gobiernode la estructura Autoritaria/ no-participación Participación
Nafuralézá'dé laspoliticasde pago Burocrática Flexible
Fuente:Elaboración propiaapartirde Gómez-Mejía y Welbourne (1988)y Gómez-Mejía(1992)

Siguiendocon estosmismosplanteamientos, el segundoestudio,es decirel de Gómez

Mejia y Balkin (1992\ retomadicha clasificaciónpero trata de darle mayorconsistenciame-
llegandoa la conclusiónde que ambosmodelos(similaresen
dianteun análisisestadístico,

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de retribuciónen la empresa.
Estrategia Aspectosbásicos.

contenido a los anteriores)debenrecibir el nombre de algorítmicoy experimental.Las opcio-

nes estratégicasque conllevacadauno de ellos aparecenespecificadasen la tabla 1.7.

Veamos las principales característicasde cada uno de ellos:

a) Modelo mecanicistao "algorítmico"

del anteriorcuadro,estemodelose caracteriza,

Teniendoen cuentalas características
porque:

- Existeunaaltapreocupación por la equidadinternay por mantenerlajerarquíaparapoten-

ciar los mercadosde trabajointernos,por lo que seconfíaen los procedimientos de valora-
ciónde puestosqueseancapaces de lograresaconsistencia interna.
- Sereconocemásla pertenencia (y fidelidad)a la empresa queel haberobtenidoen determi-
nadorendimiento,por lo quela antigüedadesun criteriobásico.
- La valoracióndel rendimientosercalizaa corto plazoy muy centradaen el individuopor lo
queno esde extrañarquelasretribuciones sólopremienlosrendimientos a coftoplazo.
- El salariobasetiene una gran importanciaen el total de la retribución,resultandoser muy
escasoel usode otroscomponentes variables
- El salarioes superioral de mercadoy se complementa con otrosinstrumentos no moneta-
rios clásicoscomola seguridad en el empleoy el usode laspromociones.
- El sistemade administraciónesmuy burocrático,con unaalta formalizaciónen las políticas
y con un elevadogradode centralizaciín.La participaciónde los trabajadores en el sistema
esmuy escasay, generalmente, se prefiereque las retribucionesseansecretas.

Comoconsecuencia de todo lo anterior,seconsiguemejorarel compromiso

organizativo
perodesalientala entradade nuevostalentos.

b) Modelo orgóníco o "experiencial"

En estecaso,se puedenseñalarcomo rasgosbásicosde estemodelo que:

- La persona se convierte en una variable fundamental para el establecimientode la estruc-

,urare'1ribu'f-:'"ji:,:ll,drfr
r"T:ffitT*il'"#,:;"''pues
o
Los resultados realesantesquelosjuiciossubjetivos;
- No seconfíaen los instrumentos devaloracióndepuestosclásicos,por lo quela estructu-
ra tiendea sermásigualitariay menorjerárquica.
- Seprimala tomaderiesgos.
- Aunque existeuna mayor preocupaciónpor conseguirla competitividadexterna,no se
compiteofreciendoun salariosuperior,sinomejorandola composición del mix retributi-

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vo mediante la inclusión de incentivos que primen los resultadostanto a corto como a

largo plazo y que reconozcantantoel trabajo individual como el del equipo o la unidad.
Para que funcionen los anterioresplanteamientos,la administracióndel sistema debe
estar más bien descentralizada,de maneraque no seanexclusivamentelos niveles supe-
riores los que tomen todas las decisionesretributivas.No existentantastrabasa que los
trabajadoresconozcanel procedimientoadministrativopor el que se establecensus retri-
bucionesy el sistemaes flexible.

Tal comocomentamos, ambosmodelostomanvaloresopuestosparacadauna de las

decisiones,por lo quesepuedenconsiderar comolos dosmodelosextremosdentrode un con-
retributivade cadaempresa.
tinuo dentrodel cualsepodríaubicarla estrategia

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