Está en la página 1de 4

LA UBICACIN DEL AREA DE RRHH EN EL ORGANIGRAMA

LOS CAMBIOS
Si consideramos el nuevo contexto mundial, con mercados abiertos, con barreras arancelarias
en desaparicin, con tecnologas de informacin que permiten gestionar a distancia, con mano
de obra disponible a escala mundial, podemos decir que el concepto de aldea global se hace
carne, ya no slo en las entidades multinacionales, sino que tambin en la oferta de servicios y
productos de otras industrias.
Por otro lado desde la perspectiva del cliente, estas modificaciones de la oferta disponible en el
mercado, junto a los mejores accesos a informacin, ha permitido que las personas incorporen
atributos adicionales a sus necesidades. Aspectos vinculados a precio, calidad, garantas,
informacin sobre materias primas, lugar de procedencia, etc, han generado mayores
requerimientos sobre los mismos. Adicionalmente , la complejidad de las necesidades humanas,
ha obligado a diferenciar al consumidor, creando respuestas especficas segn sea el nicho de
mercado, de tal forma el producto masivo de antao, es un producto en extincin, con lo que los
nuevos productos y/o servicios deben ser focalizados en un grupo particular de consumidores.
En este nuevo escenario , de sofisticacin de la demanda, las empresas se han visto obligadas
a generar estructuras flexibles y dinmicas con el objeto de enfrentar de manera adecuada estos
nuevos desafos de los consumidores.
Una estrategia utilizada por las grandes empresas es la ubicacin de zonas geogrficas con
ventajas comparativas, referidas stas a costo de insumos, fletes, tipos de suelos, utilizacin de
la contra estacin , costos de mano de obra, regulaciones tributarias y medioambientales ms
flexibles, etc.
Una segunda estrategia est vinculada al uso de tecnologas en procesos productivos, utilizacin
de maquinarias ms complejas: automatizadas, con alto uso de la microelectrnica, formas de
gestin, etc. son aspectos que han permitido ventajas competitivas, producto de las mayores
productividades alcanzadas con la incorporacin de estas tecnologas.
Cada una de estas ventajas son momentneas, la incorporacin de una tecnologa dura, permite
una ventaja comparativa, por el tiempo que se demore la competencia en adquirir dicha
tecnologa, el mismo argumento es extrapolable a otro tipo de recursos, como por ejemplo a una
plataforma informtica, herramientas de gestin, acceso a mano de obra barata en otra regin,
etc.
Este fenmeno de cambios en el contexto no pregunta de qu tamao es la empresa que puede
verse afectada, ni su rubro, ni el tipo de gestin, etc..
La supervivencia de estas empresas en un primer momento y la diferenciacin en el mercado en
un segundo momento, depender del grado de reaccin que ellas tengan ante las nuevas
exigencias de un mercado ms sofisticado tanto en la oferta como en la demanda
Este contexto ha obligado a las empresas a poner el foco de atencin no slo en la forma de
producir, sino que en aspectos asociados a los requerimientos de los clientes. Adecuarse a este

nuevo escenario ha significado para los gestores, rehacer la forma clsica de gestionar las
empresas.
Considerando lo anterior, es evidente que la gestin sobre los activos materiales puede producir
valor agregado al negocio, tambin es evidente que esto no es suficiente para enfrentar este
nuevo mercado y seguir siendo una empresa exitosa. Con buenos resultados financieros,
elevados niveles de retorno sobre el patrimonio y todo otro indicador que pueda significar
mantencin y desarrollo de la empresa.
ROL DE LAS PERSONAS ANTE ESTE CONTEXTO EL NUEVO ACTIVO
En esta perspectiva donde el mercado somete diariamente a pruebas de sobre vivencia a las
distintas compaas, no importando su ubicacin ni tampoco los aspectos que puedan dar
ventajas competitivas respecto de otras, nos damos cuenta que la gestin sobre los distintos
activos es fundamental.
Como mencionbamos anteriormente la diferencia en el mediano plazo ser sobre aquellas
compaas que realizan inversiones en las personas.
En este sentido el activo intangible es estratgico, conciliar los criterios de

agregar valor al negocio;


desarrollar el potencial de las personas
desarrollar el potencial de la organizacin

es el gran desafo: Construir en la mente de cada persona, la preocupacin por el negocio,


como si fuera el dueo
Algunos principios

Las relaciones de cooperacin son valoradas como una inversin que permite mayor
productividad, una mayor calidad y por lo tanto, una mayor competitividad.

Generar las estructuras para hacer posible la participacin de las personas en el


negocio.

Contemplar mecanismos de reconocimiento y participacin sobre las productividades


logradas por la organizacin.

Compartir una meta, un sueo, una misin, permite involucrar en sueos a las
personas,.... para ello hay que generar las estructuras que permitan que las personas se
sientan protagonistas de ese sueo..

El personal deja de realizar tareas segn un procedimiento y comienza a desempearse


en base al resultado perseguido por la unidad funcional donde trabaja.

Tener claridad de los compromisos de las partes, en el sentido de hacerse cargo de los
buenos y malos momentos que pueda pasar la empresa.

Este trabajador, consciente del entorno, entiende que en primer lugar su estabilidad, luego sus
remuneraciones y en ltima instancia su calidad de vida, depende del xito de la empresa en la
cual participa. Una empresa fracasada no puede hacerse cargo de lo anterior.

Estas personas conscientes de este nuevo entorno, inevitablemente comienzan a indexar su


comportamiento sobre la bsqueda de productividades como proceso continuo. Este entorno
que requiere del compromiso de las partes relaciones de cooperacin es asumido como propio
y no externalizable la responsabilidad a la jefatura o terceras personas.
ROL DE LA GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO
En este contexto, el rol del departamento (gerencia ) de recursos humanos o de las personas,
tiene la posibilidad de adecuarse a los nuevos tiempos, ante ello se generan dos posibilidades:
Rol clsico : Gestin de personal 1 - recluta, selecciona, etc.
clsicas de un departamento de recursos humanos.

y realiza todas las labores de staff

Nuevo rol : Gestin de Recursos Humanos de las personas, en el cual se involucra a los
trabajadores desde una perspectiva estratgica con la gestin global de la organizacin.
Para el primer rol tenemos suficiente literatura y estudios, sin embargo, para el segundo tenemos
el enorme desafo de generar no los instrumentos ( el modelo de gestin de recursos humanos
por competencias, ya sea el modelo conductual, el constructivista o funcional ) son buenas
herramientas, tanto como los tableros de control de mando para incentivar la mejora continua,
etc., sino que el desafo es lograr el convencimiento de la alta direccin de las empresas en el
sentido que este activo, las personas son realmente el activo ms importante en la empresa.
Consecuente con lo anterior, se deben generar los mecanismos para lograr cuidar este recurso
(una mquina de 100 mil dlares o euros, recibe mantenciones preventivas, cambios de
repuestos, de lubricantes si es el caso, etc, en definitiva una serie de cuidados con el objeto de
lograr la mayor rentabilizacin posible de ese activo), sin embargo, es importante preguntarse
cules son los cuidados que reciben las personas.
El asumir como una poltica estratgica y logrado el convencimiento de ello, se deben activar las
estructuras para implementar una poltica de gestin de los recursos humanos.
La operacionalizacin de esta poltica corresponde a los expertos en la materia. Es una labor
del rea de recursos humanos, lograr que la lnea asuma que tanto o ms importante que la
mquina es el activo personas, para ello debe disear metodologas de entrenamiento a la lnea,
as como los mecanismos para que la operacin se sienta realmente valorada como persona.
De la misma forma ser responsabilidad de estos expertos traer todas las tecnologas
pertinentes y factibles ( tecnolgicamente, financieramente, etc. ) de implementar en la empresa,
con el objeto de lograr el nuevo rol de las personas
Esta forma de ver y considerar a las personas como el principal activo de la empresa, es
transversal al tamao de las empresas, el tipo de industria, ubicacin geogrfica, tipo de
tecnologa que utiliza, etc.

ESTRUCTURACION ORGANIGRAMA
Se desprende de lo anterior que importa primero la decisin estratgica y luego pensar la
estructura ms adecuada para la implementacin de estas polticas directivas.
1

Mara Jos Poza Lozano, El rol del Departamento de RRHH

En este sentido deber realizar las labores de lnea al interior de la gerencia y las de staff cuando
corresponda asesorar a las otras gerencias de lneas.
Para lo anterior es de relevancia identificar los perfiles, no slo de los responsables de la gestin
de los recursos humanos, sino que de la misma manera, del perfil de los directores de lnea. Si el
personal a cargo de estas responsabilidades no logra convencerse de este nuevo rol, ser como
tener un gerente que no cree en el negocio.
Para dar consistencia a lo anterior se requiere una gerencia de recursos humanos al mismo nivel
que las otras gerencias y cuando se encuentra en la labor de staff, se debera incorporar como si
fuera de la lnea, pero a su mismo nivel jerrquico.
Se puede innovar respecto del organigrama, dependiendo del tipo de estructura que asuma la
compaa, sin embargo el rol de la gerencia de recursos humanos, trasciende la estructura
particular. De tal forma, dependiendo de la estructura que se asuma ( dependiendo de si es una
empresa familiar, de capitales nacional o trasnacional ), se deber articular la implementacin
estratgica y su operacionalizacin .