E

DUCACIÓN Y FORMACIÓN DE LIDERES PARA LA

PRODUCCIÓN DE NUEVOS PROYECTOS.

Autores: Beatriz Acosta, Wilson Anguieta, Estuardo Garay.

Ambato-Ecuador

Contenido

CAPITULO I...........................................................................................................................1

RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................1

Contextualización....................................................................................................................2

Jusficación...............................................................................................................................3
Problema Científico:...............................................................................................................4

Delimitación del Problema:....................................................................................................4

Objetivos. –.............................................................................................................................5

Objetivo General.:...................................................................................................................5

Objetivo Específicos: ´............................................................................................................5

CAPÍTULO II.........................................................................................................................7

MARCO TEÓRICO................................................................................................................7

Liderazgo................................................................................................................................7

Teorías asociadas al liderazgo.................................................................................................7

Tipos de liderazgo...................................................................................................................9

Estilo de liderazgo y desempeño organizacional..................................................................12

CAPÍTULO III......................................................................................................................14

METODOLOGÍA.................................................................................................................14

3. Enfoque de la Investigación..............................................................................................14

3.1 Materiales........................................................................................................................14

3.2 Enfoque...........................................................................................................................14

3.3 Métodos...........................................................................................................................14

Método de síntesis:.......................................................................................................14

CAPÍTULO IV......................................................................................................................17

PROPUESTA........................................................................................................................17
MARCO DE REFERENCIA................................................................................................17

4.1 Estrategia Metodológica.................................................................................................17

4.8 Ventajas competitivas.....................................................................................................20

4.8.1 Estrategias de formación..............................................................................................21

4.9 Matriz de Marco Lógico.................................................................................................23

4.9.1 Temáticas para Capacitar.............................................................................................26

CAPITULO V.......................................................................................................................30

5.1 Discusión de resultados...................................................................................................30

CAPITULO VI......................................................................................................................32

Conclusiones:........................................................................................................................32

Bibliografía:..........................................................................................................................34
 CAPITULO I

RESUMEN EJECUTIVO

La educación y la escuela de liderazgo son componentes clave para el desarrollo y el

crecimiento de la cooperativa de ahorro y crédito Oscus. Establecer un programa de

capacitación y formación adecuado puede tener un impacto significativo en la eficacia y

el éxito de la cooperativa, así como en el fortalecimiento de sus líderes y miembros.

El enfoque cualitativo y descriptivo se utiliza para comprender a fondo las necesidades

de desarrollo de liderazgo dentro de la cooperativa. Mediante el uso de técnicas de

investigación, se recopila información sobre las experiencias, percepciones y

competencias de los líderes actuales. De esta manera, se obtiene una visión completa de

las fortalezas y áreas de mejora de los líderes.

A partir de este análisis, se diseña una escuela de liderazgo adaptada, que aborda las

necesidades específicas de la cooperativa. El programa incluye temas relevantes como

habilidades de comunicación, toma de decisiones, gestión del cambio y trabajo en

equipo. Se establecen métodos de evaluación para medir el impacto del programa y

asegurar que las habilidades adquiridas sean aplicadas en la práctica.

La implementación de la escuela de liderazgo tiene como objetivo fortalecer y capacitar

tanto a los líderes actuales como a los miembros a largo plazo. Esto establece una base

sólida para el crecimiento y el desarrollo continuo de la cooperativa, facilitando la

innovación, la eficiencia y la adaptabilidad en un entorno financiero.

1
Contextualización

La Corporación Mondragón, creada en 1956 en el País Vasco, es un conglomerado de

cooperativas que abarca diversos sectores económicos y se caracteriza por su enfoque

en el desarrollo de líderes y la educación. Su enfoque se basa en los principios de

cooperación, participación, solidaridad y desarrollo humano integral.

En Mondragón, la educación y la formación de líderes son pilares fundamentales.

Una de las piedras angulares de su modelo educativo es la Universidad Mondragón,

que ofrece programas académicos que combinan la teoría y la práctica para

desarrollar competencias técnicas y habilidades de liderazgo en sus estudiantes.

En cuanto al liderazgo, Mondragón se destaca por su enfoque participativo y

democrático. Los líderes en esta corporación fomentan la toma de decisiones

conjunta, la distribución equitativa de los beneficios y la gestión compartida del

conocimiento. El liderazgo se concibe como un proceso colectivo en el que los líderes

actúan como facilitadores y guías, empoderando a los miembros de la cooperativa y

fomentando su desarrollo personal y profesional.

Además, la Corporación Mondragón ha implementado un sistema de formación

continua denominado "Mondragon Leadership and Entrepreneurship program" que

brinda oportunidades de capacitación y desarrollo a sus colaboradores, promoviendo

la adquisición de habilidades de liderazgo y emprendimiento.

La Corporación Mondragón es un referente en el ámbito del liderazgo y la educación

debido a su enfoque participativo, su compromiso con el desarrollo integral de las

personas y su sólida formación académica. Su modelo cooperativo se basa en

principios éticos y humanistas, y su enfoque en el desarrollo de líderes contribuye a

crear una cultura empresarial basada en la colaboración, la participación y el bienestar

colectivo.

Jusficación

Una escuela de liderazgo permitirá que los miembros de la cooperativa, desde sus

empleados hasta los miembros de la junta directiva, desarrollen y fortalezcan sus

habilidades de liderazgo. Esto, a su vez, contribuirá a cultivar líderes sólidos y

efectivos dentro de la organización.

El liderazgo es fundamental para una toma de decisiones eficiente y efectiva en una

cooperativa de ahorro y crédito. Los líderes con herramientas y enfoques de toma de

decisiones estratégicas, se puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas, lo que

llevará a un crecimiento y una gestión financiera más sólidos.

Las cooperativas de ahorro y crédito se centran en el servicio a sus miembros, al

capacitar a los líderes en una escuela de liderazgo, se puede reforzar una cultura de

servicio al cliente, donde los líderes comprendan la importancia de brindar

experiencias excepcionales a los miembros y cómo liderar equipos que compartan esa

visión.

Como en cualquier organización, las cooperativas de ahorro y crédito se enfrentan a

cambios constantes en el entorno económico y social. Capacitar a los líderes en una

escuela de liderazgo les proporcionará las habilidades y herramientas necesarias para

liderar y gestionar el cambio de manera efectiva, adaptando la cooperativa a los

nuevos desafíos y aprovechando las oportunidades emergentes.

 El liderazgo es esencial para fomentar la innovación y la creatividad dentro de una

cooperativa de ahorro y crédito. Una escuela de liderazgo puede proporcionar a los líderes

las habilidades para fomentar un entorno de trabajo que promueva ideas nuevas y

disruptivas, lo que permitirá a la cooperativa seguir siendo relevante y competitiva en un

mercado en constante evolución.

Una propuesta de capacitación sobre una escuela de liderazgo en una cooperativa de

ahorro y crédito Oscus se justifica por la necesidad de fortalecer el liderazgo interno,

mejorar la toma de decisiones, cultivar una cultura de servicio al cliente, desarrollar

habilidades de gestión del cambio y fomentar la innovación. Estoy seguro de que esta

propuesta despertará un gran interés y deseo de saber más sobre esta escuela de liderazgo

y cómo puede transformar a la cooperativa en una organización líder en su campo.

Problema Científico:
En base a la información presentada se determina la siguiente interrogante de investigación:

¿Cuáles son las ventajas de crear una escuela de líderes en la Cooperativo de ahorro y

crédito OSCUS?

¿Cómo se debe trabajar el liderazgo en las diferentes sedes de la Cooperativo de ahorro y

crédito OSCUS?

¿Cómo influyen las actividades de formación académica para formar líderes en las sedes de

la Cooperativo de ahorro y crédito OSCUS?

Delimitación del Problema:

Contenido: EDUCACIÓN Y FORMACIÓN DE LIDERES PARA LA PRODUCCIÓN

DE NUEVOS PROYECTOS.

Identificación de la línea de investigación:

Línea de investigación: habilidades, capacidades y educación financiera.

Campo: Educación.

Aspecto: Capacitación

Geográfica: A nivel nacional

Unidades de observación: Colaboradores y socios

Temporal: La investigación se desarrolla Cooperativa de ahorro y crédito OSCUS.

Variables Indicadores

Variable independiente Sistemas de capacitación

Educación Perfeccionamiento de habilidades

Respuesta a necesidades institucionales

Variable Dependiente Inversión en capital Humano

Formación Crecimiento profesional

Resolución de problemas

Objetivos. –

Objetivo General.:
Realizar una propuesta de formación de liderazgo en las diferentes sedes de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito OSCUS

Objetivo Específicos: ´
● Reunir información relevante sobre los beneficios de formar líderes en una

institución financiera.
● Diseñar un plan de capacitación con un sistema de temas relacionadas al liderazgo y

cooperativismo.

● Operacionalizar las actividades que se desarrollaran a corto y medio plazo para la

escuela de liderazgo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito OSCUS.

 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Liderazgo

Yukl (1994) definió el liderazgo como el proceso de influencia sobre el subordinado,

en el que el subordinado se inspira para lograr el objetivo, el grupo mantiene la
cooperación y se logra la misión establecida, con el apoyo obtenido de grupos
externos.
Fry (2003) señaló que el liderazgo significa el uso de una estrategia líder para ofrecer

motivos inspiradores y mejorar el potencial de crecimiento y desarrollo del personal.

Northhouse (2004) describió nuevamente el liderazgo como un proceso en el que un

individuo influye en un grupo de personas para lograr un objetivo común.

Turner & Muller (2005) afirmaron que esta escuela de pensamiento era popular antes

de la década de 1940. Asume que los líderes nacen, no se hacen y que poseen ciertas

características que no se encuentran en los no líderes.

El estilo de liderazgo se basa en la autoridad burocrática y la legitimidad dentro de la

organización. Enfatiza los estándares de trabajo, las asignaciones y las metas

orientadas a las tareas. Se centra en la realización de tareas y el cumplimiento de los

empleados y se basa en recompensas y castigos organizacionales para influir en el

desempeño de los empleados (Burns, 1979)

El estilo de liderazgo se caracteriza por una falta total o general de asumir

responsabilidades de gestión (Bass, 1999).

Teorías asociadas al liderazgo

Según House (1971) mencionó la teoría Camino-meta, que es una teoría de contingencia

que identifica cuatro comportamientos de liderazgo, a saber, líderes directivos, líderes de

apoyo, líderes participativos y líderes orientados al logro.

Para Goleman (2002) identificaron seis estilos de liderazgo según la escuela de

pensamiento de inteligencia emocional: visionario, coaching, afiliativo, democrático,

marcapasos y autoritario.

Dulewicz & Higgs (2003) sugirieron que tres tipos de competencias explican la mayor

parte del desempeño gerencial: habilidades intelectuales y gerenciales y competencias

emocionales que pueden traducirse en estilos de liderazgo.

Acorde a Herzberg (1959) afirmó que los factores de liderazgo están asociados a

características de higiene que incluyen supervisión, salario, política y administración de la

empresa, relaciones con los pares, condiciones de trabajo, vida personal y seguridad, así

como factores de motivación que incluyen el reconocimiento, la responsabilidad, los logros

y el trabajo en sí afectan la satisfacción laboral.

Los empleados requieren condiciones de trabajo adecuadas para desempeñarse mejor. Unas

condiciones de trabajo adecuadas animarán a los empleados a adoptar las actitudes o

comportamientos de liderazgo. El compromiso de los empleados, que consiste en un

compromiso organizacional y laboral, se relaciona positivamente con la satisfacción

laboral, el apoyo de supervisión y el apoyo organizacional a la carrera (Allen, Drevs y

Ruhe, 1999).
Según Mat (2008), las definiciones de liderazgo siguen desarrollándose mientras los

académicos intentan hacer más simple el significado para permitir que las personas

comprendan el pensamiento de manera simple y hacerlo menos difícil y más práctico en los

grandes negocios cotidianos. Durante siglos, los estudios de liderazgo se han apasionado

por los líderes y con clasificar las características requeridas para un liderazgo útil. Aunque

obviamente se confirma que es difícil. Para dar una definición de liderazgo, la gente sigue

investigando esta área de estudio. Demuestra que no hay punto de parada para el estudio del

liderazgo y se ha convertido en un elemento vital en las ciencias sociales.

Okumbe (2001) define el liderazgo como un método que no consiste en animar y servir a

otros para que hagan algo importante de su propia preferencia, porque es esencial ni por la

alarma del resultado de la desobediencia. El liderazgo es así un procedimiento de esperanza

y ayuda a otros a trabajar activamente hacia los objetivos. Es la cuestión del ser humano la

que conecta a un grupo y lo inspira hacia metas que transforman los potenciales de los

grupos en certeza.

Tipos de liderazgo
Liderazgo carismático: el estilo de liderazgo basado en rasgos más exitoso es el

carismático. Los líderes carismáticos tienen una visión, así como una personalidad que

motiva a sus seguidores a ejecutar esa visión. Por ello, este tipo de liderazgo ha sido

tradicionalmente uno de los más valorados. El liderazgo carismático proporciona un terreno

fértil para la creatividad y la innovación y, a menudo, resulta muy motivador. Con líderes

carismáticos al mando, los miembros de la organización simplemente quieren seguirlos.

Suena como el mejor de los casos. Sin embargo, existe un problema importante que

potencialmente socava el valor de los líderes carismáticos: pueden irse. Una vez
desaparecida, una organización puede parecer sin rumbo y sin dirección. El fracaso puede

durar años, porque los líderes carismáticos rara vez encuentran sustitutos. Su liderazgo se

basa en la fuerza de la personalidad. Como resultado, el liderazgo carismático generalmente

elimina otras personalidades fuertes y competidoras. El resultado de eliminar a la

competencia es una legión de seguidores felices, pero pocos líderes futuros (Michael,

2010).

Liderazgo transaccional: Los líderes transaccionales, los negociadores de los estilos de

liderazgo, siempre están dispuestos a darle algo a cambio de seguirlos. Puede ser cualquier

cantidad de cosas, incluida una buena evaluación del desempeño, un aumento, un ascenso,

nuevas responsabilidades o un cambio deseado en deberes. El problema de los líderes

transaccionales son las expectativas. El estilo de liderazgo transaccional se define como el

intercambio de recompensas y objetivos entre los empleados y la dirección.

Revista estadounidense de negocios y gestión204 (Howell y Avolio, 1993). Los líderes

transaccionales satisfacen las necesidades de recompensas de los empleados cuando se

cumplen los objetivos. McGrath & MacMillan (2000) define este estilo como la

transacción de satisfacción de necesidades de ambos lados de la organización y de los

empleados.

Liderazgo transformacional: El estilo de liderazgo transformacional se centra en el

desarrollo de los seguidores y sus necesidades. Los gerentes que ejercen un estilo de

liderazgo transformacional se centran en el desarrollo del sistema de valores de los

empleados, su nivel de motivación y moralidad con el desarrollo de sus habilidades (Ismail

et al., 2009). El liderazgo transformacional actúa como un puente entre líderes y seguidores

para desarrollar una comprensión clara de las necesidades de los seguidores. intereses,
valores y nivel de motivación. Básicamente ayuda a los seguidores a lograr sus objetivos

trabajando en el entorno organizacional; Alienta a los seguidores a ser expresivos y

adaptables a prácticas y cambios nuevos y mejorados en el entorno (Bass, 1994).

Liderazgo autocrático: Los líderes autocráticos son del tipo clásico que “haz lo que

digo”. Por lo general, estos líderes no tienen experiencia en el liderazgo que se les impone

en forma de un nuevo puesto o asignación que involucra la gestión de personas. Los líderes

autocráticos conservan para sí los derechos de toma de decisiones. Pueden dañar

irreparablemente una organización al obligar a sus “seguidores” a ejecutar estrategias y

servicios de una manera muy limitada, basándose en una idea subjetiva de cómo es el éxito.

No existe una visión compartida y poca motivación más allá de la coerción. El liderazgo

autocrático suele eliminar el compromiso, la creatividad y la innovación. De hecho, se

puede decir que la mayoría de los seguidores de líderes autocráticos esperan el momento

oportuno, esperando el inevitable fracaso que produce este liderazgo y la destitución del

líder que le sigue (Michael, 2010).

Liderazgo burocrático: Los líderes burocráticos crean políticas y dependen de ellas para

alcanzar los objetivos organizacionales. Las políticas impulsan la ejecución, la estrategia,

los objetivos y los resultados. Los líderes burocráticos se sienten más cómodos confiando

en una política establecida para convencer a sus seguidores de que se sumen. Al hacerlo,

envían un mensaje muy directo de que la política dicta la dirección. Los líderes

burocráticos suelen estar fuertemente comprometidos con los procedimientos y procesos en

lugar de con las personas y, como resultado, pueden parecer distantes y muy adversos al

cambio. El problema o los problemas específicos asociados con el uso de políticas para

liderar no siempre son obvios hasta que el daño ya está hecho. El peligro aquí es que los
líderes burocráticos ignoren los mayores beneficios del liderazgo, la motivación y el

desarrollo de las personas (Michael, 2010).

Liderazgo democrático: Tannenbanum y Schmidt (1958) describen el liderazgo

democrático como aquel en el que la toma de decisiones está descentralizada y compartida

por los subordinados. Sin embargo, en este caso el potencial para una mala toma de

decisiones y una ejecución deficiente es significativo. El mayor problema del liderazgo

democrático es su suposición subyacente de que todos tienen el mismo interés en un

resultado, así como niveles compartidos de experiencia con respecto a las decisiones. Esa

rara vez es el caso. Si bien el liderazgo democrático suena bien en teoría, a menudo está

estancado en su propio proceso lento, y los resultados viables suelen requerir una enorme

cantidad de esfuerzo.

Estilo de liderazgo y desempeño organizacional

McGrath y MacMillan (2000) informan que existe una relación significativa entre los

estilos de liderazgo y el desempeño organizacional. El estilo de liderazgo eficaz se

considera una potente fuente de desarrollo gerencial y ventaja competitiva sostenida; el

estilo de liderazgo ayuda a la organización a lograr sus objetivos actuales de manera más

eficiente al vincular el desempeño laboral con recompensas valiosas y al garantizar que los

empleados tengan los recursos necesarios para realizar el trabajo.

Sun (2002) compara el estilo de liderazgo con el desempeño del liderazgo en escuelas y

empresas, y encontró que el estilo de liderazgo tenía una correlación significativamente

positiva con el desempeño organizacional tanto en escuelas como en empresas.

Fu-Jin et al. (2010) opinan que cuando los ejecutivos usan su estilo de liderazgo para

demostrar preocupación, cuidado y respeto por los empleados, aumentaría el interés de los

empleados en su trabajo y les permitiría lograr un mejor desempeño, afectando así

positivamente su satisfacción laboral.

 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3. Enfoque de la Investigación

3.1 Materiales
Técnica Instrumentos Observación

Revisión bibliográfica Buscadores académicos Tipologías y ventajas de

liderazgo

Marco lógico Matriz Horizontal y Objetivos y metas a

vertical con indicadores mediano o largo plazo

3.2 Enfoque

La investigación tiene un enfoque mixto que puede ser comprendido como “un conjunto de

procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el

análisis de datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta,

para realizar inferencias producto de toda la información recabada (metainferencias) y

lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio” (Hernández Sampieri y

Mendoza, 2008).

3.3 Métodos
Método de síntesis:

En Vértice P. (2008), “explica que la síntesis es la construcción de algo grande, mediante el

estudio de diferentes elementos de una lectura por separado”, por lo tanto, para nuestro

trabajo utilizaremos las investigaciones de diversas fuentes bibliográficas y las

condensaremos con la finalidad de tener un acercamiento a la realidad que emerge la

problemática.

El enfoque cualitativo se centra en comprender las experiencias, percepciones y

significados que los individuos atribuyen a un fenómeno en particular. En el caso de la

creación de una escuela de líderes, el enfoque cualitativo permitiría obtener una

comprensión profunda de las competencias, habilidades y características que los líderes

consideran importantes y relevantes para su desempeño.

Mediante entrevistas individuales o grupales, se pueden explorar las perspectivas y

experiencias de los líderes actuales dentro de la cooperativa de ahorro y crédito. Esto

permitiría identificar las fortalezas y áreas de mejora de los líderes existentes, así como

comprender los desafíos y oportunidades que enfrentan en su rol.

Además, el enfoque descriptivo complementa al cualitativo al proporcionar datos objetivos

y específicos sobre aspectos cuantificables de la escuela de líderes. Esto implica recopilar

información sobre el número de participantes, la duración del programa, los temas y

habilidades abordados en la capacitación, y los métodos de evaluación utilizados para

medir el impacto de la formación.

La combinación de estos dos enfoques permite una exploración holística de la creación de

una escuela de líderes. El enfoque cualitativo brinda información rica y detallada sobre las

experiencias y percepciones de los líderes, mientras que el enfoque descriptivo proporciona

datos cuantificables y objetivos que ayudan a comprender el alcance y los resultados del

programa.
Al utilizar el enfoque cualitativo y descriptivo juntos, la cooperativa de ahorro y crédito

podría obtener una visión completa de las necesidades de desarrollo de liderazgo, diseñar

un programa de capacitación adaptado a esas necesidades, y evaluar de manera objetiva y

cuantitativa los resultados obtenidos.

 CAPÍTULO IV

PROPUESTA
TITULO: ESCUELA DE LIDERES PARA FOMENTAR EL DESARROLLO

PERSONAL Y PROFESIONAL DE LA COOPERATIVO DE AHORRO Y CRÉDITO

OSCUS

Autores: Beatriz Acosta, Wilson Anguieta, Estuardo Garay.

MARCO DE REFERENCIA.

4.1 Estrategia Metodológica

Factores para trabajar Descripción

Talleres interactivos Organiza talleres que combinen teoría y

práctica, donde los participantes puedan

aprender sobre los conceptos fundamentales

del liderazgo y aplicarlos a través de

ejercicios de role-playing, debates y

simulaciones.

Programas de mentoría Establece programas de mentoría en los

cuales líderes experimentados del banco

puedan brindar orientación y consejos a

empleados menos experimentados. El

objetivo es fomentar el intercambio de

 conocimientos y experiencias, y promover

la formación de relaciones sólidas en el

lugar de trabajo.

Visitas empresariales Organiza visitas a otras empresas

destacadas en el campo financiero. Esto

permitirá a los participantes observar cómo

se aplican los principios de liderazgo en

otros entornos y aprender de las mejores

prácticas utilizadas en la industria

Ejercicios de resolución de problemas Proporciona a los participantes desafíos y

casos de estudio que simulen situaciones

reales en el contexto bancario. Esto les

permitirá desarrollar habilidades de

pensamiento crítico y tomar decisiones

efectivas bajo presión.

Conferencias y charlas inspiradoras Invita a oradores expertos en liderazgo,

tanto dentro como fuera de la industria

bancaria, para impartir charlas motivadoras

y compartan sus experiencias personales.

Esto puede ayudar a inspirar y motivar a los

participantes, así como ofrecer diferentes

perspectivas sobre el liderazgo

 Proyectos prácticos Fomenta la participación en proyectos

prácticos relacionados con el liderazgo,

como la organización de eventos benéficos,

la implementación de nuevas estrategias en

el banco o la gestión de equipos

multidisciplinarios. Estos proyectos

proporcionarán una oportunidad para

aplicar los conocimientos y habilidades de

liderazgo adquiridos.

Evaluación y retroalimentación: Realiza evaluaciones periódicas y

proporciona retroalimentación

individualizada a los participantes. Esta

retroalimentación constructiva les ayudará a

identificar fortalezas y áreas de mejora, y a

establecer un plan de desarrollo

personalizado.

Tabla N.1 Elaborado por Beatriz Acosta, Wilson Anguieta, Estuardo Garay.
 4.8 Ventajas competitivas

1. Desarrollo de talento interno: Al establecer una escuela de líderes, se brinda la

oportunidad de identificar y nutrir el talento existente dentro de la organización. Esto
permite promover a empleados con habilidades de liderazgo sobresalientes, en lugar de
buscar líderes externos. Esto a su vez fomenta la retención de talento y fortalece la cultura
organizacional.
2. Fomento de una cultura de liderazgo: Al invertir en el desarrollo de líderes internos, se

envía un mensaje claro de que la institución valora y promueve el liderazgo en todos los

niveles. Esto crea una cultura en la que los empleados se sienten empoderados para asumir

roles de liderazgo y contribuir activamente al éxito de la organización.

3. Mejora de la toma de decisiones: Los líderes bien formados están equipados con

habilidades de pensamiento crítico y capacidad para tomar decisiones sólidas. Esto conlleva

a una toma de decisiones más efectiva y fundamentada en toda la institución financiera, lo

que a su vez puede aumentar la eficiencia y optimizar los resultados.

4. Impulso de la innovación: Los líderes capacitados están preparados para fomentar la

cultura de la innovación dentro de la organización. Tienen la capacidad de inspirar a sus

equipos a pensar de manera creativa, proponer ideas disruptivas y explorar nuevas

oportunidades. Esto puede ayudar a la institución financiera a mantenerse a la vanguardia

de las tendencias y a adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

5. Fortalecimiento de la comunicación y colaboración: Los líderes bien formados son

hábiles comunicadores y saben cómo inspirar y motivar a sus equipos. Esto promueve un

entorno de trabajo basado en la colaboración y el trabajo en equipo efectivo, lo que a su vez

mejora la productividad y la cohesión del equipo.

6. Mitigación de riesgos: Los líderes capacitados tienen la capacidad de identificar y

gestionar los riesgos de manera proactiva. Esto puede ayudar a la institución financiera a

evitar situaciones adversas y tomar decisiones informadas para proteger los intereses de los

clientes y la organización en su conjunto.

4.8.1 Estrategias de formación

1. Evaluación de necesidades: Realizar una evaluación exhaustiva de las habilidades y

competencias de los empleados actuales, identificando las áreas en las que se requiere

desarrollo de liderazgo.

2. Diseño del currículo: Basado en los resultados de la evaluación de necesidades, diseñar

un currículo integral que abarque diversos aspectos del liderazgo en el contexto financiero.

Esto puede incluir temas como gestión del cambio, toma de decisiones estratégicas,

habilidades de comunicación, gestión de equipos y resolución de problemas. Además, se

deben incorporar temas específicos de la industria financiera, como regulaciones, gestión

de riesgos y conocimiento económico.

3. Selección de instructores: Identificar instructores altamente calificados y con experiencia

en liderazgo en la industria financiera. Esto puede involucrar expertos internos, consultores

externos y líderes destacados de otras organizaciones financieras.

4. Planificación de la entrega: Determinar la mejor forma de entrega de la capacitación, que

puede incluir sesiones presenciales, seminarios virtuales, capacitación en línea y mentorías

individuales. Es importante ofrecer un enfoque mixto que se adapte a las necesidades y

preferencias de los participantes.

5. Programas de desarrollo individual: Proporcionar oportunidades para el desarrollo

individualizado de liderazgo, como asignación de proyectos especiales, programas de

mentoría y coaching ejecutivo. Esto permite a los participantes aplicar de manera práctica

las habilidades y conocimientos adquiridos durante la capacitación.

6. Evaluación del progreso: Realizar evaluaciones periódicas del progreso de los

participantes para medir el impacto y la eficacia de la capacitación. Esto puede incluir

evaluaciones de desempeño, retroalimentación de los supervisores y autoevaluaciones.

7. Actualización continua: Mantener el plan de capacitación actualizado y relevante,

incorporando cambios en la industria financiera, nuevas tendencias en liderazgo y feedback

de los participantes. Esto garantiza que el programa siga siendo efectivo y atractivo a lo

largo del tiempo.

8. Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar a los participantes que

demuestren un excelente desarrollo de liderazgo, como promociones, aumentos salariales o

oportunidades de crecimiento profesional. Esto fomenta la motivación y el compromiso

continuo.
 4.9 Matriz de Marco Lógico
RESUMEN NARRATIVO PRODUCTO RESULTADOS IMPACTO

FIN Fortalecer las habilidades de Participantes adquieren habilidades y Materiales de Mejora en la capacidad

liderazgo de los participantes para conocimientos en liderazgo. capacitación de liderazgo en la

mejorar su capacidad para liderar actualizados y organización y la

Encuestas y evaluaciones de los
eficazmente en el entorno de la completos. comunidad.
participantes.
Cooperativa de Ahorro y Crédito
Evaluaciones de Seguimiento a largo
Oscus.
materiales por plazo de los participantes

expertos y

participantes.

Registros de la

capacitación y

comentarios de los

participantes

PROPÓSITO Participantes aplican habilidades adquiridas en el entorno de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus.

● Identificar perfiles de Una lista de candidatos Un grupo diverso Fomentar la inclusión y

seleccionados para la de participantes la diversidad dentro de la

 candidatos para la capacitación capacitación que aportan capacitación y en las

diferentes organizaciones y
OBJETIVOS ● Selección de candidatos con Registro de los participantes.
perspectivas y comunidades de los
ESPECIFICOS: diferentes experiencias y
Inscripciones y formularios de
habilidades. participantes.
Identificar un habilidades.
información
grupo diverso de Evaluación de la
● Registro de los participantes y
participantes. diversidad de
su información personal. y su
participantes |
ACTIVIDADES información personal
Encuestas a los

participantes

OBJETIVOS Participantes Los participantes aplican

ESPECIFICOS: adquieren habilidades en su

habilidades y organización o
Ofrecer
Registro de la capacitación y los
conocimientos comunidad, mejorando la
capacitaciones de
materiales.
1. Desarrollar un plan de para liderar calidad y los resultados
alta calidad y
capacitación con el contenido Evaluaciones de los materiales por efectivamente. de su trabajo.
contenido
relevante y práctico expertos y participantes.
relevante. Evaluaciones pre Encuestas a los

2. Curso de capacitación completo Registros de la capacitación y y post- supervisores o miembros

ACTIVIDADES
de Seguimiento a largo
 OBJETIVOS y actualizado. comentarios de los participantes capacitación. plazo de los

ESPECIFICOS: participantes.
Un ambiente seguro y animado para la Participantes

Fomentar la capacitación. aprenden de sus Los participantes

participación compañeros y trabajan en colaboración

Evaluaciones de los participantes sobre
activa y el comparten sus con otros y continúan su
el ambiente y la dinámica del personal.
aprendizaje habilidades y aprendizaje a lo largo del
Registro de las sesiones de capacitación
continuo. conocimientos. tiempo.

ACTIVIDADES Evaluación de

interacción y
3. Registro de la capacitación y los
colaboración entre
materiales
los participantes.
4. Se alienta a los participantes a
Observación y
participar activamente en la
feedback de los
capacitación y en sus
tutores.
comunidades.

5. Feedback y participación activa

Tabla N.2 Elaborado por Beatriz Acosta, Wilson Anguieta, Estuardo Garay.
 4.9.1 Temáticas para Capacitar

AYUDAS A LA
No. TEMA DETALLE
INSTRUCCIÓN

Introducción al liderazgo Historia y Evolución

Identificación de Comprender el enfoque, los

2 habilidades de liderazgo valores y la cultura de la - Aula

organización. - Computador

Desarrollo de habilidades Los líderes efectivos deben ser - Proyector

de comunicación. grandes comunicadores. - Pizarrón (marcadores)

Diseña talleres y actividades

prácticas enfocadas en
3
mejorar las habilidades de

comunicación verbal y no

verbal, la escucha activa y la

resolución de conflictos.

4 Conciencia financiera Como líderes en una

cooperativa de ahorro y

crédito, es fundamental

comprender los aspectos

financieros y económicos.
 Proporciona capacitación en

temas como gestión de

riesgos, análisis financiero y

planificación estratégica.

Liderazgo ético La importancia de la ética y la

responsabilidad en el

liderazgo

Explora con los participantes

5
los dilemas éticos comunes en

el sector y fomenta la toma de

decisiones basada en valores y

buenas prácticas.

Desarrollo de habilidades Capacita a los líderes en

de gestión técnicas de gestión eficaces,

como delegación,
6
establecimiento de metas,

motivación del equipo y

gestión del tiempo.

Fomento del liderazgo Inspira a los líderes a ser

transformacional agentes de cambio positivo en

7
la cooperativa y en la
 comunidad en general.

Ayúdalos a desarrollar su

capacidad para motivar,

empoderar y guiar a otros

hacia un propósito común.

Liderazgo en el Los beneficios del liderazgo

cooperativismo en las instituciones financieras

8 y como las ideas innovadoras

producen cambios favorables.

Liderazgo internacional Opcional: Invitar a un

en instituciones profesional internacional para

9 financieras abordar la temática desde una

dimensión de competitividad

acorde a experiencias sociales.

EVALUACIÓN:

Evaluación teórica y práctica previa a la aprobación del curso.

Espacio:

En las diferentes sedes a nivel nacional de la Cooperativa de ahorro y crédito Oscus.

Duración:

2 o 3 días acorde a la disponibilidad y una baja demanda de actividades por temporada.

Continuidad:

Se puede dar en base a las necesidades expuestas por los mismos participantes para generar un plan de
capacitaciones especifico en relación a los ítems anteriores.

AL FINALIZAR EL CURSO:

1. El Participante que apruebe será capaz de comprender y analizar el buen uso del papel o

materiales de oficinas.

2. Obtener el Certificado de Aprobación.

3. El participante debe asistir el 100% de la instrucción y firmar la lista de asistencia con letra

legible y su número de cedula, con estos datos se emitirán los certificados.

CAPITULO V

5.1 Discusión de resultados

Al implementar una escuela de líderes, la cooperativa podría esperar un incremento

en la calidad del liderazgo dentro de la organización. Los empleados desarrollarían
habilidades necesarias para liderar de manera eficaz, lo que se traduciría en un mejor
desempeño de los equipos, toma de decisiones más sólidas y mayor motivación entre
los colaboradores.

El personal de la cooperativa de ahorro y crédito juega un papel fundamental en la

satisfacción de los miembros. Al capacitar a los líderes dentro de la organización, se
fomenta un enfoque centrado en el cliente, mejorando la calidad del servicio y
fortaleciendo las relaciones con los socios. Como resultado, la cooperativa podría
experimentar un aumento en la retención de socios y en la captación de nuevos
miembros.

La escuela de líderes brindaría la oportunidad de desarrollar habilidades personales y

profesionales en los participantes. Esto podría incluir habilidades de comunicación
efectiva, inteligencia emocional, habilidades de negociación y resolución de
conflictos, entre otros. Estas habilidades, una vez adquiridas, pueden ser aplicadas en
diversos aspectos de la vida y generan un crecimiento personal significativo.

La implementación de una escuela de líderes ofrece la oportunidad de establecer una

cultura organizacional sólida y coherente. Los participantes en el programa
compartirían una visión común, valores compartidos y enfoques similares hacia el
liderazgo. Esto ayudaría a fortalecer la identidad de la cooperativa y a alinear a los
líderes en torno a los objetivos y misión de la organización.

Al invertir en el desarrollo de los líderes internos, la cooperativa tendría una mayor

probabilidad de retener a los empleados más talentosos y comprometidos. El
desarrollo de una cultura de crecimiento y de oportunidades de liderazgo promovidas
internamente motivaría a los empleados a permanecer en la organización y contribuir
al éxito a largo plazo.
Es importante recordar que estos resultados potenciales pueden variar según la

implementación y ejecución del programa de la escuela de líderes. Además, es crucial

medir y evaluar regularmente el impacto de la capacitación para realizar ajustes donde sea

necesario y maximizar los beneficios obtenidos.

 CAPITULO VI

Conclusiones:
 Un líder en una institución financiera debe tener un profundo conocimiento del

negocio. Debe comprender las complejidades del sistema financiero y estar al tanto

de las tendencias y cambios en el mercado. Además, el líder debe ser capaz de

tomar decisiones estratégicas sólidas, basadas en un análisis exhaustivo de los datos

disponibles.

 El liderazgo en una institución financiera va más allá del conocimiento técnico.

También es crucial tener habilidades de comunicación efectivas, tanto para

transmitir la visión y los objetivos de la organización, como para motivar e inspirar

al equipo. Un buen líder debe ser capaz de establecer relaciones sólidas y de

confianza con los miembros del equipo, fomentando así un entorno de trabajo

colaborativo y productivo.

 Las instituciones financieras están expuestas a una serie de riesgos, tanto internos

como externos, y un líder competente debe saber identificar, evaluar y mitigar estos

riesgos de manera efectiva. Los líderes deben tomar decisiones que impulsen el

crecimiento y la rentabilidad de la organización, pero siempre considerando el

impacto en la comunidad y en la sociedad en su conjunto.

 Una escuela de liderazgo en la Cooperativa de ahorro y crédito Oscus puede ser un

catalizador poderoso para el crecimiento y el desarrollo personal. Al proporcionar a

los individuos las herramientas, los conocimientos y las habilidades necesarias para

liderar en este entorno dinámico, se les brinda la oportunidad de hacer una

diferencia significativa en sus organizaciones y en la industria en general.

 Una escuela de liderazgo puede ayudar a infundir una cultura de excelencia en el

corazón de la Cooperativa de ahorro y crédito Oscus. Al capacitar a los líderes con

las habilidades necesarias para tomar decisiones estratégicas, comunicarse con

claridad y motivar a sus equipos, se establece una base sólida para un desempeño

excepcional y una innovación continua.

 La escuela de liderazgo en instituciones financieras puede servir como un poderoso

puente entre el mundo académico y el práctico. Cuando combina teoría y

experiencia en el aula, los participantes pueden aprender de los éxitos y los fracasos

pasados, así como de las últimas investigaciones y tendencias en el campo.

 Las instituciones financieras puede ser un recurso invaluable para aquellos que

buscan crecer y prosperar en este apasionante campo. Desde el desarrollo personal

hasta el establecimiento de una cultura de excelencia, una escuela de liderazgo

puede tener un impacto significativo tanto en las organizaciones como en las

personas que participan en ella.

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