DESARROLLO DE LOS RR.HH.
Gestión por competencias como estrategia de cambio.
El caso Grupo JG
MANUEL ABAD, director de Recursos Humanos de Grupo JG y Santiago González, consultor de Makeateam
Exponemos el caso de una empresa
con reconocidas cualidades en su sec-
tor que ha sabido, como factor dife-
rencial, generar una cultura de trabajo
y de relación con sus clientes basada
en principios y valores claramente visi-
bles. Grupo JG pertenece a la parcela
de la edificación, que se encuentra
en un profundo cambio y que nece-
sita reinventarse y aprender. En este
contexto la dirección de Grupo JG ha
apostado por un plan estratégico que
tiene en la gestión por competencias
un importante apoyo.
La principal razón de la mencionada
apuesta por la gestión basada en com-
petencias reside en la búsqueda de un
mayor grado de profesionalización en
la transmisión y consolidación de los
valores, principios y el crecimiento de
los profesionales del grupo.
A su vez esta profesionalización es ne-
cesaria al permitir que cualquier clien-
te reconozca en cada empleado las
características clave de la cultura JG.
Los clientes confían en esas caracte-
rísticas como garantías de calidad de
los resultados por encima incluso de
la base técnica que también pueden
encontrar en otros profesionales. Que
esta sencilla fórmula: “cultura diferen-
ciada + capacidad técnica” se man-
tenga no es sencillo ante fenómenos
como el cambio generacional o el cre-
cimiento de la compañía. Al menos,
ya no está garantizado totalmente por
los métodos clásicos de conocimiento
y cercanía con el núcleo de la cultura
de la organización.
Además de la confianza externa la
interna también necesita garantías
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del mismo estilo. Que los empleados
sepan que todos sus compañeros ac-
túan y defienden los mismos princi-
pios y valores es fundamental para el
propio compromiso.
LAS CLAVES CULTURALES DE JG
Esta compañía no es que haya inven-
tado valores que no fueran ya bien
conocidos, su mérito radica en que los
ha hecho efectivos con naturalidad en
su actividad empresarial cotidiana du-
rante casi cuatro décadas, desde sus
inicios como una pequeña ingeniería
hasta el momento, con unas 350 per-
sonas repartidas por toda la geografía
española y con una creciente actividad
internacional.
Una expresión como “calidad huma-
na” ha servido para resumir ese con-
junto de valores culturales que son
clave en el establecimiento de una
cadena de confianza entre las perso-
nas y organizaciones que intervienen
en el proceso constructivo. El valor de
esa fiabilidad personal en la cadena de
confianza es especialmente visible en
los proyectos y obras de edificación,
con cambios rápidos, incertidumbres y
elevados riesgos, donde la excelencia
técnica por sí sola no es garantía de
nada, debe combinarse con una fina
intuición y habilidad gestora.
La gestión de las competencias es una buena plataforma
para la colaboración intergeneracional y permite dejar atrás
lo que ha dejado de ser útil, sin dejar de sacar el máximo
rendimiento al patrimonio cultural acumulado durante años
En la edificación, la estructura pro-
ductiva no proporciona la fiabilidad
de otros sectores, entre otros moti-
vos porque está formada por cadenas
de agentes fuertemente disgregados
empresarialmente. Las sucesivas de-
cisiones personales son tomadas con
gran autonomía en el marco de pla-
nificaciones y métodos de trabajo en
constante revisión. Por ello, además
de la competencia técnica y gestora,
y también como condición de las mis-
mas, es decisivo que cada agente sepa
reconocer los límites propios y ajenos
con realismo y honestidad, con espí-
ritu de examen y autocrítica, con in-
dependencia de criterio, con claridad
y franqueza.
La cadena de confianza también re-
quiere un cierto tiempo de asenta-
miento porque es el resultado de un
proceso que se va realimentando. La
estabilidad de la organización y de las
personas es, por tanto, otra de sus
condiciones. Una estabilidad que está
compuesta, además de las condiciones
de viabilidad económica, por la suma
de voluntades firmemente decididas
y orientadas al desarrollo personal y
corporativo continuado.
Esa estabilidad choca fuertemente
con la volatilidad de la sociedad del
conocimiento y con las mentalidades
“cortoplacistas” que dominan todavía
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 el sector de la edificación. Pero la vi-
sión del largo plazo (más allá del final
de cada obra) y la toma de una cierta
distancia respecto a los problemas,
son actitudes que no puede dejar de
tener un profesional de Grupo JG.
En la elección y definición de las com-
petencias se han recogido todos esos
valores, especialmente en aquellas
competencias que tienen una rela-
ción directa con las motivaciones: la
visión y actitud positivas, la resistencia
al desánimo, la orientación a la me-
jora continua, la capacidad de com-
promiso, la orientación a la ayuda y
al servicio.
El evidente valor competitivo que tiene
este patrimonio cultural debe hacerse
efectivo en términos de rendimiento
económico y social, y la organización
debe saber hacerlo. Este objetivo, en
una empresa que ha crecido y ha su-
perado la dimensión familiar, requiere
reforzar la intuición y espontaneidad
de los mandos con herramientas de
gestión empresarial. También es ne-
cesario superar una cierta visión nos-
tálgica de los tiempos de los oríge-
nes que nunca volverán. Para ello la
gestión de las competencias es una
buena plataforma para la colabora-
ción intergeneracional y permite dejar
atrás lo que ha dejado de ser útil, sin
dejar de sacar el máximo rendimien-
to al patrimonio cultural acumulado
durante años.
EL PROYECTO, MISIÓN Y CRITERIOS
El proyecto iniciado en Grupo JG tie-
ne como principal misión trasladar los
rasgos y elementos clave de la cultura,
no solo a una definición o un plan de
comunicación, lo que se busca real-
mente es que esas características de-
finitorias sirvan de marco y de conte-
nido en el diseño y el funcionamiento
de todos y cada uno de los sistemas y
herramientas de gestión y desarrollo
de personas.
El proceso se inicia con la lógica defi-
nición de las competencias clave. Esta
fase ha supuesto un reto especial ya
que el peso recae, desde el comien-
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zo, fundamentalmente en la dirección
general y personas que representan el
núcleo de la cultura de la compañía.
La elección de este criterio de selec-
ción ha supuesto en el proyecto una
duración mayor pero una garantía
absoluta de que la información que
servirá de punto de partida se basa
en las características definitorias de la
organización.
Otro elemento distintivo del proyec-
to, además de la selección de los
participantes, es la implementación
inmediata de las soluciones. Ante la
disyuntiva entre realizar el proyecto y
luego implantar o realizar cada fase e
implantarla, se eligió la segunda. De
esta forma es posible para Recursos
Humanos ir integrando paulatinamen-
te las diferentes herramientas. Para
la organización en general supone
un reto de adaptación que se alarga
en el tiempo pero en compensación
la cantidad de información de cada
cambio es más digerible, logrando así
un efecto de ir paso a paso, consoli-
dando cada herramienta que se pone
en funcionamiento. El plan inicial ya
contiene todas las fases a realizar y así
se comunica a la organización. Todas
las acciones, fases y herramientas se
desarrollan dentro del despliegue del
plan estratégico de la compañía que
se proyecta a tres años.
LAS COMPETENCIAS, TIPOS
Y CONTENIDOS
El criterio principal utilizado a la hora
de elegir el diseño de cada compe-
tencia es que deben ser competen-
cias suficientemente operativas como
para sustentar las herramientas de
evaluación y retribución, además del
desarrollo y la selección. Por ello era
necesaria una gradación interna de ca-
da competencia que se fija en cinco
niveles para todas.
En conjunto, al finalizar el proceso de
definición, el número total es de die-
ciséis competencias que consideratía-
mos clave, siendo las primeras seis de
carácter universal para todos y cada
uno de los perfiles profesionales y las
restantes, de carácter específico en
función de cada perfil.
1. Visión y actitud positivas.
Constancia. Resistencia al desáni-
mo. Serenidad. Buen ambiente.
2. Orientación a la mejora
continuada. No conformarse.
Aprovechar las críticas. Iniciativas
de cambio y mejora.
3. Responsabilidad y compro-
miso. Hacer propios y asegurar
los resultados del equipo. No
desentenderse.
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 Las unidades de análisis permiten identificar grupos de ficar grupos de comportamientos que
pueden ser tratados conjuntamente,
comportamientos que pueden ser tratados en sistemas de tanto en los sistemas de evaluación
evaluación, planificación del desarrollo y programas formativos como en la planificación del desarrollo
y programas formativos.

4. Orientación a la ayuda y al 16. Conocimientos técnicos de

servicio. Disponibilidad. Descu-
brir necesidades no expresas.
5. Comunicación. Escucha activa.
Entender emociones. Claridad de
expresión oral y escrita.
6. Gestión personal del tiem-
po. Fiabilidad de previsiones. Fle-
xibilidad para adaptarse. Priorizar.
7. Motivar al equipo. Dar infor-
mación global. Facilitar recursos.
Despertar compromiso. Exigencia
animante.
8. Desarrollo de personas. Pla-
nificar y seguir la formación. Dar
valoraciones claras. Dar oportu-
nidades.
9. Generar confianza. Ponerse
en el lugar del cliente y compro-
meterse con él. Solvencia técnica
y gestora.
10. Programación del equipo.
Previsión. Hacer participar a to-
dos. Seguimiento y control. Infor-
mación coordinada.
su especialidad.
La transformación de las caracterís-
ticas definitorias en conductas ob-
servables ha sido el último proceso
realizado en la fase de definición. En
este proceso se ha utilizado, como
paso intermedio entre competencia
y conductas, las unidades de análisis.
Estas subunidades, que parten de la
definición de la competencia, se han
convertido en este diccionario en
auténticos ejes vertebradotes de los
niveles competenciales.
Una unidad de análisis puede abarcar
comportamientos en todos los niveles
competenciales o puede tener un re-
corrido más corto y centrarse solo en
algunos niveles. Lo importante es que
cada comportamiento se asocia a una
o más unidades de análisis.
Las unidades de análisis se convierten
así en elementos operativos al identi-
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DESARROLLO BASADO
EN COMPETENCIAS
A continuación vamos a centrarnos en
los tres tipos de acciones diseñadas
para el proyecto: acciones de forma-
ción dirigidas al aprendizaje del propio
sistema de competencias, acciones di-
rigidas a la formación en competen-
cias y acciones dirigidas al desarrollo
constante de competencias.
El primer tipo de los mencionados:
acciones de formación dirigidas al
aprendizaje del propio sistema de
competencias, implica que el personal
de Grupo JG debe aprender a utilizar
y sacar el máximo provecho de las he-
rramientas que brinda la gestión por
competencias. Muy especialmente
en los ámbitos de selección y evalua-
ción del desempeño para los mandos.
Cada nueva herramienta va acompa-
ñada de formación para su correcta
utilización.

11. Visión comercial global. In- Guías de

tegración y compromiso con el desarrollo
Grupo. Proyección social. Acción
comercial. Alta Formación
intensidad competencial
12. Gestión resolutiva. Rapidez
de visión. Agilidad de respuesta
y decisión. Soluciones prácticas. Desarrollo Retribución
Sistema
13. Autoridad. Firmeza e integri- Universal
dad. Independencia de criterio.
Dominio de las relaciones y la
información.
Selección Evaluación
14. Gestión de la información
y del conocimiento. Buscar.
Contrastar. Clarificar. Ordenar.
Compartir.

15. Fiabilidad técnica. Trabajo sin

Diccionario de competencias
errores. Concentración. Precisión.
Comprobación. Orden. Método. FUENTE > Elaboración propia.

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 En cuanto a la formación dirigida al
desarrollo de competencias especí-
ficas nos encontramos ante uno de
los puntos del proyecto con mayor
variación metodológica. El esfuer-
zo dedicado al diseño de acciones
formativas es notable ya que dichas
acciones deben responder a tres
máximas: deben centrarse exacta-
mente en los comportamientos de las
competencias seleccionadas y deben
consumir el menor tiempo efectivo
en aula logrando el mayor impacto
sobre el desempeño.
La presencialidad es entendida, por
tanto, como el momento en el que
se puede compartir, expresar abierta-
mente y trabajar en equipo sobre la
base de ejercicios y métodos que ayu-
Grupo JG ha trabajado en 14 proyectos relacionados con la Expo de Zaragoza, entre ellos la Torre del Agua.
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den al desarrollo del comportamien-
to. Dentro de los comportamientos
de las competencias nos centramos
en aula en aquellos que se refieran
a aspectos dinámicos y relacionales
susceptibles de ser tratados mediante
dinámicas y ejercicios en los que par-
ticipe todo el colectivo, ya que todos
deben trabajar los elementos compe-
tenciales tratados. Las competencias
deben servir como modelo y en aula
intentamos ejemplificar claramente
como actúa el modelo en situaciones
prediseñadas.
Creemos que la difícil complejidad
que implica bajar las competencias
hasta el aula debe ser estrictamente
asumida por una metodología bien
definida y no por el alumno. La so-
lución aportada a este problema en
la primera experiencia de formación
basada en competencias es la de ha-
cer partícipes a todos los mandos que
son clave en el diseño de la acción
formativa, la razón es que únicamen-
te desde la consultoría es muy difícil
recorrer el camino de lo escrito en una
competencia a lo que se realiza en au-
la. Con la ayuda e implicación activa
de los mandos podemos proponer
actividades muchísimo más cercanas
y aplicadas a la realidad del colectivo
que nos interesa.
En cuanto a las acciones dirigidas al
desarrollo constante vamos a refe-
rirnos a la conjunción de la herra-
mienta de evaluación del desempeño
con las guías de desarrollo compe-
tencial. Dichas guías se estructuran
de la misma forma que el dicciona-
rio y proponen las actividades, ejer-
cicios y conocimientos específicas
y necesarios para mejorar en cada
competencia partiendo de un nivel
competencial determinado mediante
la evaluación. De esta forma la eva-
luación del desempeño nos conduce
directamente a objetivos de desarrollo
vinculados a elementos concretos de
las guías de desarrollo.
CONCLUSIONES
Es fundamental para los sistemas
basados en competencias, revisar e
innovar en metodologías de desarro-
llo y formación. La tendencia hacia
la personalización de la formación
basándose en metodologías como
el coaching sigue siendo difícil para
colectivos amplios y los mandos que
sí pueden acceder a ser coach de su
gente pueden no tener a su disposi-
ción métodos suficientemente efec-
tivos para desarrollar plenamente las
competencias en su equipo.
En el proyecto que acabamos de pre-
sentar la solución adoptada es triple:
coaching para los directores, acciones
presenciales con un diseño muy espe-
cífico y la combinación de evaluación
con guías de desarrollo. Soluciones
todas ellas basadas sobre el mismo
paradigma competencial. \
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