Gestion p o r competencias c o m o estrategia de cambio.

El caso G r u p o j G
MANUEL ABAD, director de Recursos Humanos de Grupo JG y Santiago Gonzalez, consultor de Makeatearn

Exponemos el caso de una empresa con reconocidas cualidades en su sector que ha sabido, como factor diferencial, generar una cultura de trabajo y de relacion con sus clientes basada en principios y valores claramente visibles. Grupo JG pertenece a la parcela de la edificacion, que se encuentra en un profundo cambio y que necesita reinventarse y aprender. En este context0 la direccion de Grupo JG ha apostado por un plan estrategico que tiene en la gestion por competencias un importante apoyo. La principal razon de la mencionada apuesta por la gestion basada en competencias reside en la busqueda de un mayor grado de profesionalizacion en la transmision y consolidacion de 10s valores, principios y el crecimiento de 10s profesionales del grupo. A su vez esta profesionalizacion es necesaria al permitir que cualquier cliente reconozca en cada empleado las caracteristicas clave de la cultura JG. Los clientes confian en esas caracteristicas como garantias de calidad de 10s resultados por encima incluso de la base tecnica que tambien pueden encontrar en otros profesionales. Que esta sencilla formula: "cultura diferenciada + capacidad tecnica" se mantenga no es sencillo ante fenomenos como el cambio generacional o el crecimiento de la compafiia. Al menos, ya no est6 garantizado totalmente por 10s metodos clasicos de conocimiento y cercania con el nircieo de la cultura de la organizacion. Ademas de la confianza externa la interna tambien necesita garantias

del mismo estilo. Que 10s empleados sepan que todos sus compafieros actuan y defienden 10s mismos principios y valores es fundamental para el propio compromiso.

h s CLAVES CULTURALES DE JG
Esta compafiia noes que haya inventad0 valores que no fueran ya bien conocidos, su merito radica en que 10s ha hecho efectivos con naturalidad en su actividad empresarial cotidiana durante casi cuatro decadas, desde sus inicios como una pequefia ingenieria hasta el momento, con unas 350 personas repartidas por toda la geografia espafiola y con una creciente actividad internacional. Una expresion como "calidad humana" ha servido para resumir ese conjunto de valores culturales que son clave en el establecimiento de una cadena de confianza entre las personas y organizaciones que intervienen en el proceso constructivo. El valor de esa fiabilidad personal en la cadena de confianza es especialmente visible en 10s proyectos y obras de edificacion, con cambios rapidos, incertidumbres y elevados riesgos, donde la excelencia tecnica por s i sola no es garantia de nada, debe combinarse con una fina intuicion y habilidad gestora.

En la edificacion, la estructura productiva no proporciona la fiabilidad de otros sectores, entre otros motivos porque esta formada por cadenas de agentes fuertemente disgregados empresarialmente. Las sucesivas decisiones personales son tomadas con gran autonomia en el marco de planificaciones y metodos de trabajo en constante revision. Por ello, ademas de la competencia tecnica y gestora, y tambien como condicion de las mismas, es decisivo que cada agente sepa reconocer 10s llmites propios y ajenos con realism0 y honestidad, con espiritu de examen y autocritica, con independencia de criterio, con claridad y franqueza. La cadena de confianza tambien requiere un cierto tiempo de asentamiento porque es el resultado de un proceso que se va realimentando. La estabilidad de la organizacion y de las personas es, por tanto, otra de sus condiciones. Una estabilidad que esta compuesta, ademas de las condiciones de viabilidad econornica, por la suma de voluntades firmemente decididas y orientadas al desarrollo personal y corporativo continuado. Esa estabil~dadchoca fuertemente con la volatilidad de la sociedad del conocimiento y con las mentalidades "cortoplacistas" que dominan todavia

La gestion de las competencias es una buena plataforma para la colaboracion intergeneracional y permite dejar atras lo que ha dejado de ser util, sin dejar de sacar el maximo rendimiento al patrimonio cultural acumulado durante anos

Capital Hurnano

24

No 228

Enero 2009

el sector de la edificacion. Pero la vision del largo plazo (mas alla del final de cada obra) y la toma de una cierta distancia respecto a 10s problemas, son actitudes que no puede dejar de tener un profesional de Grupo JG. En la eleccion y definicion de las competencias se han recogido todos esos valores, especialmente en aquellas competencias que tienen una relacion directa con las motivaciones: la vision y actitud positivas, la resistencia al desanimo, la orientacion a la mejora continua, la capacidad de compromiso, la orientacion a la ayuda y al servicio. El evidente valor competitivo que tiene este patrimonio cultural debe hacerse efectivo en terminos de rendimiento economico y social, y la organizacion debe saber hacerlo. Este objetivo, en una empresa que ha crecido y ha superado la dimension familiar, requiere reforzar la intuicion y espontaneidad de 10s mandos con herramientas de gestion empresarial. Tambien es necesario superar una cierta vision nostalgica de 10s tiempos de 10s origenes que nunca volveran. Para ello la gestion de las competencias es una buena plataforma para la colaboracion intergeneracional y permite dejar atras lo que ha dejado de ser Otil, sin dejar de sacar el maximo rendimient o al patrimonio cultural acumulado durante aiios.

zo, fundamentalmente en la direccion general y personas que representan el nucleo de la cultura de la compahia. La eleccion de este criterio de seleccion ha supuesto en el proyecto una duracion mayor pero una garantia absoluta de que la informacion que servira de punto de partida se basa en las caracteristicas definitorias de la organizacion. Otro elemento distintivo del proyecto, ademas de la seleccion de 10s participantes, es la implementation inmediata de las soluciones. Ante la disyuntiva entre realizar el proyecto y luego implantar o realizar cada fase e implantarla, se eligio la segunda. De esta forma es posible para Recursos Humanos ir integrando paulatinamente las diferentes herramientas. Para la organizacion en general supone un reto de adaptacion que se alarga en el tiempo pero en compensacion la cantidad de informacion de cada carnbio es mas digerible, logrando asi un efecto de ir paso a paso, consolidando cada herramienta que se pone en funcionamiento. El plan inicial ya contiene todas las fases a realizar y asi se comunica a la organizacion. Todas las acciones, fases y herramientas se desarrollan dentro del despl~egue del plan estrategico de la compaiiia que se proyecta a tres aiios.

!AS COMPETENCIAS, TlPOS Y CONTENlDOS

El criterio principal utilizado a la hora de elegir el diseiio de cada competencia es que deben ser competencias suficientemente operativas como para sustentar las herramientas de evaluacion y retribucion, ademas del desarrollo y la seleccion. Por ello era necesaria una gradacion interna de cada competencia que se fija en cinco niveles para todas.

El proyecto iniciado en Grupo JG tie-

ne como principal mision trasladar 10s rasgos y elementos clave de la cultura, n o solo a una definicion o un plan de comunicacion, lo que se busca realmente es que esas caracteristicas definitorias sirvan de marco y de contenido en el diseiio y el funcionamiento de todos y cada uno de 10s sistemas y herramientas de gestion y desarrollo de personas. El proceso se inicia con la Iogica definicion de las competencias clave. Esta fase ha supuesto un reto especial ya que el peso recae, desde el comien-

En conjunto, al finalizar el proceso de definicion, el numero total es de dieciseis competencias que consideratiamos clave, siendo las primeras seis de caracter universal para todos y cada uno de 10s perfiles profesionales y las restantes, de caracter especifico en funcion de cada perfil.
1. Vision y actitud positivas. Constancia. Resistencia a1 desanimo. Serenidad. Buen ambiente. 2.

orientacion a la mejora continuada. No conformarse. Aprovechar las criticas. lniciativas de cambio y mejora. Responsabilidad y compromiso. Hacer propios y asegurar 10s resultados del equipo. Alo desentenderse.

3.

No 228

Enero

2009

25

Capital Hurnano

En cuanto a la forrnacion dirigida a 1 desarrollo de cornpetencias especificas nos encontrarnos ante uno de 10s puntos del proyecto con mayor variacion rnetodologica. El esfuerzo dedicado al disefio de acciones forrnativas es notable ya que dichas acciones deben responder a tres rnaximas: deben centrarse exactarnente en 10s cornportarnientos de las cornpetencias seleccionadas y deben consurnir el rnenor tiernpo efectivo en aula logrando el mayor irnpacto sobre el desempefio. La presencialidad es entendida, por tanto, corno el rnomento en el que se puede compartir, expresar abiertarnente y trabajar en equipo sobre la base de ejercicios y metodos que ayu-

den al desarrollo del cornportarniento. Dentro de 10s cornportarnientos de las cornpetencias nos centrarnos en aula en aquellos que se refieran a aspectos dinarnicos y relacionales susceptibles de ser tratados rnediante dinamicas y ejercicios en 10s que participe todo el colectivo, ya que todos deben trabajar 10s elernentos cornpetenciales tratados. Las cornpetencias deben servir corno rnodelo y en aula intentarnos ejernplificar claramente corno actua el rnodelo en situaciones predisefiadas. Creernos que a dificil cornplejidad que irnplica bajar las cornpetencias hasta el aula debe ser estrictarnente asurnida por una rnetodologia bien definida y no por el alurnno. La so-

lucion aportada a este problerna en la prirnera experiencia de forrnacion basada en cornpetencias es la de hacer participes a todos los mandos que son clave en el disefio de la accion forrnativa, la razon es que unicarnente desde la consultoria es rnuy dificil recorrer el carnino de lo escrito en una cornpetencia a lo que se realiza en aula. Con la ayuda e irnplicacion activa de 10s mandos podernos proponer actividades rnuchisirno mas cercanas y aplicadas a la realidad del colectivo aue nos interesa. En cuanto a a s acciones dirigidas al desarrollo constante varnos a referlrnos a la conjuncion de la herrarnienta de evaluacion del desernperio con las guias de desarrollo cornpetencial. Dichas guias se estructuran de a rnisrna forma que el diccionario y proponen las actividades, ejercicios y conocirnientos especificas y necesarios para rnejorar en cada cornpetencia partiendo de un nivel cornpetencial deterrninado rnediante la evaluacion. De esta forrna la evaluacion del desernpefio nos conduce directarnente a objetivos de desarrollo vinculados a elernentos concretos de las guias de desarrollo.

Es fundamental para 10s sistemas basados en competencias, revisar e innovar en rnetodologias de desarrol o y formacion. La tendencia hacia la personalizacion de la formacion basandose en metodologias corno el coaching sigue siendo dificil para coectivos arnplios y 10s mandos que si pueden acceder a ser coach de su gente pueden n o tener a su disposicion rnetodos suficienternente efectivos para desarrollar plenarnente las cornpetencias en su equipo. En el proyecto que acabarnos de presentar la solucion adoptada es triple: coaching para 10s directores, acciones presenciales con un diseiio rnuy especifico y la cornbinacion de evaluacion con guias de desarrollo. Soluciones todas ellas basadas sobre el rnisrno paradigrna cornpetencial.

Grupo JG ha trabajado en 14 proyectos relacionados con la Expo de Zaragoza, entre ellos la Torre del Agua.

No 228

Enero

2009

27

Capital Humano

Las unidades de analisis permiten identificar grupos de comportamientos que pueden ser tratados en sistemas de evaluacion, planificacion del desarrollo y programas formativos
4. Orientacion a la ayuda y a1 servicio. Disponibilidad. Descubrir necesidades no expresas. Comunicacion. Escucha activa. Entender emociones. Claridad de expresion oral y escrita. Gestion personal del tiempo. Fiabilidad de previsiones. Flexibilidad para adaptarse. Priorizar. 16. Conocimientos tecnicos de su especialidad.

ficar grupos de comportamientos que pueden ser tratados conjuntamente, tanto en 10s sistemas de evaluacion como en la planificacion del desarrollo y programas formativos.
DESARROLLO BASADO
EN COMPETENCIAS

5.

6.

7. Motivar a1 equipo. Dar informacion global. Facilitar recursos. Despertar compromiso. Exigencia animante.
8.
Desarrollo de personas. Planificar v seauir la formacion. Dar valoraciones claras. Dar oportunidades.
, 2

La transformacion de las caracteristicas definitorias en conductas observable~ha sido el ultimo proceso realizado en la fase de definicion. En este proceso se ha utilizado, como paso intermedio entre competencia y conductas, las unidades de analisis. Estas subunidades, sue . .parten de la definicion de la competencia, se han convertido en este diccionario en autenticos ejes vertebradotes de 10s niveles competenciales. Una unidad de analisis puede abarcar comportamientos en todos 10s niveles competenciales o puede tener un recorrido mas corto y centrarse solo en algunos niveles. Lo importante es que cada comportamiento se asocia a una o mas unidades de analisis. Las unidades de analisis se convierten asi en elementos operativos al identi-

A continuation vamos a centrarnos en 10s tres tipos de acciones diseiiadas para el proyecto: acciones de formacion dirigidas al aprendizaje del propio sistema de competencias, acciones dirigidas a la formacion en competencias y acciones dirigidas al desarrollo constante de competencias.
El primer tip0 de 10s mencionados: acciones de formacion dirigidas al aprendizaje del propio sistema de competencias, implica que el personal de Grupo JG debe aprender a utilizar y sacar el maximo provecho de las herramientas que brinda la gestion por competencias. M u y especialmente en 10s ambitos de selection y evaluacion del desempeiio para 10s mandos. Cada nueva herramienta va acompaiiada de formacion para su correcta utilizacion.

9 . Generar confianza. ponerse

en el lugar del cliente y cornprometerse con el. Solvencia tecnica y gestora.
10. Programacion del equipo Prev s o n nacer parrlclpar a roaos. Segu m enro y conrrol nformac16ncooralnaaa 11. Vision comercial global. Integracion y compromiso con el Grupo. Proyeccion social. Accion comercial. 12. Gestion resolutiva. Rapidez de vision. Agilidad de respuesta y decision. Soluciones practicas. 13. Autoridad. Firmeza e integridad. lndependencia de criterio. Dominio de las relaciones y la informacion. 14. Gestion de la informacion y del conocimiento. Buscar. Contrastar. Clarificar. Ordenar. Compartir. 15. Fiabilidad tecnica. Trabajo sin errores. Concentracion, Precision. Comprobacion. Orden. Metodo.

t
1

Guias de desarrollo Forrnacion com petencial

I
1

Sisiema Universal

Desarrollo

Retribution

Diccionario de corrlpetencias
.~

FUENTE > Elaboracibn propia.

Capital Hurnano

1 26

No 228

Enero

2009