CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto 377

Objetivos de aprendizaje
● Definir el concepto de estrés.
● Identificar los factores extraorganizacionales, organizacionales y grupales que pro -
ducen estrés.
● Analizar la propensión individual a sufrir estrés.
● Definir el concepto de conflicto.
● Describir el conflicto interno del individuo y el conflicto interactivo.
● Explicar las repercusiones del conflicto.
● Exponer estrategias para resolver conflictos.
● Definir el concepto y las técnicas de negociación

● CA S O DE A P O Y O

POLICHINELO
La compañía Juguetes Polichinelo tiene fama de ser es-
tresante y problemática. Sus ejecutivos tienen muchos
altercados, las discusiones son frecuentes, los conflictos
no se resuelven de manera satisfactoria y el ambiente de
trabajo es deprimente. Las personas se relacionan en for-
ma agresiva y muestran comportamiento competitivo.
Aunque los salarios y las prestaciones son atractivos, los
índices de rotación y de absentismo son muy elevados y
las personas se quejan de que el ambiente de trabajo es
pesado y desagradable. A fin de eliminar o al menos redu-
cir este problema, la dirección de la empresa contrató a
Marcela Soares, una famosa consultora organizacional, a
fin de que elabore un proyecto para mejorar el clima de la
organización. Si usted fuese Marcela, ¿cómo comenzaría
su trabajo?. ●

¿Qué organización no quiere ser el mejor lugar para a sus asociados; es decir, un entorno agradable donde
trabajar? La excelencia de una organización también se las personas se sientan a gusto por la camaradería y las
puede medir por el ambiente psicológico que ofrece relaciones amigables y afectivas entre compañeros. Las
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 378
oportunidad, una limitación o una exigencia en relación
organizaciones dependen de las personas y de las rela-
con algo que desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo,
ciones entre ellas. Sin embargo, la vida en las organiza-
importante e incierto.1 Esta definición requiere algunas
ciones no siempre es un lecho de rosas. A veces, vivir y
aclaraciones: el estrés no siempre es malo. Casi siempre
trabajar en ciertas organizaciones provoca situaciones
se habla de él en un contexto negativo y mórbido, pero
desagradables. Mientras algunas personas tienen un
también tiene aspectos positivos. Por una parte, el estrés
desempeño exitoso en la organización y se sienten feli-
puede derivarse de la oportunidad de ganar algo, como
ces y satisfechas, otras quizá tengan serias dificultades.
ocurre con un actor o un atleta que enfrentan situaciones
Hablar del estrés, la insatisfacción y el conflicto no es
que rebasan sus capacidades. En ese caso, las personas
grato. Son temas que, en general, exhiben aspectos dis-
usan el estrés para dar todo lo que pueden. Sin embargo,
funcionales e indeseables en una organización, pero que
después el organismo se relaja y se desacelera. Cuando la
es necesario abordar y solucionar formalmente para que
presión se vuelve muy intensa y prolongada, la persona
la eficacia no se vea mermada.
no es capaz de relajarse y se siente angustiada. Por otra
El estrés es un problema que ha ido creciendo en las
parte, el estrés suele relacionarse más con restricciones
organizaciones, probablemente como consecuencia de
y exigencias.2 Las restricciones impiden que la persona
la mayor complejidad del trabajo, de la velocidad de los
consiga hacer lo que pretende. Las exigencias implican
cambios y las transformaciones, de las incertidum- bres
la pérdida de algo deseado. Cuando una persona se so-
que éstos provocan, de la intensa carga de trabajo y de
mete a una entrevista de selección o a una evaluación de
la mayor cantidad de responsabilidades asignadas a las
su desempeño en la organización, enfrenta oportunida-
personas, entre otros factores. Los trabajadores se
des, restricciones y exigencias. Una buena entrevista le
sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus
abrirá las puertas al puesto y al salario que desea. Una
obligaciones; las presiones del trabajo aumentan y los
entrevista insatisfactoria podría cerrarle la oportunidad
problemas se agravan incesantemente. Es una verdade-
y ello generaría estrés. La tensión se deriva de cualquier
ra bola de nieve.
circunstancia amenazante (o que sea percibida como tal)
para el bienestar de la persona y mina su capacidad para
enfrentarla. La amenaza puede afectar la seguridad fí-
Estrés
sica, mediata o inmediata, la reputación, la autoestima,
la tranquilidad y otros aspectos que la persona valora o
El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión,
que desea conservar.
esfuerzo) está estrechamente relacionado con el cúmulo
de trastornos y de aflicciones en las personas de cier-
tos sucesos que se presentan en la organización y en el Concepto de estrés
entorno. El término suele usarse para describir los sín-
El estrés es una condición inherente a la vida moderna.
tomas que muestran las personas como respuesta a la
Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los pla-
tensión provocada por presiones, situaciones y acciones
zos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la
externas: preocupación, irritabilidad, agresividad, fati-
falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las
ga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeño
indefiniciones e infinidad de límites y exigencias pro-
y, sobre todo, su salud. Cierto nivel de estrés es normal
vocan que las personas estén expuestas al estrés. No es
y permite a la persona concentrarse y enfrentar los desa-
fácil convivir con tantas demandas ni con tanta incer-
fíos de la vida. Sin embargo, a medida que las presiones
tidumbre sobre la posibilidad de cumplirlas. En las or-
se acumulan, el organismo se sobrecarga y, en lugar de
ganizaciones, el estrés persigue a las personas. Algunas
volver a un estado de equilibrio, tiende a adaptarse a la
consiguen manejarlo debidamente y evitan sus conse-
presión constante y, cuando el estrés aumenta, reacciona
cuencias. Otras sucumben a sus efectos, que se observan
en forma desagradable. Según Schüller, el estrés es una
claramente en su comportamiento.
condición dinámica, en la cual la persona enfrenta una
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 379

CUADRO 13.1 Algunos conceptos de estrés

■ El estrés es un estado emocional desagradable que se presenta cuando las personas no están seguras de su capacidad para
afrontar un desafío relacionado con algo que consideran importante o valioso.3
■ El estrés se deriva de la interacción entre el individuo y el entorno; es una respuesta de adaptación mediada por las diferencias
individuales y/o los procesos psicológicos y es consecuencia de alguna acción externa (entorno) o de un acontecimiento que
le impone demasiadas demandas psicológicas o físicas.4
■ El estrés del puesto es una condición que surge de la interacción de la persona con su trabajo y se caracteriza por los cambios
que ocurren en el interior de la persona y que la obligan a desviarse de su funcionamiento normal. El estrés es una respuesta
de adaptación a una situación externa y da por resultado desviaciones físicas, psicológicas y/o conductuales.5

El estrés incluye tres componentes básicos: el desafío
percibido, el valor importante y la incertidumbre sobre
la resolución.6
1. Desafío percibido. Es el primer componente del estrés.
Surge de la interacción entre las personas y su per-
cepción del entorno (no necesariamente de la reali-
dad). Los chismes o los rumores de que se cerrará una
empresa pueden provocar estrés en un trabajador,
aun cuando no exista una amenaza real.
2. Valor importante. El desafío sólo provocará estrés si re-
presenta una amenaza para algo que la persona con-
sidere importante o valioso. Los rumores del cierre
de una empresa tal vez no provoquen estrés en una
persona joven que tiene mejores oportunidades por
delante.
3. Incertidumbre sobre la resolución. Cada persona inter-
preta la situación en función de su capacidad para
enfrentar eficazmente el reto que se presenta.7 Si una
persona percibe que puede manejarlo con facilidad,
no habrá estrés. También existe el efecto contrario,
es decir, si la persona percibe que no existe posibili-
dad alguna de que el problema se resuelva, sentirá
poco estrés. La tensión máxima se presenta cuando
la dificultad que alguien percibe en un reto es muy
similar a su capacidad para cumplir lo que se le pide.
A medida que el grado de dificultad y el grado de
capacidad se alejan, el resultado se vuelve cada vez
más incierto. Esta incertidumbre sobre el desafío, y
no el miedo a un resultado negativo, es lo que genera
el estrés.
El estrés pasa de un estado latente a uno real cuando
se cumplen dos condiciones básicas:8
1. Cuando existe incertidumbre acerca del resultado. El es-
trés sólo se presenta cuando existe incertidumbre o
duda sobre la posibilidad de aprovechar la oportu-
nidad, o sea, superar las limitaciones o evitar la pér-
dida. Así, el estrés será mayor en las personas que no
saben si perderán o ganarán y menor en aquellas que
tienen la certeza de que perderán o ganarán.
2. Cuando el resultado es importante para la persona. La im-
portancia del resultado también es crítica. Si perder
o ganar no es importante no habrá estrés. Así, si la
persona piensa que conservar el empleo o recibir un
ascenso no es relevante no sentirá tensión.
Este concepto se explica mejor cuando se precisa lo
que no es el estrés. Luthans subraya que:9
1. El estrés no es simple ansiedad. La ansiedad opera en
el ámbito emocional y psicológico, mientras que el
estrés opera en el fisiológico. El estrés puede ir acom-
pañado de ansiedad, pero no se confunde con ella.
2. El estrés no es simple tensión nerviosa. Como ocurre en
el caso de la ansiedad, la tensión nerviosa puede ser
resultado del estrés, pero tampoco se confunde con
ella.
3. El estrés no es necesariamente algo malo o peligroso que
deba evitarse. El problema central no es el estrés en sí,
sino la manera en que la persona lo maneja. El estrés
es inevitable en las organizaciones modernas. Los
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 380
cambios que preparan al organismo para una larga bata-
plazos que se deben cumplir, los resultados que se
lla. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce
deben alcanzar, las presiones de los clientes y los pro-
más jugos gástricos para hacer más eficiente la digestión
veedores, la exigencia de reducir costos, la compe-
ante la ausencia de sangre, la cual ha sido desviada ha-
titividad, la necesidad de superarse constantemente
cia otros órganos internos.10 En el pasado estos cambios
y de ser mejor cada día son aspectos inevitables en
tenían por objeto la adaptación, porque preparaban al
las organizaciones. El estrés debe ser afrontado con
individuo para pelear o huir de alguna amenaza.11 Hoy
determinación y elegancia.
día el organismo sigue respondiendo de la misma forma
ante las amenazas. Las personas que trabajan en puestos
Dinámica del estrés de alto nivel y enfrentan exigencias que están fuera de
su control son tres veces más propensas a sufrir presión
El proceso del estrés es bien conocido: cuando la persona
arterial elevada. Sin embargo, el aumento de la capa-
percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sus-
cidad física que produce la presión alta no ayuda a las
tancias químicas que elevan la presión sanguínea y des-
personas de hoy a enfrentar sus retos cotidianos.12 El
vían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los
mundo ha cambiado, pero el mecanismo de adaptación
músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo
fisiológica del ser humano ha permanecido igual.
para producir energía y se incrementa la concentración
Para explicar la relación entre el estrés y los síntomas
de coagulantes en caso de que haya algún daño en el or-
físico-químicos que acabamos de mencionar, Hans Selye
ganismo. Cuando la amenaza se prolonga, ocurren otros

Presión sanguínea Nerviosismo

elevada y tensión

Problemas de Preocupación
digestión crónica

Inestabilidad
Síntomas Incapacidad para
emocional
del estrés relajarse

Sentimientos de Consumo excesivo

incapacidad de tabaco o alcohol

Falta de
Insomnio
cooperación

Figura 13.1 Síntomas típicos del estrés. 13

 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 381
Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales
desarrolló la teoría del síndrome de adaptación general.
e individuales) actúan como fuentes potenciales de es-
Según él, la reacción del organismo ante el estrés consta
trés. El hecho de que la tensión se presente depende de
de tres fases: alarma, resistencia y agotamiento.14
diferencias individuales, como la experiencia en el tra-
bajo o los rasgos de personalidad. Cuando una persona
1. Alarma. Se presenta cuando la persona identifica y
pasa por una situación tensa puede mostrar síntomas fí-
percibe la amenaza, sea física (daño corporal) o psi-
sicos, psicológicos o conductuales (véase la figura 13.2).
cológica (la posibilidad de perder algo, como un
Al referirse a las demandas empresariales de la so-
empleo). Los cambios fisiológicos antes descritos co-
ciedad moderna, Luthans señala que la globalización,
mienzan en esta fase.
las alianzas estratégicas y los avances de la informática
2. Resistencia. La persona se hace resistente a las pre-
están conduciendo al llamado tecnoestrés, que está ge-
siones creadas por la amenaza inicial. Los síntomas
nerando los siguientes problemas en todos los niveles de
fisiológicos que se derivan de la fase de alarma de-
las organizaciones:16
saparecen, a pesar de que la causa del estrés persiste.
Al parecer, la resistencia se logra debido al aumento
• Pérdida de intimidad.
de los niveles de hormonas que secreta la glándula
• Saturación de información.
pituitaria o las suprarrenales.
• Desaparición del contacto frente a frente.
3. Agotamiento. Cuando la exposición a la causa del es-
• Necesidad de aprender continuamente nuevas habi-
trés dura mucho tiempo, la persona entra en la fase
lidades.
de agotamiento. La actividad de la glándula pituita-
• Pérdida de oportunidades de ascenso debido a la fal-
ria y de las suprarrenales disminuye y la persona no ta de conocimientos.
logra adaptarse al estrés continuo. Reaparecen mu-
chos de los síntomas fisiológicos de la fase de alarma.
Luthans identifica los siguientes tipos de factores que
Si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga,
producen estrés:17
un estado de agotamiento que puede conducir a un
daño físico grave, e incluso provocar la muerte por
1. Factores extraorganizacionales, o sea, los elementos ex-
infarto u otro padecimiento cardiaco.15 ternos y ambientales que tienen un profundo efecto
en las organizaciones y las personas:
Causas del estrés
• El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el
¿Qué provoca el estrés en las personas? ¿Cuáles son sus trabajo de las personas.
efectos en los individuos y las organizaciones? ¿Por qué • El efecto de la familia en el comportamiento de las
determinadas condiciones provocan estrés en algunas personas.
personas y en otras no?

▲ P R I N CI P A L E S C A U S AS DE E S T R É S L A B O R A L

• Sobrecarga de trabajo • Ambigüedad de las funciones

• Presión de tiempo y urgencia • Diferencias entre los valores del individuo y los de la
• Supervisión de poca calidad organización
• Clima de incertidumbre política • Cambios en la organización
• Autoridad inadecuada para delegar responsabilida- • Frustración ●
des
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 382

Fuentes potenciales Consecuencias

Diferencias individuales:
Factores del entorno: • Percepción Síntomas físicos:
• Experiencia profesional
• Incertidumbre económica • Apoyo social • Dolores de cabeza
Incertidumbre política • Presión alta
• • Convicción personal
Incertidumbre tecnológica • Problemas cardiacos
•

Factores de la organización:
Demandas de las tareas
Síntomas psicológicos:
• Demandas de las
• Estrés
funciones • Ansiedad
Demandas interpersonales experimentado • Depresión
• por la persona
Estructura organizacional • Disminución de la
•
Liderazgo organizacional satisfacción en el trabajo
•
Etapa de la vida de la
•
organización

Factores individuales: Síntomas conductuales:

Problemas familiares • Baja productividad
•
Problemas económicos • Absentismo
•
Personalidad • Rotación
•

Figura 13.2 Fuentes potenciales y consecuencias del estrés. 18

• El efecto que los medios de comunicación, como
la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre
las personas.
• Las variables sociológicas, como la raza, el sexo y
la clase social pueden convertirse en factores de
estrés porque generan diferencias de creencias,
valores, oportunidades y percepciones.
2. Factores organizacionales, es decir, las fuerzas rela-
cionadas con la organización en sí. Aun cuando las
organizaciones están constituidas por grupos de in-
dividuos, existen dimensiones macroscópicas que
funcionan como factores potenciales de estrés, por
ejemplo:
• Políticas y estrategias de la organización, como
las presiones competitivas, reglas burocráticas,
tecnología avanzada, recorte de personal (down-
sizing), remuneración variable basada en méritos,
rotación de puestos, etcétera.
• El diseño y la estructura de la organización, la cen-
tralización y la formalidad, los conflictos entre el
personal de producción y el de apoyo a la alta di-
rección (staff), la especialización, la ambigüedad
de las funciones, la cultura organizacional restric-
tiva, etcétera.
• Los procesos organizacionales, como los con-
troles, la comunicación descendente, una escasa
realimentación sobre el desempeño, procesos de
decisión centralizados, poca participación en las
decisiones, sistemas punitivos de evaluación, et-
cétera.
• Las condiciones de trabajo, por ejemplo, un am-
biente desagradable, con aire contaminado, con-
diciones laborales peligrosas, iluminación preca-
ria, etcétera.
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 383
a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de
3. Factores grupales: la influencia del grupo en el com-
realización son factores determinantes de la tensión.
portamiento de las personas también es una posible
En un estudio sobre el estrés, Friedman y Rosenman
fuente de estrés. Los factores grupales de estrés se
popularizaron el concepto de personalidad tipo A,
pueden clasificar en dos subconjuntos:
contrapuesta a la tipo B.19 El tipo A es un conjunto de
conductas y emociones que se observa en perso- nas
• Falta de cohesión del grupo. El deseo de perte-
empeñadas en alcanzar cada vez más en menos
nencia y las prácticas gregarias cumplen una fun-
tiempo. Se trata de individuos que se imponen metas
ción muy importante en el comportamiento de las
excesivas y se frustran cuando no las alcanzan. Por
personas. Cuando el grupo rechaza a una persona
tal motivo, este tipo muestra una relación muy cer-
debido a la forma en que están diseñadas sus ta-
cana con el estrés y sus peligrosas consecuencias fí-
reas o porque el supervisor prohíbe o limita sus
sicas, como los problemas cardiacos. El tipo B es más
relaciones, la falta de cohesión puede producir
tranquilo y relajado, acepta las situaciones y trabaja
mucho estrés.
sin preocuparse demasiado por el tiempo ni por las
• Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios
exigencias externas.
miembros de un grupo cohesionado influye mu-
cho en las personas, porque les permite compartir
sus problemas y alegrías y recibir colaboración o Consecuencias del estrés
apoyo de los demás. La falta de apoyo social es un
Ya hablamos de los efectos fisiológicos del estrés, ahora
factor de estrés.
analizaremos sus repercusiones en cuanto a la eficacia
de las organizaciones. Aun cuando no tomáramos en
4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de per-
cuenta los costos humanos del estrés, es imposible de-
sonalidad también pueden producir estrés. Caracte-
jar a un lado las consecuencias financieras que implica
rísticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotivi-
tener que vigilar el nivel de tensión de las personas en
dad, la extraversión, la espontaneidad, la tolerancia

CUADRO 13.2 Perfiles de personalidad tipo A y tipo B 20

PERFIL TIPO A PERFIL TIPO B

• Siempre está en movimiento • No se preocupa por el tiempo

• Camina con rapidez • Es paciente

• Come muy rápido • No es nervioso

• Habla muy rápido • Juega por placer y no para ganar

• Es impaciente • Se relaja sin sentimiento de culpa

• Hace varias cosas al mismo tiempo • No tiene presiones ni preocupaciones

• No dedica mucho tiempo a leer • Siempre está en el término medio

• Está obsesionado con los números • Nunca se aburre del todo

• Mide su éxito con base en la calidad

• Es audaz

• Es competitivo

• Siempre se siente presionado por el tiempo


● LECTURA COMPLEMENTARIA: PERSONALIDAD Y ESTRÉS
Llevar el mundo a cuestas podría ser castigo de los dio-
ses. La mitología griega cuenta que Zeus condenó al titán
Atlas a cargar laTierra y el cielo sobre los hombros durante
toda la eternidad. Lo increíble es que, entre los mortales,
muchos aceptan llevar a cuestas una montaña de tareas
sin cuestionarlo. Tienen la manía de involucrarse en todo,
como si nadie más en el mundo fuese capaz de resolver
los pendientes, y después reniegan permanentemente
porque tienen exceso de trabajo.
Meyer Friedman y Ray Rosenman, dos cardiólogos es-
tadounidenses, investigaron la relación entre las caracte-
rísticas de personalidad de sus pacientes y sus niveles de
estrés. Así, descubrieron un perfil al que llamaron tipo A.
● CA S O DE A P O Y O
POLICHINELO
Marcela Soares emprendió una serie de entrevistas para
reunir datos sobre el ambiente laboral de Polichinelo. Em-
pezó por la dirección y los gerentes. Quería comenzar por
la visión de la cúpula y separar los datos obtenidos en cada
área de la organización. Su idea era no mezclar la informa-
ción porque pretendía averiguar en qué áreas y qué niveles
de la organización era más grave el problema. El marcado
individualismo de los ejecutivos la impresionó. ¿Cuáles
aspectos considera usted que Marcela debería investigar
en las entrevistas que aplicará al personal directivo? ●
las organizaciones. Wagner y Hollenbeck dicen que la
insatisfacción y el estrés generan los siguientes costos
organizacionales:22
1. Costos de asistencia médica. El estrés tiene repercusio-
nes en la salud y el bienestar de las personas. Las
organizaciones cargan con gran parte de los costos de
la asistencia médica y hospitalaria de sus empleados.
A pesar del aumento gradual de los salarios en dece-
nios recientes, el hecho es que los honorarios de los
médicos y los ingresos a hospitales han elevado los
egresos por concepto de asistencia médica tres veces
más que los salarios.23 Además de pagar los servicios
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 384
Las personas de este grupo son extremadamente compe-
titivas, ambiciosas y ansiosas; siempre están desespera-
das por hacer cada vez más en menos tiempo y tienen una
enorme dificultad para delegar. Marilda Lipp, psicóloga del
Centro de Control del Estrés de la Universidad de Campi-
nas,21 lo define como una dosis exagerada de autosuficien-
cia y determinación que el corazón se niega a aceptar. Lo
curioso es que esas personas eran consideradas idóneas y
las empresas las buscaban porque creían que con ese per-
fil podrían desempeñar puestos importantes. Hoy se sabe
que inconscientemente excluyen a sus colegas y tienden a
morir prematuramente porque son más propensas a pade-
cer males cardiovasculares a causa del estrés. ●
de salud, las organizaciones se deben responsabili-
zar de atender las enfermedades asociadas al estrés.
Investigaciones recientes muestran una fuerte rela-
ción entre la tensión nerviosa y las perturbaciones
mentales. Lo peor es que los desórdenes psicológicos
inducidos por el estrés están aumentando con gran
rapidez.
2. Absentismo y rotación. La insatisfacción y el estrés cau-
san a las organizaciones muchos más problemas que
los costos directos de asistencia médico-hospitalaria.
También constituyen una fuente de costos indirectos
en forma de absentismo y rotación de personal. La
insatisfacción es una de las principales causas del ab-
sentismo, el cual representa un costo muy alto para la
organización. Algunas investigaciones calculan que
una sola falta no programada de un trabajador cuesta
más de 650 dólares. Además, entre 1992 y 1995, los
índices de absentismo aumentaron cerca de 15%.24
La insatisfacción también acelera la rotación de per-
sonal. La sustitución de personas que abandonan la
organización es otro costo oneroso.25 La empresa de
tecnología avanzada, Hewlett Packard, calcula que la
sustitución de un gerente de nivel medio llega a
costar 40 000 dólares.26 Además, la rotación dismi-
nuye la productividad del resto del personal, porque
también afecta a las personas que permanecen en la
organización.27 La rotación representa un flujo ne-
gativo de empleados y se vuelve crítica en el caso

de trabajos complejos que exigen mucho tiempo de
aprendizaje. Cuando las personas salen, la organi-
zación pierde lo que ha invertido en su desarrollo.
Además, cuando los trabajadores experimentados e
inconformes se van con la competencia, el efecto es,
incluso, peor, porque implica que otros tengan acceso
a información estratégica sobre las operaciones de la
empresa.
3. Poco compromiso con la organización. La insatisfacción
también disminuye el compromiso con la organiza-
ción, o sea, la medida en que las personas se identi-
fican con la empresa que las emplea. El compromiso
involucra el deseo de invertir grandes dosis de es-
fuerzo para provecho de la organización y la inten-
ción depermanecer en ella mucho tiempo. En muchas
organizaciones, las políticas de reducción del perso-
nal afectaron seriamente el compromiso. Cuando el
adelgazamiento (downsizing), la reingeniería y los
recortes de personal se aplican de manera intensiva
y poco hábil, dañan la lealtad de las personas hacia
la organización. A nadie le gusta que sus amigos y
parientes sean despedidos en forma sumaria. Las or-
ganizaciones pretenden motivar los sentimientos de
participación y pertenencia de las personas, pero al
parecer éstas se sienten cada vez menos comprome-
tidas y dependientes.
4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agre-
siones entre los miembros de una organización se de-
28
ben a grados extremos de insatisfacción y estrés. A
fin de reducir la violencia en los centros de trabajo,
algunas organizaciones capacitan a sus gerentes y su-
pervisores para que mejoren el ambiente laboral. Los
cursos incluyen sesiones sobre delegación de poder,
resolución de conflictos y refuerzo positivo. También
aprenden a trabajar más de cerca con los sindicatos
y a monitorear las actitudes de los trabajadores y su
grado de satisfacción.
5. Bajo rendimiento. El desempeño deficiente indica una
discrepancia en relación con las expectativas. Cuan-
do éstas no se cumplen, el gerente se encuentra ante
un problema de desempeño de sus subordinados.
Buena parte de los problemas de rendimiento está
relacionada con el estrés y sus implicaciones labo-
rales.
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 385
● CA S O DE A P O Y O
POLICHINELO
Marcela inició las entrevistas con personal de base. Su ob-
jetivo era abordar situaciones típicas que cada empleado
(de producción o administrativo) experimenta en su labor
diaria. Sin embargo, no tenía claro el contenido del cues-
tionario. ¿Cómo ayudaría usted a Marcela a preparar las
preguntas de esas entrevistas? ●
La mala noticia es que las consecuencias del estrés,
tanto para las organizaciones como para las personas,
son realmente graves. La buena noticia es que existen
formas de reducir el estrés a niveles fácilmente mane-
jables.
Cómo reducir la insatisfacción
y el estrés
Las organizaciones disponen de varios medios para re-
ducir la insatisfacción y el estrés.29 Los principales son:
1. Enriquecimiento del trabajo. La naturaleza de la tarea
ejerce enorme influencia en la insatisfacción y el es-
trés de las personas. Algunas medidas para manejar
esta situación se concentran en las tareas asignadas a
las personas. El enriquecimiento es una técnica que
se utiliza para aumentar la complejidad y el signifi-
cado del trabajo a fin de disminuir la monotonía de
las labores simples y repetitivas y aumentar gradual-
mente su variedad y sus desafíos.
2. Rotación de puestos. Muchas organizaciones optan
por la rotación de personal en varios puestos con el
objeto de reducir la insatisfacción y el estrés. La posi-
bilidad de ocupar diferentes cargos de complejidad
equivalente es una manera de huir de la rutina y del
estancamiento, variar las actividades y desarrollar
habilidades personales, además de ofrecer nuevos
conocimientos.
3. Análisis de puestos. Sirve para aclarar al ocupante de
un puesto las expectativas de la función que desem-
peña. Ello implica mejorar la comunicación con su-
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 386
Muchas organizaciones ofrecen opciones para dismi-
pervisores, colegas, subordinados e incluso clientes.
nuir el estrés, por ejemplo:
Se solicita al empleado y a quienes trabajan con él
que expresen sus expectativas por escrito. A conti-
1. Asesoría al trabajador, brindada por especialistas con
nuación, se reúne a las personas para analizar sus
el objeto de explorar medios para reducir el estrés.
listas. Si hay conflictos, el grupo buscará la forma de
2. Asesoría al gerente, también proporcionada por espe-
resolverlos. Así se puede identificar lo que está sobre
cialistas, a fin de aprender esquemas de participa-
o subdimensionado y cuáles son los requisitos del
ción, liderazgo, entrenamiento, diseño de tareas y
puesto que pueden ser negociados para desarrollar
mejores sistemas de comunicación.
funciones más equilibradas.
3. Meditación, la cual implica una reflexión tranquila,
4. Entrenamientode habilidades. Es una manera de ayudar
concentrada y relajada que tiene por objeto la res-
a las personas a cambiar lo que genera insatisfacción
tauración física y emocional. Ayuda a eliminar el
o estrés en su trabajo. La idea es aprender a definir
estrés temporalmente y a reducir sus síntomas. Re-
metas, identificar obstáculos para el desempeño exi-
quiere un ambiente tranquilo, una posición cómoda,
toso, buscar colaboración de colegas para alcanzar
un estímulo mental repetitivo y una actitud pasiva.
metas, e incluso definir los valores más importantes
Muchas organizaciones disponen de salas para este
del trabajo o de la administración del tiempo. El ob-
propósito.
jetivo es aumentar las habilidades de las personas
4. Biorrealimentación. Es un enfoque novedoso para ma-
para prever, entender y controlar lo que ocurre en el
nejar el estrés. Con orientación médica y por medio
trabajo. Casi siempre la clave para obtener la lealtad
de instrumentos, la persona aprende a recibir infor-
del trabajador no está en ofrecer salarios más altos o
mación sobre sus reacciones fisiológicas para poder
mejores prestaciones, sino en permitir que las perso-
influir en los síntomas del estrés. Existen pruebas que
nas tengan mayor control de su propio trabajo.30
demuestran que, por medio de la biorrealimentación
5. Oportunidad para hablar sobre el trabajo. La capacidad
(del inglés biofeedback), las personas pueden ejercer
para manejar positivamente las experiencias labora-
cierto control sobre procesos orgánicos como la fre-
les estresantes o insatisfactorias aumenta cuando la
cuencia cardiaca, el consumo de oxígeno, la secreción
persona tiene la oportunidad de hablar de sus pro-
de jugos gástricos y las ondas cerebrales, para reducir
blemas e inconformidades.31 Presentar quejas for-
los efectos indeseables del estrés.
malmente y verbalizar opiniones son medios que
garantizan una expresión activa y constructiva de las
El secreto radica en administrar las crisis antes de que
frustraciones del trabajo.32 Algunas investigaciones
se presenten.34 Prevenir es mejor que remediar. Sin em-
revelan que los procedimientos de queja, la inves-
tigación de actitudes y las sesiones de preguntas y
respuestas entre los trabajadores y la administración
mejoran las actitudes de las personas y disminuyen ● CA S O DE A P O Y O
33
la rotación.
POLICHINELO
6. Participación en la toma de decisiones. La oportuni-
dad de entrar en acción o tomar decisiones con ba- Los datos obtenidos en las entrevistas confirmaron el te-
se en las propias opiniones proporciona a las per- mor de la dirección: el ambiente de trabajo en Polichinelo
sonas mayor seguridad para manejar el estrés y la era increíblemente insatisfactorio y tenía efectos negati-
insatisfacción. La participación en las decisiones que vos para la organización y sus trabajadores. El siguiente
afectan el trabajo, sea en reuniones ocasionales o paso era elaborar un plan de acción para aliviar la terrible
periódicas, o en juntas formales con los superiores, carga que pesaba sobre los trabajadores. ¿Qué podría ha-
cer Marcela? ●
permite reducir los conflictos, el estrés emocional y

el absentismo.

▲ EL D I L E M A DEL I N N O V A D O R 35
La innovación es un factor de estrés para las organizacio-
nes y las personas. Paradójicamente, buenas prácticas
administrativas pueden llevar una organización exitosa
al fracaso. En su libro The Innovator’s Dilemma, Christen-
sen afirma que las organizaciones exitosas difícilmente
aprovechan del todo las innovaciones tecnológicas (a las
que llama tecnologías perturbadoras), como la internet,
porque los hábitos que llevaron a estas empresas al éxito
acaban atrapándolas. No obstante, hay una solución pa-
ra manejar los cambios tecnológicos perturbadores, aun
cuando no sea una de las herramientas que los gerentes
suelen usar. Los ejecutivos pueden aprovechar las fuerzas
perturbadoras para realizar grandes transiciones tecnoló-
gicas en sus organizaciones si aplican los cuatro principios
del cambio perturbador y sus efectos en la acción:
1. Armonizar las tecnologías perturbadoras con el con-
junto correcto de clientes. Las organizaciones exito-
sas piensan que dependen de los clientes y los inver-
sionistas para obtener recursos. Las organizaciones
que invierten sus recursos en actividades que no sa-
tisfacen las necesidades de los clientes y los inversio-
nistas no sobreviven. La opción es crear una organi-
zación autónoma, con una estructura de costos que
pueda obtener ganancias dentro de los márgenes es-
trechos que caracterizan a la mayoría de las tecnolo-
gías perturbadoras. La nueva organización puede ali-
near la tecnología perturbadora con un seguimiento
correcto del mercado, y crear mayor demanda entre
los clientes.
2. Conseguir que el tamaño de la organización sea com-
patible con el del mercado. Las tecnologías perturba-
doras permiten el surgimiento de nuevos mercados.
Las organizaciones que ingresan primero en esos
mercados emergentes obtienen ventajas importantes.
Sin embargo, los mercados pequeños no satisfacen
las necesidades de crecimiento de las organizaciones
grandes y exitosas. Para aprovechar el poder de una
tecnología perturbadora, las grandes organizaciones
deben delegar responsabilidad a una organización
pequeña e independiente, capaz de responder mejor
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 387
a las oportunidades de crecimiento de un nuevo mer-
cado.
3. Ver el fracaso como un paso que lleva al éxito. Una
buena investigación y una buena planeación de merca-
do son el sello distintivo de la administración eficaz,
pero las organizaciones que exploran con éxito las
tecnologías perturbadoras piensan que los mercados
para las tecnologías emergentes quizá no existan to-
davía y, por ello, no es posible analizarlos. Así, Chris-
tensen propone una planeación basada en el descubri-
miento, es decir, cuando los gerentes planean toman
en cuenta la posibilidad de un fracaso prematuro y
frecuente, pero no oneroso, mientras sondean el mer-
cado en busca de una tecnología perturbadora, las or-
ganizaciones descubren lo que funciona por medio de
ensayo y error.
4. Desarrollar nuevos mercados que concedan valor a las
tecnologías perturbadoras. La oferta de tecnología po-
dría no ser igual a la demanda del mercado. En sus es-
fuerzos por desarrollar productos superiores, muchas
organizaciones van más allá de lo que desean sus clien-
tes originales y ello ofrece la oportunidad de aplicar un
enfoque diferente y desarrollar métodos más simples
y baratos de hacer negocios. El viejo modelo de vender
libros, por ejemplo, era construir librerías más grandes
con existencias cada vez mayores. Cuando el modelo
llegó a su límite y la confiabilidad y la comodidad aún
no eran las adecuadas, se abrió la puerta para una em-
presa como Amazon.com, basada en una tecnología
perturbadora. Moraleja: para explorar las tecnologías
perturbadoras, las organizaciones tratan de encontrar
o crear mercados que concedan valor a las característi-
cas de la nueva tecnología, en lugar de buscar nuevas
maneras de atender mercados dominantes. El desafío
del innovador es garantizar que las innovaciones per-
turbadoras que no tienen sentido en el mercado actual
sean tomadas en serio, pero sin poner en riesgo las ne-
cesidades de los clientes actuales. Las organizaciones
exitosas pueden fracasar si hacen grandes inversiones
en los productos que desean sus clientes más lucrati-
vos. ●
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 388
5. Pensamiento claro: se alienta el razonamiento coheren-
bargo, en las organizaciones se inyecta deliberadamente
te y racional.
cierta dosis de estrés para estimular la creatividad y la
6. Reorientación: se fomenta el cambio de objetivos y va-
innovación o crear la necesidad de cambios urgentes.
lores personales.
Para mantener la dinámica interna, las organizaciones
crean un estado de alerta, presteza y entusiasmo me-
Existen varios tipos de asesoría personal:
diante cierto nivel de estrés en su quehacer diario.

1. Asesoría directiva. Consiste en escuchar el problema

de otra persona y decidir con ella lo que se debe hacer
Asesoría y motivarla a hacerlo. Se centra en el consejero, o sea,
está totalmente dirigida por el consejero o asesor y
La asesoría consiste en charlar con una persona sobre
muchas veces cumple la función de brindar consejos,
un problema que tiene un contenido emocional, con el
pero también puede dar confianza, comunicación y
propósito de ayudarla a enfrentarlo mejor. La asesoría
apoyo emocional. Su fuerte es la reorientación. La
trata de mejorar la salud mental, es decir, que la persona
asesoría es muy utilizada, a pesar de que su valor es
se sienta bien consigo. La asesoría es un intercambio de
cuestionable.
ideas entre dos personas (un consejero y un aconsejado);
2. Asesoría no directiva. Es el proceso de escuchar y alen-
en ese sentido, es un acto de comunicación. La asesoría
tar a la persona a que explique sus problemas, los
puede mejorar el desempeño de la organización porque
comprenda y defina soluciones adecuadas. Se con-
las personas se vuelven más cooperativas y se preocu-
centra en la persona más que en el asesor como juez
pan menos por sus problemas personales. La asesoría
o consejero. Por ello, se le llama asesoría basada en
ayuda a la organización a volverse más humana y a con-
el cliente. Fue desarrollada por dos grupos: Mayo y
siderar más los problemas individuales.
Roethlisberger en la fábrica de Western Electric Com-
La asesoría puede ser brindada por profesionales
pany en Hawthorne, y por Carl R. Rogers.
(médicos o psicólogos, entre otros) o por no profesio-
3. Asesoría cooperativa. Consiste en la relación recípro-
nales. Normalmente es confidencial, a efecto de que las
ca entre el asesor y el asesorado, y en el intercambio
personas se sientan libres para hablar abiertamente so-
cooperativo de ideas para resolver un problema del
bre sus problemas, sean emocionales, financieros o rela-
asesorado. Ocupa un lugar intermedio entre los dos
cionados con el trabajo.
tipos anteriores de asesoría. Comienza por escuchar
El objetivo principal de la asesoría es ayudar a las
empleando técnica no directivas y, después, cada una
personas a obtener una mejor salud mental aumentando
de las partes aplica sus conocimientos, perspectivas
la confianza en sí mismas, su comprensión, su control
y valores al problema. Se trata de un acuerdo equita-
personal y su habilidad para trabajar eficazmente. Este
tivo que combina las ventajas de la asesoría directiva
objetivo es congruente con los modelos del CO solida-
y la no directiva, al mismo tiempo que evita sus des-
rios y humanos que alientan a las personas a crecer y
ventajas.
dirigirse. Casi siempre las funciones principales de la
asesoría son:

1. Consejo: decir a la persona lo que uno piensa que debe Conflicto

hacer.
2. Confianza: infundir a la persona valor y seguridad
Tradicionalmente, el CO ha tratado el estrés y el conflic-
para enfrentar un problema.
to por separado, a pesar de que, en términos concep-
3. Comunicación: ofrecer información y comprensión.
tuales, son muy similares. Nosotros mantendremos ese
4. Disminución de la tensión emocional: ayuda a la perso-
enfoque.
na a eliminar presiones.

● LECTURA COMPLEMENTARIA
EL ESTRÉS DEL CENTRALIZADOR
Nadie toca un botón y en ese instante deja de ser centra-
lizador. Una manera de reducir el estrés es delegar y des-
centralizar actividades. Renunciar al monopolio de hacer
todo y atender todo. Algunos consejos sabios: 36
• Crea en las personas. Tenga más gente que pueda o
desee hacer un buen trabajo. Esas personas tal vez sólo
precisen un poco más de tiempo y explicaciones.
• Deje a un lado el sentimiento de omnipotencia. Aun-
que usted sea el mejor, no piense que podrá hacer todo
solo.
▲ C A R A C T E R Í S T I C A S DE LAS P E R S O N A S QUE G O Z A N DE S AL U D ME N TAL
Según la Mental Health Association, las personas sanas
tienen las siguientes características:
1. Se sienten bien consigo mismas:
• No las afectan sus propias emociones, como el mie-
do, la rabia, el amor, los celos, la culpa ni las preocu-
paciones.
• Pueden asimilar las decepciones de la vida con faci-
lidad.
• Tienen una actitud tolerante hacia sí mismas y los
demás.
• Nunca subestiman ni sobrestiman sus habilida-
des.
• Aceptan sus errores.
• Se respetan.
• Se sienten capaces de manejar las situaciones a su
manera.
• Obtienen satisfacción de los placeres simples de la
vida diaria.
2. Se sienten bien con otras personas:
• Son capaces de brindar amor y de considerar los
intereses de los demás.
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 389
• Enseñe lo que sabe. Esto quizá consuma parte de su
tiempo, pero en el futuro le dará ventajas.
• Estimule a quien está dispuesto a colaborar. Las críti-
cas duras a un trabajo hecho con buena voluntad son
demoledoras.
• Procure motivar a la persona para que mejore su de-
sempeño. Cuanto más se desarrolle una persona, me-
jor para usted. Esto se aplica tanto al subordinado que
se equivocó al mecanografiar un texto como al hijo que
tendió mal la cama o al marido que compró suavizante
en lugar de blanqueador. ●
• Tienen relaciones personales satisfactorias y agra-
dables.
• Esperan ser agradables y confiables para las demás
personas, y ser correspondidas de la misma forma.
• Respetan las diferencias individuales.
• No rechazan a las personas ni les gusta ser rechaza-
das.
• Son capaces de sentirse parte de un grupo.
• Tienen sentido de responsabilidad con sus veci-
nos.
3. Son capaces de afrontar las exigencias del trabajo:
• Actúan cuando surgen problemas.
• Aceptan sus responsabilidades.
• Están atentos a su entorno y se adaptan a él cuando
es necesario.
• Siempre planean, pero no tienen miedo al futuro.
• Están abiertas a nuevas experiencias e ideas.
• Utilizan sus capacidades naturales.
• Definen objetivos realistas para sí mismas.
• Son capaces de pensar y de tomar decisiones por
cuenta propia.
• Hacen su mejor esfuerzo y se sienten satisfechas
por ello. ●
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 390

CUADRO 13.3 Varios conceptos de conflicto

■ Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes
ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre
sus propias metas.37
■ El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están
ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o
desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar
sus objetivos.38
■ Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera
considera importante.39
■ El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad relacionada con otras trata de
perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista conflicto entre las unidades al menos una de las
partes debe ejercer una interferencia deliberada en busca de un objetivo.40

La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus
interacciones, las personas, los grupos y las organiza-
ciones casi siempre están involucrados en alguna discu-
sión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para
lograr una relación de bienestar y armonía. Como la or-
ganización depende de la colaboración de personas que
trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental
para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objeti-
vos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre pro-
ducen alguna especie de conflicto, una condición que es
inherente a la vida individual y a la naturaleza humana,
y representa el lado opuesto de la cooperación.
La palabra conflicto está ligada a discordia, divergen-
cia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que
haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e
intereses debe haber una interferencia deliberada de una
de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuan-
do existen objetivos comunes y una de las partes, sea un
individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y
para ello interfiere con la otra parte. La interferencia
puede ser activa (una acción para interponer obstácu-
los) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que
un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una
interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca
impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto
hecho que ocurre en un momento y después desaparece.
No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuada-
mente cuando empieza a obstruir el avance de la orga-
nización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de
lo contrario, perjudicará su rendimiento.
Concepto de conflicto
Niveles de gravedad del conflicto
Cada conflicto es único, tiene características especiales
y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en al-
guno de estos tres niveles:41
1. C
peorncflibiicdto. Se presenta cuando las partes per-
ciben que hay un conflicto porque sus objetivos son
diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se
trata del llamado conflicto latente: las partes piensan
que existe en potencia.
2. C
exopneflrim
cteontado. Ocurre cuando el conflicto
provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e
incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se ma-
nifiesta abiertamente.

se puede presentar en relaciones entre dos o más perso- 3. m

Coanificto esto. Se produce cuando el conflicto

nas o grupos. se expresa con una conducta de interferencia activa

Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del
disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin di-
es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un simulo entre las partes implicadas.
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 391
del entorno y empezará a desarrollar maneras dife-
Condiciones que anteceden rentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje,
a los conflictos
una manera particular de trabajar en equipo y objeti-
vos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e
En las organizaciones se presentan ciertas condiciones
intereses distintos a los de otros grupos de la organi-
que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas
zación, y la percepción de que tal vez son incompati-
condiciones antecedentes, que son inherentes a la natu-
bles.
raleza de las organizaciones y que tienden a crear entre
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los
grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto.
recursos de las organizaciones son limitados y esca-
Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La
sos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el
mayoríadelastécnicasdeadministracióndeconflictosse
presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las
basa en desarticular esas condiciones antecedentes para
máquinas y el equipo, debe repartirse entre los gru-
evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un con-
pos de la organización. Si uno pretende obtener más
flicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez
recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una
realimentan o inhiben percepciones que pueden desen-
parte. Esto contribuye a crear la percepción de que al-
cadenar otro conflicto. La realimentación puede precipi-
gunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y
tar o reducir el conflicto, según las circunstancias.
tal vez incompatibles.
Existen tres condiciones que anteceden a los con-
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los
flictos.
grupos de una organización dependen entre sí para
desempeñar sus actividades. La interdependencia se
1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de
presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea
la organización, cada grupo se especializa constante-
a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de
mente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado
una organización son interdependientes en alguna
de la especialización es que cada grupo realizará ta-
medida. Cuando los grupos son muy interdepen-
reas diferentes, se relacionará con diferentes partes

Condiciones Proceso del Resultado

antecedentes conflicto

Diferenciación

Percepción de
incompatibilidad
de objetivos
Recursos
compartidos y Conflicto Resultado
limitados

Percepción de
posibilidad de
interferencia

Interdependencia
de actividades

Figura 13.3 Las condiciones antecedentes del conflicto y las percepciones. 42


dientes, surgen oportunidades para que un grupo
ayude o perjudique el trabajo de los demás.
El proceso del conflicto
El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico,
en el cual las partes se influyen entre sí. Las condicio-
nes antecedentes (diferenciación, recursos compartidos
e interdependencia) crean condiciones que incrementan
la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las
partes piensa que existe una situación potencial de con-
flicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de
interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de
animadversión hacia la otra parte, y muestra un com-
portamiento conflictivo. La acción de una de las partes
produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva
o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a
alguna forma de resolución. La figura 13.4 ilustra una de
las fases del conflicto, en la cual las partes interactúan
conflictivamente.
El comportamiento conflictivo puede producir una
reacción normal y saludable compuesta por tres fases:
1. Espera, quesederivadelpropiobloqueoyeslaesencia
delconflicto. Laesperapuedesermomentánea, mien-
tras se encuentra alguna alternativa de acción, o pue-
de prolongarse mientras se encuentra la solución.
▲ E J E M P L O S DE P E R C E P C I O N E S QUE P U E D E N C O N D U C I R A UN C O N F L I C T O 43
1. Pérdida de autoridad. Si una persona considera que
otra es una amenaza para su libertad y su derecho de
tomar decisiones, esa percepción dará por resultado
tensiones crecientes y posibles hostilidades.
2. Conflicto de funciones. Si una persona piensa que las
expectativas y las demandas que otros han deposita-
do en ella no son compatibles con las suyas, y que se
intenta influir en ella para aumentar esas exigencias,
podría oponer resistencia.
3. Trato injusto. Si alguien siente que recibe un trato di-
ferente al de los demás, pueden surgir tensiones en-
tre la persona y la supuesta fuente de discriminación o
contra otros que son vistos como favorecidos. Los
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 392
2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la
posibilidad de que se produzca frustración.
3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto
y al consecuente alivio de la tensión.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los
siguientes procesos:
• Fuga o evasión. Es una manera de huir de los proble-
mas que genera la divergencia de intereses entre per-
sonas y grupos. Algunos conflictos internos pueden
ser reprimidos, mientras los externos pueden evitar-
se dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de
enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohí-
ben determinadas acciones o relaciones.
• El impasse. Se trata de una situación en la cual el con-
flicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es
una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El
impasse es un estado en el que nadie llega a nada, co-
mo en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un
resultado.
• Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/
derrota resultado de una confrontación directa entre
las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en
que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una
merma. Es una resolución radical que implica ganar
todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del
choque frontal de intereses, como en la guerra.
celos también pueden precipitar el conflicto entre las
personas.
4. Incongruencias de estatus. Cada persona tiene una
percepción sobre su posición social y su reputación. Si
considera que las acciones de otras personas ame-
nazan estas percepciones, censurará esas conductas y
sus fuentes y las considerará contrarias a sus intere-
ses.
5. Diferencias de objetivos. Cada persona tiene un con-
junto de objetivos que desea alcanzar. A medida que
percibe que las acciones de otros pueden impedirle al-
canzar sus objetivos, surgen tensiones y resistencia a
que los oponentes logren sus metas. ●
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 393

Condiciones
antecedentes
Percepción del
conflicto
Comportamiento
conflictivo de
una de las partes
Resolución
Resultado
Figura 13.4 Etapa de conflicto.44
• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian
para evitar el choque frontal, por medio de un acuer-
do o compromiso en el cual la victoria y la derrota son
parciales y cada parte acepta ganancias, pero también
pérdidas. Es el resultado más común en la resolución
de conflictos. La conciliación consiste en negociacio-
nes, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce
a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pér-
didas y reducir los riesgos de un choque violento. La
conciliación también puede dar lugar a otros dos
tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tie-
nen éxito en la conciliación y encuentran soluciones
que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos
los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una
victoria total, sino parcial.
En la resolución tipo perder-perder, las partes se
desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar
a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra to-
do lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco
para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden,
pero es una derrota parcial.
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 394
Comportamiento
de la otra parte
• Integración. Es una resolución en la cual todas las par-
tes involucradas buscan un punto donde ninguna
deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir
mucho más allá de una situación conflictiva y anali-
zar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo
general, exige que las partes se involucren en aspec-
tos que trascienden lo convencional o lo evidente. Se
basa en el análisis de opciones y requiere creati-
vidad, visión global y una amplia perspectiva de la
situación. En el fondo, integrar intereses divergentes
o encontrados es parte del ejercicio del poder dentro
de la organización. La integración agrupa los intere-
ses de diferentes personas y grupos y permite que la
organización logre una eficacia que las personas o los
grupos jamás obtendrían en forma aislada.
Niveles de magnitud del conflicto
El conflicto puede estar generalizado en una organiza-
ción, pero también puede estar limitado a un área. Así,
existen varios niveles de conflicto, como muestra la fi-
gura 13.5.
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 395

Macro Organizacional

Conflicto
Intergrupal
interactivo

Interpersonal

Interindividual

Conflicto
interindividual

Micro

Figura 13.5 Los niveles de conflicto en el comportamiento organizacional.

Conflicto intergrupal competencia implica rivalidad entre grupos que persi-

Es el comportamiento que se presenta cuando los parti-
cipantes de la organización se identifican con diferentes
grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la
realización de sus metas.45 El conflicto se produce cuan-
do grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es
como una competencia, pero mucho más grave; la
guen un objetivo común, mientras el conflicto supone
interferir directamente para evitar que otros consigan
sus metas.
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal
(entre departamentos) o vertical (entre niveles de la
organización).46 En el primer caso, el departamento de
producción puede tener una disputa con el de control

CUADRO 13.4 Áreas de posible conflicto entre departamentos 47

MARKETING: LA META DE LAS OPERACIONES PRODUCCIÓN: LA META DE LAS OPERACIONES ES

CONFLICTO DE METAS ES LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE LA EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN
Áreas de conflicto: Posición típica: Posición típica:

1. Ampliar la línea de productos Nuestros clientes exigen variedad. La línea de productos es muy amplia y provoca
ciclos cortos y poco redituables.

2. Introducción de nuevos Nuestra alma son los productos nuevos. Los cambios innecesarios de los proyectos son
productos excesivamente caros.

3. Desarrollo de productos Necesitamos respuestas rápidas. Nuestro Necesitamos compromisos con clientes que no
desarrollo es lento. estén cambiando todo el tiempo.

4. Distribución física ¿Por qué nunca tenemos el producto No podemos darnos el lujo de tener inventarios
correcto en existencia? gigantescos.

5. Calidad Necesitamos mejor calidad a un costo más ¿Por qué ofrecer opciones caras y de poca
bajo. utilidad para el cliente?

de calidad porque los nuevos procedimientos de super-
visión disminuyen la eficiencia de la producción. En el
segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus
jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de re-
compensa o actividades laborales.
Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen
intereses y objetivos antagónicos. Generalmente invo-
lucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gra-
dualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios
sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones diver-
gentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una
persona quiere trabajar en una empresa porque ello le
dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere
hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado
conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrum-
ben los mecanismos normales de decisión, lo que genera
problemas para escoger entre varias opciones de acción.
Efectos del conflicto
Todo conflicto puede producir en la organización conse-
cuencias positivas y negativas, constructivas y destruc-
tivas.
Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:
● CASO DE A P OY O
POLICHINELO
Marcela comprobó que los departamentos de Polichinelo
trabajaban aislados, como feudos o, peor aún, como órga-
nos en conflicto. Esto siempre le pareció normal a la direc-
ción, pero Marcela piensa que puede transformar la com-
petencia interna en colaboración integradora para mejorar
el desempeño global de la empresa. ¿Qué sugerencias po-
dría hacer Marcela a la dirección de la empresa? ●
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 396
1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimu-
la sentimientos de identidad dentro del grupo y au-
menta su cohesión.
2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y
la energía de los miembros del grupo. Esta energía
estimula el interés por descubrir medios eficaces pa-
ra desempeñar las tareas, así como soluciones creati-
vas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere
cambios e innovación para resolverse.
3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la aten-
ción en los problemas y sirve para evitar complica-
ciones más graves porque actúa como mecanismo de
corrección.
4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El
conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encon-
trar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre
ellos.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son
las siguientes:
1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos con-
sideran que sus esfuerzos son bloqueados desarro-
llan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión.
Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienes-
tar de las personas.
2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea
el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar
de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el
conflicto se vuelve más importante que el propio
trabajo.
3. Disminución de la comunicación. La comunicación en-
tre las partes implicadas en el conflicto se encuentra
con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia
de las actividades de la organización como un todo.
4. Confrontación. La cooperación es sustituida por com-
portamientos que perjudican a la organización y que
ejercen una influencia negativa en las relaciones en-
tre personas y grupos.
La clave es encontrar la manera de manejar el con-
flicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y
constructivos para la organización y reduzca al mínimo
posible los negativos y destructivos. Esta tarea general-
mente corresponde al gerente. A pesar de que con fre-

CUADRO 13.5 Posibles resultados del conflicto intergrupal en las organizaciones
RESULTADOS POTENCIALMENTE POSITIVOS
• Estimula el interés y la curiosidad
• Aumenta la cohesión del grupo
• Aumenta la motivación del grupo para el trabajo
• Llama la atención sobre los problemas
• Evita conflictos más serios
• Prueba y ajusta diferencias de poder
cuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos
conflictos, el gerente siempre debe buscar una solución
constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las es-
48
trategias de resolución convenientes para cada caso.
Estilos de manejo de conflictos
Los equipos, al igual que las personas, desarrollan esti-
los específicos para manejar los conflictos dentro de una
Asertivo
Competencia
Asertividad
Abstención
No asertivo
No cooperativo
Figura 13.6 Los cinco estilos de administración de conflictos. 49
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 397
RESULTADOS POTENCIALMENTE NEGATIVOS
• Produce frustración, estrés y hostilidades
• Presiones para adaptarse al grupo
• Dispersión de energía
• Obstrucción de actividades
• Rechazo a cooperar
• Percepción distorsionada
• Crecimiento del conflicto
escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses
hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La
administración de conflictos implica manejar divergen-
cias. El modelo que muestra la figura 13.6 ilustra cinco
estilos para administrar los conflictos por medio de dos
dimensiones: la asertividad o búsqueda de satisfacer los
propios intereses, y la cooperación o búsqueda de satis-
facer los intereses de la otra parte.
Colaboración
Transigencia
Adaptación
Cooperación Cooperativo
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 398
1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el con-
Los cinco estilos de administración de conflictos
flicto surge de las percepciones creadas por las con-
son:50
diciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los
recursos limitados y escasos, y la interdependencia.
1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer
Si fuera posible modificar estos elementos, las per-
los intereses propios y se utiliza cuando se requiere
cepciones y el conflicto resultante se podrían contro-
una acción decidida para aplicar rápidamente medi-
lar. Así, el objetivo es modificar una condición que
das importantes o impopulares, para lo cual la urgen-
predispone al conflicto.
cia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer.
El enfoque estructural procura reducir al míni-
2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente
mo las diferencias entre grupos al identificar ob-
y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es
jetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente
trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ga-
consigue que los grupos adquieran conciencia de que
nar tiempo para obtener más información, o cuando
tienen intereses en común, éstos dejarán de per- cibir
un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave
que sus metas son incompatibles. La amenaza
es no exponerse.
externa y el enemigo común son soluciones que se
3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de
utilizan con frecuencia para encontrar objetivos
cooperación. Es un estilo adecuado cuando los ob-
compartidos. Otro mecanismo estructural es la uti-
jetivos de las dos partes son igual de importantes,
lización de sistemas formales de recompensa. La
cuando ambas tienen el mismo poder y quieren con-
organización crea un objetivo común cuando utiliza
ciliar diferencias o acordar una solución provisional
un sistema de recompensas para incentivar el de-
sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad
sempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el
y astucia.
monto de los recursos a repartir no es fijo, un grupo
4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de coopera-
puede obtener más fondos sin provocar que el otro
ción y funciona mejor cuando las personas saben lo
los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos
que está mal, cuando un asunto es más importante
los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr
que otros para ambas partes, cuando se pretende ob-
un buen desempeño.
tener ventajas sociales para utilizar en otras situacio-
El enfoque estructural también trata de reacomo-
nes o cuando mantener la armonía es lo más impor-
dar a los individuos para reducir las diferencias entre
tante. La clave es sobrellevar la situación.
grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se inte-
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertivi-
gran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal
dad y cooperación. Permite que ambas partes se be-
de producción y el de marketing pueden unirse en un
neficien mediante una buena dosis de negociación e
equipo responsable de producir y vender deter-
intercambio. El estilo colaborador es importante
minado producto, y ser recompensados con base en
cuando los intereses de ambas partes son importan-
el desempeño global, no en el individual. Además,
tes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar
cuando hay rotación de personal, los participantes
para llegar a una solución más amplia y cuando el
amplían su perspectiva y son capaces de ver los ob-
compromiso de ambas requiere consenso. La clave
jetivos comunes.
es que las dos partes ganen y se comprometan con la
Los grupos pueden estar separados física y es-
solución.
tructuralmente para reducir la interdependencia y
las posibilidades de interferencia. Aun cuando per-
Técnicas para la administración ciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso
de conflictos grado de interdependencia de sus actividades hace
que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la
Existen tres enfoques para la administración de conflic-
posibilidad de conflicto.
tos en las organizaciones:
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 399
tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capa-
2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso
ces de conjuntar los objetivos de las dos partes.
para reducir los conflictos mediante una interven-
ción en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser
3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos
aplicado por una de las partes en conflicto, personas
estructurales como el proceso del conflicto. La solu-
externas o un tercero, como un consultor, un gerente
ción incluye intervenciones sobre la situación estruc-
o algún directivo de la organización. El enfoque en el
tural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras
proceso utiliza procedimientos de negociación e
de aplicar el enfoque mixto:
intercambio para manejar las discrepancias entre las
partes en conflicto. Se aplica de tres maneras:
a) Iunirflenel proceso del conflicto por medios estructu-
rales, como la adopción de reglas para resolver diferen-
a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una
cias. Una vez que se determinan los procedimien-
parte reacciona con una actitud cooperativa y no
tos y los límites para manejar el conflicto, éste
agresiva al comportamiento conflictivo de la otra,
puede ser controlado y ello permite a las partes
lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el
resolver el problema.
conflicto. Así como la reacción conflictiva de una
b) Crearterceraspartesenlaorganización, que estén dis-
parte provoca un comportamiento idéntico de la
poniblesencualquiermomentoparaencontrarso-
otra, una reacción cooperativa tiende a producir
luciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una
una respuesta similar. Es como pagar por ver.
parte se puede comunicar con la otra por medio de
b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre
terceros, que son personas formalmente responsa-
cuando el punto de desactivación ha sido supe-
blesdelacomunicaciónentrelosbandosenpugna.
rado y las partes se preparan para una confronta-
Esta labor de vinculación puede ser realizada por
ción abierta. La intervención en el proceso puede
personal especializado o por equipos de trabajo
hacerse con una reunión de confrontación entre
intergrupales. Son elementos integradores cuya
las partes en conflicto para exteriorizar emocio-
tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los
nes, identificar y discutir áreas de conflicto y en-
grupos en conflicto y encauzarlos hacia los obje-
contrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de
tivos globales de la organización. A diferencia del
alternativas beligerantes.
asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es
c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la
de carácter transitorio, los integradores son parte
etapa de desactivación y la reunión de confronta-
permanente de la organización. El gerente puede
ción. En la colaboración, las partes trabajan juntas
asumir el papel de integrador cada vez que surja
para resolver problemas, identificar soluciones de

CUADRO 13.6 Enfoques para el manejo de conflictos

ENFOQUES BASADOS EN LA ESTRUCTURA ENFOQUES MIXTOS ENFOQUES BASADOS EN EL PROCESO

• Buscar objetivos comunes • Establecimiento de normas y • Desactivación
reglamentos

• Sistemas de recompensas grupales • Grupos y equipos de trabajo • Confrontación directa

• Reagrupamiento de personas • Papeles de vinculación • Colaboración

• Rotación por varios puestos • Papeles de integración

• Separación

▲ QUÉ HAC E N LOS L Í D E R E S E X I T O S O S
El liderazgo es un factor muy importante para reducir el
estrés y la insatisfacción, así como para resolver conflic-
tos. En una extensa investigación, Warren Bennis identifi-
có algunas características que los líderes exitosos tienen
en común:51
• Poseen una gran imaginación sobre el futuro de la em-
presa.
• Transforman lo imaginado en realidad, concentrándo-
se en las ideas principales para llegar al éxito.
• Se mantienen profundamente involucrados con los as-
pectos básicos, y promueven las acciones necesarias
para realizar lo que han imaginado.
• Motivan a las personas a usar la imaginación.
• Difunden su visión por todos los niveles y funciones de
la organización para llevarla a un punto donde jamás
ha estado.
• Adoptan una postura activa y personal ante los objeti-
vos y los perciben como la razón de sus vidas.
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 400
• Trabajan con una filosofía opuesta a la de los gerentes y
buscan desarrollar nuevos enfoques para encarar pro-
blemas desagradables.
• Ven el trabajo como la posibilidad de hacer apasiona-
damente aquello que les gusta.
• Se preocupan por las ideas y por la forma en que éstas
afectan al personal; utilizan la empatía y la intuición pa-
ra relacionarse con las personas, y se preguntan cons-
tantemente:“¿Qué significan esos hechos y decisiones
para nuestro equipo?”
• Buscan oportunidades para el cambio y desean cam-
biar a fondo las relaciones políticas, económicas y
humanas, ya que su comportamiento y su sentido de
identidad no dependen de títulos ni de tipos de tra-
bajo.
• Crean estructuras organizacionales que con frecuencia
parecen turbulentas, intensas y, a veces, desorganiza-
das y caóticas, pero motivan a las personas y producen
resultados superiores a los esperados. ●
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 401

la necesidad de intervenir en condiciones estruc- turales como la dinámica del

conflicto.

La reacción de las partes ante el conflicto y la for- ma de resolverlo influyen en las

percepciones, los sen- timientos y los comportamientos posteriores, así como en la
calidad de la comunicación entre los grupos. Un conflicto mal resuelto puede provocar
problemas de mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, el conflicto debe
ser administrado cuidadosamente, de modo que sus consecuencias positivas sean
destacadas y produzca la convergencia y la consonancia necesarias para el desempeño
de la organización.