Administración – Unidad 1

ORGANIZACIÓN: Sistema social integrado por individuos que bajo determinada

estructura y en contexto que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.
 INDIVIDUOS (Personas que integran)

 ESTRUCTURA (Como se distribuyen las actividades)

 OBJETIVOS (Lo que pretende lograr)

 RECURSOS (Económicos, financieros, humanos, etc.)

LA EMPRESA:
¿Todas las Organizaciones son Empresas? ¿Todas las Empresas son organizaciones?

Las Empresas son

organizaciones, su objetivo es
obtener utilidades o ganancias
que aplican procesos de
producción de bienes y servicios
con el fin de satisfacer a los CLASIFICACION
consumidores.

COMERCIAL:
Venden los productos en el
mismo estado que lo
INDUSTRIAL:
adquirieron manteniendo su
En las que la materia prima estado original.
tiene un proceso de
elaboración obteniéndose
como resultado un producto
con características diferentes
DE SERVICIO:
a la materia prima.
Venden un bien intangible que se
consume en el mismo momento
que se presta
 ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

Cuenta con pautas escritas: Las relaciones interpersonales que se dan

 Objetivos por tiempo prolongado entre los
 Políticas miembros de grupos que pertenecen a la
 Estructura Organización
 Directivos – Autoridad y
dependencia
(todo esto configura la organización
formal)

Administración
Ciencia que tiene por objeto de estudio a las ORGANIZACIONES. La administración
es el conjunto de conocimientos referente a las organizaciones, comprende:
a) Análisis teórico a nivel científico del comportamiento
de las organizaciones
b) Procedimientos aplicar para obtener mayor eficacia
de las distintas áreas de la organización

PLANEAR ORGANIZA DISEÑO DIRIGIR CONTROL

R ORGANIZACIONA
L
Administradore Proceso de Permite adecuar la Trabajar Administrador
s piensan con disponer y Estructura de la directamente con debe asegurarse
anticipación las destinar organización con sus las personas para de que las
acciones a trabajo, objetivos y recursos que realicen acciones de
llevar a cabo autoridad y tareas miembros lleven
para el logro de recursos entre fundamentales, al logro de
objetivos de la miembros de debe: objetivos, debe:
Organización. una  Influir  Establecer
Se usan planes, Organización  Motivar normas de
políticas, para lograr  Comunica desempeñ
pronósticos. objetivos de r o
manera  Ser líder  Medir el
eficiente desempeñ
o actual
 Comparar
este
desempeñ
o con las
 normas
ADMINISTRADORES O GERENTES
Responsable de llevar a cabo las 4 actividades principales de la Administración
(PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, Y CONTROLAR)
CLASIFICACION SEGÚN NIVEL
 Administradores de nivel alto
 Administradores de nivel medio
 Administradores de nivel operativo
SEGÚN LA ACTIVIDAD QUE REALIZAN
 Gerente general

Gerente funcional (DE PRODUCCION, DE VENTAS,

DE FINANZAS)
DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
 Gerente nivel alto: CONCEPTUALES-HUMANAS-
TECNICAS
 Gerente nivel medio: CONCEPTUALES-HUMANAS-
TECNICAS
 Gerente nivel operativo: CONCEPTUALES-
HUMANAS-TECNICAS
PAPELES GERENCIALES (Henry Mintzberg)
PAPEL
Conjunto organizado de comportamientos que pertenecen a una función o posición
identificable. Agrupó los papales gerenciales en 3 familias:
 Papeles interpersonales, de información y de decisión.

DIRECTIVA SEGUIMIENTO EMPRENDEDOR

LIDER DIVULGACION MANEJO DE PROBLEMAS
ENLACE VOCERO NEGOCIACIONES

ROLES DE UN ADMINISTRADOR
FUNCION DIRECTIVA: El administrador desempeña funciones como cabeza de
unidad (atiende clientes, proveedores y asume los aciertos o fracasos de la organización)
FUNCION DE LIDER: Son responsables de las acciones de sus subordinados
FUNCION DE ENLACE: Los administradores deben aprender a trabajar tanto dentro
como fuera de la Organización con personas que ayuden a lograr los objetivos de la
misma
SEGUIMIENTO: Buscar información dentro y fuera de la Organización, preguntando
a sus subordinados y contactos
DIVULGACION: Distribuyen información importante entre sus subordinados que se
obtiene en las juntas de personal o a través de Memorándum
VOCERO: Transmiten información a los superiores y afuera de la Organización
cuando tienen que representarla ante funcionarios, contratistas, proveedores o clientes
EMPRENDEDOR: Es cuando tienen iniciativa y originan el cambio por voluntad
propia sin esperar que se lo pidan
MANEJO DE CONTRATIEMPOS: En la Organización son infinitas desde la índole
financiera pasando por huelgas y es el administrador quien debe solucionar estos
problemas pensando en analítico y conceptual
NEGOCIAR: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar y
deben ser mediadores cuando surgen fricciones
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO
PUEDE MEDIRSE A PARTIR DE 2 CONCEPTOS
 EFICIENCIA: Es “hacer correctamente las cosas”. Lograr los resultados que
correspondan con insumos minimizando los costos de los recursos
 EFICACIA: Es “hacer las cosas correctas”. Capacidad de escoger los objetivos
apropiados, es la clave del éxito de la Organización

Evolución del pensamiento Administrativo

LA REVOLUCION INDUSTRIAL:
 Producida en Inglaterra con el perfeccionamiento e incorporación de la maquina
a vapor a las Organizaciones, originando aumento en la producción
CAMBIOS QUE PRODUCE LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Sociales: Urbanización
Políticos: Pase de la anarquía a la Democracia
Económicos: Búsqueda de nuevos mercados para colocar los productos
Culturales: Instala la cultura del trabajo en las Organizaciones

ESCUELAS CLASICAS
PROPUESTAS FORMALES: Hombre considerado como mero recurso adherido a las
maquinas
REPRESENTANTES DE LAS ESCUELAS CLASICAS:
FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
 Ingeniero de Filadelfia
 Su obra “La Administración
Científica”
 Fijo su atención en la parte fabril
de la producción
PROPUESTAS DE TAYLOR
- Aplica el principio de control
- Ordenar el trabajo con los
instrumentos y herramientas
- Seleccionar, entrenar y formar al
trabajador
- Se realiza supervisión a través de
capataces
CRITICAS A LAS
PROPUESTAS DE TAYLOR
- Para aumentar la producción era
necesario contar con obreros con
mucha fuerza
- La motivación era económica
- Descuidó la visión general de la
empresa
- Omitió considerar los aspectos
informales
ESCUELAS NEOCLASICAS
Fueron continuadores y discípulos de los clásicos. Se esforzaron para incorporar
nuevas ideas sin dejar de lado las hipótesis mecanicista y formal.
HENRY FAYOL (1841-1925)
 Francés
 Ingeniero en Minas
 Su obra “La Administración
Industrial y General”
 Fijo su atención en la parte
Administrativa de la
Organización
PROPUESTAS DE FAYOL
- Se ocupó de funciones propias de
dirección:
 Técnica
 Financiera
 Comercial
 De seguridad
 Administrativa: Prever –
organizar – dirigir -
controlar
PRINCIPIOS DE FAYOL PARA LA
ADMINISTRACION
1. La división del trabajo
2. La autoridad y responsabilidad
3. La disciplina
4. La unidad de mando
5. La unidad de dirección
6. La subordinación de los intereses
particulares al interés general
7. Remuneración justa
8. Centralización
9. Jerarquía
10. El orden (un lugar para cada cosa)
11. La equidad
12. La estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. El espíritu de equipo (la unión
hace la fuerza)
Entre los continuadores de Taylor se destacan: HENRY GANTT Y HENRY FORD
Entre los continuadores de Fayol esta: WILLIAM NEUMAN
HENRY FORD WILLIAM NEUMAN

- Año 1930, mercado dominado - Estudió y analizó funciones

por los vendedores y la
producción no alcanzaba la
demanda
- La función comercial no
merecía mayor respeto,
limitándose a la distribución
física de los productos
APORTES REALIZADOS POR
HENRY FORD
básicas de la dirección
- Caracterizó a la administración
como un proceso social,
identificando el problema de la
motivación
- Se ocupó del proceso en la toma
de decisiones, siendo pionero de
la teoría que estudia

- Aplicó a su industria la cadena

de montaje que se utilizaba en
los mataderos, dando origen a la
producción masiva que permitió
elaborar productos de bajo costo
- Se tomó conciencia que la venta
y salida de productos no es un
proceso automático
- Desarrollo lo que se conoce
como enfoque de ventas

ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Introducen una propuesta informal al pensamiento de la época

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Representante Elton

Mayo
Experimento de Hawthorne: Mejoró las condiciones de trabajo al grupo piloto, se
bajó la iluminación al grupo de control, pero igual aumento la producción, se
concluyó que existían factores que influían en el experimento. Conclusión: se probó
que la autoestima, motivación y la satisfacción de la persona que trabaja son mas
importantes que cualquier sistema de iluminación. Se cambió el foco hacia los
factores sociales de trabajo dando origen a la “Escuela de Relaciones Humanas”.
Evaluación critica de la Teoría de las Relaciones Humanas: oposición cerrada a la
teoría clásica, enfoque inadecuado de problemas de las relaciones empresariales,
concepción ingenua y romántica del operario, limitación del campo experimental,
parcialidad en las conclusiones, enfoque manipulador de las relaciones humanas.
 Evolución conceptual de las 2 teorías:
TEORIA CLASICA
Enfoque básico: ingeniería humana (adaptación del hombre a la maquina)
Modelo de hombre: económico racional
Comportamiento de la persona: animal aislado
Función de la persona: estandarizado Incentivos: financiero
Fatiga: fisiológica Análisis: cargo, tarea
Organización: estructura formal
TEORIA DE LOS RRHH
Enfoque básico: ciencia social aplicable (adaptación del hombre a la Org)
Modelo de hombre: racional emocional
Comportamiento de la persona: animal social
Función de la persona: no estandarizado Incentivos: psicológico
Fatiga: psicológica Análisis: grupo, relaciones
Organización: sistema social

ESCUELA DE SOCIOLOGIA INDUSTRIAL Y PSICOLOGIA:

Representante Abraham Maslow. Establece la jerarquía de las necesidades del
hombre, cada vez que el hombre satisface una de sus necesidades esta deja de
motivarlo y busca satisfacer una de orden superior. Clasifica a las necesidades en
primarias y secundarias. Clasificación de las necesidades:
- Autorrealización
- Estima
- Amor
- Seguridad
- Fisiológicas
Corriente sociológica: Leonard Sayles. Clasifica a los grupos en:
 Apáticos: no responden a los cambios
 Conservadores: actúan en conjunto, sin
modificaciones
 Estratégicos: generan acción conjunta y planifican la
tarea a realizar
 Erráticos: tienen cambios en actitudes y algunas
incoherencias

ESCUELA ESTRUCTURALISTA: Representante Max Weber. Une el aspecto

formal con el informal. Aparece a fines de los años 50 y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Esta
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y personales,
entre los estímulos materiales y sociales.
REPRESENTANTES DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
FORMALES INFORMALES

Max Weber: Sociólogo alemán que
desarrolló la teoría de la administración
burocrática que se basa en gobernar con
normas claras y precisas. Centró su
atención en el poder y la legitimidad de la
autoridad
Modelo Burocrático de Weber:
- Cada puesto de la Org.
Esta ocupado por
funcionarios denominados
agentes
- La autoridad de los
funcionarios está dada por
la legalidad de sus cargos
- La jerarquía se funda en la
certeza del conocimiento
de superiores y
subordinados de la escuela
jerárquica
- Cada funcionario sabe de
antemano su función
- Las normas de conducta
son predecibles
- Dos líneas de autoridad:
ascendente y descendente
Robert Merton: Sociólogo que introdujo
el concepto de conflicto organizacional.
Recalca la importancia de hacerlo aflorar
y conocerlo para solucionarlo en lugar de
mantenerlo oculto
- Analizó la estructura del
grupo en base a 2
funciones (manifiestas y
latentes)
- Funciones manifiestas:
surgen a la superficie, se
pueden estudiar y aplicar
medidas correctivas
- Funciones latentes: se
mantienen ocultas por
ende se desconocen y no
se pueden corregir

ESCUELA ESTRUCTURALISTA – AMITAI ETZIONI

Define a las organizaciones como unidades sociales construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos. Las organizaciones están construidas de manera que sean las
unidades sociales mas efectivas y eficientes. La efectividad real de la Org especifica
está determinada por el grado en que alcanza sus fines. Sus principales aportaciones
fueron:
I. Tipología de las organizaciones (altamente coactivas, utilitarias, normativas, y
mixtas)
II. Tipología del comportamiento en las organizaciones (alienante, calculador,
moral)
 TIPOS DE PODER, CONTRATO PSICOLOGICO Y DE ORGANIZACIÓN
SEGÚN AMITAI ETZIONI: Interesado en estudiar las semejanzas y diferencias
sistemáticas entre distintos tipos organizacionales. Desarrolló un trabajo: “A
comparative análisis of complex organizations” donde realiza un análisis
comparativo de organizaciones en gran escala, tiene en cuenta grandes
corporaciones y a sindicatos, iglesias – comunidades religiosas, organismos
públicos, ONG’s, empresas de servicios profesionales, entre otros.
Los estudios formales de Etzioni han sido en Sociología, y además de enseñar en la
Universidad de California, Berkeley pasó a ser profesor en Columbia University. Él
se formula una serie de problemas que estén relacionadas con:
1. ¿Cuál es el motivo de la misma existencia de las organizaciones?
2. ¿Cuáles son las que mejor sobreviven en el tiempo?
3. ¿Cuáles son las características principales de las organizaciones
eficientes?
4. ¿Qué hacen de distinto organizaciones disimiles para sobrevivir en
diferentes contextos?
La respuesta a estas preguntas ha estado presente en muchos filósofos griegos y tanto
Hobbes como Rousseau estuvieron interesados en una variable que es clave: control
social. Y en relación con el control social Amitai se formula una pregunta que es clave
y de mayor interés:
- ¿A que se debe que personas en las Org cumplan las ordenes que les han
sido dadas y también satisfacen los estándares de comportamiento que
les han sido asignados?
- ¿Cómo puede maximizarse el cumplimiento organizacional de los
distintos participantes organizacionales teniendo en cuenta que muchas
veces las personas no cumplen ordenes emanadas y tampoco se
comportan dentro de los estándares establecidos por otros?
Etzioni centra su interés en una vasta gama de organizaciones dejando fuera otros
sistemas sociales, las organizaciones se caracterizan por tener que alcanzar uno o varios
objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante medir “que tal les va”. En
relación a esto, podemos decir que ha sido un auditor efectivo ya que en su pensamiento
Etzioni sugiere que todo lo que no se mide (y que es orientado hacia el control social)
no puede controlarse. Como consecuencia de las mediciones, las organizaciones
encuentran productividades distintas y, al alejarse de la consecución de los mismos,
revisa sus propias practicas empresariales. Esto le crea problemas a las organizaciones
ya que implica una serie de decisiones distintas y nuevas, con instrucciones no
recurrentes, que requieren comportamientos distintos de parte de los participantes
organizacionales quienes pueden tener cierta “resistencia al cambio”. El sistema de
control informal dentro de las Org no es suficiente a comparación de lo que sucede en
otro sistema social como es la familia y los mecanismos formales a veces producen
consecuencias negativas o no participativas para la entidad. Entonces ¿Cómo lograr
cumplimiento de parte del personal ante esta situación?
Etzioni sugiere que se puede alcanzar cumplimiento a través de dos cambios diferentes
pero que se complementaran entre sí. Ellos son:
El componente estructural, guarda relación con el sistema formal de la organización y
el tipo de poder que la organización hace uso de, para “poner en vigencia” o darle “un
grado de fuerza” al cumplimiento.
El componente motivacional, que tiene que ver con el grado de compromiso personal
que tienen los individuos respecto de los objetivos y propósitos organizacionales, con el
nivel de involucramiento de dicho miembro. Mayor involucramiento y compromiso
supone mayor canalización de energías hacia el logro de los objetivos organizacionales,
en la medida en que el personal ésta comprometido se requieren menos mecanismos de
control formal. Y aquí Etzioni ya ha decidido la elección de sus dos principales
variables. En relación con una de estas variables – tipo de poder – Etzioni sugiere que
existen 3 formas típicas, de acuerdo con el arreglo organizacional, siendo esta
clasificación realizada teniendo en cuenta los distintos medios a utilizarse para asegurar
el cumplimiento del personal. Ellos son:
TIPOS DE PODER
 Poder coercitivo: se basa en el castigo
 Poder manipulativo: se basa en la recompensa
 Poder normativo: se basan en la creencia y en símbolos
TIPO DE ORGANIZACIÓN
- Coercitiva: el objetivo es controlar el comportamiento
- Utilitaria: busca obtener resultados a través de pactos con los
funcionarios
- Normativa: realizar la misión en la que los participantes creen
Etzioni pone en claro que las distintas Org hacen uso por lo general de los distintos
tipos de poder. Es probable que un tipo organizacional tenga preferentemente un tipo de
poder en particular pero que, en algunas unidades, y bajo situaciones haga uso de otro
poder “secundario”. Existen diferencias en el tipo de poder según la posición que tiene
el participante organizacional en la jerarquía de la entidad. La segunda variable
importante, además del poder, es el involucramiento, para lo cual Etzioni identifica 3
tipos básicos:
a. INVOLUCRAMIENTO ALIENANTE: de tipo negativo. Sugiere una total
disociación entre el individuo y la organización, resultando obvio este tipo
de comportamiento en convictos y prisioneros de guerra
b. INVOLUCRAMIENTO MORAL: de tipo positivo. Donde el participante
muestra cierta identificación con la entidad y se da con personas altamente
comprometidas con los objetivos organizacionales como feligreses,
miembros de sindicatos, partidos políticos y organizaciones de calidad.
c. INVOLUCRAMIENTO REMUNERATIVO: donde el tipo de compromiso
es “calculador” donde el compromiso de los participantes organizacionales
es de tipo medio. Las empresas privadas y corporaciones multinacionales
pertenecen a esta categoría.
Etzioni sugiere que existe una combinación cuasi-perfecta entre tipo de poder y tipo de
involucramiento y llama congruentes a estos arreglos organizacionales donde el tipo
organizacional hace una selección puntual de tipo de involucramiento con el tipo de
poder predominante. El tipo de poder coercitivo y el involucramiento alienante es
congruente con una figura organizacional tipo cárcel o campo de concentración; el
poder normativo y el involucramiento moral es congruente con un arreglo
organizacional como son los sindicatos, partidos políticos y algunas asociaciones
profesionales; el tipo de poder remunerativo y el involucramiento calculador es
congruente con el tipo organizacional de empresa privada.
Una de las hipótesis de Etzioni se sustenta en que las organizaciones que tienen una
estructura de cumplimiento congruente, han de ser las más efectivas y eficientes.
TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO TIPO DE
PSICOLOGICO ORGANIZACIÓN
Poder coercitivo: se basa Alienador: obediencia sin Coercitiva: controla el
en castigos cuestionamiento comportamiento, a través
de la fuerza física o
amenaza
Poder manipulativo: se Calculador: obediencia Utilitaria: obtener
basa en recompensas interesada resultados a través del
pacto con funcionarios,
recurriendo a beneficios e
incentivos
Poder normativo: se basa Moral: disciplina interior Normativa: recurrir a la
en creencias y símbolos tarea en la que los
participantes creen, los
trabajadores no esperan
recompensa ni es utilizada
la fuerza para llegar al
comportamiento esperado

ESCUELA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Cyert & March.

Proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad
de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organización adaptarse
al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional:
- PRIMER CASO: el conocimiento clave que esta en los trabajadores se
identifica, se hace explicito se documenta e institucionaliza.
- SEGUNDO CASO: el conocimiento organizacional existente se facilita
para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.
HISTORIA: El aprendizaje organizacional inició en 1963, con la obra de Richard Cyert
y James March. Ellos presentaron cinco puntos clave sobre su teoría de la elección y
control organizacional y dos años después aparece por 1era vez el termino aprendizaje
organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti, basados en la teoría de
contingencias, propusieron el modelo conceptual “adaptación – aprendizaje”
El aprendizaje organizacional general innovación y procesos de cambio, para bien, en
los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. Las
organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la
conforman, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en
el andamiaje del aprendizaje organizacional. Argyris y Schon sostienen que las Org que
desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos anti rutinarios,
que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno,
sus valores o procesos de toma de decisiones.
COMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Drew propone 7 actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el
auto conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso
benéfico, son:
Características del entorno actual de las Org.: velocidad en que se produce
conocimiento nuevo, globalización, desarrollo de la tecnología, nuevos productos y
servicios, construcción de nuevos paradigmas.
En todo conocimiento podemos distinguir 4 elementos:
 El sujeto que conoce
 El objeto conocido
 La operación misma de conocer
 El resultado obtenido que es la información recabada acerca del objeto
El conocimiento sensible: consiste en captar un objeto por medio de los sentidos, tal es
el caso de las imágenes captadas por medio de la vista.
El conocimiento conceptual: consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero
universales y esenciales
El conocimiento holístico: intuir un objeto significa captarlo dentro de un amplio
contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni limites definidos con
claridad. El aprendizaje se manifiesta mediante cambios de conducta, comprensión y/o
aplicación de teorías o prácticas, descripción, análisis o síntesis. Establecimiento de
relaciones entre hechos o variables. Uso y construcción de modelos.
FORMA DE CONVERSION TIPO DE CONOCIMIENTO: socialización, modelos
mentales, habilidades técnicas, exteriorización, conceptos, analogías, metáforas,
combinación, relaciones e interrelaciones, interiorización de procesos, operaciones,
diseño de productos.
Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional:
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas
con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que permita
adaptarse y prever cambios por venir en el ámbito de procesos, productos y servicios.
Será factible si se mueve en dirección correcta y crear a través de su personal resultados
deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje
incluyen estructura, procesos, tecnología, uso de la información y procesos de
generación de conocimiento. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los
procesos humanos de la Org.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas se clasifican en
capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación
operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad y así aprender y desaprender. El
AO ocurre cuando la cultural organizacional establece mecanismos que facilitan el
desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre
la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y
características personales como responsabilidad, creatividad, iniciativa, capacidad de
discusión, análisis y solución de problemas.
Las organizaciones de rápido aprendizaje (ORA’S) disponen de 3 estrategias:
 El impulso directivo
 El modelo de una organización de rápido aprendizaje
 El modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales
Papel del directivo en las Org que aprenden: El proceso de liderazgo debe transformarse
al surgir nuevos estilos de aprendizaje, se transforma el comportamiento implicando
mucho mas que un poder jerárquico basado en la autoridad, un liderazgo que transforma
y fortalece la producción de conocimientos a través de la comunicación, entrenamiento
y apoderamiento.
¿COMO APRENDEMOS?
Condicionamiento clásico: cuando ocurre algo tenemos una reacción concreta, que
surge como respuesta a un hecho determinado
Condicionamiento operante: está en función de sus consecuencias. Las personas
obtienen lo que quieren y rechazan lo que no quieren
Aprendizaje social: los hombres aprendemos observando, escuchando y
experimentando directamente

ESCUELA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN. Representante Simón

Analiza los principios de Administración determinándolos como contradictorios, afirma

que la Especialización no es un principio sino una característica de cualquier esfuerzo.
Decisión: comportamiento intencionado orientado a la consecución de metas u objetivos
Autoridad: consentir que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la
decisión de un superior sin analizar las razones de esa decisión lo que implica un
proceso de influencia organizativa
Racionalidad: adopción de alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia para
la Org en la obtención del fin
Comunicación: proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un
miembro a otro de la Org.
Teoría del equilibrio: clasificó los aportes que los participantes realizan a la
organización en:
APORTES DIRECTOS APORTES INDIRECTOS
La finalidad de la Org tiene para los La Org ofrece incentivos para conseguir
individuos un valor personal que el participante amplíe su área de
(participación en entidades benéficas) aceptación para obtener los objetivos

Loa 3 tipos de participantes que el autor considera que intervienen en una organización
son:
1. Clientes: tienen interés especifico en bienes o servicios que le proporciona la
Org
2. Empresario: tienen interés directo en los objetivos organizacionales
3. Empleados: al no tener relación directa con los objetivos organizacionales,
deben recibir incentivos que le haga atractivo permanecer dentro de la Org
Teoría de la organización: tipos de conflicto según March, Simón y Guetzkow
a) INDIVIDUAL: desarrolla fuera de la organización, pertenece al individuo
b) ORGANIZACIONAL: tiene como escenario la organización
c) INTERORGANIZACIONAL: situado fuera de la organización
La ESCUELA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN ha hecho un muy valioso aporte a
la administración, fueron: el estudio del proceso decisorio en las organizaciones, la
introducción del concepto de racionalidad limitada, el estudio de la cadena de
medios afines, el proceso de formación de objetivos, la teoría del equilibrio, la
influencia organizativa y los estudios del conflicto.

Unidad 2
AMBIENTE: fuerzas o instituciones que están fuera de la organización y que pueden
afectar el rendimiento de ésta.
Ambiente natural: tiene que ver con la naturaleza como ser cambios de clima,
problemas con la capa de ozono, flora o fauna en extinción.
Ambiente organizacional: relacionado con la organización tanto interno como externo,
directo o indirecto.
LIMITE: Es la línea que separa un sistema abierto de uno cerrado. Son barreras o
filtros de información, insumos y energía. Un sistema relativamente cerrado tiene
limites rígidos e impenetrables. Ej.: cárceles, monasterios, hospitales mentales, etc.
Un sistema abierto tiene limites permeables y un suprasistema mas amplio. Ej.: partidos
políticos
LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN: Uno de los supuestos fundamentales de la
teoría de sistemas consiste en que las Organizaciones no son ni autosuficientes ni
cerradas. Intercambian recursos con el entorno externo y dependen de él, toman
insumos, lo transforman en productos o servicios que regresan al exterior.
Ambiente general: incluye todo lo que esta fuera de la organización y tiene una acción
indirecta, ya que pueden o no afectarla. Ej.: variables económicas, sociales, políticas,
tecnológicas.
VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES
ECONOMICAS SOCIALES POLITICAS TECNOLOGICAS
Las condiciones y Establecen los Pueden influir en Avances
tendencias parámetros con los las actividades de tecnológicos en
económicas que los una organización ciencias como la
generales son administradores y como resultado del física, medicina. Al
críticas para el las organizaciones proceso político. igual que el
éxito de una operan. Han Implica una desarrollo de
organización. Ej.: cambiado y competencia entre nuevos procesos,
tasas de interés, debilitado nuestro los distintos grupos productos y
índices de compromiso con la de interés que materiales. Los
inflación, salarios y igualdad de buscan conseguir avances en los
precios. oportunidades y las sus objetivos. Se medios de
expectativas refiere a la comunicación y en
económicas de los estabilidad de los el transporte han
consumidores, las países donde opera provocado que el
mujeres y las la Org. entorno
minorías. internacional sea
cada vez más
importante

Ambiente especifico: resulta directamente necesario para que una Organización

alcance sus metas. Son de acción directa y pueden ser internos o externos
Elementos de acción directa internos: formado por empleados, accionistas, consejo
directivo y gerentes.
Elementos de acción directa externos: formado por clientes, proveedores, competidores,
sindicatos, gobiernos, medios de comunicación, grupos de interés.
Grupos de interés o de Presión: formados por individuos que se ven directa o
indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus
objetivos. Por ejemplo, los ambientalistas.
Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los
gerentes porque no todos son iguales. Difieren en el grado de incertidumbre ambiental.
Se puede dividir en 2 dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.
GRADO DE CAMBIO DEL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL
AMBIENTE AMBIENTE
SI EL AMBIENTE CAMBIA ES REFIERE AL NUMERO DE
DINAMICO: COMPORNENTES QUE
SI EL CAMBIO ES MINIMO ES INTERVIENEN EN EL AMBIENTE DE
ESTABLE, POR EJEMPLO, NO HAY LA ORGANIZACIÓN Y EL GRADO
NUEVOS COMPETIDORES, O DE CONOCIMIENTO QUE ESTA
NUEVOS AVANCES TIENE SOBRE LOS COMPONENTES.
TECNOLOGICOS. POR EJEMPLO, UNA
 SI EL CAMBIO ES NOTABLE ES ORGANIZACIÓN SIMPLIFICA SU
CAMBIANTE, Y DEBEN AMBIENTE ADQUIRIENDO OTRAS
ESTRUCTURARSE PARA FIRMAS QUE SON SUS
MANEJAR ESE CAMBIO. COMPETIDORAS.
SI EL CAMBIO ES PERMANENTE CUANTO MENOR SEA EL NUMERO
ES TURBULENTO, ES TAN RAPIDO DE COMPETIDORES MENOR EL
QUE LA ORGANIZACIÓN A VECES GRADO DE INCERTIDUMBRE QUE
NO PUEDE ESTRUCTURARSE HAYA. EJ.: COLGATE – POLYANA
PARA SOPORTARLO.

Como afecta el entorno a los gerentes: Muchas fuerzas ambientales son dinámicas y
crean un alto grado de incertidumbre en los gerentes. Cambian los gustos y preferencias
de los clientes, se promulgan nuevas leyes. Los proveedores no pueden cumplir con las
fechas pactadas de entrega. Los competidores presentan nuevas tecnologías, productos o
servicios. En la medida en que estos factores de incertidumbre no puedan ser previstos,
obligan a los gerentes a responder quizás no de la forma que hubieran preferido.
Cuanto más grande es la incertidumbre limita mas las opciones y la libertad de los
gerentes para deducir su propio destino.

EL CAMBIO: La Administración del cambio

Proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa,

reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la
tecnología de información y los cambios en las empresas. ¿QUE ES EL CAMBIO? Es
la alteración que se registra en las personas, estructuras, tecnologías y cultura. Es la
realidad para todas las organizaciones en el acelerado y competitivo ambiente de
nuestros días. Para innovar se necesita: confianza, soporte de la dirección, presupuesto,
herramientas, métodos de evaluación, espacio y tiempo.
Fuerzas externas del Cambio: El Mercado, los Competidores, Leyes y Reglamentos del
Gobierno, la Tecnología, la Economía.
Fuerzas internas del Cambio: Formulación de estrategias, Fuerza del trabajo, la
Remuneración, Nuevos equipos.
AGENTES DE CAMBIO
Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el
proceso de cambio. Puede o no ser el gerente el agente de cambio. Las modificaciones
son importantes se puede contratar como agente de cambio a un consultor externo
porque son más objetivos, pero están en desventaja porque no conocen la historia,
cultura, al personal y toman decisiones más drásticas.
 EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO
 EL EMPRESARIO COMO AGENTE DE CAMBIO
GERENTE: Reflexivo, cauteloso, tendrá que convivir con las consecuencias de su
decisión.
CONSULTOR: Perspectiva objetiva, no conoce a fondo a la organización, toma
decisiones drásticas
El Rol del Empresario como Agente de cambio: Primera persona que reconoce la
necesidad del cambio, debe estar alerta para detectar necesidades del cambio. Es el
animador y entrenador durante la implementación del cambio. Actúa como consultor
principal para el cambio. Proceso de cambio de Lewin:
1. Descongelación de Status Quo (estado de equilibrio)
2. Transición a un nuevo estado
3. Re congelar el nuevo estado como un estado de equilibrio
PROCESO DE CAMBIO EN UNA EMPRESA
RECOLECCION DE DATOS: Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Trata de identificar preocupaciones,
problemas, consecuencias, establecer prioridades y objetivos
ACCION DE INTERVENCION: Selecciona cual es la intervención mas adecuada
para solucionar un problema
El cambio planeado

DIAGNOSTICO

PLANIFICACION

ACCION

EVALUACION

INERCIA: incapacidad para salir del estado de reposo y cambiar

CAUSAS DE FRACASO DEL CAMBIO

NO QUERER

NO PODER

NO CONOCER
 Resistencia al cambio: Los individuos y la Organización se resisten al cambio
por 3 razones: INCERTIDUMBRE – TEMOR – CREENCIA
INCERTIDUMBRE: se termina la carrera y llega el 1er empleo, se cambia lo
conocido por lo desconocido
TEMOR: de perder algo que se posee. Los empleados mayores tienden a resistir más al
cambio
CREENCIA: no es beneficioso para la Organización. Es lógica esta actitud cuando se
cree que el cambio reducirá la productividad o la calidad de un producto
MODELOS DE CAMBIO
Cambios en la Estructura: La estructura de una Org debe ser flexible, debe permitir
modificarla. Se define en términos de:
 División del trabajo
 Departamentalización
 Jerarquía
 Coordinación
Es posible cambiar las responsabilidades en los dptos. Ensanchar la amplitud del control
para hacer una Organización mas plana y menos burocrática. Un aumento en la
descentralización puede aplicarse para acelerar el proceso de Toma de Decisiones.
Reducir el tamaño de la Organización implica también cambios en la Estructura.
Cambios en la Tecnología: Los gerentes pueden modificar la tecnología que utilizan
para realizar la conversión de los insumos en productos. Los factores competitivos
surgidos en una industria hacen que a menudo los gerentes tengan que introducir nuevo
equipo. La automatización es un cambio tecnológico en el cual las personas son
sustituidas por maquinas. Los cambios mas visibles son en la informática.
Cambios en la Cultura: La Cultura de una Organización está constituida por
características relativamente estables y permanentes que hacen que esa cultura sea
resistente al cambio ya que pasa mucho tiempo en formarse y perpetuar
¿Qué condiciones favorecen y facilitan el cambio en la Cultura?
Se presenta una crisis grave: Problemas financieros, competidor fuerte, perdida de un
cliente.
Cambia el liderazgo: cambia el gerente
La Organización es joven y pequeña: La Cultura no esta muy arraigada. La cultura es
débil.
¿Cómo manejar el Estrés del Empleado?
¿QUÉ ES EL ESTRÉS? Es una situación dinámica en la cual un individuo se encuentra
confrontado con una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que el
desea y cuyo resultado percibe incierto e importante al mismo tiempo.
FUENTES DE ESTRÉS
 PERSONALIDAD

FACTORES
FACTORES
RELACIONADOS
PERSONALES
CON EL TRABAJO

CONDICIONES PARA QUE EL ESTRÉS POTENCIAL SEA REAL

Se requieren 2 condiciones:
1. Es necesario que existe incertidumbre en torno al resultado
2. Que dicho resultado sea importante
El Estrés es más alto cuando no se sabe si se ganará o perderá y es más bajo si se tiene
la certeza de ganar o perder.
SINTOMAS DEL ESTRÉS

Psicológicos

Fisiológicos Conductuales

Síntomas

Reducción del estrés

Correcta selección del personal: que las habilidades coincidan con los requerimientos
del puesto. Una mejor comunicación en la Organización, rediseñar los puestos de
trabajo. El asesoramiento para empleados.
Las Organizaciones deben fomentar
INNOVACION: Proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertida en
producto, servicio o método de operación útil
CREATIVIDAD: Capacidad de combinar ideas en forma única o de encontrar vínculos
inusuales entre varias ideas

Cultura Organizacional

CULTURA: Conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Personalidad =

Carácter + Temperamento
CULTURA ORGANIZACIONAL: sistema compartido por los miembros de una
Organización y que la hace diferente de otras. Tiene reglas que determinan la forma de
actuar de sus miembros y que restringe las posibilidades de acción de los empleados ya
que la Cultura nos da forma en que se hacen las cosas en un lugar
Aspectos de la Definición de Cultura:
 Aspecto Compartido: individuos perciben la cultura de la Organización por lo
que ven o escuchan, aunque estén en distintos niveles
 Termino Descriptivo: forma en que los empleados ven a la Organización, so si
les agrada o no
Elementos de la Cultura
La Cultura es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar como las costumbres,
creencias, actitudes, lenguaje, valores, normas y conocimientos.
Características de la Cultura
 Es un atributo de la Organización
 Pueden o no estar formalizadas
 Se instala por imitación o aprendizaje
 Son aceptadas y aplicadas por los integrantes
 Son dinámicas y pueden experimentar cambios
 Pueden tener perfil propio o imitar a otras culturas
Dimensiones de la Cultura
1. Innovación y aceptación de riesgos: grado en el cual se alienta a los empleados
a ser creativos y desafiantes
2. Atención a los detalles: grado que se espera que los empleados demuestren
precisión
3. Orientación de lo resultados: grado en que los gerentes enfocan su atención en
resultados, no en procesos que llevan a los resultados
4. Orientación a las personas: grado en que las decisiones administrativas
producen efecto en las personas de la Organización
5. Orientación al equipo: grado en que las actividades están orientadas al trabajo
en equipo
6. Agresividad: grado en que las personas son competitivas
7. Estabilidad: grado en el que las actividades ponen énfasis en el crecimiento
Cada una de las dimensiones pueden combinarse de diferentes maneras, algunas
pueden ser altas y otras bajas creando organizaciones diferentes.
 CULTURAS FUERTES Y VUELTAS
Culturas fuertes: Ejercen influencia sobre los empleados y gerentes. Tienen bien en
claro que es importante y que no, que define un buen comportamiento del empleado.
Los empleados están mas comprometidos con su empresa y se logra un alto
rendimiento
Culturas débiles: no aclaran que es importante o no, no marcan a los empleados en
su forma de actuar y no tienen influencia sobre los gerentes.
TIPOS BASICOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA CULTURA
DEL CLAN EMPRENDEDORA

CULTURA DE LOS EMPLEADOS EL ENTORNO EXTERNO Y LA

DEFINIDA POR TRADICIÓN, FLEXIBILIDAD CREAN UN ENFOQUE
LEALTAD, COMPROMISO PERSONA, QUE ALIENTA A QUE LAS PERSONAS
SOCIALIZACIÓN EXTENSIVA Y ASUMAN RIESGOS, DINAMISMO Y
AUTO CONTROL CREATIVIDAD
 REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
FORMALES SON COMPROMISO A LA EXPERIMENTACION
MINIMIZADOS Y EN SER SIEMPRE DE VANGUARDIA
 ALTO SENTIDO DE CREA CAMBIO Y RESPONDE AL MISMO
IDENTIDAD CON LA
ORGANIZACIÓN INCIATIVA INDIVIDUAL, FLEXIBILIDAD
 LARGO PROCESO DE Y LIBERTAD FOMENTAN EL
SOCIALIZACION CRECIMIENTO
 ENFOQUE INTERNO
 FUERTE PRESION DEL GRUPO

CULTURA CULTURA DE
BUROCRATICA MERCADO

LAS REGLAS FORMALES Y  VALORES Y NORMAS QUE

PROCEDIMIENTOS DE REGULACION
ESTANDAR REGULAN LA
CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS
LA COODINACION SE LOGRA POR
MEDIO DE LAS RELACIONES
JERARQUICAS DE DEPENDENCIA.
SE ENFOCA EN LA PREVISION,
EFICIENCIA Y ESTABILIDAD.
TAREAS, RESPONSABILIDADES Y
AUTORIDAD SON CLARAMENTE
DEFINIDAS
REFLEJAN LA IMPORTANCIA QUE
TIENE QUE CUMPLIR METAS
MENSURABLES Y DEMANDANTES
 COMPETITIVIDAD FUERTE
 PREVALECEN METAS
CUANTIFICABLES
 LA INTERACCION DE SUPERIORES
CON SUBORDINADOS CONSISTE
BASICAMENTE EN NEGOCIAR
ACUERDOS OARA RECOMPENSAR
DESEMPLEO O ASIGNAR
RECURSOS
 SUBCULTURA ORGANIZACIONAL: Cuando valores, premisas y reglas son
compartidas por algunos miembros de una organización.
Departamentos y divisiones dentro de la organización tienen subculturas:
 Subcultura organizacional
 Subcultura basada en área geográfica (demográfica)
 Subcultura creada por los gerentes
Culturas positivas creadas por gerentes:
 Reconocen fechas importantes para los empleados, como cumpleaños,
aniversarios de trabajo
 Celebran en publico logros personales de los empleados
 Organizan días de campos y fiestas
Subculturas demográficas
La diversidad de la fuerza del trabajo origina subculturas demográficas, por razones de:
Etnia, Edad, Género.
Las fusiones de empresas y la cultura: la incompatibilidad de las culturas de empresas
que se fusionan constituye el 60% de las razones por las que fracasan. En menores
proporciones están:
 La Administración
 La Gerencia
 El Cambio
Fuente de la Cultura
La fuente original de la cultura de una organización refleja la visión de sus fundadores.
Ellos no están restringidos por costumbres o experiencias anteriores. Los fundadores
establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la Organización deber
ser. El Iceberg de la Cultura: Elementos observables de la Cultura
 Rituales
 Relatos
 Lenguaje
 Símbolos
 Socialización
Elementos ocultos de la Cultura
 Normas
 Valores
 Premisas
Como aprenden los empleados la Cultura
RELATOS: Narración de acontecimientos, personas importantes como funcionarios,
éxito de las personas que pasaron por la Organización, reacción ante los errores y como
se resuelven los problemas, innovación y flexibilidad. Se muestra con ejemplos todo
aquello que es importante para la Organización.
RITUALES: Secuencias repetitivas de actividades que expresan los valores claves de
la Organización y las metas, y se define quienes son las personas importantes. Ejemplo,
las ventas por catálogos.
Símbolos materiales: distribución física de las instalaciones de la empresa, la ropa que
utiliza el personal, los medios de movilidad que se proporciona a los altos funcionarios.
Están los privilegios de que gozan los ejecutivos y personal como espacios de
estacionamientos reservados, colonias de vacaciones, etc.
Lenguaje: el que se utiliza es propio de cada Organización con el cual se identifica o
describe el personal clave, equipo, clientes, proveedores, etc. Para los empleados nuevos
suele ser complicado, pero después de un tiempo cuando se vuelve natural y es algo
común que une a todos.
Como afecta la Cultura a los Gerentes
Según la teoría de la Administración los gerentes son directamente responsables de los
fracasos o éxito de la Organización. A esto se llama punto de vista omnipotente
En contraste algunos observadores afirman que los gerentes tienen poca influencia sobre
los resultados ya que están condicionados por la cultura y por fuerzas que están fuera de
su control. Esto se llama punto de vista simbólico
PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE PUNTO DE VISTA SIMBOLICO

Refleja que la calidad de los gerentes Perspectiva que sugiere que la capacidad
determina la calidad de la Organización de un gerente está restringida por factores
Los buenos gerentes son aquellos que externos como:
proveen el cambio, aprovechan las  Economía
oportunidades, corrigen el desempeño  Políticas de gobierno
deficiente y conducen a la Organización a  Cambios en el mercado
los objetivos  Competencia
 Tecnología

La Realidad.
Los gerentes no son seres indefensos ni todopoderosos. En toda Organización existen
restricciones internas como resultado de la Cultura y restricciones externas provenientes
del entorno. Pero a pesar de esto los gerentes pueden ejercer un grado considerable de
influencia sobre los rendimientos de la Organización.
TEMAS ACTUALES
Una cultura de innovación: Diferencias entre éxito y fracaso de las iniciativas de
innovación radica en que la empresa tenga fuertes valores para crear un ambiente que
genere un comportamiento pro innovación.
Las expectativas del mercado de hoy, con las presiones competitivas y el ritmo de
cambio hacen que vean a la innovación como “la solución para mantener o llevar a sus
empresas a un sitial de éxito
La innovación es una disciplina; la creación de cultura un imperativo
La innovación es una elección y una estrategia. Una cultura de innovación permite:
 A los directores generales la oportunidad de ejercer el liderazgo, mostrando su
deseo con acciones
 La implementación de los cambios necesarios para crear una cultura de
innovación entre las personas de la organización
 Fomentar la experimentación, aceptando el riesgo y su mayor consecuencia:
fallar
 Hablar mas cerca de los errores y la forma de aprender de ellos
 Existe una tendencia creciente a hacer uso de las nuevas tecnologías y
herramientas/plataformas de colaboración
Cultura ética
Toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema de valores que es
propiciado socialmente. La opinión publica exige que las empresas cumplan, para su
normal desarrollo, un determinado código ético
El concepto de ético implica una sincera preocupación porque las empresas y los
negocios realicen una función social y sean vehículo de desarrollo de la sociedad en la
que existen.
CULTURA Y ESTRATEGIA
Ejecución de la estrategia y cultura organizacional
La estrategia se ejecuta a través del sistema organizacional. Existen varios modelos
útiles para entender en forma integral los componentes del sistema organizacional y
facilitar su diagnostico y diseño. El modelo de las siete S (s por la primera letra en
ingles de cada uno de sus siete componentes) argumenta que existen 7 dimensiones
básicas que representan las actividades gerenciales medulares
MODELO DE LAS 7 S
 Estrategia: Plan maestro de la empresa que relaciona los retos del ambiente con
los recursos de la firma
 Estructura: distribución de tareas
 Procesos: Planear, toma de decisiones, etc.
 Gestión del desempleo: Practicas de seguimiento, evaluación, retroalimentación
y mejora del desempeño; y sistemas de recompensas
 Gente: RRHH, competencias, motivación del personal, y prácticas para la
atracción, desarrollo y retención del talento humano y la creación de trabajo de
alto rendimiento
 Liderazgo
 Cultura: Creencias, valores compartidos, patrones de conductas
Este modelo ofrece una herramienta para el diagnostico y diseño de una plataforma
organizacional que responda a las características del negocio, cumpla con requisitos de
la estrategia y se adapte ventajosamente a los cambios del entorno de negocios
Específicamente, el sistema organizacional tiene como objetivo central generar las
capacidades organizacionales (competencias, procesos, aprendizaje, tecnologías, etc.)
requeridas para ejecutar la estrategia. Así, el diseño organizacional es un proceso que
busca configurar los diferentes componentes del sistema organizacional para que en
forma coherente y alineada desarrollen las competencias necesarias para ejecutar la
estrategia.
CULTURA CORPORATIVA

“NUESTROS
“QUEREMOS “SOMOS Y
REFERENTES DE
CONSEGUIR” QUEREMOS SER”
ACTUACION SON..”

VISION MISION VALORES

EL GENERAL VICTORIOSO PRIMERO VISUALIZA LA VICTORIA Y LUEGO SALE

A DAR LA BATALLA. EL GENERAL DERROTADO, EN CAMBIO, PRIMERO SALE A
DAR LA BATALLA Y DESPUES BUSCA LA VICTORIA.
DERIVA ESTRATEGICA
Para lograr una estrategia efectiva, es necesario diferenciar entre medios y fines, o
sea, entre procesos y resultados. Si los resultados deseados están definidos de un
modo vago difuso, a la institución le será difícil discernir los procesos necesarios
para alcanzar sus fines. Los resultados deseados deberían estar descriptos en
términos que permitan identificarlos y verificarlos con precisión. En caso de
instituciones, debería verse reflejado en sus enunciados estratégicos esenciales,
como la misión y la visión.
INFLUENCIA DE LA CULTURA SOBRE LA ESTRATEGIA
La importancia de la cultura radica en que es a través de las personas que se
realizan las tareas de la organización, mediatizados por sus actitudes, valores y
creencias.
En este sentido, puede considerarse a la cultura como un poderoso sistema que
influye sobre el comportamiento de las personas. Y estos comportamientos pueden
promover u obstaculizar el logro de los objetivos de la organización y afectar su
postura hacia el cambio, la innovación, relaciones interpersonales e influir sobre
las actividades que realiza la empresa. De allí su ubicación en el centro del sistema
organizacional.

Unidad 3 – ética administrativa –

responsabilidad social
ETICA ADMINISTRATIVA: Es la disciplina que trata la valorización moral de los
actos humanos y es el conjunto de principios y normas morales que regulan la actividad
humana. Estudio de la moral y de los Estándares de Comportamiento en los Negocios.
Las empresas son el motor social de un país.
ETICA: Conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta e incorrecta.
Estos valores y reglas indican cuando es aceptable el comportamiento y cuando no.
Tomar decisiones éticas deriva en los DILEMAS ETICOS: que son el hecho de tener
validez. La falta de enfoque claro en la toma de decisiones éticas genera un DESLIZ
ETICO: que son decisiones contrarias a las creencias del individuo y a las políticas de la
empresa. Que un gerente actué éticamente o en contra de la ética es resultado de una
compleja interacción entre las etapas del desarrollo moral de dicho gerente y diferentes
variables moderadoras

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL

Nivel Descripción de la Etapa

 DE PRINCIPIOS 1. Respetar las reglas para evitar un

Los individuos realizan un marcado
esfuerzo a fin de definir los principios
morales como algo diferente de la
autoridad de los grupos a los cuales
pertenecen o de la sociedad en gral
 CONVENCIONAL
El razonamiento indica en este nivel
que los valores morales consisten en
mantener el orden convencional, las
expectativas de las demás personas
 PRECONVENCIONAL
Los individuos responden a los
conceptos del bien y del mal si existen
consecuencias personales de por
medio
castigo físico
2. Obedecer reglas cuando al hacerlo
favorecemos nuestros intereses
inmediatos
3. Hacer honor a lo que las personas
que nos rodean esperan de nosotros
4. Mantener el orden convencional
cumpliendo las obligaciones que
haya aceptado el individuo
5. Valorar derechos de otros y
defender valores y derechos
absolutos, independientemente de la
opinión de la mayoría
6. Seguir los principios éticos elegidos
por el individuo, aunque violen la
ley

Conclusiones sobre las Etapas del Desarrollo Moral

1) Las personas pasan gradualmente por las 6 etapas
2) El desarrollo moral puede quedar en cualquier etapa
3) La mayoría de los adultos están en la etapa 4, se limitan a obedecer las
reglas y están predispuestos a comportarse éticamente.
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES

Valores: Convicciones básicas sobre el bien y el mal, intrínsecos al individuo y

desarrollados durante los primeros años de vida

Fuerza del ego: Medida de la personalidad que permite determinar la firmeza de

las convicciones de un individuo

Localización del control: Atributo de la personalidad que permite medir el

grado en que las personas creen que son el arquitecto de su propio destino.

VARIABLES ESTRUCTURALES

 Las reglas y reglamentos formales reducen la ambigüedad

 El comportamiento de los superiores influye en las conductas éticas o no éticas
de los empleados
 La evaluación del desempeño y las recompensas por resultados puede derivar en
conductas poco practicas para poder alcanzarlos
 Cuanto mayor sea la presión que la estructura, determina y hace recaer sobre los
funcionarios. En cuanto al tiempo, competencia, costo y otras, lo más probable
será que éstos comprometan sus normas éticas

Cultura Organizacional

Contenido: las culturas organizacionales que poseen altos índices en materia de

tolerancia al riesgo, de control y de tolerancia a los conflictos tienen mas probabilidad
de forjar normas éticas elevadas
Fuerza: una cultura fuerte influirá mas sobre los gerentes que una cultura débil. Si la
cultura es fuerte y suscribe normas éticas elevadas, tendrá una influencia poderosa y
positiva sobre el comportamiento ético de los gerentes. En una cultura débil los gerentes
son propensos a depender de normas subculturales como guía de conducta.

Intensidad Moral

Los administradores difieren en cuanto a considerar o no una determinada situación

como asunto ético
INTENSIDAD MORAL: Grado en el cual las personas consideran que un problema
constituye un asunto ético, en función del contenido del problema en sí, cuyo marco de
referencia le serviría al administrador para anticipar la intensidad moral de un problema,
como así diagnosticar las razones por las cuales los individuos difieren respecto de la
intensidad moral que adjudican a un asunto
Características para determinar la intensidad de las cuestiones:
 Concentración del efecto
 Consenso de que es malo
 Probabilidad de daño
 Inmediatez de las consecuencias
  Proximidad a la victima
 Magnitud del daño/Concentración del efecto
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA ES:
 Una forma distinta de entender la empresa, centrada en valores para
generar valor
 Un sistema de gestión a las nuevas demandas del entorno, que ofrece
soluciones a los fallos del modelo financiero de empresa
Mas allá de lo Ambiental, se comprende que la sostenibilidad de empresas y sociedades
va mas allá de lo ambiental, e incluye lo económico, lo social y lo institucional. “No
puede haber empresas exitosas en sociedades fracasadas” Stephan Scmidtheiny
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligación de una Empresa, además de las que la
Ley y la Economía le imponen, de Perseguir Metas a Largo Plazo que propicien en Bien
de la Sociedad Toda. El fin ultimo (social) de la empresa no debe ser solo beneficiar a
sus accionistas, sino intentar hacerlo mejorando el entorno. La empresa se mueve
entonces por un espíritu de servicio a la sociedad.

Valores Esenciales de la RSC

Origen social o Antropología de la Empresa

La empresa es una organización creada por personas, que dispone de una seri de
recursos (humanos, económicos y materiales) para obtener una producción (bienes,
servicios, y excedente), destinada a cubrir unas necesidades de dichas personas.
Empresa creada por, con y para las personas
PUNTOS DE VISTA SOBRE LA RSC
 Punto de vista clásico o economista (Milton Friedman) la empresa tiene por
responsabilidad usar su energía y recursos para elevar sus utilidades al máximo,
respetando las reglas de juego y dedicándose a una competencia franco y libre..
 Punto de vista Socio-Económico – “Evangelio de la Riqueza” (Andrew
Carnegie) expone la definición de la Responsabilidad Social Corporativa
Fundándose en 2 principios
Principio de la claridad
Principio de custodia
 Capacidad de respuestas social (Robert Ackerman) forma en que las Org
toman conciencia de cuestiones sociales y después respondan a ellas. Las
respuestas de empresas ante asuntos sociales tienen un ciclo de vida que empieza
cuando la empresa reconoce el problema, pasa por el estudio del problema y de
las alternativas para resolverlo y termina con aplicación de la solución
 Provecho propio bien entendido (Keith Davis) a largo plazo quienes no usen
el poder de manera que la sociedad considere responsable, con toda posibilidad
lo perderán. Dicho de otro modo, actuar con responsabilidad social, en opinión
de la comunidad, determina una imagen positiva que deviene en propio
provecho
PERSPECTIVA DE LA EFICIENCIA: Consideraciones
Considera que los mercados son competitivos y que las fuerzas competitivas mueven a
las empresas que satisfagan las necesidades de la sociedad, las que se expresan como
demandas del consumidor. Las empresas que no responden a esas demandas en cuanto s
producto, precio, entrega, seguridad, será forzada a través de la competencia a cambiar
o cerrar el negocio. Otra consideración es que las corporaciones pueden imponer
consecuencias indirectas que quizás no se entiendan o anticipen por completo, que se
conocen como incidencia extrema.
PERSPECTIVA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los rendimientos razonables de los accionistas podrían entrar en conflicto con los
intereses legítimos de los otros socios, el hecho de no saber exactamente que es lo
razonable y lo legitimo reduce la oportunidad que el administrador encuentre el
equilibrio adecuado y por lo tanto de que actúe de forma socialmente responsable. Es
bastante probable que los intereses y preocupaciones de clientes, empleados,
financieros, comunidades y sociedad en su conjunto, entren en conflicto o sean
opuestos. En tal caso debiera decidirse por aquello que satisfaga mejor a los socios.
COMPARACION ENTRE LAS PERSPECTIVAS DE LA EFICIENCIA Y DE
LOS SOCIOS
La diferencia se refiere a las responsabilidades que tienen las organizaciones con
quienes las constituyen. Difieren en cuanto a la evaluación que hacen de las
acciones que perjudican o benefician tanto a los accionistas como a la sociedad. Sus
evaluaciones difieren de manera notable cuando las acciones perjudican a un
grupo y benefician al otro.
¿LA ACCION PERJUDICA A LOS ACCIONISTAS?
SI NO

 PERSPECTIVA DE LA  PERSPECTIVA DE LA
EFICIENCIA: irresponsable en EFICIENCIA: Irresponsable en
términos administrativos términos administrativos

 PERSPECTIVA DE LA  PERSPECTIVA DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL:
Responsable en términos Irresponsable en términos
administrativos administrativos

Respuestas Corporativas, las formas de reaccionar de las empresas ante las distintas
presiones y elementos constituyentes relacionados con el tema de responsabilidad social
varían de manera sustancial
DEFENSIVAS: Buscan maximizar utilidades. Combaten los esfuerzos que darán por
resultado mayores regulaciones y restricciones. Operan al margen de la ley buscando
lagunas legales
ADAPTABLES: Combaten restricciones y regulaciones de forma menos agresiva, pero
solo cambian cuando se las obliga. Tienden a obedecer la ley puntillosamente sin
realizar cambios que limite sus utilidades
REACTIVAS: Protegen las utilidades. Cambian cuando sienten que la presión de los
elementos que la constituyen le afectará negativamente los resultados económicos de no
hacerlo. Cumplen con la Ley.
ANTICIPADORAS: Obtener utilidades. Consideran que independientemente de las
leyes y las presiones están obligadas con diversos socios a no perjudicarlos
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA: Obligaciones de la empresa
tanto para quienes constituyen como para la sociedad en gral
Obligación Social: Es el fundamento de la participación social de los negocios. Es, para
la empresa, dar cumplimiento a sus obligaciones económicas y legales
La Responsabilidad Social y la Sensibilidad Social: van mas allá del simple hecho de
cumplir con las normas económicas y legales fundamentales
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligación de una empresa, además de las que la ley
y la economía le imponen, de perseguir Metas a Largo Plazo que propicien el bien de
la sociedad toda. En fin ultimo (social) de la empresa no debe ser únicamente
beneficiar a sus accionistas, sino intentar hacerlo mejorando el entorno
La empresa se mueve entonces por un espíritu de servicio a la sociedad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA: Obligaciones de la Empresa
tanto para quienes la constituyen como para la sociedad en gral
La Responsabilidad Social requiere que los negocios determinen que es concreto y que
no y que tomen decisiones éticas y emprenden actividades de carácter éticos

RESPONSABILIDAD SENSIBILIDAD
SOCIAL SOCIAL

OBLIGACION
SOCIAL

LA SENSIBILIDAD SOCIAL es la capacidad de una empresa para adaptarse a los

cambios que se presentan en las condiciones sociales, poniendo énfasis en el hecho de
que los gerentes tomen decisiones practicas sobre las acciones sociales.
 Responsabilidad Social vs Sensibilidad Social

Responsabilidad Social Sensibilidad Social

Consideración principal Ética Pragmática
Enfoque Fines Medios
Énfasis Obligación Respuestas
Marco de decisión A largo plazo A mediano y corto plazo

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RENDIMIENTO ECONOMICO

Estudios mostraron una relación positiva entre la participación social y el
rendimiento económico de las empresas. La participación social de una empresa le
reportan beneficios que compensan muy ampliamente sus costos. Entre estos beneficios
figuran una imagen positiva ante el consumidor, una ventaja competitiva para atraer
nuevos empleados, una fuerza de trabajo mas dedicada y mas motivada, y menos
intromisiones de autoridades de regulación. Fukuyama (1995) sostiene que las empresas
en gral se construyen con base a normas de confianza que generan capital social. Estas
normas pueden referirse a valores muy profundos, como el concepto de justicia, o bien
vincularse a las actividades cotidianas del individuo, como lo son los códigos de
comportamiento y principios profesionales. El capital social no se adquiere a partir de
decisiones racionales de personas actuando de manera individualista, sino a través de la
interacción de los miembros de una sociedad, en donde se absorben virtudes de tipo
social como lo son la lealtad, honestidad, el sentido de responsabilidad y el apoyo
mutuo.
Gaspar (2003) dice que existen tres aspectos que debe ser tomado en cuenta en
cualquier definición de RSE y son:
A. El enfoque de las tres líneas de base
B. Sentido de los negocios
C. Establecimiento de políticas y procedimientos
EL MODELO GEM
Proporciona dos indicadores sintéticos que son: “tasa total de actividad” y la “tasa
promedio de actividad empresarial social”. El objetivo fundamental del GEM es
relacionar los contenidos de sus principales bases de datos para obtener evidencia
empírica primaria con respecto a las variables que afectan el nivel de actividad
empresarial que registra los países y las diferentes regiones del mundo cada año. Todos
los empresarios (potenciales, nuevos y ya establecidos) actúan con base a dos
situaciones puntuales que son:
a) Por necesidad
b) Por oportunidad
La necesidad se asocia mas a aquellos individuos que: están desempleados,
subempleados, sus ingresos actuales son insuficientes, tienen poca estabilidad en su
puesto laboral e incluso se sienten poco realizados en su actual empleo. Se cree que se
tiene un proyecto innovador para un bien o servicio, se visualiza una ventaja
competitiva para ampliar la presencia en el mercado actual o futuro, o bien, se cuenta
con recursos propios para independizarse.
ADMINISTRACION BASADA EN LOS VALORES
La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual
los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una
organización, que reflejan lo que la organización representa y las creencias de la
misma.
PROPOSITOS DE LOS VALORES COMPARTIDOS
VALORES ORGANIZACIONALES COMPARTIDOS
Los valores que comportan una organización actúan como señales del camino que guían
las decisiones y las acciones administrativas.
GUIAN LAS DECISIONES EDIFICAN EL INFLUYEN EN LOS
Y LAS ACCIONES DE ESPIRITU DE ESFUERZOS DE
LOS GERENTES EQUIPO MARKEETING

Una vigorosa tradición de Los valores compartidos Los valores compartidos

valores corporativos guía a
los gerentes en la
planificación, organización,
dirección y control de las
actividades organizacionales
producen impacto en el influyen en las
comportamiento del actividades de marketing
empleado y en la
comunicación de lo que
la organización espera de
sus miembros

El desarrollo sustentable implica realizar negocios en una forma que protege al

ambiente natural, hace progresos económicos, satisfaciendo por tanto las necesidades de
la generación presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para
satisfacer sus propias necesidades. La evaluación del impacto ambiental de la actividad
empresarial en muchos sectores económicos introduce la variable ambiental en la toma
de decisiones. La actividad humana genera numerosos problemas ambientales que
condiciona la actividad económica actual y futura y obliga a los administradores a
actuar con responsabilidad y proporcionar soluciones adecuadas.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS AMBIENTALES
 Efecto invernadero y cambio climático
 Contaminación atmosférica, hídrica y acústica
 Contaminación del agua
 Contaminación acústica
 Erosión, deforestación y desertificación
 Deforestación
 Otros problemas

POLITICA AMBIENTAL DE LA EMPRESA

HERRAMIENTAS PARA POSIBILITAR QUE LAS EMPRESAS SE ADECUEN A
LAS NECESIDADES DE CONSERVACION DEL MEDIO AMBIENTE
Herramientas centradas en el proceso: la auditoria ambiental es un análisis del
comportamiento con respecto al medio ambiente al que se somete una empresa de
manera periódica y objetiva
Norma ISO 19011: 2002 incorpora directrices para la auditoria de los sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental
Herramientas centradas en el producto: el análisis del ciclo de vida de los productos
tiene como objetivo reducir el impacto ambiental desde el inicio de su diseño y
fabricación hasta el final de su vida, incluyendo el reciclaje y reutilización, del que
también es responsable el productor
La Norma ISO 14040: 2006 establece el procedimiento para desarrollar el análisis de
todos los impactos ambientales, reales o previsibles, desde la obtención de materias
primas hasta el final de la vida del producto, cuantifica la energía consumida y los
residuos generados con el fin de reducirlos
LA ECOBURBUJA
HERRAMIENTA DESARROLLADA POR FUSSLER EN 1996 PARA
IDENTIFICAR AQUELLAS INNOVACIONES QUE PERMITAN LLEVAR A
CABO UN DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA
LA ECOETIQUETA
SISTEMA DE CALIFICACION AMBIENTAL QUE SE OTORGA A LOS
PRODUCTOS Y ALGUNOS SERVICIOS QUE CUMPLEN LAS
ESPECIFICACIONES ECOLOGICAS EN FUNCION DE SU CATEGORIA. UN
PRODUCTO CON ETIQUETA ECOLOGICA GARANTIZA QUE HA CUMPLIDO
UNOS CRITERIOS AMBIENTALES SELECTIVOS, TRANSPARENTES Y CON
SUFICIENTE INFORMACION Y BASE CIENTIFICA
Ambiente Natural
Existen 4 enfoques que son los roles que las organizaciones adoptan en términos de
responsabilidad ambiental.

Sensibilidad ambiental

ENFOQUE ENFOQUE DE ENFOQUE DE ENFOQUE

JURIDICO MERCADO LA PARTE ACTIVISTA
INVOLUCRADA

Se limitan a hacer Mayor conciencia y Responde a las Busca la forma de

lo que la ley exige. sensibilidad hacia demandas de las proteger la Tierra y
Demuestran poca los problemas partes sus recursos
sensibilidad ecológicos. involucradas, naturales. Es el mas
ambiental Responden a las empleados, alto grado de
exigencias de los proveedores, sensibilidad
clientes en cuanto a inversionistas y ambiental
preferencias comunidad.
ambientales Demuestran poca
sensibilidad
ambiental

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

 Es una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su
actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades
locales, medioambiente, y sobre la sociedad en Gral.
Punto de vista clásico: la única responsabilidad social de la administración de una
empresa consiste en maximizar las ganancias de la misma. Milton Friedman sostiene
que la mayoría de los gerentes no son dueños de los negocios que administran, solo
son empleados y su única responsabilidad es proteger los intereses de los accionistas
y obtener un rendimiento financiero
Punto de vista socioeconómico: la responsabilidad social de la gerencia trasciende
la obtención de ganancias e incluye la protección y mejoramiento del bienestar de la
sociedad. Maximizar las ganancias no es la prioridad, sino asegurar su
supervivencia.
Andrew Carnegie y el evangelio de la riqueza
Basado en 2 principios:
PRINCIPIO DE CARIDAD: doctrina que exige que las personas mas afortunadas den
asistencia a los integrantes menos afortunados de la sociedad
PRINCIPIO DE TUTORAJE: doctrina bíblica que exige que las empresas y las
personas ricas son tutores o garantes de sus bienes para beneficio de toda la sociedad
ARGUMENTOS EN CONTRA Y A FAVOR DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
ARGUMENTOS A FAVOR ARGUMENTOS EN CONTRA

 Expectativas publicas  Dilución del propósito

 Ganancias a largo plazo  Costos
 Obligación ética  Exceso de poder
 Imagen publica  Carencia de habilidades
 Un ambiente mejor  No se exigen rendición de cuentas
 Se desalienta la imposición de
mas reglamentos

Obligación social: obligación de un negocio a dar cumplimiento a sus obligaciones

económicas y legales
Sensibilidad social: capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se
registran en las condiciones sociales
Responsabilidad social y rendimiento económico
La participación social de una firma le reporta beneficios que compensan ampliamente
sus costos. Entre esos beneficios están:
 Imagen positiva ante el consumidor
 Ventaja competitiva para atraer nuevos empleados
 Fuerza de trabajo mas dedicada y motivada
 Menos control de las autoridades de regulación
Administración basada en valores
Enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen, promueven y practican
valores compartidos de una organización
Propósitos de los valores compartidos
 Edifican el espíritu de equipo Valores
 Influyen los esfuerzos de equipo organizacionales
compartidos
 Guían las acciones y decisiones de gerentes

Como se vuelven verdes las organizaciones

Reconocimiento del estrecho vinculo entre las decisiones y actividades de una
organización y su impacto en el medio ambiente natural. Algunas organizaciones no
hacen nada mas de lo que les exige la ley. Otras han introducido cambios radicales en su
forma de hacer negocios
GESTION AMBIENTAL: CONJUNTO DE DILIGENCIAS CONDUCENTES AL
MANEJO INTEGRAL DEL SISTEMA AMBIENTAL. ES LA ESTRATEGIA
MEDIANTE LA CUAL SE ORGANIZAN LAS ACTIVIDADES CON EL FIN DE
LOGRAR UNA ADECUADA CALIDAD DE VIDA. LA GESTION AMBIENTAL
RESPONDE AL “COMO HAY QUE HACER” PARA CONSEGUIR UN
EQUILIBRIO PARA EL DESARROLLO ECONOMICO, CRECIMIENTO DE LA
POBLACION, USO RACIONAL DE LOS RECURSOS, PROTECCION Y
CONSERVACION DEL AMBIENTE.
¿Qué son los problemas ambientales?
 Situaciones ocasionadas por actividades, procesos o comportamientos humanos,
económicos, sociales, culturales y político, entre otros; que trastornan el entorno
y ocasionan impactos negativos sobre el ambiente, la economía y la sociedad

PROBLEMAS AMBIENTALES GLOBALES

¿QUE ES? CAUSAS CONSECUENCIAS POSIBLES

SOLUCIONES
Problemas que Se produce el Con el efecto Tratando de no
afectan a todo el
efecto invernadero se contaminar para
mundo. Ej.: el invernadero produce el cambio no producir ni uno
efecto cuando climático que de los 2 problemas
invernadero y contaminamos y produce el cancer de
riesgos naturales
al producirse se piel y los riesgos
puede producir naturales pueden
un cambio destruir casas, calles,
climático global, edificios y muchas
el riesgo natural cosas como medios
pasa porque de transporte
construyen casas
en lugares
riesgosos
Principales problemas ambientales:
 Destrucción de la capa de ozono
 Lluvia acida
 Destrucción de bosques y selvas tropicales
 Extinción de especies animales
 Contaminación atmosférica
 Deforestación
 Perdida de la diversidad biológica debido a la deforestación
 Disposición final de los desechos tóxicos
 Calentamiento de la Tierra

Unidad 4 - toma de decisiones en la

organización
Proceso lógico de la toma de decisiones:
1. Identificación del problema
2. Criterios de decisión
 3. Asignación de ponderaciones a los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa
8. Evaluación de la eficacia de la decisión
Problemas bien Estructurados y Problemas mal Estructurados
 Problemas bien estructurados
Cuando el problema es familiar y la información del problema es fácil de definir
y completar. El modelo de toma racional de decisiones esta diseñado para
responder a estos problemas
 Problemas mal estructurados
Problemas enfrentados por los mandos. Son totalmente nuevos, la información
sobre ellos es ambigua e incompleta
TIPO DE DECISIONES
 Decisiones programadas: son rutinarias, son la manera mas eficiente de tratar
problemas bien estructurados. Los problemas mal estructurados, los mandos
recurren a las decisiones no programadas para intentar tener soluciones únicas
 Decisiones no programadas: son únicas y no concurrentes. Cuando un mando
confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución
instantánea. Requiere de un tratamiento especifico y a su medida

Matriz decisional: cuadro de doble entrada donde se ordenan todos los resultados
que pueden surgir de la implementación de una decisión. Es un grafico que permite
identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de
información. Se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de la
calidad, para seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar
los procesos y sopesar las alternativas
Una matriz decisional esta formada por:
 Estrategias: variables controladas que son las alternativas u opciones que se puede
elegir
Estados de la naturaleza: variables que no se pueden controlar, representan
situaciones sobre las que no se puede influir y que condiciona la decisión
Probabilidades: posibilidad que se produzca cada estado de la naturaleza
Resultados: son los resultados esperados de la estrategia, dado un estado concreto
de la naturaleza
Alternativas: o cursos de acción se colocan en las filas
Estados naturales o inciertos: se ubican en las columnas con su respectiva
probabilidad
Resultados: es la intersección de cada alternativa con cada estado de la naturaleza
Decisiones bajo certeza, riesgos o incertidumbre
CERTEZA: es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre
un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles
resultados de cada decisión. La gente puede al menos prever los hechos y sus
resultados
INCERTIDUMBRE: bajo condiciones es poco lo que se sabe de las alternativas o
de sus resultados. Quienes toman las decisiones tienen poca o ninguna información
sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. Implica que no se conoce
la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado
Teoría de la decisión
 Ante la incertidumbre se propone distintos criterios en función de la actitud del
decididor
 Optimista (decide por el mejor resultado que es la alternativa)
 Pesimista (se toma el peor resultado para cada alternativa)
 Optimismo ponderado (se asigna un coeficiente de optimismo para el
mejor resultado y otra para el peor)
 Racional (se asignan probabilidades iguales de ocurrencia a los tres
estados del contexto)
RIESGO: se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticas con
certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con información para prever la
probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado
En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la mayoría bajo una estrategia que
tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Expertos crearon una metodología
para facilitarlo, una de ellas es el árbol de decisiones
Importancia de la participación en la toma de decisiones
Hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor
numero de personas, para tomar mejores decisiones. Cuando la gente participa en esto,
se siente mas comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un
poderoso motivador para los trabajadores. El problema de las decisiones individuales
reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la
información necesaria para que la alternativa elegida se la mas beneficiosa y, lo que es
mas complicado, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la
decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado. Las ventajas son:
 Mayor concentración de conocimientos, experiencias e
información
 Mayor variedad de puntos de vista
 Facilita la aceptación de la solución final
 Reducen los problemas de comunicación
Las desventajas son:
 La presión social que genera
 Predominio que ejercen los lideres informales del grupo sobre los demás
 Propósitos ocultos, muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales,
políticos, etc.
 Manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión mas
rápido
Consideraciones para una toma de decisiones exitosa
 Realizar reuniones semanales informando sobre los avances y problemas que se
presenten
 Adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución de los problemas
 Dejar que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse el gerente en los debates
 Discusión de la decisión final
  Retroalimentación

PLANEAMIENTO

Definir los objetivos o metas de la Org, establecer las estrategias, desarrollar los planes
y coordinar las actividades
Planeamiento de gestión: Se realiza, en casi la totalidad de las Organizaciones a través
del presupuesto. El PRESUPUESTO es un plan integral, de duración anual, que
resume toda la actividad que la organización habrá de llevar a cabo en el lapso de su
vigencia. Es un modelo valorizado de la gestión, es un plan de acción dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.
Objetivos del presupuesto:
 Instrumento de anticipación del futuro
 Mejora la toma de decisiones
 Es un plan de acción para toda la organización
 Ayuda a la estabilización de los objetivos
 Viabiliza el equilibrio entre medios y fines
 Obliga a la cuantificación
 Posibilita el posterior control de gestión
El proceso presupuestario
ESTIMACION: responsables formulan
Consta de 2 sub procesos planes y se aplican distintas técnicas de
pronóstico. Ej.: estimaciones de
vendedores

PLANEAMIENTO: la dirección evalúa y

aprueba planes convirtiéndolos en una
decisión a aplicar. Este subproceso es
descendente

Configuración del presupuesto

 Presenta una estructura de 4 módulos:
 Económico (cuadro de ganancias y pérdidas)
 Financiero (flujo de fondos)
 Inversiones
 Estados patrimoniales (balance)

El Presupuesto económico esta integrado por: Los siguientes presupuestos parciales

 Ventas
  Costo de la producción de productos vendidos
 Producción
 Inventario de materias primas
 Compras
 Gastos variables de comercialización
 Gastos financieros
 Resultados varios no operativos
El presupuesto financiero se integra por los presupuestos de ingresos y egresos de
fondos y valores
El presupuesto de inversiones suele ser el resumen de una serie de proyectos
Al balance presupuestario suele acompañarse un estado de origen y aplicación de
fondos, cuyo método de preparación es de la comparación de estados patrimoniales de
distintas fechas.
Características y limitaciones del presupuesto
El periodo que abarca es ANUAL, y son expresados en valores que están condicionados
por:
 La incertidumbre
 El optimismo y pesimismo de las estimaciones
 El tiempo de respuesta
 Los problemas humanos
 El costo
 La inflación
De todas las dificultades la inflación es la de mayor peso. Los métodos mas usuales para
presupuestar ante la inflación son:
- Presupuestar a una moneda fuerte
- Presupuestar en moneda corriente
- Presupuestar en moneda constante y ajustar periódicamente el
presupuesto
- Centrarse en las cifras no monetarias (unidades a vender, producir, horas
a trabajar)
Modalidades diferentes de presupuestación
Presupuestos flexibles: relaciona cantidades y valores variables con el nivel de
actividad, ajustando el presupuesto en función del nivel alcanzado
Presupuesto base cero: se planea como si se estuviera iniciando recién el negocio y no
aceptar, sin un análisis previo, las estructuras y gastos que tiene la organización como
habituales
Presupuesto por programas: presupuestar proyectos específicos con el fin de poder
evaluar la relación costo – beneficio

PLANEAMIENTO OPERATIVO
LA PROGRAMACION
Para llevar a cabo los Planes se preparan los Programas. Estos implican especificar en
detalle los planes trazados con el fin de contar con más información para la ejecución.
La programación consiste en establecer la sincronización y la asignación de recursos
para realizar una actividad determinada, se realiza luego del planeamiento de gestión y
la primera se nutre del segundo.
Sincronización: fijación de la secuencia (orden) y la cronología (tiempo) de cada
actividad
Asignación de recursos: determinar que hombres, equipos, fondos, etc. Serán
afectados a la realización de una actividad.
Hay funciones en las que la programación adquiere vital importancia como la
producción, las ventas y la distribución física
ALGUNAS TECNICAS SON APLICABLES PARA RESOLVER PROBLEMAS DE
PROGRAMACION. ENTRE LAS MAS UTILIZADAS SON:
DIAGRAMA DE GANTT: Herramienta grafica cuyo objetivo es exponer el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. Este no indica las relaciones existentes entre actividades.
Las escalas son: en horizontal se mide el tiempo y en la vertical se ordenan los
elementos que intervienen en la programación. Sirve para cotejar lo programado con lo
realizado.

METODO DEL CAMINO CRITICO O GRAFICO (PERT): es un algoritmo

utilizado para el calculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Es una
secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración
entre ellos. Sirve para determinar el tiempo mas corto en el que es posible completar el
proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. La
nomenclatura se denomina grafico a un conjunto de puntos llamados nodos y a un
conjunto de arcos que vinculan esos puntos. El grafico PERT se utiliza para calcular la
duración del proyecto y para evaluar la importancia de las diferentes tareas. Las
duraciones previstas vienen dadas por las características de las diferentes tareas: hay
tareas que llevan mas o menos tiempo.
 Tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo
 Tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto
sufra un retraso
 Hay tareas que llevan más o menos tiempo
 Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad correspondiente

Unidad 5 - ORGANIZACIÓN
Organización como entidad social:
Cobija todos los tipos de organizaciones como bancos, empresas financieras, hospitales,
clubes, iglesias, desde este punto de vista la organización presenta 2 aspectos diferentes:
a) Organización formal es la organización planeada y definida en el
organigrama. Es la organización formalizada oficialmente
b) Organización informal es la que emerge espontanea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de
las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. No
aparece en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
Organización como función Administrativa:
En este sentido la Org significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los órganos involucrados en la ejecución y establecer las relaciones y atribuciones de
cada uno
JERARQUIA DE LA AUTORIDAD
 Tiene por objeto canalizar la dirección de las actividades e interrelación de los
empleados. Las pautas a tener en cuenta son:
 cadena de mando
 unidad de mando
 tramo de control
CADENA DE MANDO: conjunto interconexo e indiviso de relaciones de
subordinación que abarca desde los niveles mas bajos hasta la parte superior de la
organización. Cada nivel de la estructura responde a un superior.
ORGANIZAR ES:
 dividir el trabajo
 agrupar las actividades en una estructura lógica
 designar las personas para ejecutar
 asignar los recursos
 coordinar las actividades
COBERTURA DE ORGANIZACIÓN
Puede estructurarse en 3 niveles
Organización global
Organización departamental
Organización de tareas y operaciones
El proceso de organizar
PILARES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
a) DIVISION DEL TRABAJO: segmentación de todo el trabajo en actividades
que puedan desarrollar lógica y cómodamente los individuos
b) DEPARTAMENTALIZACION: agrupación de todas las actividades de
trabajo que tienen características similares y están conectadas lógicamente, en
departamentos
c) JERARQUIA
d) COORDINACION

Integración a través de un sistema:

 Una organización integra actividades a través de reglas, rutinas, esta utilizando

sistemas. Existen 2 tipos
- Mecánicos
- Orgánico
Los MECANICISTAS son para un ambiente estable y predecible. Las tareas son
especializadas
Los ORGANICOS se adaptan a un contexto cambiante. Las tareas son independientes.
Integración a través de la tecnología:

 La tecnología influye en el tamaño y la forma de las organizaciones y sus

productos, se logra con la independencia tecnológica. Que es el grado de
coordinación requerido entre individuos y unidades para transformar
información y materia prima en bienes y servicios

UNIDAD DE MANDO

Cada subordinado responde ante un solo superior, porque si se le exige obedecer a dos o
más jefes tendrán ordenes contradictorias. En la practica esto no se cumple, pero
podemos asegurar que cuando la estructura se acerca a la Unidad de Mando, mas clara
se volverá la dirección para el empleado

TRAMO DE CONTROL

Numero de personas que puede supervisar un directivo de manera efectiva. El numero

adecuado según los clásicos es de 5 o 6

COORDINACION

Esfuerzos individuales, de grupo y departamento de una organización a fin de conseguir

las metas organizacionales.
Integración Organizacional
Trata de la forma que los gerentes integran las actividades de sus empleados para el
logro de las metas organizacionales. Se lo realiza a través de 2 enfoques:
- Integración a través de los sistemas
- Integración a través de la tecnología
Las organizaciones con una compleja tecnología funcionan mejor con estructuras altas
donde se refleja la separación entre la producción, planeación y control.
EL AMBIENTE: Fuerzas externas que de una u otra forma pueden llegar a afectar la
organización
ESTABLE: no presenta modificaciones
CAMBIANTE: cuando la org puede prepararse para cambios, o sea que estos pueden
conocerse
INESTABLE: cuando los cambios son vertiginosos y constantes que no permite a la
organización prepararse para los mismos y puede llegar a afectarla
TIPOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN LINEAL
Forma de estructura mas simple y antigua, pues tiene su origen en el ejercito y la
organización eclesiástica. Es típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de
organización
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Disposición de los recursos de la Organización que le posibilite el cumplimiento de las
funciones para lograr los objetivos fijados.
VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Define la autoridad y la responsabilidad
 Especifica los niveles de jerarquía
 Establece la cadena de mando
 Facilita la comunicación y el control
 Facilita la toma de decisiones en el lugar donde se encuentra la información
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Proceso de seleccionar una estructura apropiada para una estrategia, tecnología y un
ambiente dado
LA DELEGACION COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRUCTURA
En la Organización se delega toma de decisiones y actividades operativas. Si se delega
TOMA DE DECISIONES produce: DESCENTRALIZACION y determina la estructura
vertical de la organización. Si se delega ACTIVIDADES OPERATIVAS produce:
DEPARTAMENTALIZACION determina la estructura horizontal de la organización
Variables de contingencia para el diseño organizacional
 La estrategia
 La tecnología

Modelo ecológico

Basado en la teoría ecológica, enfatiza las interacciones entre un equipo y los diferentes
aspectos de su entorno. Analiza la eficacia del trabajo en equipo, lo que permite
observar a los equipos dentro de la organización en la que se encuentran. El marco
ecológico resalta las interacciones entre el equipo y los diferentes aspectos de su
entorno, al tiempo que destaca el papel de la organización, que puede facilitar o impedir
que el quipo alcance la eficacia.
INFLUENCIA: Es un proceso psicológico por medio del cual modifica la conducta de
un individuo o grupo
AUTORIDAD: es la facultad elegida por la organización para ejercer influencia en los
individuos o grupos
BASES DE LA AUTORIDAD:
 Perspectiva clásica: supone que la autoridad se origina en el nivel mas alto de la
sociedad y luego se transmite de un nivel a otro
 Perspectiva de la aceptación: atribuye la base de la autoridad al que recibe la
influencia y no al que la ejerce. El punto fundamental es que el receptor es quien
decide obedecer o no
Una persona aceptara una orden cuando:
 Puede entender la comunicación
 Piensa que no es incompatible con la organización
 Piensa que es compatible con sus intereses
 Piensa que es capaz mental y físicamente de obedecerla
TIPOS DE AUTORIDAD
 Autoridad de línea: por la cadena de mando en forma descendente. Los
administradores de línea son los que tienen la responsabilidad directa de
alcanzar los objetivos
 Autoridad de Staff: son los individuos o grupos que proporcionan servicio y
asesoramiento al personal de línea
 Autoridad Funcional: es la autoridad de los miembros del departamento de staff
para controlar las actividades de otros departamentos relacionados con
responsabilidad específica del staff
PODER
 Es la capacidad que tiene una persona de ejercer influencia en otra o en un
grupo, es capaz de modificar el comportamiento o actitud del otro.
FUENTES DE PODER
 PODER DE RECOMPENSA: una persona llamada influyente tiene la habilidad
de recompensar a otra llamada influido para llevar a cabo ordenes
 PODER COERCITIVO: lado negativo del poder de recompensa basado en la
habilidad del influyente de castigar al influido, como la perdida de todo
privilegio
 PODER LEGITIMO: cuando el subordinado reconoce que el influyente esta
autorizado para ejercer influencia dentro de los límites. Es la autoridad formal
 PODER DE EXPERTO: basado en la creencia en que el influyente tiene
conocimiento o experiencia que no tiene el influido. Ej.: el medico
 PODER DE REFERENCIA: basado en el deseo del influido de parecerse o
identificarse con el influyente. Es decir, tiene admiración
ORGANIGRAMA
Un ORGANIGRAMA es la representación grafica de la estructura de una empresa.
Representan las estructuras departamentales y es un modelo abstracto y sistemático que
permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una
organización. TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
 Vertical
 Horizontal
 Mixto
 Tabular
 Circular
 Escalar
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración; es un medio de
acción practica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organización.
Constituye un complemento ideal de los organigramas o mejor dicho, se complementan
recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las
unidades que la integran

Unidad 6- Dirección
Motivación y satisfacción
Motivación: estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o externas
estimulan, dirigen o mantienen los comportamientos
Satisfacción: estado psicológico que indica lo que las personas sienten de su
circunstancia, con base en su evaluación de ésta.
ENFOQUE GERENCIAL: Satisfacción y Motivación del empleado
 Acciones practicas de los administradores para afianzar la motivación
1. Inspirar a empleados por medio de comunicación personalizada
2. Establecer metas especificas y que representen un reto que los
empleados acepten y luchen por alcanzar
3. Brindar a los empleados reconocimiento o remuneración

Como funciona el establecimiento de metas

INCONVENIENTES
 El enfoque en el desempeño podría reducir el aprendizaje
 Los empleados podrían sentirse estresados
 Metas individuales pueden crear conflictos entre los miembros de un equipo
POSIBLES SOLUCIONES
 Incluir metas que reconozcan la importancia del aprendizaje y que maximicen el
desempeño
 Asegurarse de los recursos que necesiten los empleados para alcanzar sus metas
 Establecer metas del grupo y una visión compartida
Enfoque Gerencial
Inconvenientes y soluciones del establecimiento de metas
INCONVENIENTES
- Las personas pueden sentir tentación de hacer trampa, sobre todo si están
muy cerca de alcanzar sus metas
POSIBLES SOLUCIONES
- Instituir los controles adecuados
- Establecer una cultura que valore la conducta ética
 - Establecer metas para todos los aspectos importantes del desempeño
Como funcionan las metas
Ayudan a dirigir la atención de los empleados hacia las actividades laborales
mas importantes y a desviarla de las irrelevantes
Las metas infunden energía a los empleados, por lo que hacen un esfuerzo
mayor
Alientan a los empleados a persistir en el esfuerzo de su trabajo
Aceptar metas motiva a los empleados a pensar en estrategias alternas para
alcanzarlas
Incentivos y recompensas
 Teoría del reforzamiento
 Se concentra en cambiar conductas
 Modificación de conducta
 Reforzamiento positivo
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
 Castigo
 Extinción
 Reforzamiento negativo
Acciones que ayudan a evitar resultados no deseados. Causa que la conducta no
sea repetida “por lo general, el problema de la forma en que se brindan los
reconocimientos y los premios es que suele violar todo lo que sabemos acerca del
reforzamiento positivo desde una perspectiva científica… gran parte de lo que hacen los
administradores esta basado en sus experiencias personales y no en formas sistemáticas
de abordarlas para separar los hechos de la ficción”
Utilizar las metas y la expectativa de recibir recompensas para motivar a los
empleados
TEORIA DE LA EXPECTATIVA
Expectativa: persona calcula la probabilidad de que cierto grado de esfuerzo la llevará
al resultado de la conducta o al desempeño que pretende
Instrumentalidad: medida en que el comportamiento o desempeño que pretende
realizar la persona le servirá, en su opinión para alcanzar los resultados que desea (o
para evitar los que no desea)
Valencia: es el valor que un empleado concede a una consecuencia
ENFOQUE DEL DISEÑO DE PUESTOS. SATISFACCION Y MOTIVACION
TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS DE PUESTOS: Los empleados estarán mas
satisfechos y motivados cuando su trabajo tiene sentido y cuando crea un sentimiento de
responsabilidad.
ESTADOS PSICOLOGICO CRITICOS
SIGNIFICADO EXPERIMENTADO: Representa un estado psicológico critico que
determina si los empleados perciben si su trabajo es valioso
RESPONSABILIDAD EXPERIMENTADA: Representa un estado psicológico critico
que refleja si los empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y
calidad de su trabajo
CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS: Representa un estado psicológico critico
que se refiere a la medida en que los empleados reciben retroalimentación acerca de que
tan bien están trabajando
 Enfoque del deseño de puesto: Teoría de características del puesto
 Variedad de habilidades
 Identidad de la tarea
 Importancia de la tarea
 Autonomía
 Retroalimentación

Tres estados psicológicos críticos

1. Significado experimentado con el trabajo

2. Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo
3. Conocimiento de los resultados reales del trabajo

Resultados personales y de trabajo

I. Fuerte motivación interna para el trabajo

II. Alta calidad en el desempeño del trabajo
III. Alta satisfacción hacia el trabajo
IV. Bajo ausentismo y rotación
Enfoque Organizacional
Teoría Bifactorial: menciona que 2 aspectos independientes y claros del contexto del
trabajo son los responsables de la motivación y la satisfacción que sienten los
empleados
Factores de higiene: se refieren a las características del entorno laboral que no están
relacionadas con las tareas
Factores de motivación: son los aspectos del contexto de la organización que hacen
que los empleados tengan sentimientos positivos
Teoría de la Equidad: señala que los empleados juzgan si están recibiendo un trato
justo i no al comparar la producción de sus resultados e insumos con las proporciones
de otras personas que desempeñan un trabajo similar
INSUMOS RESULTADOS

Aquello que el empleado aporta al trabajo Es lo que obtienen las personas a cambio
como ser: de desempeñar su trabajo como ser
- Tiempo - Sentimientos de que el
 - Esfuerzo trabajo tiene sentido y la
- Educación responsabilidad asociada a
- Compromiso a la él
Organización - Promociones
- Aumentos de sueldo

Teoría equitativa – posibles reacciones ante la percepción de la inequidad

 Incrementa insumos
 Disminuye insumos
 Cambia la compensación por vía legal u otras acciones
 Modifica la comparación escogiendo a otra persona o grupo para la auto
evaluación
 Distorsiona la realidad razonando que la inequidad está justificada
 Abandonar la situación

Enfoque de las dificultades individuales – Satisfacción y

Motivación

NECESIDAD: sentimiento de que existe una deficiencia en algún aspecto de la vida de

una persona, la cual produce una tensión incomoda
La tensión se convierte en una fuerza motivadora
PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES: describe el orden en el que las personas tratan
de satisfacer sus deseos
Lo primero es satisfacer las necesidades que están en la base
Pirámide de las necesidades

NECESIDADES NECESIDADES DE NECESIDADES DE NECESIDADES DE NECESIDAD DE AUTO

FISIOLOGICAS SEGURIDAD AFILIACION ESTIMA REALIZACION

 COMIDA,  DESEO POR LA  DESEO DE  DESEO DE  DESEO DE

VESTIMEN ESTABILIDAD Y AMISTAD, AUTO CRECIEMIENTO
TA, SEGURIDAD, Y AMOR Y RESPETO, PERSONAL Y
ABRIGO LA AUSENCIA PERTENE SENTIMIEN REALIZACION
(nivel DEL DOLOR, NCIA DO DE DE TODO EL
básico) AMENAZA Y LOGRO POTENCIAL
LA PERSONAL DEL INDIVIDUO
ENFERMEDAD Y
RECONOCI
MOVIMIENTO ASCENDENTE: MIENTO DE
OTROS
Hipótesis de progresión-satisfacción: Una necesidad motiva hasta que se ve
satisfecha. Hasta que las necesidades básicas no queden satisfechas, las personas no se
preocuparan en subir sus niveles de necesidades
MOVIMIENTO DESCENDENTE:
Hipótesis de regresión – frustración: cuando un individuo esta frustrado por que no
satisface sus necesidades de orden superior, entonces regresan las necesidades del orden
inferior inmediato y vuelven a guiar el comportamiento
LINEAMIENTOS PARA LOS ADMINISTRADORES
 Comunique con claridad la misión de la organización y explique por que lo
que aporten los empleados a la empresa le ayudará a cumplir con su misión
 Plantee los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y
explique las recompensas que recibirán
 Diseñe puestos que tengan gran potencial para motivar
 Proporcione recompensas equitativas
 Reconozca que cada persona es única

LIDERAZGO
 ES EL PROCESO DE DIRIGIR E INFLUIR EN LAS ACCIONES O
ACTIVIDADES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN RELACION A
LAS FUNCIONES
El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Supone una
distribución desigual del poder entre líder y miembros de grupo. El líder tendrá mas
poder
Es la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta
de los seguidores
Características de un líder
1. Capacidad de comunicarse
2. Inteligencia emocional
3. Capacidad de establecer metas y objetivos
4. Capacidad de planeación
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo
6. Un líder crece y hace crecer a su gente
7. Tiene carisma
8. Es innovador
9. Esta informado
COMPARACION DE GERENTES vs LIDERES

GERENTES
Recibe el poder que le otorga la
organización
Se desarrolla como gestor. Se
centra en la eficacia y no en la
LIDERES
Recibe el poder de sus seguidores
Se caracteriza por tener una
visión mas general, analiza los
problemas y situaciones y toma
 eficiencia
Crean planes, planifican y
presupuestan. Ponen orden,
eliminan riesgos
Se preocupan de organizar
Toman decisiones centrados en
trabajos especializados
Los gerentes estabilizan,
controlan y resuelven problemas
decisiones de forma rápida
Prefiere la eficiencia
Cuando un líder abandona una
empresa sus seguidores van detrás
de él o reaccionan de forma
negativa frente al abandono
Establecen direcciones, adoptan
riesgos, ven a largo plazo
Utilizan la comunicación, para
empujar a todos a trabajar juntos
Motivan, transmiten energía e
intentan que las cosas mejoren

ENFOQUE DE LA CUALIDAD DE LIDERAZGO

Enfoque de los rasgos: considera que los lideres nacen, no se hacen
Dos perspectivas del enfoque
1. Intentaron comparar rasgos aquellos que surgieron como lideres con los de
aquellos que no lo hicieron
2. Procuraron comparar los rasgos de los lideres eficaces e ineficaces
Enfoque de la conducta del liderazgo
 Intenta averiguar lo que hacen los lideres eficaces: como delegaban sus
funciones, como se comunican y motivan a los subordinados y como realizan su
trabajo
DOS ASPECTOS DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO
Funciones del liderazgo
RELACION DE ACTIVIDADES: o función de resolución de problemas
referidas a la realización de tareas
APOYO AL GRUPO: o funciones sociales tales como mediador de pleitos, o
que los individuos se sientan valorados por el grupo
Estilos de liderazgo
ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL: supervisan de cerca a los empleados
para asegurarse que el trabajo se realice satisfactoriamente
ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO: tratan de motivar mas que controlar
al empleado, buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los
empleados y se les permite participar en las decisiones
Formas de administración
Administración empobrecida
Administración de Club Campestre
Administración centrada en la Organización
Administración Autoritaria
 Administración en Equipo
Modelo de Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Los lideres deben adoptar diferentes modelos de liderazgo en función de las capacidades
de los empleados y su compromiso con sus tareas. Esta teoria describe la manera en que
los lideres adaptaran su estilo de liderazgo en respuesta al deseo que desarrollan sus
subordinados de realización, experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar
responsabilidad
Estilo del Gerente vs. Madurez del Subordinado
 En la primera fase cuando los subordinados ingresan a la organización lo mas
adecuado es una gran orientación al trabajo
 En la segunda fase a medida que los subordinados empiezan a aprender sus
actividades, la administración orientada al trabajo sigue siendo indispensable,
pero la confianza y el respaldo pueden aumentar y puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados
 En la tercera fase el administrador ya no tendrá que ser directivo pues los
subordinados empiezan a buscar mayores responsabilidades, pero seguirá
mostrando apoyo y consideración
 En la cuarta fase los subordinados son independientes y no necesitan una
relación directiva con su administrador por lo que este puede reducir el grado de
apoyo y estimulo
Teoria del liderazgo contingente de Fiedler
Este consiste en que a los administradores les resulta muy difícil modificar su estilo ya
que estos son relativamente inflexibles y no existe uno que sea idóneo a todas las
situaciones
Los estilos de liderazgo de Fiedler son parecidos a los estilos orientados al trabajo o al
empleado, lo que cambia es el instrumento de medición que se utiliza.
Escala de medición de Fiedler
El grado en que un individuo describe en términos negativos y positivos a su compañero
de trabajo menos preferido
Si lo hizo de manera negativa es tolerante, tiende a las relaciones humanas y considera
los sentimientos de los hombres
Si lo hizo de manera negativa es que tiende a ser autoritario, controlar las actividades y
menos predispuesto a las relaciones humanas

3 situaciones de liderazgo según Fiedler

1. La calidad de las relaciones entre líder y miembros
2. La estructura de la actividad
3. El poder del puesto
 FIEDLER ENCONTRO 8 COMBINACIONES POSIBLES DE ESTAS 3
VARIABLES
1. Liderazgo alto o bajo
2. Relaciones pueden ser buenas o malas
3. Las actividades pueden ser estructuradas o no
4. El poder del puesto puede ser fuerte o débil
COMUNICACIÓN
PROCESO PSICOLOGICO QUE INVOLUCRA A 2 O MAS PERSONAS QUE
TRATAN DE COMPARTIR UN SIGNIFICADO POR MEDIO DE LA
TRANSMISION DE MENSAJES SIMBOLICOS
COMUNICACIÓN ES LA TRANSFERENCIA Y LA COMOPRENSION DE
SIGNIFICADOS
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN 2 razones
 El proceso mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de:
Planear, Organizar; Dirigir, Controlar
 Los Administradores dedican mucho tiempo a la comunicación ya sea personal,
electrónica o telefónica.
NIVELES DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN
INTRAPERSONAL INTERPERSONAL MASIVA

 Comunicación con uno  Comunicación entre las  Es la que se realiza

mismo, es interna personas. Centra la utilizando los
atención en 3 puntos medios de
esenciales comunicación
1) La comunicación incluye masivos, diarios,
personas por lo tanto se revistas, televisión,
necesita conocer como se etc.
relacionan las personas
entre si
2) La comunicación
consiste en compartir
significados
3) La comunicación es
simbólica: sonidos,
gestos, letras, números,
palabras.

Proceso de comunicación: El Modelo

 El modelo clásico fue elaborado por Shannon y Weaver, que a fines de los años
40 se dio a conocer. Introduce los conceptos de: EMISOR – ENCODIFICADOR
– CANAL – MENSAJE – RUIDO – DECODIFICADOR – RECEPTOR –
RETROALIEMNTACION
 EMISOR: Es quien posee una idea y tiene la intención de comunicarse
ENCODIFICADOR:El emisor codifica el mensaje que va a transmitir según sus
habilidades, actitudes y conocimiento. En una empresa puede ser: secretaria, cajero,
gerente
CANAL: Medio a través del cual viaja el mensaje
MENSAJE: Es el objeto de la comunicación y producto de la fuente en
codificadora. Es toda la información que se transmite y si es exitosa es lo que recibe
el receptor
RECEPTOR – DECODIFICADOR: Es a quien va dirigido el mensaje
RUIDO: Es cualquier factor que perturba la comunicación. Puede ser interno
externo. Interno, como cuando el receptor no presta atención y externo, cuando el
mensaje es distorsionado por algún factor del ambiente
RETROALIMENTACION O FEEDBACK: Es lo que indica si hubo éxito o no
en el proceso de la comunicación. Se mide si una información llegó adecuadamente
si se obtiene una respuesta
COMUNICACIÓN EN UNO Y EN DOS SENTIDOS
EN UN SENTIDO: Cuando el emisor comunica sin esperar una respuesta del
receptor.
EN DOS SENTIDOS: Cuando el receptor suministra retroalimentación o respuesta
Barreras de la comunicación:

 Ambientales
 Biológicas RECEPTOR
EMISOR  Verbales
 No verbales

PERSEPCIONES DIFERENTES
DIFERENCIA DE LENGUAJE
EMOTIVIDAD
COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL INCONSISTENTE
DESCONFIANZA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Comunicación Forma vs. Comunicación Informal
La comunicación dentro de una organización se define como FORMAL e INFORMAL.
La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
 organizacionales. La comunicación informal es comunicación organizacional no
definida por la jerarquía estructural de la organización.

FLUJOS DE COMUNICACIÓN

Son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de

las organizaciones. La comunicación interna esta dispuesta en 4 formas:
- Descendente
- Ascendente
- Diagonal
- Horizontal
Flujo de la comunicación en la Organización
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACION COMUNICACIÓN
VERTICAL LATERAL DIAGONAL HACIA ABAJO HACIA ARRIBA

Cualquier Comunicación entre Es aquella que cruza Es cualquier Es cualquier

comunicación los departamentos las áreas de trabajo comunicación que comunicación que
ascendente o de una organización y los niveles fluye de un gerente fluye de los
descendente por la que sigue el flujo de organizacionales. a los empleados, se empleados a los
cadena de mano de trabajo usa para informar, gerentes. Mantiene a
la organización dirigir, coordinar, y los gerentes alerta
evaluar a los de como se sienten
empleados los empleados
acerca de sus
empleos, sus
compañeros de
trabajo y la
organización en
general

Unidad 7 – CONTROL
CONTROLAR: Definir patrones de desempeño, monitorear el desempeño, comparar el
desempeño con los estándares, emprender la acción correctiva
Objetivo del Control
Es el proceso para asegurarse que las actividades reales correspondan a las actividades
proyectadas. Control como función administrativa: tiene por finalidad asegurar que
los resultados obtenidos se ajusten a los que se fijaron al planear. El control consiste en
comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos esperados.
Proceso de Control: el control puede ser analizado como el proceso de evaluación
tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral
establecido para la organización
Requisitos para que el sistema de control funcione:
 Objetivos preestablecidos (estándares)
  Adecuada delimitación de responsabilidades entre los intervinientes
 Conveniente flujo de información
 Retroalimentación permanente del sistema
ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL
Llevar un proceso de supervisión de las actividades realizadas. Deben existir estándares
o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados
Permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas. Se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después
de haber hecho las correcciones necesarias
CARACTERISTICAS DEL CONTROL O PRINCIPIOS DEL CONTROL
Oportunidad
Un sistema de control eficaz deberá aportar información, ya que la mejor información
tiene escaso valor cuando se torna obsoleta
Precisión
Un sistema de control debe ser preciso y proporcionar datos validos
Economía
Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con
los costos que ocasiona
Criterios razonables
Los estándares deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse
Inteligibilidad
Los controles deben ser comprensibles para los usuarios
Coincidencia estructural
Coincidencia estructural en el diseño del plan de cuentas y del presupuesto
Acción correctiva
No solo señalar el problema sino también especificar una solución
Localización estratégica
Deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la
organización
Control por excepción
Deben ser aplicados a actividades relevantes y criticas
Integración de los sistemas
Encadenamiento e integración de los sistemas de control
Graduación de información
Adecuada graduación analítico sistémica de la información (SIG)
Uso de la contabilidad
Empleo de la contabilidad como elemento informativo
1) Definir el sistema
2) Identificar características claves
Modelo de
3) Establecer estándares
control
4) Recopilar información
correctivo 5) Hacer comparaciones
6) Si esta bien continuar
7) Si se advierte desvíos, diagnosticar y
corregir el problema

FUNCION E IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACION

GARANTIZA EL AJUSTE O LA CONFORMIDAD CON LOS OBJETIVOS

REGULA LAS ACTIVIDADES
ASEGURA EL AJUSTE O LA CONFORMIDAD CON LAS
ESPECIFICACIONES
REGULA EL COMPORTAMIENTO
La información de retroacción que proporciona el sistema de control cumple tres
funciones:
1. Fomenta un planeamiento mas realista
2. Preserva de desviaciones excesivas sobre los planes que provocan una quiebra
parcial de coordinación
3. Proporciona información de retroacción para adaptación e identifica
responsables de los desvíos
La amplitud del control depende de las dimensiones de la organización y del tipo de
ésta.
 Limite de personas
 Limite de distancia
 Limite de tiempo
PUNTOS ESTRATEGICOS DE CONTROL
Son puntos críticos de un sistema, de los cuales se debe obtener información, o en los
que debe haber seguimiento
FUENTES DE CONTROL
CONTROL DE LOS PARTICIPANTES: Presiones de fuentes externas sobre las
organizaciones para cambiar sus comportamientos
CONTROL ORGANIZACIONAL: comprende las políticas, reglas, procedimientos y
registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y lograr las metas
deseadas.
CONTROL DE GRUPO: normas y valores que el grupo comparte y mantiene a través
de recompensas y castigos
AUTOCONTROL INDIVIDUAL: mecanismos rectores que operan de manera
consciente y subconsciente dentro de cada persona
Tipos generales de controles
CONTROLES PREVENTIVOS: tienen la intención de reducir errores y de ese modo
minimizar la necesidad de una acción correctiva
controles correctivos: tienen la intención de reducir o eliminar comportamientos
indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estándares de la
organización
tipificación (clasificación)
el tipo de control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar 3
clasificaciones básicas:
SEGÚN LOS FACTORES DE ANALISIS
Dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen 3 enfoques del control
que deberá considerar, poniendo mayor o menos énfasis en cada uno
 Del mercado
 Burocrática
 Del Clan
POR SU OBJETO
 Control de la legalidad
 Control del merito
SEGÚN QUIEN REALIZA EL CONTROL
 Control interno
 Control externo
SEGÚN EL NIVEL DE ESTRUCTURA FORMAL
La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y
dependerá del grado de descentralización. Ello determinará el nivel jerárquico en el que
se adopten decisiones vinculadas al control
 Superior
 Intermedio
 Inferior
SEGÚN LA OPORTUNIDAD DE REALIZACION
Los controles pueden ser implementados en diferentes momentos, antes de comenzar
una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha
terminado
 Preventivo
 Concurrente
 Correctivo
SEGÚN LA FUNCION CONTROLADA
 Control operativo (supervisión): Es el control que se realiza sobre
determinadas operaciones o actividades
 Control de gestión (control superior): se efectúan sobre las funciones
directivas. Tiende a abarcar la gestión de todo el sistema

Supervisión

Es el tipo de control que se aplica sobre situaciones rutinarias mediante la utilización de

programas pre establecidos
PROGRAMA
Conjunto de actividades previamente estructuradas y definidas que deben llevarse a
cabo en un orden prefijado para el logro de los objetivos perseguidos. Ejemplos:
o Liquidación de haberes
o Registración contable
o Reposición de stocks
Los programas se aplican por lo general en los niveles bajos y medio bajos de la
organización
EFICACIA DE LA SUPERVISION
Depende de los aspectos:
a) Intensidad con la que se aplica
b) Ámbito de control
c) Capacitación del personal subordinado
d) Capacidad del supervisor
e) Intensidad y calidad de la información

CONTROL SUPERIOR O GERENCIAL

Se aplica a funciones no rutinarias, producto de decisiones no programadas, propias de

las labores gerenciales, por lo que no permite la utilización de programas. El Control de
Gestión ayuda a mejorar el planeamiento futuro, realimentando positivamente el sistema
(monitorización). El control superior permite que la organización aprenda
CONTROL DE GESTION:
No actúa sobre el subordinado, sino que es una función auto correctora.
Instrumentos del control de gestión
 Control presupuestario
Auditoria operativa
Evaluación mediante índices financieros
Análisis de la evolución de variables claves
CONTROL HOMEOSTATICO
Responde a un moderno concepto del control, producto de los avances de la cibernética
y la informática y la automatización
Principales características
 Detecta por si mismo las deviaciones
 No requiere de un “controlador” externo
 Se activa automáticamente para corregir errores
 Actúa ante cualquier causa de distorsión
 No deja de funcionar nunca
REQUISITO PARA SU IMPLEMENTACION
Fijar previamente el nivel de equilibrio deseado (Standard)
INDICES – RATIOS – COEFICIENTES – RAZONES FINANCIERAS
Ratios o índices de liquidez: Para apreciar la capacidad de la empresa para afrontar sus
obligaciones a corto plazo.

CONTROL OPERATIVO

Se centra en las decisiones programadas o corrientes y en el planeamiento operativo.

Supervisión.
CONTROL OPERACIONAL: Este control se relaciona con los 3 elementos básicos
involucrados en cualquier proceso: ENTRADA – TRANSFORMACION – SALIDA

PRE CONTROL CONTROL POST CONTROL

CONCURRENTE
 Controla la calidad,  Evalúa el proceso  Control de calidad
cantidad y otras de conversión después de ocurrir
características de mientras tiene el proceso de
las entradas al lugar transformación
proceso  Brinda
retroalimentación
inmediata, lo cual
influye en la
motivación del
trabajador
FACTORES DE LA EFICACIA DEL CONTROL
 CANTIDAD DE CONTROL (equilibrio entre sobre control y sub control)
 ENFOQUE DE CONTROL (qué se va a controlar, donde ubicar los controles)
 CALIDAD DE LA INFORMACION (utilidad de la información recabada,
exactitud de la información)
 FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES (los controles deben adaptarse a los
cambios de condiciones)
 FUENTES DE CONTROL (¿el control es impuesto por aquellos a quienes
afectan?)
 RAZON COSTO – BENEFICIO

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Dato – información

DATO: ES UN HECHO AISLADO, NO EVALUADO, NI SIGNIFICATIVO. ES

SOLO EL RESULTADO DE UN FENOMENO.
PARA QUE SE TRANSFORME EN INFORMACION ES NECESARIO REALIZAR
OPERACIONES CON LOS DATOS QUE LE AGUEGUEN VALOR Y LE DEN
UTILIDAD PARA EL USUARIO

DEL DATO A LA INFORMACION

o Captarlos
o Verificarlos
o Clasificarlos
o Ordenarlos
o Resumirlos y calcularlos
o Almacenarlos
o Recuperarlos
o Copiarlos
o Distribuirlos

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION

 ACCESIBLE
 PRESCISA
 RELEVANTE
 OPORTUNA
 CLARA
 FLEXIBLE
 VERIFICABLE

SISTEMA INFORMACION GERENCIAR

Set de elemento y / o Conjunto de valores Administrar recursos no
procedimientos organizado producidos según una propios
 para cumplir una tarea combinación de
operaciones, siguiendo
determinadas normas
preestablecidas
“Sistema de soporte de decisión orientadora a los responsables de gestionar
organizaciones”
El sistema de información es un complejo de varios sistemas que comparten
información, y atienden a varios niveles de la organización, diferentes departamentos u
operaciones. HORTON entiende por sistema una serie de estructurada o integrada de
procesos para manejar información o datos caracterizados por un procesamiento
repetitivo de inputs, actualización de datos y generación de outputs
LOS SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVOS, su propósito es el
control de datos para obtener información confiable y oportuna para la toma de
decisiones
LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION EMPRESARIAL (SAE)
 Pueden tener objetivos diversos y diferentes en cada organización
 La información proviene tanto del exterior como del interior
 Constituye el sistema de información integral, e implica los 3 niveles
siguientes
o Nivel de dirección
o Nivel mandos medios
o Nivel operativo

Sistema de Información General (MIS)

RESPALDAN A LOS GERENTES DE UNA ORGANIZACIÓN AL

PROPORCIONARLES INFORMES DIARIOS, PROGRAMAS, PLANES Y
PRESUPUESTOS
EL GRUPO DE USUARIOS DE “MIS” MAS GRANDE NECESITAN
INFORMACION DE RED PARA PLANEAR ACTIVIDADES COMO
CAPACITACION DE PERSONAL, MOVIMIENTOS DE MATERIALES Y
FLUJOS DE EFECTIVO

Sistema de Apoyo a las Decisiones (DSS)

BRINDAN ASISTENCIA A LOS GERENTES SUPERIORES Y DE NIVEL

MEDIO PARA LA TOMA DE DECISIONES.
ES UN SISTEMA INTERACTIVO QUE UBICA Y PRESENTA LA
INFORMACION NECESARIA PARA RESPALDAR EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES.

Sistema de Apoyo Ejecutivo (ESS)

ES UNA APLICACIÓN DE ACCESO INSTANTANEO A LOS SISTEMAS DE

INFORMACION, DISEÑADO PARA NIVELES SUPERIOR DE GERENCIA.
LOS “ESS” USAN AMPLIA GAMA DE INFORMACION INTERNA Y DE
FUENTES EXTERNAS. SON DE ACCESO FACIL Y ADAPTABLE PARA
QUIENES NO POSEEN HABILIDADES AVANZADAS DE INFORMATICA

Inteligencia Artificial (IA) y Sistemas Expertos

DESARROLLO DE SISTEMAS DE COMPUTO, HARDWARE Y SOFTWARE

PARA IMITAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO
LOS “IA” PUEDEN DESEMPEÑAR TAREAS FISICAS Y USAN PROCESOS
DE RAZONAMIENTO A FIN DE DESEMPEÑAR CIERTAS ACTIVIDADES
Características de la información
 DE CALIDAD
 OPORTUNA
 SUFICIENTE
 RELEVANTE
Requerimientos de información por categorías de decisión
CARACTERISTICAS CONTROL DE DIRECCION
DE LA INFORMACION OPERACIONES (ALTO MANDO)
(MANDOS, MEDIOS,
BAJOS)
FUENTE SOBRE TODO, LA SOBRE TODO,
INTERNA EXTERNA
ALCANCE BIEN DEFINIDA, MUY AMPLIA
CONCRETA
NIVEL DE DETALLADA ACUMULADA
ACUMULACION

HORIZONTE DE HISTORICA FUTURA

TIEMPO

ACTUALIDAD RECIENTE MUY ACTUAL

EXACTITUD MUCHA RESUMIDA

REQUERIDA

FRECUENCIA DE FRECUENTE MUY FRECUENTE

USO

Las mejoras especificas en los procesos debido a las TIC’s son:

1. Mayor participación en las T. de D.
2. Toma de decisiones más rápidas
3. Identificación más rápida de problemas y oportunidades
4. Mayor coordinación en los procesos de trabajo
5. Mayor proporción de profesionistas por el nivel de conocimientos
requeridos
 6. Mayor productividad y competitividad

PRINCIPALES EFECTOS POSITIVOS DE LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS

o Rapidez para procesar la información
o Exactitud de los cálculos
o Facilidad para manejar grandes vol. de información
o Capacidad de almacenamiento de información
o Calidad de presentación de los resultados
o Reducción de costos a largo plazo
o Información rápida para tomar decisiones
o Permite compartir información entre usuarios
PRINCIPALES EFECTOS NEGATIVOS DE LOS SISTEMAS
INFORMATIZADOS
o Altos costos iniciales
o Rápida obsolescencia de hard y soft
o Automatización del personal
o Requiere capacitación y personal especializado
o Vulnerabilidad ante “virus”
o Resistencia del personal al cambio

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION

Sistemas transaccionales: generan información para actividades rutinarias

con grandes y similares volúmenes de transacciones, con procedimientos bien
comprendidos y estandarizados (sirven a los niveles operativos)
 Sistemas transaccionales
 Automatizan tareas operativas de la organización
 Suelen ser el 1er tipo de sistemas de información
 Son intensivos en entrada y salida de información, cálculos y
procesos simples. Generan grandes volúmenes de información
 Son recolectores e integradores de gran cantidad de información
 Son fácilmente adaptables a productos “empaquetados” que
existen en el mercado

Sistemas analíticos: producen información para la toma de decisiones y la

resolución de problemas (sirven a los mandos intermedios y alta gerencia)
Sistemas analíticos
 Los sistemas transaccionales constituyen su plataforma de
información
 Son intensivos en cálculos con escasas entradas y salidas
 Suelen ser interactivos y amigables
 Pueden ser desarrollados “as hoc” por la empresa

Unidad 8 – áreas funcionales y la administración

contemporánea
Recursos Humanos
La administración de los RRHH consiste en actividades diseñadas para ocuparse y
coordinar a las personas necesarias para una organización. El proceso de RRHH se
caracteriza por ejercer un papel eminentemente directivo, macroorganizacional,
dinámico y en constante transformación
Los gerentes de RRHH, eran vigilantes corporativos, hoy asumen un papel estratégico
de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideración y planear en función
del desarrollo de la cultura corporativa de la organización y vigilar las operaciones
cotidianas. Un gerente de RRHH debe desarrollar políticas y procedimientos para
asegurar que los empleados puedan desempeñar papeles, improvisar cuando sea
necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad
del producto como del servicio al cliente.
Responsabilidades del Administrador de RRHH
Consejo y asesoría: consultor interno sobre temas laborales (contratos, necesidades de
empleados, capacitación, etc.)
Servicio: actividades de servicios; reclutamiento, selección, tests, desarrollo del
personal, etc.
Formulación e implementación de políticas: para solucionar problemas o prevenirlos,
proponen nuevas políticas e interpretan las generales
Defensa de los empleados: atienden las necesidades de los empleados y se las plantea a
los gerentes
FUNCIONES:
Planeación: la planeación de recursos humanos implica la detección de necesidades de
personal a corto y mediano plazo, generación de plan de carrera de recursos humanos
Mantenimiento en cantidad y calidad la planta de personal cuando la producción es
extraordinaria o estacional.
Inventario de Recursos Humanos: tomar conocimiento de la dotación con que cuenta
una organización en cuanto se refiere a cantidad y calidad
Reclutamiento: a partir de la ESPECIFICACION DEL PUESTO que es una
declaración de los conocimientos, habilidades y capacidades que debe reunir una
persona para desempeñarse en él, se las anuncia proporcionando la base para atraer
postulantes capacitados y desalentar a los que no lo están.
Es el proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un
determinado puesto. Funciona como un proceso de comunicación: la organización
divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos humanos
RECLUTAMIENTO INTERNO:
o Las vacantes se llenan con los colaboradores actuales de la organización
o Los colaboradores internos son los candidatos preferidos
o Esto exige su promoción o transferencia
o La organización ofrece una carrera de oportunidades al colaborador

RECLUTAMIENTO EXTERNO:
o Las vacantes y oportunidades se llenan con candidatos del exterior
o Los candidatos externos son preferidos
o Esto exige que se los reclute en el exterior y se los seleccione
o La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos

PUESTO (CARGO)
Grupo de actividades y deberes relacionados. Dichas actividades deben ser claras y
distintas de las de otros puestos para minimizar superposiciones y conflictos, con el
objeto de clarificar lo que se espera de cada empleado.
Análisis de puesto: proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la
determinación de los deberes, tareas, o las actividades de los mismos. En el análisis de
puestos se identifican los aspectos intrínsecos y extrínsecos

ASPECTOS INTRINSECOS ASPECTOS EXTRINSECOS

 Nombre del cargo  Requisitos intelectuales

  Posición en el organigrama  Requisitos físicos

 Contenido del cargo, tareas y  Responsabilidades implícitas

funciones
 Condiciones de trabajo

Diseño del puesto: consecuencia del análisis del puesto que lo mejora de
consideraciones tecnológicas y humanas con el fin de aumentar la eficiencia de la
organización y la satisfacción del empleado en su puesto.
Descripción del puesto: documento escrito que identifica y describe un trabajo a partir
de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.
Describir un cargo para conocer su contenido. Consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa.
Valuación de cargos: sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en
relación con los demas de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y
remuneración del personal
Los sistemas de valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en
cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. La valuación del puesto es el
medio mas objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo de soporte para sistema de promoción y contribución al
mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los
demas de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del
personal.
Selección: utilizando las DESCRIPCIONES DEL PUESTO, declaración de tareas,
deberes y responsabilidades, utilizadas al momento de elegir entre los candidatos al
nuevo empleado o empleados.
Headhunting: actividad de reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de
ejecutivos. No se enuncian en los medios la oferta de empleo, el consultor se dirige a las
personas con un perfil idóneo
Socialización: los candidatos admitidos, antes de que inicien sus actividades, las
organizaciones procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y
filosofías, por medio de ceremonias de iniciación y culturalización social. La
socialización es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a sus cultura, contexto y sistema, para que se puedan comportar de manera
acorde con sus expectativas. Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización
Formación: proceso por el que se proporciona a los empleados habilidades especificas
o se les ayuda a corregir deficiencias en su rendimiento. Adecuada comprensión de un
proceso laboral o instrucción de nuevas formas para realizar un trabajo.
Desarrollo: esfuerzo formalizado y continuado que se centra en ofrecer a los empleados
las habilidades que la organización necesitará en el futuro
Capacitación: “actividades diseñadas para impartir a los empleados conocimientos y
habilidades necesarios para sus empleos actuales”
Objetivos: promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a
fin de contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los
trabajadores y las empresas, así como la calidad de los procesos productivos
Beneficiarios:
 Los trabajadores que se encuentran en actividad
 Los cesantes
 Los que buscan trabajo por primera vez
LA EVALUACION DEL DESEMPLEO IMPLICA IDENTIFICACION,
MEDIDA Y GESTION DEL RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS DE UNA
ORGANIZACIÓN
IDENTIFICACION MEDICION GESTION

Determinar qué áreas del Implica la realización de Es el objetivo general de

trabajo debería analizar el
directivo cuando mide el
rendimiento
un juicio sobre la cualquier sistema de
“bondad” o no del evaluación. Esta debe
rendimiento del empleado adoptar una visión
orientada al futuro
respecto de los
trabajadores. Los
directivos deben ofrecer
información a los
trabajadores respecto a sus
rendimientos y cooperar
para que alcancen
rendimiento superior

¿Qué es un desempeño?
Es una conducta observable, mensurable y vinculada a la creación de valor organizativo.
No es que hemos conseguido sino como lo hemos conseguido.
ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES: Tasa que se pagará por desempeñar
un puesto. El valor relativo del mismo se basa en lo que el puesto exige de un empleado:
habilidad, esfuerzo, responsabilidad, como así también condiciones y riesgos en que se
lleva a cabo las tareas.
Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio
de una compensación. La compensación es la remuneración global que recibe el
empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia y sus necesidades, según las
posibilidades de la empresa.
Separaciones: constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre
la empresa y el empleado o empleados. Las separaciones se pueden dar en dos variantes,
renuncias y despidos.
Recolocación: es un programa de RRHH creado para ayudar a los empleados
despedidos a superar el estrés emocional producido por la perdida de su trabajo y
ofrecerles apoyo para encontrar uno nuevo
Outplacement: su trabajo se concentra en las habilidades de los empleados para
ofrecerles la mejor reinserción laboral posible. Un servicio de outplacement efectivo
logra disminuir el tiempo de busqueda de un nuevo puesto
OTRAS FUNCIONES
 Programa de inducción a la empresa, valuación de desempeño y
clima organizacional
 Análisis, descripción y valuación de puestos y competencias
laborales
 Relaciones laborales, contratos colectivos
 Seguridad e higiene laboral coordinadamente producción
FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA CON LAS OTRA AREAS
Investigación y localización de nuevas plantas de producción para el desarrollo
de la empresa
Proyectos de inversión: análisis financiero, legal, de beneficios fiscales, del
mercado laboral, infraestructura, ambiente político.

Comercialización (mercadotecnia/marketing)
Conjunto de actividades que se realizan en una entidad económica, encaminadas hacia
el logro de las metas de venta de sus productos y servicios, para obtener beneficios
financieros a partir de la satisfacción plena de los clientes, a fin de lograr su fidelidad.

Funciones:
 Desarrollo de productos y servicios
 Definición de precio y volumen de venta, políticas de descuentos a
distribuidores
 Promoción de ventas
 Programación de ventas
 Publicidad
 Análisis de la competencia y ventajas competitivas
 Análisis de posición de productos y servicios

El ambiente de mercadotecnia está compuesto por los actores y

las fuerzas ajenas a la mercadotecnia

MICROAMBIENTE: Fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para

servir a sus clientes
- Resto de la empresa
- Proveedores
- Intermediarios comerciales
- Clientes
 - Competencia

MACROAMBIENTE: Fuerzas sociales mas amplias que afectan al micro ambiente

entero
- Entorno demográfico
- Ámbito económico
- Ambiente natural
- Entorno tecnológico
- Ámbito político

MARKETING ES EL USO DE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS

ENCAMINADAS A LA SATISFACCION DEL CLIENTE MEDIANTE
LAS CUALES PRETENDE DESEÑAR EL PRODUCTO, ESTABLACER
PRECIOS, ELEGIR LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y LAS
TECNICAS DE COMUNICACIÓN MAS ADECUADAS PARA
PRESENTAR UN PRODUCTO QUE REALMENTE SATISFAGA LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
La MERCADOTECNIA es la orientación al cliente o al mercado, y parte de las
necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la
función comercializadora o mercadeo de la organización

Orientación para el mercado (principales características)

 Conjunto de creencias que coloca los intereses del cliente en primer lugar
 Habilidad de la empresa en generar, distribuir y usar informaciones superiores
sobre clientes y competidores
 Aplicación coordinada de recursos interfuncionales para crear un valor superior
para el cliente

ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA

Trata de diseñar y aplicar la mezcla de mercadotecnia que resulte mejor para alcanzar
los objetivos. Implica las 4 funciones administrativas: analizar, planificar, aplicar y
controlar.
MEZCLA COMERCIAL
PRODUCTO Clientes (necesidades)

PRECIO Costo para el cliente

POSICION Conveniencia

PROMOCION Comunicación
Las cinco p
1. Precio
2. Producto
3. Plan
4. Punto de venta
5. Promoción y publicidad

En el Marketing de Servicios al mix original se le han agregado

3P’s nuevas:

 Personal
 Evidencia física
 Procesos

Al mix del Marketing de Retail se le agrega:

 Estacionamiento (Parking)
Servicios: constituye una actividad o el beneficio que una parte puede ofrecer a otra,
siendo en esencia intangible, y no deriva en la posesión de nada
Características de los servicios
 Es intangible porque no se pueden ver, saborear, sentir, escuchar, ni oler
 Es inseparables porque no pueden ser separados de su prestador
 Es variable porque la calidad del servicio depende de quien lo ofrece, y de
cuando y como se ofrece
 Es perecedero porque no pueden ser almacenados

FINANZAS

Administrador financiero: Responsable de la administración y dirección de

todas las actividades relacionadas con sistemas de información contable y actividades
propias de la contaduría, acordes al tamaño, necesidades y recursos de la organización;
y de la administración del flujo de dinero en y entre la organización y demas
organizaciones.
Misión del Administrador financiero: deberá concentrar sus esfuerzos en la
busqueda de maximizar el valor de las acciones de los propietarios, minimizando el
riesgo y aumentando el rendimiento. Esto es: Realización de Actividades Financieras
Tendientes al CRECIMIENTO PATRIMONIAL
La función financiera tiene como fin ultimo incrementar el valor del negocio y
alrededor de este, se deben definir sus estrategias.
LA ADMINISTRACION FINANCIERA COMPRENDE
 Manejo de dinero
 Análisis de oportunidades financieras
 Sueldos y salarios
 Presupuestos
 Inversiones y activos
 Procura de fondos
 Pago de impuestos
CONTROLES FINANCIEROS
Análisis financiero comparativo: evaluación de la condición financiera de una
empresa por dos o mas periodos. La técnica mas usada es el ANALISIS DE RAZON
que implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como fracción y
comparar su valor para dos periodos o con la misma razón de organizaciones similares
Elaboración de presupuestos: proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos
con metas
Costo basado en actividad: sistema que se centra en 3 actividades como los
CENTROS DE COSTOS fundamentales. Una actividad es cualquier evento que
conduzca a costos, incluyendo energía consumida, kilómetros recorridos, etc.
Estados financieros: documentan en términos financieros el flujo de bienes y servicios
hacia la organización dentro de esta o hacia afuera. Controlan 3 condiciones de una
organización:
- SOLVENCIA: capacidad de convertir activos en dinero
- ESTADO FINANCIERO GENERAL: equilibrio a largo plazo entre una
deuda y el patrimonio
- RENTABILIDAD: capacidad de realizar utilidades permanentemente y
en un largo periodo de tiempo
Balance general: pone de manifiesto el estado financiero de una organización en un
momento dado
Estado de ganancias y pérdidas: da cuenta del desempeño de la organización durante
un periodo de tiempo
Estados de flujo de caja y fuentes y usos de fondos: muestran de donde provinieron
los fondos durante el año y como se aplicaron
 Administración del activo: una vez planeado el flujo futuro de los ingresos de efectivo
y habiendo procurado cualquier fondo necesario, el administrador financiero deberá
determinar si los fondos se han invertido hábilmente. Trata de obtener el mayor
recorrido posible de los fondos invertidos en partidas del activo.
PRODUCCION
 La dirección de operaciones puede definirse como la administración de los
recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece
una organización
Para lograr el objetivo se requiere mantener la planta, maquinarias y equipos en óptimas
condiciones, así como almacenes e instalaciones; siendo preciso personal técnico y
operativo capacitado, en desarrollo permanente y motivado

Mercado

Estrategia
corporativa

Estrategia de las
operaciones

Dirección de las operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Sistemas de planificación
continuo

SISTEMAS DE OPERACIONES

INSUMOS
PRODUCTOS
 Personas
 Tecnología PROCESO DE  Bienes
 Capital TRANSFORMACION  Servicios
 Equipos
 Materiales
 Información
Administración de la productividad: volumen total de bienes y servicios producidos,
dividido entre los insumos necesarios para generar dicha producción

Administración de la Producción (adm de operaciones)

 Implica:
 Planeación de los objetivos de sistema operaciones y establecimiento de
vías de acción, políticas y procedimientos para alcanzarlos
 Organización de los RRHH y de capital para producir bienes y servicios
con eficiencia
 Dirección y motivación del personal para que sea productivo
 Seguimiento y control del rendimiento del sistema de operaciones para
asegurarse de que se cumplan las metas organizacionales

Decisiones necesarias de tomar en la planificación de

operaciones

Planes estratégicos de operaciones

¿Qué se va a producir?
Planificación de la Planificación de la Planificación del proceso
capacidad localización de
instalaciones
Evaluación de las Diseño y ubicación de las Definir procesos, en
posibilidades de un instalaciones en caso de términos de costos,
sistema de operaciones necesitar capacidad métodos de producción y
para elaborar el volumen adicional seleccionar los que
deseado de unidades de permitan alcanzar mejor
cada tipo de producto los objetivos
durante un determinado
periodo

Planes tácticos de operaciones

Planificación de la Planificación agregada Programación maestra
distribución física de
instalaciones
Forma de planificar las Programa que especifica la
 Proceso de evaluación y
selección entre varias
alternativas de la
distribución del equipo y
las instalaciones de trabajo
actividades generales de cantidad y el tipo de
producción y los recursos elementos que habrán de
de operaciones asociados a producirse. Como, cuando
ellas. Toma en cuenta el y donde deberán ser
pronóstico de demanda producidos

CONTROL DE OPERACIONES
Cuando un sistema de operaciones ya ha sido diseñado e implementado, sus elementos
clave tienen que ser objeto de monitoreo.
 Control de costos
 Control de compras
 Control de mantenimiento
 Control de calidad
FUNCIONES de la Administración de la producción en base a los principales
problemas que debe afrontar
 Acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos
 Desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización
masiva” de productos y servicios
 Administrar redes de producción globales. Esto es asegurar la calidad y
homogeneizar sus normas
 Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de
producción existentes
 Obtener un alto nivel de calidad, y conservarlo en los cambios y
reestructuraciones
 Administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones
diversas
 Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y normativas
gubernamentales
Administración de procesos
Consiste en administrar funciones permanentes como eslabones de una cadena y
no como departamentos aislados entre si. El resultado es una cadena horizontal de
procesos, en lugar de la estructura vertical de la cadena de mando.
La horizontalizacion reformula el modo de administrar las operaciones, al integrar
todas las funciones involucradas en la solución de un problema
TODAS LAS ORGANZACIONES PUEDEN DIVIDIRSE EN PROCESOS QUE
ATRAVIESAN LAS FRONTERAS DE LAS AREAS FUNCIONALES.
Existen 2 tipos básicos de procesos:
 Procesos centrales: se relacionan con la transformación de insumos en
productos destinados a clientes (internos o externos)
 Pedidos
  Compras
 Producción
 Atención
 Clientes
 Procesos de apoyo: sustentan los procesos centrales o miden su desempeño
 Financiero / contable
 Recursos Humanos
 Jurídico
 Adquisición
 Tecnología de la información

Administración de procesos: las funciones involucradas en un proceso se

administran en su conjunto por medio de un equipo. En la administración por
procesos se implanta una forma diferente de administrar los departamentos. La
cadena clásica de mando se complementa con equipos autodirigidos, formados con
personas de los distintos departamentos involucrados en los procesos.

La gestión por los procesos

 Mapas de procesos: aproximación que define la organización como un sistema

de procesos interrelacionados. Impulsa a la organización a poseer una visión más
allá de sus límites geográficos y funcionales
 Modelado de procesos: es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen,
probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.
 Documentación de procesos: método estructurado que utiliza un preciso
manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos claves
 Equipos de proceso: la configuración, entrenamiento y facilitación de equipos
de procesos es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de estos
hacia el cliente
 Rediseño y mejora de procesos: se busca incrementar la eficacia, reducir
costos, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo plazos de producción
y entrega del producto o servicio
 Indicadores de gestión: la gestión de procesos implicará contar con un cuadro
de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos