GUÍA DE ANÁLISIS Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL AÉREO (APOA)

Tercera Edición (2014) Ampliada y Revisada

Teniente Coronel MAURICIO REYES DIAZ
Jefe Área Doctrina Aérea
Departamento Fuerza Aérea - ESDEGUE

Segunda Edición (2012)

Teniente Coronel ELIOT GERARDO BENAVIDES GONZÁLEZ
Jefe Departamento Fuerza Aérea

Teniente Coronel MAURICIO REYES DIAZ

Jefe Área Doctrina Aérea

Coronel (RA) Alfonso Sotelo Saiz

Docente

Primera Edición (2011)

Teniente Coronel ELIOT GERARDO BENAVIDES GONZÁLEZ
Jefe Área Doctrina Aérea

Coronel (RA) Erik Mauricio Rivera Castelblanco

Docente
Introducción.................................................................................. 7
Objetivos y Alcance................................................................................................ 7
Justificación.................................................................................................... 8
Objetivo General.................................................................................................... 10
Objetivo específicos.............................................................................................. 10
1. Definiciones.......................................................................................................... 11
a. Proceso Militar de Toma de decisiones (PMTD).................................... 11
b. Arte operacional................................................................................................. 12
c. Diseño Operacional.......................................................................................... 14
d. Relación entre Arte Operacional, Diseño Operación y PMTD
................................................................................................................................... 15
e. Ciclo de Deming, Ciclo OODA y el PMTD................................................ 18
2. Desarrollo del Proceso Militar de Toma de Decisiones...................... 20
Paso No. 1: Iniciación............................................................................. 23
1. Análisis de la directiva estratégica............................................................. 23
a. El Estado Militar Deseado........................................................................... 24
b. Criterios de Terminación.............................................................................. 25
c. Objetivos Políticos, Estratégicos y Militares Generales.................... 25
d. Limitaciones, Restricciones y Servidumbres......................................... 27
e. Supuestos.......................................................................................................... 27
f. Misión Impuesta.............................................................................................. 28
2. Apreciaciones de Situación........................................................................... 28
3. Otros productos de Inteligencia disponibles........................................... 29
Paso No. 2: Análisis de la Misión......................................................... 30
1.Objetivos Militares Operacionales (Plan de Campaña)........................ 31
2. Efectos................................................................................................................... 31
3. Indicadores.......................................................................................................... 34
4. Tareas Esenciales............................................................................................... 34
5. Centros de Gravedad (CG)............................................................................. 35
a. Análisis de los Centros de Gravedad........................................................ 36
6. Puntos Decisivos..................................................................................................... 41
7. Líneas de Operaciones...................................................................................... 44
8. Puntos de Decisión............................................................................................. 44
9. Mapa Conceptual Operacional.................................................................... 45
10. Validación.......................................................................................................... 58
11. Misión Reestructurada.................................................................................. 48
12. Concepto de Operaciones (Intención del Comandante)................. 49
Paso No. 3: Formulación de los Cursos de Acción............................. 50
Validación................................................................................................................. 51
Paso No. 4: Análisis de los Cursos de Acción................................... 52
El Juego de Guerra.............................................................................................. 53
Consideraciones generales para un Juego de Guerra............................. 54
Paso No. 5: Comparación de los Cursos de Acción.......................... 55
Paso No. 6: Aprobación del Curso de Acción.................................. 57
Paso No. 7: Elaboración de Planes u Órdenes.................................. 59
1. Plan de Campaña Aéreo............................................................................... 60
2. Plan de Operaciones...................................................................................... 61
3. Orden de Operaciones y Orden Fragmentaria (de Vuelo).................. 61
4. Interacción entre Planes y Órdenes.
El Ciclo Operacional.............................................................................................. 62

PROPUESTAS DOCTRINARIAS............................................................ 65
Orden Maestra de Operaciones Aéreas(OMOA)..................................... 66

ESTRUCTURA DE UNA OMOA............................................................ 68

1. Situación General............................................................................................... 68
a. Fuerzas Enemigas........................................................................................... 69
b. Fuerzas Amigas................................................................................................ 69
2. Misión.................................................................................................................... 70
3. Ejecución............................................................................................................... 70
4. Instrucciones de Coordinación.................................................................... 71
5. Administración y Logística............................................................................. 72
6. Mando y Comunicaciones.............................................................................. 72
7. Reglas de Encuentro......................................................................................... 72

Orden de Tarea Aérea (OTA)............................................................ 74

1. Situación General............................................................................................... 75
a. Información Meteorológica...................................................................... 75
b. Hora de Salida y Puesta del Sol.............................................................. 76
c. Condiciones de iluminación nocturna................................................. 76
d. Porcentaje de asignación de la Fuerza de Combate........................... 76
2. Ejecución.............................................................................................................. 77
a. Matriz de sincronización de tareas........................................................ 77
3.Administración y Logística.............................................................................. 77
a) Disponibilidad y localización de Combustibles de Aviación......... 78
b) Disponibilidad y Localización Armamento Aéreo............................. 78
4. Localización y alistamiento de Aeronaves................................................ 79
5. Mando y Comunicaciones.............................................................................. 79
a. Alistamiento del sistema de Defensa Aérea (medios de Detección,
Armas, C3)......................................................................................................... 79
b. Red de comunicaciones.............................................................................. 79
6. Reglas de Encuentro......................................................................................... 80
Figura No. 1. De la Estrategia a la Tarea.................................................... 8
Figura No. 2. Arte Operacional................................................................... 12
Figura No. 3. Diseño Operacional.............................................................. 14
Figura No. 4. Proceso Militar de Toma de Decisiones............................ 17
Figura No. 5. Ciclo de Deming adaptado al PMTD............................ 18
Figura No. 6. Ciclo OODA adaptado al PMTD...................................... 19
Figura No. 7. Mapa esquemático del Proceso de Planeamiento del
Defensa y Seguridad Nacional integrado a los roles de la Fuerza
Aérea (Tomado del Manual de Doctrina Básica y Aeroespacial
FAC-0-E, 2013)................................................................................................... 22
Figura No. 8. Paso No. 1 Iniciación............................................................ 23
Figura No. 9. Encadenamiento de Objetivos......................................... 26
Figura No. 10. Paso No.2 Análisis de la Misión.................................. 30
Figura No. 11.Relación entre niveles de la guerra y CG...................... 36
Figura No. 12 Modelo PEMSIIL................................................................... 37
Figura No. 13. Teoría de los 5-Anillos y los Centros de Gravedad....... 38
Figura No. 14. Modelo General de Análisis de los Centros de
Gravedad............................................................................................................ 39
Figura No. 15. Matriz de Análisis de Centros de Gravedad............. 41
Figura No. 16. Relación entre Puntos Decisivos y Tareas Tácticas...... 43
Figura No. 17. Mapa Conceptual Operacional................................ 46
Figura No. 18 Concepto de Operaciones................................................ 49
Figura No. 19 Paso No.3 Formulación de los Cursos de Acción..... 50
Figura No. 20 Matriz de Validación de Cursos de Acción................ 52
Figura No. 21 Paso No. 4 Análisis de los Cursos de Acción............ 52
Figura No. 22 Paso No. 5 Comparación de los Cursos de Acción... 55
Figura No. 23 Matriz de evaluación de los Cursos de Acción......... 57
Figura No. 24 Paso No. 6 Aprobación del Curso de Acción............ 57
Figura No. 25 Plantilla de briefing para Aprobación de Curso de
Acción................................................................................................................... 58
Figura No. 26 Paso No. 7 Elaboración de Planes u Órdenes............ 59
Figura No. 27 Fases de la Campaña.......................................................... 59
Figura No. 28 El Ciclo Operacional............................................................. 63
Figura No. 29 El Ciclo Operacional involucrando el concepto
OMOA................................................................................................................... 68
Figura No. 30 El Ciclo Operacional involucrando el concepto
OMOA y OTA .................................................................................................... 75
Cuadro No. 1. Relación entre EMD, Criterios de Terminación,
OMG y OMO...................................................................................................... 33
Cuadro No. 2. Matriz de Nominación de Blancos Aéreos................ 71
Cuadro No. 3. Reglas de Encuentro FAC......................................... 73
Cuadro No. 4. Matriz de Sincronización de Tareas............................. 77
Cuadro No. 5. Parte de Combustibles..................................................... 78
Cuadro No. 6. Parte de Armamento Aéreo............................................ 78
Cuadro No. 7. Matriz de control de la Red de Comunicaciones...... 80
 7

Introducción
Objeto y alcance
La presente guía tiene como propósito presentar los elemen-
tos doctrinarios bajo la óptica aérea, espacial y ciberespa-
cial para desarrollar el Proceso Militar de Toma de Decisiones
(PMTD) desde la perspectiva aérea, que conlleve a la formula-
ción un Plan de Campaña Aéreo, un Plan de Operaciones y los
documentos necesarios para facilitar el planeamiento y ejecu-
ción al nivel operacional (Comandos Funcionales y Jefatura de
Operaciones Aéreas). Así mismo, el planeamiento y ejecución
en el nivel táctico (Componentes Aéreos, Comandos y Grupos
Aéreos) a través de Ordenes de Operaciones.

En este sentido, está guía se ubica en el nivel ope-

racional de la guerra y profundiza los elemen-
tos expuestos en el Manual de Estado Mayor
FAC 3-05. En particular, esta guía tiene apli-
cación directa en la preparación, planeación,
ejecución y evaluación de una Campaña Aé-
rea.
 8

Justificación
La doctrina operacional de la Fuerza Aérea Colombiana re-
quiere un documento que enuncie y describa de manera es-
pecífica los elementos doctrinarios relacionados con el Diseño
y Arte Operacional militar en el marco del Proceso Militar de
Toma de Decisiones. Estos se constituyen en la base de la pre-
paración de una campaña desde la perspectiva aérea, espacial
y ciberespacial, ya sea ésta en ambientes de guerra regular o
irregular.

En consecuencia, esta guía se presenta como un elemento

base para el diseño un Plan de Campaña que, por definición,
está alineado a los objetivos estratégicos planteados en un
Plan de Guerra. Este Plan de Campaña a su vez, establecerá los
objetivos operacionales a partir de los cuales se determinarán
las tareas a desarrollar por parte de las unidades tácticas, que
quedarán plasmadas en las respectivas Órdenes de Operacio-
nes, siguiendo el concepto “De la Estrategia a la Tarea”.

Fig. 1 “De la Estrategia a la Tarea”

 9
Por tanto, esta guía no explica tácticas ni técnicas de combate,
ni es específica para una determinada organización militar. En
su lugar, es una herramienta complementaria para uso de los
planificadores de operaciones aéreas, al tomar el Diseño Ope-
racional como base del proceso de planeamiento.

En otras palabras, esta guía presenta un método para esta-

blecer un puente entre el planeamiento realizado en el nivel
estratégico militar general (Plan de Guerra) y el planeamiento
en el nivel táctico de la guerra (Órdenes de Operaciones); es
en sí mismo un método para articular las políticas y los obje-
tivos militares estratégicos dispuestos en un momento pre-
vio al inicio de la campaña. De esta forma, esta guía permite
centrar la atención del comandante en el entendimiento de la
misión impuesta para traducir los objetivos en tareas claras y
concisas para los comandantes de las unidades tácticas.

El método de análisis y planeamiento operacional aquí pre-

sentado promueve la aplicación del primer principio del Po-
der Aéreo – Control Centralizado / Ejecución descentraliza-
da — por dos razones principales. En primer término, por la
necesidad de determinar la asignación y/o agregación de los
limitados y valiosos medios, recursos y materiales que hacen
parte del Poder Aéreo y Espacial, así como su uso efectivo en
función de la priorización que el mismo planeamiento arroje.
En segundo término, la necesidad de mantener la flexibilidad
en el nivel operacional que se traduce en ampliar las opciones
aéreas disponibles para mantener la iniciativa en la conduc-
ción de la campaña, así como la adaptabilidad requerida en el
nivel táctico, para ejecutar operaciones aéreas de forma deci-
siva y con capacidad de respuesta, frente a los cambios en el
ambiente operacional.

En conclusión, la presente guía busca responder

al siguiente interrogante: ¿Cuál es el método
empleado para diseñar y planear una Campa-
ña Aérea, que permita enlazar los objetivos
de un Plan de Guerra con los objetivos ope-
racionales y traducir estos en tareas tácticas?
 10

Objetivo General

Proporcionar una guía para el desarrollo del Proceso Militar

de Toma de Decisiones, que facilite el análisis del ambiente
operacional del campo de batalla aéreo para diseñar - a partir
de los objetivos estratégicos señalados en un Plan de Guerra—
un Plan de Campaña fundamentado en los principios del
Poder Aéreo, Espacial y Ciberespacial.

Objetivos específicos
a. Presentar los elementos y conceptos referentes a “Arte
y Diseño Operacional”, como base fundamental para
analizar la misión impuesta en el Plan de Guerra y el
estudio de la situación, a partir de las cuales se derivará la
Misión Reestructurada. (Definir el “¿Qué?” se debe hacer
en desarrollo de la Campaña).

b. Tomar como base el Diseño Operacional para plantear los

Cursos de Acción que servirán de base para la decisión
del Comandante, cuya forma de ejecución será reflejada
en el Plan de Campaña. (Definir el “¿Cómo?” desarrollar
la Campaña).

c. Presentar los elementos para producir un Plan de

Campaña, en términos de organización y cadena de
mando, definición del área de responsabilidad y las tareas
de las unidades subordinadas, con relación al control del
espacio aéreo en el Teatro de Operaciones, así como con
las fases y objetivos de la Campaña.

d. Introducir la propuesta doctrinaria “Orden Maestra de

Operaciones Aéreas (OMOA)” como anexo de los Planes,
en el marco del principio de Control Centralizado.

e. Introducir la propuesta doctrinaria “Orden

de Tarea Aérea (OTA)”, para facilitar el
desarrollo de las operaciones aéreas en el
marco del principio de ejecución
 11
descentralizada.

1. Definiciones

a.Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD)

El Proceso Militar de Toma de Decisiones es el método

lógico y secuencial de recolección, análisis y evaluación
de la información, propio del nivel Operacional de la
Guerra, que permite traducir los objetivos estratégicos
planteados por el mando superior, en tareas concretas a
ser cumplidas por unidades del nivel táctico.

El PMTD consta de siete pasos secuenciales, en el que

cada uno de ellos parte de una información de entrada
(insumo) y genera una información de salida (producto).
A su vez, el producto del paso “n” se convierte en insumo
del paso “n+1” y así sucesivamente. Por esto, al ser un
proceso secuencial, sería incorrecto e imposible desarro-
llar los pasos de manera simultánea.

Los pasos son:

1) Iniciación.
2) Análisis de la Misión.
3) Formulación de los Cursos de Acción.
4) Análisis de los Cursos de Acción.
5) Comparación de los Cursos de Acción.
6) Aprobación del Curso de Acción.
7) Elaboración de los Planes u Órdenes.

El Comandante de la Unidad del nivel Operacional a la

cual se le ha delegado un planeamiento es el responsa-
ble de la ejecución del PMTD, así como de la conducción
de las operaciones. Desde el inicio hasta el
final del proceso, la participación y guía
del Comandante es esencial e indispen-
sable para que los oficiales de su Estado
Mayor mantengan el enfoque y direc-
ción. Por lo tanto, el Comandante se
vale de todos
 12
los integrantes del mismo para analizar el alcance de la
misión y de los probables y posibles Cursos de Acción. El
esfuerzo del Estado Mayor tiene como objetivo integrar
datos de manera adecuada y lógica, utilizando la doctrina y
técnicas necesarias para asesorar al Comandante en la toma
de decisiones, con base en información real y confiable
sobre la situación operacional propia y del enemigo.

b. Arte Operacional

Fig. 2 Arte Operacional

El Arte Operacional es el campo intermedio de estudio

y práctica entre la estrategia y la táctica; permite al
Comandante y su Estado Mayor hacer el ejercicio
cognitivo de traducir los objetivos propuestos
por los niveles estratégicos, en tareas del
nivel táctico mediante el análisis de Fines
(condiciones buscadas a futuro), Modos
(secuencia de acciones), Medios (recursos)
y Riesgos (costos) asociados a la Campaña.
 13
Es la aplicación del ingenio militar, las habilidades,
destrezas, conocimiento y experiencias adquiridas en el
nivel operacional de la guerra, para diseñar, formular e
implementar campañas y operaciones mayores.

El Arte Operacional se refleja en el control y evaluación

efectiva para el cumplimiento de los objetivos y tareas
asignadas a los escalones subalternos. A su vez, la actitud
y las decisiones del comandante facilitan las acciones
sincronizadas y descentralizadas de las unidades tácticas
en los lugares y momentos decisivos.

Implica también el empleo de los componentes y la

coordinación de esfuerzos en tiempo, espacio y propósito.
Este ingenio se ve reflejado también en la habilidad para
comunicar de forma precisa, clara y sencilla los planes
operacionales a los escalones superiores, subalternos y a
los comandantes de organizaciones del mismo nivel.

De igual manera, se trata de estudiar los efectos generados

a partir de la implementación del plan, dado que dichos
efectos tienen una naturaleza psicológica, pues la guerra
tiene que ver con la conducta humana y por lo tanto el
reto está dirigido a analizar los efectos de la aplicación del
poder aéreo dentro y fuera del campo de batalla.

En otras palabras, el planificador aéreo debe tener una

visión integral del Plan de Campaña y del empleo efectivo
del Poder Aéreo en el ambiente operacional particular,
mientras se aprovechan las ventajas ofrecidas por el
enemigo para aplicarlo en los momentos y lugares decisivos
(acciones decisivas).1

1 APOS FF.MM. 3-1 Público, II-18

 14

c. Diseño Operacional

Fig. 3 Diseño Operacional

Es el proceso de construcción de un marco de referencia

que permita al Comandante y su Estado Mayor el análisis
y comprensión del problema (la misión impuesta en el
Plan de Guerra) y plantear las posibles vías de solución al
mismo, es decir, el planeamiento y posterior ejecución de
una Campaña militar.

El Diseño Operacional como método, apoya al Coman-

dante en el empleo del Arte Operacional, los medios dis-
ponibles y el análisis de las condiciones particulares en el
ambiente operacional, a partir de la cuáles se va a rees-
tructurar la misión y formular los objetivos operacionales.
En este sentido, el Diseño Operacional incorpora en primer
momento elementos necesarios para la planificación, tales
como Objetivos Estratégicos, Criterios de Termi-
nación, Efectos, Centros de Gravedad y Líneas
de Operación, entre otros.
Se considera entonces que el Diseño
Operacional es un proceso que va más allá
de la rigidez de estereotipos. Por el
 15
contrario, este debe ser un proceso que alienta la creativi-
dad del Comandante y de su Estado Mayor en el plantea-
miento de opciones de solución a problemas militares.

El Diseño Operacional se resume en un Mapa Conceptual

Operacional, que permite presentar gráficamente la visión
e intención del Comandante; una vez éste sea validado,
será la guía para la elaboración de los Cursos de Acción.

La figura No. 3 muestra cómo a partir de un directiva estra-

tégica (Plan de Guerra) y las Apreciaciones de Situación, el
Comandante y su Estado Mayor organizan, analizan y estu-
dian la información dando respuesta a los elementos que
comprenden el Diseño Operacional. El objetivo es tener
claridad en lo que se pretende (el “¿QUÉ?”), sin olvidar que
la definición del “¿QUE?” involucra implícitamente un aná-
lisis del “¿CON QUÉ?” (Apreciaciones de Situación). A partir
de este paso, el Arte Operacional desarrolla el ‘‘¿CÓMO?’’
se cumple lo planeado, produciendo dos o más Cursos de
Acción, de los cuales se selecciona uno solo, materializán-
dolo en un Plan u Orden.

En síntesis, el Diseño Operacional analiza la Misión Impues-

ta bajo la óptica de sus “Elementos” constitutivos para, una
vez se cuente con un Concepto de Operaciones claro, dar
paso a la formulación de los Cursos de Acción.

d. Relación entre Arte Operacional, Diseño Opera-

ción y PMTD

La figura No. 4 ilustra la relación entre el Arte Operacio-

nal, el Diseño Operacional y los pasos del PMTD. De un
lado, el Diseño Operacional se manifiesta concretamente
en desarrollo de los pasos 1 y 2 del PMTD,
dado que es en ese momento donde se
analiza el direccionamiento emitido por
el nivel Estratégico Militar General (Co-
mandante General de las FFMM) y la
Misión, consignados en el respectivo
Plan de Guerra. Esta parte del proceso
 16
lleva al Comandante y su Estado Mayor a comprender en
profundidad el problema planteado y abre paso la delinea-
ción de posibles soluciones.

De otro lado, el Arte Operacional está presente durante

todo el PMTD, ya que hace parte tanto del análisis del pro-
blema, como del ingenio militar empleado para plantear la
solución al mismo.
 17

Fig. 4 Proceso Militar de Toma de Decisiones

 18

e. Ciclo de Deming, Ciclo OODA y el PMTD

PMTD bajo el enfoque de la calidad

Fig. 5 Ciclo de Deming adaptado al PMTD

El Ciclo de Deming plantea el ejercicio de mejora continua

de los procesos partir del cumplimiento iterativo de cuatro
fases en términos de Planear, Hacer, Verificar y Actuar
(PHVA). El método plantea el aprender de los aciertos
y de los errores, repasar lo hecho, medir los
resultados, repensar el plan, replantearlo y
ejecutarlo bajo una versión mejorada. Es
así como se incorpora el análisis para el
mejoramiento.
 19
De esta forma, el Ciclo de Deming es un concepto funda-
mental que se incorpora en el APOA, teniendo en cuenta
que durante su desarrollo se realizan mediciones y compa-
raciones para validar cada paso desarrollado, al tiempo que
se definen los indicadores que serán evaluados durante el
desarrollo de los Planes y las Órdenes.

La figura No. 5 presenta un modelo Deming adaptado al

APOA, para explicar cómo éste -y en particular el PMTD—
constituyen un método dinámico y flexible que debe reco-
nocer los cambios en el nivel de la Estrategia Militar Gene-
ral a fin de plantear los ajustes respectivos a los Planes de
Campaña. De igual forma, el APOA tiene como elemento
fundamental el estudio del ambiente operacional para eva-
luar los resultados y los efectos a alcanzar en el marco de
los Planes y Órdenes.

PMTD bajo el enfoque de Modelos de Decisión

Fig. 6. Ciclo OODA adaptado al PMTD

Por otra parte, el ciclo OODA definido por

John Boyd también puede ser aplicado al
APOA. El proceso de toma de decisiones
basado en la mecánica de Observar,
 20
Orientar, Decidir y Actuar, servirá al Comandante y su Estado
Mayor para tomar decisiones sobre la reorientación del pro-
ceso de planeamiento operacional, a partir de los resultados
parciales obtenidos del desarrollo de los pasos del PMTD o de
cambios en situaciones o estados iniciales.
En particular – como lo aduce el Coronel Boyd — el ejercicio
de “Orientar” adquiere especial relevancia en cualquier pro-
ceso de Toma de Decisiones. Al contrastar el acto de “Orien-
tar” con la ejecución del PMTD se llega a la conclusión que,
al ser el planeamiento un proceso dinámico, los resultados
parciales arrojados por el desarrollo de los pasos se verán
modificados en la medida que las variables de entrada hayan
cambiado respecto a su valor inicial. Por ejemplo, supóngase
que el Comandante y su Estado Mayor inician el planeamien-
to operacional de una Campaña militar basándose en una
situación política nacional o internacional específica. El cam-
bio o modificación de esa situación inicial, obligatoriamente
exigirá una reorientación del planeamiento dada las nuevas
condiciones; subsecuentemente, otros resultados o produc-
tos obtenidos previamente también se verán modificados. Es
este análisis del cambio–lo que Boyd reconoce como “nueva
realidad” – el valor agregado que debe aportar el Comandan-
te y su Estado Mayor.

2. Desarrollo del Proceso Militar de Toma de Decisiones

Antecedentes al desarrollo del PMTD

El Concepto Estratégico Nacional (CEN) y las Directrices Guber-

namentales (DG)2 para el sector defensa constituyen los ele-
mentos de entrada para la elaboración del Plan de Guerra por
parte del Comandante General de las FF.MM, en el cual se es-
tablece la Misión a cumplir en el Teatro de la Guerra.

A partir del Plan de Guerra, los Comandantes de Fuerza y los

Comandantes de las Organizaciones Militares Conjun-
tas (Comandos Conjuntos, Comando Específicos,
Fuerzas de Tarea Conjunta3 y Comandos Fun-
cionales4) elaboran los Planes de
1

2 Para mayor referencia al respecto, ver Manual de Seguridad y Defensa Nacional FFMM 3-43 (1996). “Metodología
para el Planeamiento dela Defensa Nacional”. Pág. 66 y subsiguientes.
3 CGFM- Manual de Estado Mayor y Mando Conjunto para las FFMM 3-26 (2005). Pág. 27
4 CGFM- Manual de Estrategia Militar General FFMM 3-4 (1997). Pág. 61
 21
Campaña correspondientes, que son el resultado final del de-
sarrollo del PMTD. Un mapa esquemático del Proceso de Pla-
neamiento del Defensa y Seguridad Nacional integrado a los
roles de la Fuerza Aérea se presenta en la figura No. 7.

Así, el Comandante del nivel Operacional inicia el PMTD cuan-

do:

Recibe una instrucción superior para adelantar un planea-

miento. Esta instrucción generalmente se ve reflejada en
la Misión impuesta en un Plan de Guerra; o cuando

Anticipa una misión por venir, dado el análisis del am-

biente operacional.
 22

Fig. 7 Mapa esquemático del Proceso de Planeamiento del

Defensa y Seguridad Nacional integrado a los roles de la
Fuerza Aérea (Tomado del Manual de Doctrina Básica y
Aeroespacial FAC-0-E, 2013)
 23
Paso No. 1: Iniciación

Fig. 8 Paso No. 1 Iniciación

El paso No. 1 involucra tres aspectos principales: el análisis

de la directiva estratégica, las Apreciaciones de Situación y el
análisis de otros Productos de Inteligencia disponibles.

1. Análisis de la directiva estratégica

El análisis de la directiva estratégica hace referencia al estudio

por parte del Comandante del nivel Operacional y su Estado
Mayor, de las Directrices Gubernamentales emanadas del
nivel Estratégico Nacional, en especial -pero no limitado
a— la Directriz al Poder Militar y el direccionamiento del
nivel Estratégico Militar General (CGFM) reflejado en el Plan
de Guerra. Ha de señalarse que, si bien es cierto el principal
direccionamiento estratégico proviene del CGFM (por ser
su superior directo), este hecho no margina al Comandante
Operacional de su deber de conocer generalidades
sobre otras directrices gubernamentales, así como el
conocimiento de la situación nacional, ya que estos influyen
el planeamiento de la Campaña.

El análisis de la directiva estratégica incluye

seis aspectos básicos:
 24

a. El Estado Militar Deseado

El concepto Estratégico Nacional (CEN) define el Estado
Deseado5, los Intereses Permanentes Nacionales y los
Objetivos Políticos y Estratégicos Nacionales. En conse-
cuencia, del análisis del CEN, el CGFM deriva el Estado
Militar Deseado y los Objetivos Militares Generales que
son la base para el desarrollo del Plan de Guerra y que
quedan planteados en el mismo.

En concreto, el Estado Militar Deseado se define como

la situación (tiempo y circunstancias) en la cual la Fuer-
za Militar ha alcanzado los Objetivos Militares Generales
planteados para la Guerra; define el momento en el cual
se hace viable y necesaria la acción de los otros poderes
del Estado para consolidar los objetivos nacionales (estra-
tégicos) de la Guerra.

Este Estado Militar Deseado se logra por medio de la eje-

cución de la(s) Campaña(s). Es el análisis del Comandante
del nivel Operacional y su Estado Mayor, el que permite
orientar el planeamiento de la Campaña para que los ob-
jetivos que se alcancen en la misma contribuyan al cum-
plimiento de los objetivos militares generales planteados
para la Guerra.

El planteamiento del Estado Militar Deseado tienen una

forma de redacción (sintaxis) especial, ya que la misma
debe reflejar de manera determinante la situación futura
que se busca alcanzar.
Ejemplo,

“Se buscará restablecer la línea fronteriza existente

antes del inicio de las hostilidades” (Incorrecto).

“La línea fronteriza existente antes del inicio de las

hostilidades es restablecida” (Correcto). 1

5 En el nivel estratégico, el Estado Deseado se define como “las condiciones generales que la dirección estratégica
nacional (Presidente) desea que existan cuando una campaña militar termine. El Estado Deseado es una imagen del
ambiente operacional concordante con los intereses y política nacionales”. (JP 3-0 US JCS)
 25

b. Criterios de Terminación
Los Criterios de Terminación hacen relación al modo y
momento (generalmente resumidos en un “Cuándo”)
específicos en que una operación militar finaliza; como
se puede apreciar, los Criterios de Terminación están
intrínsecamente relacionados con el Estado Militar
Deseado. La forma que adquiere la terminación determina
la posibilidad de preservar los logros militares y transformar
estos en metas políticas. Una vez alcanzados los Criterios
de Terminación, se considera que se ha alcanzado el
Estado Militar Deseado y por tanto la Fuerza Militar cede
su papel de liderazgo en la gestión del conflicto a otras
instituciones del Estado.

La terminación requiere de un planeamiento detallado y

mucha preparación de manera que el ritmo operacional
no se vea afectado. Así mismo, que no se creen vacíos de
autoridad durante la transición del liderazgo estratégico
de las Fuerzas Militares a otras instituciones civiles para
iniciar la consolidación.

Ejemplo:
“Cuando las fuerzas invasoras sean repelidas a la línea
fronteriza existente antes del inicio de las hostilidades”

c. Objetivos Políticos, Estratégicos y Militares Generales

Los objetivos constituyen los fines a alcanzar, la razón de
ser de una acción militar, hacia dónde se deben orientar
todos los esfuerzos. Toda acción militar debe estar
direccionada hacia unos objetivos accesibles, adecuados
y decisivos.

Como se mencionó anteriormente, los objetivos

políticos y estratégicos están contemplados
en el Concepto Estratégico Nacional
(CEN). Como resultado del análisis de los
mismos, el CGFM formula los Objetivos
Militares
26
Generales, los cuales quedan consignados en el Plan de
Guerra.

Los objetivos asignados a una organización militar deben

servir al logro de los objetivos asignados a la organización
del escalón superior. Esta importante relación se denomina
“Encadenamiento de Objetivos” e integra y alinea todos
los esfuerzos realizados desde los escalones subalternos
hasta los escalones superiores. En otras palabras, durante
la ejecución de una campaña militar la determinación y
logro de los objetivos tácticos debe contribuir al logro
de los objetivos operacionales, así como los objetivos
operacionales a los Objetivos Militares Generales y estos
últimos a los nacionales estratégicos y políticos. Esta
metodología, concebida bajo el concepto “De la Estrategia
a la Tarea” mencionado en la figura 1, presenta dos ejes:
el Eje del Planeamiento y el Eje de la Ejecución. De una
parte, el Eje del Planeamiento -verticalmente descendente
— plantea el diseño de objetivos de lo estratégico hacia
lo táctico (tareas). De otra parte, el Eje de la Ejecución
– verticalmente ascendente — plantea el cumplimiento
desde lo táctico para alimentar el cumplimiento de los
objetivos de los escalones superiores.

Fig. 9 Encadenamiento de Objetivos

 27
El análisis de Objetivos se centra primeramente en lo
Efectos Deseados que se discutirán más adelante.
d. Limitaciones, Restricciones y Servidumbres.
El Presidente de la República, al emitir el Concepto
Estratégico Nacional (CEN), establece los objetivos
nacionales y los objetivos específicos asignados a cada
campo del poder nacional, enunciando los efectos
deseados. Con base en el CEN, el Presidente emite las
Directrices Gubernamentales, también dirigidas a cada
campo de Poder de Estado, estableciendo formalmente
los objetivos, asignando recursos y estableciendo las
Limitaciones, Restricciones y Servidumbres.

Las Limitaciones son imposiciones derivadas de

aspectos orgánicos del poder nacional que coartan la
libertad de acción del destinatario.

Ejemplo: “Solo se atacarán objetivos militares de carácter

económico cuando así lo ordene específicamente el
gobierno nacional”.

Las Restricciones son imposiciones a nivel político en

beneficio de otros instrumentos del poder nacional,
que puedan limitar el accionar del ejecutor.

Ejemplo: “No se podrá sobrevolar el espacio aéreo de

la franja fronteriza mientras se mantengan activas las
conversaciones diplomáticas con el país antagonista”.

Las Servidumbres son tareas de cooperación con

otros instrumentos de poder nacional.

Ejemplo: “La UAEAC prestará todo el apoyo necesario

y requerido por el Comando Funcional Aéreo,
previa planeación y coordinación a
través del Comando de la Fuerza Aérea
Colombiana”.

e. Supuestos
Los supuestos son factores intrínsecos
 28
y concluidos del análisis de la situación vigente. Estos co-
bran especial relevancia ya que para el planeamiento de
una campaña en el nivel operacional, se deben asumir
como hechos que se van a dar.

Los Supuestos de derivan a partir de la Apreciación de

Inteligencia y abarcan los aspectos de tiempo, condicio-
nes políticas, de las fuerzas amigas y del enemigo, entre
otros.

Ejemplo:
“Que la comunidad internacional y los organismos
multilaterales fijen una posición diplomática en el pe-
riodo comprendido entre D+3 y D+5”.

“Que el escalonamiento de las hostilidades externas se

circunscriban a un Teatro de Operaciones limitado,
mientras que el accionar terrorista interno afecte todo
el Teatro de la Guerra”.

f. Misión Impuesta
Regularmente, es la misión enunciada en el Plan de Gue-
rra. Sin embargo, también es posible que provenga de un
comando superior o que sea deducida por el Comandante
del nivel operacional y su Estado Mayor a partir de direc-
trices emanadas de un comando superior de forma gene-
ral.

2. Apreciaciones de Situación
Las Apreciaciones de Situación son estudios presentados
por los miembros de Estado Mayor de cada área respec-
tiva, que contextualizan las capacidades, limitaciones y la
situación tanto del enemigo como propia, así como
las consideraciones particulares del ambiente
operacional.

Es necesario aclarar que las Apreciaciones a

las que se hace referencia en este paso No.1
del PMTD corresponden a aquellas previa-
mente elaboradas por el Estado Mayor
 29
Conjunto del CGFM para la elaboración del Plan de Guerra
y las Apreciaciones preparadas por los Comandos de Fuer-
za para el cumplimiento de su misión institucional.

Estas Apreciaciones darán al Comandante del nivel Ope-

racional y su Estado Mayor una idea sobre el diagnóstico
existente en términos de modos, medios y riesgos contem-
plados para cumplir las misiones asignadas en los respecti-
vos niveles y servirán de guía para elaborar las apreciacio-
nes finales ajustadas al Plan de Campaña.

3. Otros productos de Inteligencia disponibles

El Comandante del nivel Operacional y su Estado Ma-
yor deberán así mismo analizar toda otra información
disponible y fuentes que permitan dar mayor claridad y
entendimiento al ambiente operacional al cual se verán
enfrentados.

Estas fuentes incluyen compendios sobre análisis políti-

cos, fuerzas militares, aspectos sociales y económicos del
enemigo, etcétera.

Como elemento de salida o producto del Paso No. 1, una

vez analizados los tres aspectos principales descritos
anteriormente, el Comandante emite su “Guía Inicial de
Planeamiento”.

La Guía Inicial de Planeamiento del Comandante es la

idea general y los criterios básicos que emite el Coman-
dante a su Estado Mayor para que inicie el desarrollo de
un bosquejo sobre la orientación de la campaña. Aunque
no es el criterio definitivo, brinda guía al Estado Mayor
sobre una dirección hacia la cual dirigir el trabajo.
 30

Paso No. 2: Análisis de la Misión

Fig. 10 Paso No.2 Análisis de la Misión

El paso No. 2 del PMTD inicia tomando como elementos de

entrada la Guía Inicial de Planeamiento del Comandante y la
Misión Impuesta.El análisis de la Misión es de vital importancia
ya que permite el Comandante del nivel Operacional y su
Estado Mayor determinar cuál será su responsabilidad en el
Teatro de Operaciones asignado y sirve de guía para definir
una Misión Reestructurada.

El propósito del Análisis de la Misión es básicamente identificar

la intención del comando superior bajo los parámetros del
Plan de Guerra o de una orden específica. Busca determinar
las misiones impuestas, deducidas y auto impuestas, dando
las pautas a los componentes subordinados para su respectivo
planeamiento especifico. Así mismo, una vez determinada la
viabilidad, tiene como finalidad emitir la orden de alistamiento
inicial.

En síntesis, el Análisis de la Misión establece un proceso de

encadenamiento y alineación de la misión, objetivos y tareas
desde el nivel superior (estratégico) hasta el nivel táctico,
a fin de emitir el Concepto de Operaciones (Intención del
Comandante).En desarrollo del Análisis de la
Misión, el Estado Mayor define 12 aspectos que
son esenciales y sirven como estructura básica
de lo que será la Campaña. Los mismos
deberán ser sujetos a la aprobación previa
del Comandante antes de dar continuación
a la formulación del respectivo Plan. Estos
aspectos se derivan manteniendo como
 31
marco de referencia lo desarrollado en el paso No. 1.

Un aspecto relevante hace referencia a las Apreciaciones de

Situación. Al inicio del paso No. 2, el Estado Mayor no cuen-
ta todavía con todos los elementos necesarios para desarro-
llar las Apreciaciones propias del Plan de Campaña. Entonces,
corresponde al Estado Mayor -basándose en la información
recibida en las Apreciaciones del Plan de Guerra- continuar
reuniendo y analizando información para iniciar el bosquejo
y consolidación de las Apreciaciones del nivel operacional. La
guía que el Comandante emita a su Estado Mayor respecto a
su visión de Campaña orientará la elaboración de los mencio-
nados documentos.
1.Objetivos Militares Operacionales (Plan de Campaña)
Un Plan de Campaña Aéreo debe incluir un resultado de-
seado, un conjunto de Objetivos Militares Operacionales y
un mecanismo para llegar a ese resultado. En tal sentido,
debe existir una interrelación entre el Estado Militar De-
seado, los Objetivos Militares Generales y Operacionales
seleccionados, los Criterios de Terminación y los efectos
buscados.
Los Objetivos Militares Operacionales se formulan a partir
de los Objetivos Militares Generales descritos en el Plan
de Guerra; en consecuencia, se debe formular al menos un
Objetivo Operacional frente a cada Objetivo General. La
redacción de los objetivos debe ser concreta, mostrando
de forma clara lo que se pretende alcanzar. El cuadro No.
1 es un ejemplo de la relación entre los aspectos mencio-
nados en el párrafo anterior.
2. Efectos

Los efectos son los cambios que se producen en una con-

dición, situación o conducta en el ambiente ope-
racional. Así mismo, puede definirse como el
“estado físico y/o de comportamiento de
un sistema resultante de una acción, una
serie de acciones u otro efecto”.6
1

6 JP 5-0 US JCS
32

Los Efectos guardan estrecha relación con la determina-

ción de los Objetivos Militares Operacionales; estos últi-
mos siempre se definen en función de los Efectos que se
quiere obtener al alcanzar los mencionados objetivos. Es
decir, no es correcto pensar en términos de Objetivos Mi-
litares Operaciones, si el proceso de análisis de los mismos
no involucra el concepto de Efectos.

Los Efectos también deben analizarse desde la perspectiva

de inconveniencia, ya que no todos los efectos son favo-
rables. Desde este punto de vista, los Efectos pueden ser
Deseados (o Favorables) o No Deseados (o Desfavorables).
Corresponde al planificador militar analizar los Objetivos
Militares Operacionales ya que generalmente ellos produ-
cen tanto Efectos Deseados como Efectos No Deseados.
 33

Cuadro No. 1 Relación entre EMD, Criterios

de Terminación, OMG y OMO
 34
Aún en el nivel Operacional, los Efectos deben tener una
visión estratégica, dado que sus alcances pueden modifi-
car el desarrollo no solo de la Campaña sino de la Guerra
misma.

Los Efectos:
Deben estar directamente relacionados con al menos un
Objetivo Militar Operacional.
Deben ser medibles.
No describen medios ni formas.
No son tareas u objetivos.

Al ser medibles, los Efectos son la base para definir los In-
dicadores.

3. Indicadores

Los indicadores son expresiones cuantitativas del com-

portamiento de una variable (en este caso la variable
“Efecto”) y permiten hacer el seguimiento y evaluación
de la Campaña. La correcta construcción y análisis de in-
dicadores cobra singular relevancia durante el desarrollo
de la Campaña, ya que permite definir si el planeamiento
inicial efectuado está alcanzando los efectos fijados, o si
es necesario a través de la acción del Estado Mayor, reo-
rientar el esfuerzo.

Existen indicadores de Eficiencia, Eficacia y Efectividad.

Dependiendo del Efecto que se vaya a medir, se deberá
seleccionar el indicador apropiado para ello.

4. Tareas Esenciales

A partir de los Objetivos Militares Operacionales

el Comandante deduce tareas operacionales
impuestas, deducidas e implícitas. A partir de
estas, el Comandante del nivel Operacional y
su Estado Mayor determinan cuáles son las
Tareas Esenciales (del nivel operacional) que
deben ser cumplidas para, en últimas, cum-
 35
plir con la misión impuesta. Típicamente, ésta (o éstas
tareas) harán parte de la formulación de la Misión Rees-
tructurada.

5. Centros de Gravedad (CG)

Existen múltiples definiciones del concepto Centro de

Gravedad. Algunos autores lo definen como las caracte-
rísticas, capacidades y espacios geográficos de los cuales
el enemigo obtiene su libertad de acción, su fuerza física,
su voluntad de combate y resistencia. Por su parte, Von
Clausewitz argumenta que son “un centro de potencia y
movimiento que arrastra todo lo demás. Es contra este
Centro de Gravedad contra el que debe ser dirigido el
choque colectivo de todas las fuerza…”.7 En general, se
pueden identificar en una persona, característica, capaci-
dad, emplazamiento o entidad desde la cual una nación
deriva dicho poderío.

A nivel estratégico, el Centro de Gravedad puede ser por

ejemplo un recurso económico clave, una localidad, las
capacidades estratégicas de transporte o un área vital de
la propia patria. A nivel Operacional, puede ser un com-
ponente de la fuerza en campaña, la masa de fuerza del
enemigo, el límite de un sector entre dos unidades, un
sistema de comando y control, una base logística o las lí-
neas de comunicaciones. Generalmente, en el nivel táctico
no hay Centros de Gravedad ya generalmente los blancos
tácticos que se neutralizan o controlan, afectan el siste-
ma enemigo pero no al punto de paralizarlo o degradarlo
sustancialmente. En su lugar, se establecen Puntos Decisi-
vos (representados en Tareas Tácticas).

Los Centros de Gravedad son dinámicos. Estos pueden

cambiar a medida que se modifiquen las condiciones del
ambiente operacional, los Objetivos Militares
Estratégicos o los señalados por el conduc-
tor político.
1

7 Von Clausewitz. De la Guerra. Libro 8

 36

Fig. 11 Relación entre niveles de la guerra y CG

Por ejemplo, el cambio de un sistema de gobierno o el

mismo cambio de estación puede modificar los Centros
de Gravedad de una nación.

Tan importante como identificar los Centros de Gravedad

del enemigo, es identificar y proteger los Centros de
Gravedad propios ya que el oponente está haciendo un
esfuerzo similar de análisis contra su adversario.

a. Análisis de los Centros de Gravedad

El debate y discusión que gira en torno a la identificación
de los Centros de Gravedad requiere que el Comandante
y su Estado Mayor desarrollen razonamiento crítico
y pensamiento creativo, con el fin que la información
disponible del oponente, sumada al entendimiento
claro de los objetivos propuestos en la Campaña y a la
conciencia situacional del ambiente operacional, facilite
determinar cuáles son los verdaderos centros de poder
del enemigo, para posteriormente definir la mejor
forma de neutralizarlos o controlarlos.

El análisis de los Centros de Gravedad parte

del análisis de los campos de poder del
enemigo y sus sistemas críticos, así como
sus interrelaciones. Una forma de desarrollar
este análisis se basa en el modelo PEMSIIL.
 37

Fig. 12 Modelo PEMSIIL

Este modelo presenta la necesidad de analiza holísticamente

los diversos campos de poder del estado y sub-sistemas
críticos, como mecanismo para facilitar la definición de
los Centros de Gravedad, tarea que en sí es compleja.
Concretamente, el PEMSIIL busca identificar los nódulos
clave y las interdependencias existentes entre el estamento
militar del enemigo, con los otros aspectos esenciales del
Estado objeto del estudio, que determinan las condiciones
en el ambiente operacional. Este debe incluir el análisis de los
aspectos políticos, económicos, militares, de infraestructura,
informática y de marco legal.

No está definido un método específico para el estudio

del PEMSIIL, sin embargo es recomendable en la medida
de lo posible, contar con el contribución de un Estado
Mayor Especial integrado por personal civil y militar con
formación profesional en economía, ciencias
políticas, relaciones internacionales, sociología,
asesores jurídicos operacionales e ingenieros
informáticos y de sistemas, que nutran
el análisis y generen Apreciaciones de
Situación que presenten la realidad del
ambiente operacional.
 38
Otra forma de visualizar los Centros de Gravedad y sus
interdependencias (nódulos clave), es basarse en la teoría
de los 5-Anillos del Coronel John A. Warden. El enfoque
del “Enemigo como Sistema” lleva a estudiar las cinco
estructuras básicas (órganos) que son la fuente de vitalidad
del sistema adversario. Estos son el Liderazgo (en el centro),
los Procesos Esenciales, la Infraestructura, la Población y las
Fuerzas Militares (anillo externo).

Fig. 13 Teoría de los 5-Anillos y

los Centros de Gravedad

Ya sea a través del enfoque PEMSIIL o el de los 5-Anillos

(o una combinación de ellos), el estudio de los Centros de
Gravedad sigue un modelo genérico que se presenta en la
figura 14.
 39

Fig. 14 Modelo General de Análisis de los Centros de Gravedad

El ejercicio particular de analizar Centros de Gravedad se

basa en el desarrollo de una matriz de análisis que involucra
los conceptos de Capacidades Críticas (CC), Requerimientos
Críticos (RC) y Vulnerabilidades Críticas (VC).

Las Capacidades Críticas (CC) son aquellos aspectos de

todo orden que representan lo que un Centro de Gravedad
es capaz de causar u originar. El entendimiento concreto del
concepto se logra a través de interpretar la pregunta ¿Qué
es lo que ese Centro de Gravedad es capaz de causar(me)?

Normalmente, las Capacidades Críticas se expresa utilizan-

do verbos de acción en infinitivo.

Ejemplo: Si el Centro de Gravedad es el siste-

ma eléctrico de una nación, entonces:

“Proveer la energía para mantener la in-

dustria militar enemiga funcionando al
tope de su producción”.
 40
Los Requerimientos Críticos son las condiciones esencia-
les, recursos y/o medios que son necesarios para que un
Centro de Gravedad pueda desarrollar, manifestar o pro-
veer sus Capacidades Críticas.

Con base en el Centro de Gravedad mencionado anterior-

mente, unos requerimientos críticos podrían ser:

Combustibles (para plantas generadoras).

Redes eléctricas.
Sistemas de elevación de voltaje.

Las Vulnerabilidades Críticas son las debilidades o defi-

ciencias de los Requerimientos Críticos que son propensos
a ser neutralizados, controlados o inhabilitados por la me-
cánica de un ataque cinético o no cinético, y que causarán
que un Centro de Gravedad deje de ser fuente de poder. En
palabras de Warden, una Vulnerabilidad es “una función de
su capacidad táctica para alterar un Centro de Gravedad”.8

Para los Requerimientos Críticos presentados anteriormen-

te, unas Vulnerabilidades Críticas podrían ser:

Una instalación maestra de almacenamiento de com-

bustibles.
Una torre de energía.
Un complejo de transformadores.

Algunos aspectos que deben tenerse en cuenta al analizar

Centros de Gravedad:

Un camino fácil, pero erróneo, es iniciar analizando Vul-

nerabilidades. Esto puede llevar a conclusiones equivo-
cadas.

Neutralizar una vulnerabilidad, en vez de

neutralizar todo el Centro de Gravedad es
conveniente; una vez concluidas las hosti-
lidades, restablecer el sistema será fácil y
económico. 1

8 Warden, John. “System War, The 5-Rings” handout.2013

 41

Fig. 15 Matriz de Análisis de Centros de Gravedad

6. Puntos Decisivos
Son lugares geográficos, eventos críticos o acciones mili-
tar que una vez realizadas, permiten obtener una ventaja
significativa sobre el adversario o contribuyen material-
mente a alcanzar un objetivo. Como consecuencia, me-
diante el logro acumulativo y secuencial de Puntos Deci-
sivos9 se neutralizan los Centros de Gravedad.

En el desarrollo de una campaña hay numerosos Puntos

Decisivos. La aplicación del Diseño Operacional consiste
en determinar qué o cuales son los Puntos Decisivos que,
siguiendo una ruta lógica, permitirán neutra-
lizar los Centros de Gravedad del enemigo
del modo más eficiente.
1

9 Los Puntos Decisivos son considerados por algunos autores

como los “Centros de Gravedad” del nivel táctico. (N. de R.)
 42
Tomar una posición dominante sobre los Puntos Decisivos
hace posible conservar la iniciativa y la libertad de manio-
bra sobre las acciones y capacidades del enemigo.

En este sentido, la Matriz de Análisis de Centros de Gra-

vedad permite descomponer en partes fundamentales el
sistema enemigo para identificar sus piezas o componen-
tes (nódulos clave) a los cuales una fuerza militar puede
potencialmente afectar con mayor efectividad.

Los Puntos Decisivos contribuyen a la afectación directa de

las Vulnerabilidades Críticas de los Centros de Gravedad.
Por ello, se alcanzan mediante el establecimiento y desa-
rrollo de una o más tareas de orden táctico. En la práctica,
las unidades tácticas ejecutarán acciones y tareas para lo-
grar materializar los Puntos Decisivos.

Estas tareas involucran planeación, preparación y progra-

mación de actividades. En resumen, en el nivel Operacio-
nal se analizan y estudian los Centros de Gravedad de tal
manera que permitan visualizar los Puntos Decisivos y a
su vez establecer las tareas específicas sobre las cuales las
unidades tácticas planean y ejecutan operaciones aéreas.

Ejemplo:
La afectación de la Vulnerabilidad Crítica denomina
“Complejo de transformadores X” mencionada en el nu-
meral anterior, será posible mediante la acumulación de
Puntos Decisivos tales como (pero no limitados a) la In-
teligencia del blanco o la Superioridad Aérea necesaria
para que un ataque aéreo sea efectivo contra ese blanco.

Tomando como Punto Decisivo la Superioridad Aérea,

la figura 16 muestra algunas tareas del orden táctico
esenciales para alcanzar el mencionado punto.
 43

Fig. 16 Relación entre Puntos Decisivos

y Tareas Tácticas
 44

7. Líneas de Operaciones
Las Líneas de Operación son el tren lógico y secuencial
de Puntos Decisivos que se ejecutarán para neutralizar un
Centro de Gravedad. Estas señalan las conexiones lógi-
cas y físicas entre la variedad de acciones lanzadas y los
Puntos Decisivos señalados en el diseño de la Campaña.

Las Líneas de Operaciones físicas son aquellas cadenas

de hechos que se desarrollan a medida que se ejecutan
las operaciones, como resultado de las acciones propias
sobre el entorno operacional. Por otra parte, las Líneas de
Operaciones lógicas (también conocidas como Líneas de
Esfuerzo) son la conexión de Puntos Decisivos bajo la óp-
tica Causa Vs. Efecto. EL Comandante debe concebir las
secuencias de acciones que constituyen las operaciones
siguiendo las Líneas de Operaciones físicas y lógicas que
den coherencia al conjunto del esfuerzo emprendido en
la Campaña. Las Líneas de Operaciones están definidas
por el tiempo, el espacio y el propósito de las operacio-
nes.

8. Puntos de Decisión
Los Puntos de Decisión son aquellas situaciones contin-
gentes que podrían presentarse en desarrollo de las Lí-
neas de Operación. Nuevamente, se hacen presentes el
Arte y el Diseño Operacional, ya que el Comandante y su
Estado Mayor deben prever cuáles podrán ser esos Pun-
tos de Decisión; estos, de presentarse, indudablemente
afectarán el desarrollo de la Campaña. Los Puntos de De-
cisión deben ser identificados en tiempo y espacio ya que
rompen el esquema lógico de desarrollo de las Líneas de
Operación. Como consecuencia, el Comandante se verá
obligado a tomar nuevas decisiones que generarán Lí-
neas de Operación Alternas o Complementarias.

Los Puntos de Decisión responden a la pre-

gunta ¿QUÉ PASA SI…?. Indudablemente,
muchas cosas pueden pasar en una Campa-
ña y la “niebla de la Guerra” Clausewitsiana
estará presente a lo largo de la confronta-
ción militar. Es imposible prever hasta la
 45
más mínima contingencia y es ahí donde el Comandan-
te debe tener cuidado al analizar los Puntos de Decisión
desde una perspectiva Operacional o Estratégica y no in-
currir en el error de bajarlos al nivel táctico.

Ejemplo:
¿Qué pasa si x país entra en la contienda?
¿Qué pasa si la Superioridad Aérea no es obtenida?

9. Mapa Conceptual Operacional

El Diseño Operacional es reflejado por el Comandante
en un Mapa Conceptual Operacional. En este mapa el
comandante integra gráficamente los Criterios de Termi-
nación, los Objetivos Militares Operacionales, los Centros
de Gravedad y las Líneas de Operación (incluyendo Pun-
tos Decisivos, Puntos de Decisión). La relación entre las
acciones y el tiempo cronológico es importante. Por ello,
el Mapa toma como marco de referencia las fases de la
Campaña y sobre esas fases se ubican en secuencia lógi-
ca los Puntos Decisivos. Un bosquejo del Mapa Concep-
tual Operacional se presenta en la figura No. 17.
46

Fig. 17 Mapa
 47

Conceptual Operacional
 48

10. Validación
Una vez el Comandante y su Estado Mayor determinen
que en el Mapa Conceptual Operacional se tienen to-
dos los elementos y la lógica necesaria para entender y
visualizar el desarrollo de la Campaña, se empleará este
para presentar la visión de la misma tanto al comando
superior como a los comandantes subalternos. Se busca
obtener el direccionamiento y la retroalimentación im-
prescindibles en el fortalecimiento del proceso, antes de
emitir la Misión Reestructurada y el Concepto de Ope-
raciones.

11. Misión Reestructurada

La Misión Reestructurada es el enunciado principal del
Comandante; es la manifestación clara del objeto final
de desarrollar la Campaña ya que es la traducción de la
Misión Impuesta por el nivel Estratégico Militar General,
al nivel operacional.

Conceptualmente, la Misión Reestructurada contiene

dos elementos fundamentales: la tarea y el propósito.
La Tarea debe estar claramente expresada (El ¿QUÉ?) y
refleja la actividad específica a ser desarrollada por la
fuerza militar en el Teatro de Operaciones. El Propósi-
to (El ¿PARA QUÉ?) es el resultado deseado o planeado
de una operación, establecido en términos relacionados
con el enemigo o con la situación deseada.

Estructuralmente, un texto de Misión Reestructurada co-

rrectamente definido debe resolver las siguientes pre-
guntas:

¿Quién?
¿Qué? (Tareas esenciales),
¿Cuándo?
¿Dónde? (Teatro de Operaciones),
¿Para qué? (Propósito)
 49

12. Concepto de Operaciones

(Intención del Comandante)
El Comandante enuncia el Concepto de Operaciones
para comunicar a su Estado Mayor y a las unidades tácti-
cas la Intención del Comandante en términos de Misión
Reestructurada, Estado Militar Deseado y Riesgo10 aso-
ciados a la Campaña.

Fig. 18 Concepto de Operaciones

Antes de emitir el Concepto de Operaciones, el Coman-

dante debe recibir y analizar los Requerimientos Críticos de
Información para el Comandante (RCIC), los cuales com-
prenden la información esencial que este necesita para to-
mar una decisión.

Los RCIC se clasifican en dos grupos:

a) Elementos Esenciales de Información del Enemigo:

Organización.
Capacidades.
Limitaciones.
Interoperabilidad de la fuerza de
combate enemiga.
Cursos de Acción del Enemigo (Más
Probable y Más Peligroso). 1

10 Expresado en términos de “Bajo”, “Medio” o “Alto”, haciendo referencia al nivel de riesgo que el Comandante
delega a sus subordinados para que asuman en la ejecución de la misión o tarea.
 50
b) Elementos Esenciales de Información Propios
Capacidades.
Limitaciones.
Interoperabilidad de la fuerza propia con las fuerzas
amigas (operaciones combinadas, conjuntas o inte-
ragenciales).

Una vez el Estado Mayor da respuesta a los RCIC, el Co-

mandante cuenta con la información básica y los elemen-
tos de juicio para seleccionar el Curso de Acción del Enemi-
go (entre el Más Probable y el Más Peligroso) sobre el cual
el Estado Mayor continuará el planeamiento.

El Comandante entonces emite el Concepto de Operacio-

nes con destino a sus unidades subordinadas. Esto como
una guía de esfuerzo al Estado Mayor y una orden inicial
a las unidades tácticas para que inicien el alistamiento y
preparación requerida.

Paso No. 3: Formulación de los Cursos de Acción

Fig. 19 Paso No.3 Formulación de los Cursos de Acción

Con base en el Concepto de Operaciones emitido por el Coman-

dante al término del paso No. 2, el Estado Mayor comienza a
plantear las alternativas para dar solución al problema plantado:
la Misión Reestructurada. Estas opciones plantean
el ¿CÓMO? se desarrollará la Campaña Aérea, y
se presentan en forma de Cursos de Acción. Es
importante recordar, como se mencionó ante-
riormente, que para este paso los supuestos
presentados en el Plan de Guerra se conside-
ran como hechos y realidades.
 51
No hay un número definido de Cursos de Acción a desarrollar,
sin embargo, deben ser al menos dos. En general, cada Curso
de Acción que formula el Estado Mayor debe contener como
mínimo la siguiente información:

¿Qué tipo de operación aérea ocurrirá? (Fuerzas principales

que se requieren)
¿Por qué la operación aérea es requerida (Objetivos, efec-
tos y tareas por cumplir)?
¿Quién la cumplirá?
¿Cuándo iniciará y tiempo estimado en alcanzar los obje-
tivos?
¿Dónde se desarrollará?
¿Cómo ocurrirá la operación aérea (método de empleo de
la fuerza)?
Conceptos para la implementación y empleo de la logística.
Consideraciones de Comando y Control.

Validación
Una vez bosquejados estos Cursos de Acción (que son de
carácter tentativo) y antes de pasar a su respectivo análisis
(Paso. No. 4), el Estado Mayor debe adelantar un proceso que
permita determinar si esos Cursos de Acción cumplen criterios
de Conducencia, Factibilidad, Aceptabilidad y si son Distingui-
bles. Este proceso se denomina Validación.

Conducencia: ¿Cumple el Curso de Acción con el Concepto

de Operaciones (Intención del Comandante) en el tiempo y
espacio previstos?
Factibilidad: ¿Existen los recursos (medios) adecuados y ne-
cesarios para el cumplimiento de la Misión o el alcance de los
objetivos planteados?
Aceptabilidad: ¿El nivel de riesgo asociado a la operación
(Relación de costo–beneficio, costo-efectividad y oportuni-
dad) es conveniente a los intereses de la fuerza militar?
Distinguible: ¿El Curso de Acción se diferencia de
los otros Cursos de Acción formulados por el
Estado Mayor?

Los resultados se ponderan en una matriz de

valores absolutos (Si/No) que se presenta en
la figura No. 20. En caso que alguno de los
criterios sea valorado en “No”,
 52
se genera el rechazo del Curso de Acción tentativo y se debe
trabajar en los ajustes necesarios o el bosquejo de uno nuevo.

Fig. 20 Matriz de Validación de Cursos de Acción

En la medida que el término del paso No. 3 ofrece a los Ofi-

ciales del Estado Mayor una aproximación de lo que serán
los Cursos de Acción definitivos, deberán proceder a ajustarse
las respectivas Apreciaciones de Situación. Estos documentos
son fundamentales en el análisis de los Cursos de Acción del
paso subsiguiente.

Paso No. 4: Análisis de los Cursos de Acción

Fig. 21 Paso No. 4 Análisis de los Cursos de Acción

El proceso de Análisis lleva al Comandante y su Estado

Mayor a hacer una revisión acuciosa de los Cursos
de Acción validados, para encontrar potenciali-
dades, debilidades, ventajas y desventajas de
los mismos como opciones para cumplir la
misión. Este análisis se lleva a cabo, princi-
palmente, mediante una simulación conoci-
da como Juego de Guerra.
 53

El Juego de Guerra
El desarrollo del Juego de Guerra es un ejercicio que permi-
te simular el flujo (ritmo y tempo) de las operaciones para
así identificar la respuesta del Curso de Acción propio que se
está jugando, a los eventos críticos de la Campaña. Su desa-
rrollo permite al Comandante y su Estado Mayor conocer en
detalle los Cursos de Acción propios que han sido validados,
así como familiarizarse con las posibles opciones del enemigo
(Curso de Acción del Enemigo) y su influencia en el ambiente
operacional.

Entre otros, el Juego de Guerra permite:

Determinar cómo incrementar al máximo el poder de com-
bate
Tener una visión del teatro de operaciones lo más clara posi-
ble.
Anticipar los eventos.
Determinar las condiciones y otros recursos requeridos para
tener el éxito.
Ensayar y confirmar la efectividad de los elementos definidos
para el
Mapa Conceptual Operacional desarrollado.
Identificar las medidas de coordinación necesarias para pro-
ducir resultados sincronizados.

La objetividad de los resultados del Juego de Guerra depende

en gran medida de los fundamentos doctrinarios y el juicio
operacional y táctico empleado a fin de prever, en la medida
de lo posible, las situaciones que se pueden presentar en el
desarrollo real de las operaciones aéreas. Nadie tiene la res-
puesta sencilla a cómo conducir un Curso de Acción; por esto,
lo que se pretende es facilitar una vía de análisis (no la vía de
éxito) en el desarrollo del mismo.

Durante su desarrollo, el Estado Mayor pone a

prueba cada uno de los Cursos de Acción pro-
pios que han sido previamente validados,
frente al Curso de Acción del enemigo que
ha sido seleccionado (más Probable o Más
Peligroso). Incluso, en la medida que el
tiempo lo permita, debería jugarse contra
los dos Cursos de Acción enemigos.
 54

Consideraciones generales para un Juego de Guerra

El Juego de Guerra se puede realizar en torno a la simulación

de una o más fases de la Campaña. El criterio lo emite el Co-
mandante dependiendo del tiempo disponible para realizar el
planeamiento operacional de la misma.

Algunos lineamientos a tener en cuenta son:

Apegarse a los objetivos del mismo y mantener una men-

te abierta; no puede influir la personalidad del Comandan-
te o la intuición de lo que desea, ni la de otro oficial del
Estado Mayor.
Registrar las ventajas y desventajas de cada Curso de Ac-
ción con exactitud, según se hagan evidentes.
Evaluar continuamente: Cuando un Curso de Acción no sa-
tisface los criterios se debe suspender, rechazar o continuar
con el siguiente.
Evitar hacer conclusiones prematuras. Reunir y presentar
hechos que apoyen tales conclusiones.
Evitar la comparación entre Cursos de Acción durante el
Juego de Guerra.

El Juego de Guerra se debe focalizar en la sincronización de las

Líneas de Operación definidas en el Mapa Conceptual Opera-
cional y sus elementos constitutivos: los puntos de Decisivos
y de Decisión.

En lo que hace referencia al planeamiento y ejecución de un

eficiente Juego de Guerra, se deben tener en cuenta los si-
guientes aspectos:

Alistar herramientas de simulación necesarias.

Lista de fuerzas amigas.
Lista de Supuestos (Hechos) y eventos críticos.
Método del juego de guerra y Criterios de eva-
luación.
Método de grabación y visualización de los
resultados.

Se debe hacer énfasis en que al preparar un

Juego de Guerra la información de Inteli-
gencia del enemigo juega un papel
 55
fundamental, ya que se trata de acercarse lo más posible al
comportamiento real del enemigo en el campo de batalla. De
hecho, la participación de un Equipo Rojo (Célula Roja) como
contendor del bando propio, se convierte en un elemento
enriquecedor del análisis. Los miembros del Equipo Rojo tie-
nen como responsabilidad familiarizarse con las capacidades
y doctrina del bando enemigo y planear y ejecutar sus opcio-
nes militares tratando de guardar la más cercana similitud con
la realidad.

Por último, al término de este paso el Estado Mayor cuen-

ta ya con la identificación de las opciones posibles para el
planteamiento definitivo de la Campaña; de hecho, los Cursos
de Acción producto del paso No. 4 se consideran definitivos.
Contando con esta información, los Oficiales del Estado Ma-
yor deben concluir la elaboración de las Apreciaciones de
Situación que han venido preparando previamente y que so-
portan dichos Cursos de Acción.

Paso No. 5: Comparación de los Cursos de Acción

Fig. 22 Paso No. 5 Comparación de los Cursos de Acción

En este paso el Estado Mayor debe calificar de manera inde-

pendiente cada uno de los Cursos de Acción respecto
a unos factores de evaluación definidos. Se busca
determinar cuál sería el Curso de Acción con
la más alta probabilidad de éxito, en relación
con el Curso de Acción del enemigo selec-
cionado (Más Probable o Más Peligroso) y
contar con los criterios suficientes para ge-
nerar una recomendación
 56
al Comandante en la selección del mismo.

El Curso de Acción favorecido debería comprender los si-

guientes aspectos:

Asegurar el cumplimiento de la misión al tanto que repre-

sente el mínimo riesgo para el personal y equipo.
Situar a la Fuerza en posición ventajosa para futuras ope-
raciones.
Ofrecer a los subordinados máxima amplitud para que de-
sarrollen su iniciativa bajo el principio de Control Centrali-
zado/Ejecución Descentralizada.

Existen diversos factores que pueden ser empleados para la

evaluación de los Cursos de Acción. A continuación y como
ejemplo se ilustran unos factores que pueden servir para ello.
El Comandante está en libertad de acogerlos, desecharlos o
elegir otros bajo diferentes ópticas, como por ejemplo los
principios de la guerra o criterios especiales contemplados en
el Concepto de Operaciones.

Factor 1- Cumplimiento del Objetivo: ¿Las acciones deci-

sivas contempladas facilitan el cumplimiento del objetivo en
cada una de las fases, mientras se consideran los Puntos de
Decisión (Líneas de Operación alternas)?

Factor 2- Tiempo de implementación: ¿El tiempo de eje-

cución de las acciones decisivas es razonable frente a las cir-
cunstancias y condiciones presentes?

Factor 3- Capacidad de Respuesta: Al considerar las ca-

pacidades, limitaciones y medios disponibles de las fuerzas
amigas, ¿son adecuadas para cumplir la misión en el tiempo
esperado y mantener una flexibilidad en el nivel operacional
de la guerra?

Factor 4- Engaño y Sorpresa: La maniobra do-

minante de la Campaña debe contemplar las
acciones de engaño para lograr los puntos
decisivos. En consecuencia, ¿Se mantiene la
iniciativa, mientras el enemigo tiene limita-
da capacidad de respuesta y limitado tiem-
po de reacción?
 57

Factor 5- Versatilidad: ¿El Curso de Acción ofrece opciones

en los tres niveles de la guerra?
Factor 6- Riesgo: ¿El nivel de riesgo es concordante con el
planteado por el Comandante en el Concepto de Operacio-
nes?

Fig. 23 Matriz de evaluación de los Cursos de Acción

La matriz de evaluación se presenta en la figura No. 23. Esta

matriz es de tipo cuantitativo/descriptivo. La valoración asig-
nada a cada factor será determinada por el Comandante en
función de lo que se concluya tenga mayor o menor relevan-
cia en la Campaña. En consecuencia, se debe especificar el
intervalo de valores cuantitativos en el cual fluctuará cada fac-
tor; estos valores serán empleados por el Estado Mayor para
obtener la evaluación final.
Con base en los resultados de la evaluación, así como el so-
porte que las Apreciaciones de Situación de los mismos, el
Estado Mayor determina cual es el mejor Curso de Acción a
recomendar al Comandante. Esta recomendación incluye una
explicación resumida de los Cursos de Acción, la comparación
realizada y de los resultados del ejercicio de simulación.
Paso No. 6: Aprobación del Curso de Acción

Fig. 24 Paso No. 6 Aprobación del Curso de Acción

 58
La información resultante del paso anterior se presenta al Co-
mandante en forma de briefing, utilizando la plantilla de la
figura No. 25

A partir de la información recibida, el Comandante selecciona

el Curso de Acción a seguir, sobre el cual el Estado Mayor
planteará el diseño definitivo del Plan de Campaña. Teniendo
en cuenta que el acompañamiento y dirección del Coman-
dante a su Estado Mayor ha estado presente a lo largo del
proceso, es improbable que todos los Cursos de Acción sean
rechazados y haya necesidad de rehacer el ejercicio.

Fig. 25 Plantilla de briefing para Aprobación de Curso de Acción

 59

Paso No.7: Elaboración de Planes u Órdenes

Fig. 26 Paso No. 7 Elaboración de Planes u Órdenes

El PMTD termina con la formulación de un Plan o una Orden,

de acuerdo a los formatos dispuestos en el Manual de Estado
Mayor Fuerza Aérea 3-05.

Por medio del Plan u Orden el Comandante asigna las tareas

a los Comandos y Grupos Aéreos (unidades tácticas) y a los
Componentes Aéreos para cada fase de la Campaña que se va
a desarrollar.11 Una referencia de las fases de la Campaña se
presenta en la figura No. 27.

1
Fig. 27 Fases de la Campaña

Las consideraciones especiales que se deben tener

en cuenta para la asignación de tareas son: la orga-
nización para el combate, tamaño y composición
de la fuerza de combate, disponibilidad de
11 Para mayor referencia de las fases de la Campaña
ver Manual de Conducción Operativa para las FFMM (1999)2-24. Pág. 39
 60
medios, capacidades tácticas y las limitaciones.
Las consideraciones especiales que se deben tener en
cuenta para la asignación de tareas son: la organización
para el combate, tamaño y composición de la fuerza de
combate, disponibilidad de medios, capacidades tácticas y las
limitaciones.
Tomando como base el Concepto de Operaciones (recibido
previamente) y las tareas asignadas en el Plan u Orden, las
unidades tácticas elaboran las Ordenes de Operaciones y
se preparan para la ejecución de las respectivas misiones que
serán plasmadas en las Órdenes Fragmentarias (Ordenes de
Vuelo).

1. Plan de Campaña Aéreo

El Plan de Campaña “se elabora para el desarrollo de
operaciones dentro de las divisiones jurisdiccionales
contempladas en los planes de Guerra de las Fuerzas
Militares.”12
El Plan de Campaña Aéreo abarca el Teatro de la Guerra y
lo elabora el Comando de la Fuerza Aérea Colombiana o el
Comando Funcional Aéreo (si se ha creado uno).
El Plan de Campaña describe en forma clara y detallada
la organización para la tarea, la cual debe enunciar -entre
otros- la Misión Reestructurada frente al Plan de Guerra,
la descripción de la forma en que se desarrollará o se
ejecutará la misión incluyendo el Objetivo Final, Objetivos
Militares Operacionales, Centros de Gravedad, el concepto
de empleo de la Fuerza Aérea, las fases en que se
desarrollara la Campaña, la división aérea del Teatro de la
Guerra, misiones particulares y por último las instrucciones
generales de coordinación.
Así mismo, debe contener todas las disposiciones
administrativas, logísticas, de comunicaciones,
coordinaciones y relaciones de mando,
así como las Apreciaciones de Situación
de los Procesos Funcionales que estén
comprometidos con el cumplimiento 1

12 Manual de Estado Mayor Fuerza Aérea 3-05. Pág. 5-38

 61
de la misión. Adicionalmente, el Plan puede anexar otros
documentos que sea útiles para entender el concepto de la
Campaña, tales como mapas, cuadros, tablas, etc.
2. Plan de Operaciones
El Plan de Operaciones “es un Plan para acción militar, de-
rivado de un Plan de Campaña”.13 Este se concentra en las
acciones a realizar en los Teatros de Operaciones.
El Plan de Operaciones es elaborado por la Jefatura de
Operaciones Aéreas, por el C-3 (Operaciones) del Coman-
do Funcional o por los Componentes Aéreos de Organiza-
ciones Militares Conjuntas, delimitado para cada fase de la
Campaña. Comprende todos los documentos que puedan
ser útiles para entender el concepto de la operación, tales
como mapas, cuadros, tablas, etc.
Debe contar con información sobre la situación general,
la composición, localización y movimientos de las fuerzas
enemigas así como la información de las fuerzas amigas o
aliadas que puedan ejercer influencia sobre las decisiones
que se tomen y los principales supuestos del comandante.
Así mismo, la misión que se debe cumplir y el plan de eje-
cución, incluyendo un resumen de la acción general, las ta-
reas específicas de los componentes de la Fuerza Aérea y/o
Unidades Aéreas y las instrucciones de coordinación donde
están contempladas las indicaciones comunes que son ne-
cesarias para la coordinación y ejecución de la operación.
La administración y logística son esenciales para poder eje-
cutar las operaciones como se planearon. Por lo tanto, las
instrucciones, normas, órdenes y responsabilidades deben
ser claras al igual que el plan de comunicaciones y la or-
ganización de las relaciones de mando, localización de los
puestos de mando y métodos de coordinación.
3. Orden de Operaciones y Orden Frag-
mentaria (de Vuelo)
Una Orden de Operaciones contiene las
instrucciones y los detalles necesarios en
la conducción de una operación determi-
nada y es emitida por un Comando o 1

13 Manual de Estado Mayor Fuerza Aérea 3-05. Pág. 5-38

 62
Grupo Aéreo, o el Comandante del Componente Aéreo de
Organización Militar Conjunta que ejecuta en forma directa
las operaciones aéreas.
Debe ser clara, precisa y concisa. Contiene y desarrolla to-
dos los aspectos necesarios para que las unidades, agen-
cias y organismos subordinados comprendan las tareas que
les corresponde cumplir en una operación determinada. La
base de esta orden es el Plan de Operaciones.
Las Órdenes Fragmentarias o de Vuelo contienen las ins-
trucciones para el cumplimiento de una tarea táctica (em-
pleo de medios), en concordancia con la doctrina Fuerza
Aérea vigente.
Las Órdenes de Operaciones y las Órdenes Fragmentarias
(o de Vuelo) son documentos del nivel táctico y por ello no
se detallan en esta guía. Una mayor información sobre Ór-
denes se encuentra en el Manual de Estado Mayor Fuerza
Aérea 3-05.
4. Interacción entre Planes y Órdenes.
El Ciclo Operacional
La interacción existe entre el Planeamiento, los Planes y Ór-
denes resultantes, la evaluación de resultados y los ajustes
a que haya lugar se logran a través del cumplimiento de un
Ciclo Operacional presentado en la figura No. 28.
El Ciclo Operacional presenta la actividad iterativa de PHVA
que permite efectuar lo correctivos on time a la Campaña a
fin de alcanzar los objetivos propuestos en la misma.
 63

Fig. 28 El Ciclo Operacional

64

EN BLANCO
INTENCIONALMENTE
 65

PROPUESTAS DOCTRINARIAS
Esta sección de la Guía acomete el cumplimiento de los obje-
tivos específicos Nos. 4 y 5 de la misma.

Se presentan a continuación las propuestas “Orden Maestra

de Operaciones Aéreas” y “Orden de Tarea Aérea” como apor-
te del Departamento Fuerza Aérea a la doctrina de operacio-
nes FAC. Así mismo, en desarrollo de las propuestas, se hace
el ejercicio de involucrar las mismas dentro de los procesos de
planeamiento (nivel Operacional) y ejecución (nivel táctico).

ATENCIÓN: A la fecha de publicación de esta edición de la

Guía APOA, estas propuestas NO constituyen doctrina apro-
bada por el Comando Fuerza Aérea y por tanto NO deben
emplearse para los procesos de planeamiento y ejecución, a
no ser que autoridad competente determine lo contrario.
 66

Orden Maestra de Operaciones Aéreas(OMOA)

Es un documento elaborado por la Jefatura de Operaciones
Aéreas o por el Comando Funcional Aéreo, como anexo del
Plan de Operaciones; en algunos casos, dependiendo del
tiempo y el tipo de operación que se esté desarrollando, pue-
de ser anexo del Plan de Campaña.
La OMOA resume la información de mayor relevancia en el
Teatro de la guerra o el de Operaciones; contiene en forma
concreta el dispositivo de las fuerzas enemigas, cómo están
organizadas, su ubicación, qué defensas tienen y todos los as-
pectos que afectan el desarrollo de las operaciones, así como
la información de la propia fuerza con el fin de que se tenga
un panorama claro de la situación en tiempo presente. Por
esto la OMOA se debe actualizar periódicamente. En la OMOA
está definida claramente la misión y los objetivos a desarrollar
en forma inmediata, los recursos con que cuenta la organiza-
ción escogida (JOA, Comandos y Grupos Aéreos, Componen-
tes Aéreos y Comando Funcional Aéreo,) para cumplir las ta-
reas y neutralizar los blancos militares previstos, en términos
de localización y asignación de medios.
Es importante anotar que mediante la OMOA el Comandan-
te decide dos aspectos fundamentales para la ejecución del
Plan de Operaciones en cada una de sus fases: el primer as-
pecto es que el comandante asigna los medios aéreos para
cada Teatro de Operaciones; el segundo aspecto se relaciona
con la reserva y es así como se determina qué porcentaje de
esos recursos serán mantenidos como tal, de acuerdo a las
circunstancias propias del momento y la valoración a la luz de
factores como el ritmo operacional, economía de esfuerzos y
el Punto Culminante.14
Las consideraciones que se deben tener en cuenta son:
La Jefatura de Operaciones Aéreas o el Coman-
do Funcional Aéreo, con base en las priorida-
des estratégicas y operacionales, determina las
misiones a cumplir y las prioridades, así como
la reserva que se debe prever de acuerdo al
desarrollo de las operaciones.
1

14 El concepto de Punto Culminante se encuentra descrito

el Manual de Conducción Operativa para las FFMM (1999)2-24. Pág. 202
 67
Con base en lo anterior, JOA o el CFA asigna las tareas a
cumplir a las unidades tácticas, en relación con la maniobra
dominante que se esté adelantando.

Tempo y ritmo operacional para dosificar los esfuerzos y

acciones en el desarrollo de la campaña.

Cuando está activada la organización tipo CFA, el departa-

mento de Operaciones (C-3) se encargará de coordinar con las
demás dependencias del Estado Mayor el Concepto de Ope-
raciones en el marco del PMTD, con base en las Apreciaciones
de Situación y en coordinación directa con el Comandante.

Posteriormente, diseña el Plan de Operaciones y sincroniza

todas las operaciones a desarrollar por intermedio de una
matriz que está contemplada en la Orden Maestra de Opera-
ciones (OMOA); igualmente, elabora la Orden de Tarea Aérea
(OTA) para sincronizar y ejecutar operaciones estratégicas a
través del Centro de Comando y Control.

Desde la línea de tiempo y en función del Ciclo Operacional

(referenciado inicialmente en la figura No. 28), la OMOA ten-
drá una vigencia de corta duración, por ejemplo una sema-
na o diez días. En este entendido, un Plan de Operaciones se
extenderá por un tiempo mayor y correspondiente a la fase
del Plan de Campaña que se esté adelantando. Por ejemplo,
dentro de una situación continuada de dos o tres meses, se
emitirían 4 ó 6 OMOAs.

Esto con el propósito de facilitar al nivel operacional la eva-

luación de gestión y resultados, así como la implementación
de medidas que permitan realinear el curso de la Campaña.
La figura No. 29 presenta el Ciclo Operacional incorporando
el concepto de la OMOA.
 68

Fig. 29 El Ciclo Operacional involucrando el concepto OMOA

El documento se elabora con base en el Concepto de Ope-

raciones; incluye la información de reserva aeronaves a ser
controladas y la ejecución de las operaciones prioritarias con
relación a las prioridades dispuestas por el CGFM. De esta for-
ma, todos los niveles del mando, desde JOA o el CFA, hasta
las unidades tácticas conocen realmente los recursos con que
cuentan para planear y ejecutar sus operaciones.

ESTRUCTURA DE UNA OMOA

1. Situación General
Muestra un análisis de la situación general
para un determinado tiempo. Dependien-
do del desarrollo de las operaciones pue-
de ser desde unos pocos días, hasta varias
semanas.
 69

a. Fuerzas Enemigas
1)Composición
Cómo está organizado el Poder Aéreo, las cadenas de
mando y los recursos con los que cuenta a la fecha.
Igualmente, la información que se considere de impor-
tancia referente a las otras fuerzas que puedan afectar
el desarrollo de las operaciones.
2)Disposición y localización.
Ubicación detallada de los recursos aéreos de acuerdo
a la más reciente información de inteligencia.
3)Defensa Antiaérea.
Ubicación, capacidades y estado de funcionamiento.
4)Respuesta de los Requerimientos Críticos de Infor-
mación pare el Comandante (RCIC).
Información básica requerida por el Comandante en
forma particular para actuar con la mayor seguridad
posible, sobre hechos e informaciones precisas.
Se deben tener presentes las suposiciones sobre el
enemigo en los campos político y composición de las
fuerzas. Por lo tanto, las respuestas a estos supuestos
son valiosas y con base en esto se definen los riesgos a
asumir para el desarrollo de una operación.
b. Fuerzas Amigas
1)Composición y localización
Información actualizada y real de los medios disponi-
bles.
2)Operaciones mayores en desarrollo
Información útil del Teatro de la Guerra para todos los
comandantes de unidades tácticas.
3)Respuesta de capacidades, limita-
ciones e interoperabilidad
Información real y actualizada de las
capacidades, limitaciones e interope-
rabilidad de las Fuerzas Amigas.
 70

4) Organización del Control del Espacio Aéreo en el

Teatro de Operaciones
• Defensa Aérea
Capacidades, frecuencias, tipos de control para el de-
sarrollo de las operaciones. Creación zonas restringi-
das, prohibidas, ADIZ, etc.
• Servicios a la Navegación Aérea
Suministro de servicios de Gestión de Tránsito Aéreo,
Meteorología Aeronáutica, Información Aeronáutica y
Cartografía, para el efectivo planeamiento de opera-
ciones y control de los recursos aéreos; interoperabili-
dad con la aviación civil, creación de zonas especiales
de control del espacio aéreo, establecimiento de ADIZ,
normas y procedimientos, entre otros.

2. Misión
Extractada del Plan de Campaña u Operaciones.

3. Ejecución
a. Concepto de Operaciones (Intención del Coman
dante)
Descripción de la Misión Reestructurada, el Estado
Militar Deseado y el nivel de riesgo al cual se va a
enfrentar.

b. Porcentaje de asignación de la Fuerza de Combate.

Con base en el Concepto de Operaciones es necesario
tener claridad de los recursos aéreos (medios) que se
pueden utilizar a nivel estratégico y operacional por
parte de las unidades tácticas.

c. Descripción de la Fase y Objetivos Militares Ope

racionales
En forma breve, completa y clara hay que enunciar
los movimientos que se realizarán en la fase que
se está desarrollando y tener claridad de los
Objetivos Militares Operacionales que se
están buscando en la misma, así como los
Efectos buscados.
 71

d. Tareas a las Unidades subordinadas.

En el momento de asignar las tareas a las unidades
subordinadas se deben tener en cuenta las siguien-
tes consideraciones especiales: la organización para el
combate, tamaño y composición de las fuerzas para
el combate, disponibilidad de medios, capacidades y
limitaciones.

e. Nominación y aprobación de blancos ilitares para

la Orden de Tarea Aérea (OTA).
Esta actividad es responsabilidad del Oficial de Inteli-
gencia que asesora al JOA o al comandante del CFA.

En el cuadro No. 2, se presenta una matriz para la no-

minación de blancos militares, a los cuales se les asigna
un nivel de prioridad de acuerdo a los requerimientos
y viabilidades presentadas por los comandantes de los
Teatros de Operaciones o por instrucciones especiales
del CGFM.

Cuadro No. 2 Matriz de Nominación de Blancos Aéreos

4. Instrucciones de Coordinación

Determinadas misiones pueden requerir coordinaciones

directas o prever el cumplimiento de una tarea para con-
tinuar con la siguiente. Este proceso es necesa-
rio explicarlo en forma detallada y se debe
determinar cómo debe ser realizada esa
coordinación ya sea a nivel interno o in-
terinstitucional.
 72
5. Administración y Logística

Se debe analizar la logística disponible para el desarrollo

de las operaciones con base en una información
actualizada. En éste punto se determinará la verdadera
capacidad o se generará la necesidad de ubicación de los
medios necesarios en el modo, tiempo y lugar requeridos
para el cumplimiento de la Orden de Operaciones.

6. Mando y Comunicaciones.

Hay operaciones aéreas que serán ejecutadas en forma

centralizada por parte de JOA o el CFA y otras que solo
serán controladas por éstos. Por lo tanto, se requiere
información clara y precisa del desarrollo de éstas y de
la cadena de mando y medios de comunicación que se
emplearán para proteger los niveles de seguridad que
se requieran.

7. Reglas de Encuentro

Se enuncian las vigentes a la fecha de publicación de esta

guía. Estas Reglas de Encuentro han sido promulgadas
por el Comando FAC y no puede ser modificadas sin la
respectiva autorización.
 73

Cuadro No. 3 Reglas de Encuentro FAC

 74

Orden de Tarea Aérea (OTA)

La Orden de Tarea Aérea es un anexo de la Orden de Opera-
ciones que contiene toda la información para el cumplimiento
de las tareas asignadas en la zona o área de combate según
sea el caso. Relaciona además la información meteorológica,
los medios aéreos con los que se cuenta, la matriz de sincroni-
zación para el despliegue de los mismos, frecuencias, indicati-
vos e información sobre la logística aeronáutica y de servicios
requerida.

La OTA es un documento elaborado por los Comandos y Gru-

pos Aéreos o por los Componentes Aéreos de Organización
Militar Conjunta con base en lo establecido en la OMOA.

Las consideraciones para la elaboración de la OTA son:

Es una matriz de sincronización para tener claro los tiem-

pos, objetivos militares, medios, armamento, misiones,
operaciones tipo, etc., para un periodo de 24 horas.

Cuando la importancia estratégica de la operación amerite

una ejecución centralizada, se requerirá su desarrollo por
parte de la Jefatura de Operaciones Aéreas o en el Coman-
do Funcional Aéreo. Operaciones de Reabastecimiento,
Patrullas Aéreas de Combate fuera de los Teatros de Ope-
raciones, Operaciones de Recuperación de Personal en las
zonas del Interior son un ejemplo de ello. En éstos casos,
el Comandante del Comando Funcional Aéreo o la Jefatura
de Operaciones Aéreas por intermedio del CCOFA planean
y desarrollan la OTA, para el control directo de la ejecución
de dichas operaciones.

La figura No. 30 presenta el Ciclo Operacional in-

corporando el concepto de la OMOA y la OTA.
 75

Fig. 30 El Ciclo Operacional involucrando

el concepto OMOA y OTA

1. Situación General
El análisis de la situación general del área de responsabilidad se
presenta como el primer paso para la elaboración de la matriz
que permitirá presentar al comandante táctico la información
relacionada con las tareas a cumplir por parte del mismo.

a. Información Meteorológica

La información meteorológica tiene por

objeto acopiar constantemente un máximo
de datos sobre el estado de la atmósfera
y analizarlos, interpretarlos y obtener
deducciones prácticas, para generar los
pronósticos requeridos de –al menos- las
24 horas siguientes de la operación.
 76
Estos pronóstico deberán contemplar el área de operación,
aeródromos de lanzamiento, recuperación o de alternativa
durante el desarrollo de las tareas estipuladas en la OTA.

Así mismo, se deberá tener en cuenta los fenómenos signi-

ficativos predominantes (engelamiento, tormentas, nebli-
na, vientos huracanados etc.) en el área de operaciones,
que puedan afectar el cumplimiento de las tareas estipula-
das en la OTA.

b. Hora de Salida y Puesta del Sol

Determina el tiempo disponible de luz diurna para ejecutar

las operaciones planeadas para tal periodo. Permite tomar
decisiones con respecto al desarrollo de las tareas estipu-
ladas en la OTA de acuerdo al objetivo, modo tiempo y
lugar de las mismas. Este parámetro determina, entre otros
aspectos, el uso de determinados medios, por ejemplo, los
Visores Nocturnos.

c. Condiciones de iluminación nocturna

Se deberán tener en cuenta porcentaje de luminancia, ubi-

cación de la luna con respecto a la línea del horizonte y
hora de salida o puesta de la luna, con el fin de determinar
cuál será la afectación dentro de la operación con visores
nocturnos en cumplimiento de una tarea determinada. De
acuerdo a la tarea también se deberá contemplar la necesi-
dad del lanzamiento de bengalas que faciliten la ubicación
del blanco o área de interés.

d. Porcentaje de asignación de la Fuerza de Combate

Determina, dentro de los medios asignados u agregados, la

cantidad de los mismos que se destina a la tarea específica,
y qué otra cantidad queda en calidad de reserva o a
órdenes de comandos de nivel superior (JOA o
CFA) para tareas específicas centralizadas por
esos niveles.
 77

2. Ejecución
a. Matriz de sincronización de tareas

Es un resumen de las operaciones aéreas a desarrollar en

un determinado periodo de 24 horas específico. Incluye
las horas de salida, la información correspondiente a
los medios aéreos a utilizar y los blancos previstos a
neutralizar (designación y coordenadas), el armamento a
emplear, las bases de lanzamiento y de recuperación y el
tiempo estimado sobre el objetivo militar. Igualmente, los
resultados de la operación en porcentaje de neutralización
del objetivo militar y las observaciones. El cuadro No. 4
presenta un modelo Matriz de Sincronización el cual podrá
ser modificados de acuerdo a las necesidades del Estado
Mayor.

Cuadro No. 4 Matriz de Sincronización de Tareas

3.Administración y Logística.
Se debe tener el análisis de la logística disponible para el
desarrollo de la OTA como parte fundamental dentro
de la toma de decisiones en relación con la
ejecución de las tareas. La logística determina
la verdadera capacidad o genera la necesidad
de consecución de los medios necesarios en
el modo, tiempo y lugar requeridos para el
cumplimiento de la OTA.
 78

a) Disponibilidad y localización de Combustibles de

Aviación

Se deberá efectuar el análisis correspondiente de la dispo-

nibilidad de combustible en el área de interés donde se va
a desarrollar la tarea asignada. Lo anterior en función de
determinar las bases de recuperación, alternas o de emer-
gencia requeridas para el desarrollo de la OTA.

Cuadro No. 5 Parte de Combustibles

b) Disponibilidad y Localización Armamento Aéreo

Se deben considerar aspectos relacionados con el blanco

tales como características, ubicación y terreno, con el fin de
determinar el tipo de armamento requerido en función del
porcentaje de neutralización necesario determinado en la
matriz de sincronización. Esto permite al comandante de-
terminar específicamente sus necesidades y de acuerdo a
ello la disponibilidad con la cuenta para el desarrollo de la
OTA.

Cuadro No. 6 Parte de Armamento Aéreo

 79

4. Localización y alistamiento de Aeronaves

De acuerdo a las tareas impuestas, el comandante tácti-
co determinará el dispositivo y despliegue de los medios
requeridos para la ejecución de las operaciones. Para lo
anterior, es necesario que éste determine los perfiles de
vuelo que permitan la optimización de los medios disponi-
bles; dentro de este análisis deberá tener en cuenta el
alcance, tipo de armamento, bases de lanzamiento, bases
de recuperación y todos aquellos aspectos que considere
relevantes para el soporte logístico requerido.
5. Mando y Comunicaciones
Se deben establecer las relaciones de mando en el nivel
táctico, así como los canales de transmisión de órdenes y
retroalimentación que permitan aplicar el principio de Eje-
cución Descentralizada.
a. Alistamiento del sistema de Defensa Aérea (medios
de Detección, Armas, C3).
Indistintamente del concepto de las tareas a desarrollar,
ya sean estas ofensivas o defensivas, siempre se debe
prever la posibilidad de un ataque aéreo por parte del
enemigo. Entonces, el establecimiento de un Centro de
Comando y Control que sea el encargado de dirigir la ba-
talla y que integre los medios de la Defensa Aérea se hace
imperativo.
b. Red de comunicaciones
A su vez, una red de comunicaciones robusta y redun-
dante se hace vital para que el Comandante ejerza la fun-
ción de mando. Por lo anterior, se deben adelantar todas
las acciones necesarias para asegurar la supervivencia de
la red y la operación de la misma. Ésta infor-
mación se debe plasmar en una tabla que
permita el acceso a la información sobre
el dispositivo de comunicaciones. El cua-
dro No. 7 muestra un modelo de matriz
de control de la red de comunicaciones.
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Cuadro No. 7 Matriz de control de la Red de Comunicaciones

6. Reglas de Encuentro
De acuerdo al cuadro No. 3 Reglas de Encuentro FAC.
Notas
Notas
Notas
Notas