Roles, prácticas e intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo

Introducción
En el régimen de incumbencias de los títulos de Psicólogo y Licenciado en Psicología,
queda explicitado y legitimado que los graduados en psicología estamos habilitados para:
1. Realizar orientación vocacional y ocupacional.
2. Realizar evaluaciones que permitan conocer las características psicológicas del sujeto,
a los fines de la selección, distribución y desarrollo de las personas que trabajan.
3. Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos laborales a partir del análisis de
puestos y tareas.
4. Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las
condiciones más favorables para la adecuación recíproca trabajo-hombre.
5. Detectar las causas psicológicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar
actividades tendientes a la prevención de los mismos.
Objeto de estudio de la psicología del trabajo
Con el propósito de marcar precisiones acerca del objeto de estudio de la psicología
del trabajo, puntualizaremos los siguientes ejes:
A) No hay psicología que no esté referida a un sujeto, por lo tanto, el marco
conceptual de la psicología del trabajo debe hacer foco en el sujeto en situación de trabajo en
las organizaciones laborales, fuera de ellas, y en situación de no trabajo. Es decir que nuestra
meta es investigar y operar sobre los procesos dinámicos de subjetivación que surgen como
producto de las nuevas formas de organización del trabajo. Esta concepción refiere entonces a
un sujeto contextuado y al trabajo como un fenómeno subjetivante. El concepto de
subjetividad aparece vulgarizado en el lenguaje común, pero es el reservorio de información
acerca de nosotros como personas.
B) El objeto de estudio de la psicología del trabajo, entonces, es la relación entre el
hombre y el trabajo, y el análisis del punto de intersección entre varias condiciones de trabajo
y la subjetividad humana. Adherimos a los enfoques que plantean al trabajo como una
práctica humana productora y condicionadora de subjetividad.
C) Nuestro interés, entonces, se orienta hacia el estudio del significado psíquico del
trabajo y como desde los modelos mentales idiosincrásicos, las personas asignamos al mismo
un sentido particular que luego determina los comportamientos laborales. Nuestro enfoque,
por lo tanto, define que es necesario concebir nuestras intervenciones profesionales desde las
prácticas de observación, indagación y análisis de los procesos de producción de subjetiyidad
expresados en la relación entre las personas y el trabajo. No pensamos en un sujeto producido
unidireccionalmente por el contexto, sino en alguien capaz de establecer una relación
dialéctica con el trabajo, que puede operar sobre los procesos en los que actúa desde una
perspectiva crítica y productiva
Esta dimensión de análisis nos da las primeras precisiones para distinguir la psicología
del trabajo de la organizacional; La primera disciplina está dirigida a estudiar los modos de
producción de subjetividad en el mismo, las repercusiones que las expresiones subjetivas
tienen sobre la productividad laboral, el rendimiento-humano en los procesos laborales, el

1
impacto de las estructuras interpretativas y de sentido, reflejadas en las acciones laborales. La
psicología organizacional, en tanto, es una disciplina que hereda recursos conceptuales,
herramientas prácticas, metodologías y, sobre todo, concepciones acerca del trabajo más
asociadas a las ciencias "duras" en especial la ingeniería, y cuyo objeto de estudio hace foco
en los procesos y fenómenos que permitan un mayor y mejor ajuste de las personas al trabajo,
dentro de una organización.
D) El acto de asignación de sentido —proceso psíquico asociado a otro mecanismo
que promueve la identificación del sujeto con el producto de su trabajo, con el "contexto en el
que lo realiza, con la organización en la que se desempeña, con los jefes que tiene y con la
posibilidad de trabajar asociativamente con otros- se vincula con la presencia gravitante en los
comportamientos humanos en el trabajo, de los procesos, de identificación que las personas
realizan internalizando atributos, cualidades y aspectos sensibles de sus contextos de trabajo.
Por lo tanto, sostenemos que las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas, que
adopta la subjetividad -el teletrabajo, la microempresa, la organización virtual— impactan
sobre los procesos identitarios e identificatorios de las personas que trabajan. Hoy es
necesario investigar la presencia de nuevos paradigmas de identidad, sobre todo en las nuevas
generaciones que ingresan al mundo del trabajo.
E) Otra premisa que debemos establecer implica tomar posición en relación con las
tendencias que intentan explicar el factor humano en el trabajo sólo desde posiciones
“psicologistas” extremas. Éstas, al tratar de explicar el fenómeno laboral sólo desde la
influencia de procesos mentales, buscan negar o simplemente desestiman la responsabilidad
de las instituciones, organizaciones o políticas sociales en la determinación de los estados
subjetivos. Estos marcos de referencia reducen al sujeto que trabaja a un "aparato psíquico"
que posee un funcionamiento autónomo y puede ser concebido libre del contexto con el que
interactúa. El enfoque de José María Peiró se nos presenta como un aporte significativo: “El
trabajo no puede restringirse ni a la preeminencia de la conducta individual (que analiza los
procesos psíquicos o biológicos que lo hacen posible) ni a la consideración macroscópica
que lo contempla como fenómeno económico, político o social. Existe una zona en la que la
intersección entre lo social y lo individual se articula dejando un espacio indiscutible para la
psicología del trabajo”
F) No sé qué dice
G) La última premisa desde la cual pensamos el objeto de estudio de la psicología del
trabajo parte de un marco valorativo en el cual nos posicionamos como profesionales de la
salud. Desde allí concebimos la salud mental relacionada con un acto de adaptación activa,
cómo" apropiación instrumental de la realidad para transformarla, amplía la capacidad, de
aprendizaje y promueve la expansión del potencial creativo.
Mediante las premisas planteadas, dejamos fijadas algunas orientaciones que nos
facilitarán la comprensión de los roles y prácticas del psicólogo del trabajo, no desde un perfil
«herramental y técnico» para el abordaje de los procesos de trabajo, sino desde una impronta
vinculada a la implementación de un conjunto de acciones, orientadas a favorecer sistemas de
trabajo donde se promueva la salud mental y la generación de climas laborales dignos y
productivos.

2
Marco operacional
El encuadre desde el cual abordaremos el análisis de los roles y las intervenciones
profesionales del psicólogo del trabajo se basa en un mapa funcional, que define a través de
los siguientes campos de aplicación:
a) Intervenciones profesionales en procesos organizacionales.
b) Intervenciones profesionales fuera del marco de las organizaciones.
c) Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo.
d) Intervenciones profesionales en fenómenos de desocupación y desempleo.
e) Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de
trabajo.
Origen, desarrollo y concepto de psicología del trabajo
A principios del siglo XX, el trabajo humano comienza a ser reconocido por la
psicología como un fenómeno central en la vida de las personas, susceptible de ser
investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de intervención técnica.
En esos tiempos, la convergencia de dos enfoques dio origen a la psicología del trabajo. Uno
de ellos, de carácter pragmático, estaba vinculado a procesos de investigación psicológica
básica (para esa época, la psicología se orientaba a la investigación pura y básica). El otro
provenía de las disciplinas ingenieriles, preocupadas por la economía de la producción, la
mejora de la eficiencia de los procesos y la optimización del esfuerzo humano. La orientación
central de las primeras iniciativas nacidas desde la psicología se expresaba en la necesidad de
promover estructuras eficientes y productivas en las organizaciones. Como producto de este
interés, se desarrollaron variados instrumentos científicos concebidos para asegurar el ajuste
del hombre al trabajo.
En este sentido, conviene no perder de vista el contexto predominante en la época, el
imperio de la industrialización, el auge de grandes fábricas alimentadas con nuevas fuentes de
energía.
Cuando se trata de identificar a los precursores de la psicología del trabajo, se
reconoce a Hugo Münsterberg (generador de la corriente que originó la psicología industrial)
y Walter Dill Scott (que trabajó en la influencia de la psicología en los procesos publicitarios).
Sin duda, hasta ese momento el énfasis principal de la psicología aplicada al trabajo se
orientaba a la necesidad, de adquirir rentabilidad y al valor económico que podía obtenerse
mediante la aplicación de métodos y prácticas de la psicología relacionada con los negocios y
la producción, industrial.
Después de una época en la que la psicología aplicada al trabajo no logró sustraerse a
las contingencias bélicas del momento emergió en la década del treinta como una disciplina
reconocida que impulsó procesos de investigación ligados a la calidad de vida del trabajador,
y estudió la influencia de las condiciones y medio ambiente de trabajo sobre la productividad
en el ámbito laboral. Los experimentos en la fábrica Hawthorne de Western Electric
Company comandados por Elton Mayo pusieron de relieve la relación entre efectividad
laboral, motivación y participación social.

3
 No obstante, la incorporación de la psicología social y la psicología profunda en los
estudios sobre el trabajo humano dejó una herencia aún vigente, representada en la
perspectiva psicosocial sobre el trabajo. Tal vez el aporte más significativo de esta corriente
nacida en la década del cuarenta haya sido el desarrollado por el Tavistock Institute of Human
Relations de Inglaterra. Éste introduce el concepto de organización como sistema
sociotécnico; una concepción de organización como sistema abierto que progresa y se
mantiene por el grado de interacción productiva que tiene con su ambiente.
Concepto de trabajo
Desde un enfoque estrictamente psicológico y tomando como referencia los estudios
de José María Peiró, el trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas:
1. El trabajo como actividad: sus aspectos conductuales.
2. El trabajo como situación o contexto: sus aspectos físico- ambientales.
3. El trabajo como significado: sus aspectos subjetivos.
4. El trabajo como fenómeno social: sus aspectos socialmente subjetivados
Siguiendo el marco referencial del mismo autor, el trabajo puede ser conceptualizado como;
"el conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que
mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles permite
obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las
personas aportan energías, física y psíquica, habilidades, conocimientos y otros diversos
recursos y obtienen algún tipo de compensación material, psicológica y/o social”.
Concepto de psicología del trabajo
Según Von Haller Gilmer. Éste define a esta ciencia como una mezcla de la
tradicional psicología diferencial industrial y la psicología social organizacional más actual,
en la que tanto las variables individuales como las ambientales interactúan formando un
sistema.
Según Norman Maier, para quien la psicología del trabajo es la ciencia psicológica
que tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo, y por fin, la mejora
del mismo para hacerlo más satisfactorio para el individuo y más útil para la sociedad.
Según Forteza y Burgaleta, Ellos señalan que la psicología del trabajo es la ciencia
aplicada que estudia, como objeto propio, la conducta humana en el ámbito de la producción
laboral. Por lo tanto, como ciencia aplicada recibe sus principios técnicos de otras disciplinas
psicológicas más generales, especialmente de la psicología social, la experimental y la
diferencial
Según W. F Cascio, que la define como “disciplina aplicada que se centra en el
estudio de las diferencias individuales en comportamiento y rendimiento laboral, y en los
métodos de medida y predicción de estas diferencias”
Según M. Yela que concibe a la psicología del trabajo como al estudio científico de la
conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la expresión y el desarrollo
de la personalidad del individuo que trabaja y facilitar su integración solidaria en los grupos

4
de trabajo en la empresa y en la sociedad de la que la organización laboral procede, a la que
sirve, y con la que —en recíproca interacción— cambia, se deteriora o progresa.
Según M, D. Dunnette y más asociado a enfoques experimentales, explícita que la
psicología del trabajo es una parte de la psicología basada en datos objetivos y observables,
mensurables. De allí que se denomine ciencia empírica y aplicada, ya que utiliza
conocimientos teóricos extraídos de la observación y la experiencia, y los aplica a la
resolución de problemas concretos, desarrollando estrategias e intentando verificar hipótesis
para llevar a cabo nuevas acciones o producir cambios.
Podemos agregar que la complejidad del mundo laboral genera hoy la necesidad de
que la psicología del trabajo se incline cada vez más a la creación de marcos conceptuales y
modelos de práctica que den cuenta de las nuevas formas de trabajo; la gestión por proyectos,
el teletrabajo, las organizaciones virtuales, etc. Al mismo tiempo, la crisis del sistema de
empleo asalariado ha producido fenómenos como la desocupación y la subocupación, que
también representan situaciones que son abordadas desde el marco de la disciplina.
Algunos autores instalan el concepto de “reconversión subjetiva” para designar los
nuevos comportamientos de las personas en los ámbitos laborales, sumados a las nuevas
representaciones mentales y sociales sobre el trabajo, que modifican sustancialmente la
relación entre las personas
Tomando como referencia los marcos conceptuales descriptos anteriormente,
definimos a la psicología del trabajo como:
“una disciplina a la vez básica y aplicada, que procura —mediante el uso de conceptos,
modelos, métodos y prácticas provenientes de la psicología— describir, comprender,
predecir, explicar e intervenir en el comportamiento laboral de individuos y grupos, como así
también en los procesos subjetivos subyacentes al mismo”.
Esta disciplina tiene también como objeto diseñar formas de intervención orientadas a
mejorar los niveles de adaptación de las personas al trabajo, haciendo hincapié en la
resolución proactiva de conflictos que se generen desde la tensión intrínseca entre ellas y el
trabajo, atendiendo a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y al incremento de
la productividad en los entornos en los que participan.
La psicología del trabajo constituye el marco científico a través del cual se estudia la
compleja relación entre los hombres y el trabajo.
Áreas de intervención profesional.
En las organizaciones:
A. Gestión estratégica de recursos humanos / Administración de sistemas y
procesos de recursos humanos: Búsqueda y selección de personal. Descripción de perfiles y
puestos de trabajo. Diseño de la estructura organizacional. Sistemas de evaluación del
desempeño. Etc.
B. Salud y trabajo: Programas de prevención de accidentes de trabajo.
Programas de detección e intervención profesional sobre acoso laboral. Programas antitabaco.
Programas de prevención sobre riesgos cardiovasculares. Programas de mejora sobre

5
condiciones y medio ambiente de trabajo. Programas de integración cultural. Programas para
la detección del stress y el burn out. Programas de bienestar laboral orientados a la mejora de
la calidad de vida en el trabajo.
C. Programas de afrontamiento en situaciones de desvinculación laboral:
Programas de preparación para la jubilación. Programas para procesos de jubilación
anticipada. Programas de acompañamiento en procesos de desvinculación laboral. Programas
de orientación y reinserción laboral. Fuera de las organizaciones: Programas de orientación,
asesoramiento y asistencia técnica para la generación de trabajo. Creación, desarrollo y
gestión de microempresas. Gestión de cooperativas de trabajo. Asistencia y orientación a
sistemas de trueque. Creación de iniciativas de trabajo de origen familiar. Asistencia técnica a
iniciativas laborales comunitarias.
Roles laborales.
El concepto de rol que utilizamos en este enfoque proviene de la psicología social, de
los aportes de Enrique Pichón Riviére. En este sentido, los roles son el producto de una
construcción histórica institucionalmente determinada y representan comportamientos que
superan la noción de función o posición dentro de un marco organizacional y de trabajo.
El rol, entonces, debería concebirse como una pauta de conducta estable constituida en
el marco de reglas que también lo son, y determinan la naturaleza de la interacción entre la
persona y el contexto. El rol debería concebirse como una pauta de conducta estable
constituida en el marco de reglas, también estables, que determinan la naturaleza de la
interacción entre la persona y el contexto. El rol se configura en un espacio de intersección, en
el encuentro de los mecanismos de adjudicación organizacionales o grupales, y los
mecanismos de asunción individuales. El rol proviene entonces de los sincrónico: el rol
emerge como una necesidad contextual, organizacional o grupal, y también surge de lo
diacrónico individual: de la decisión de una persona de asumirlo. El rol es una “herramienta
de enlace” que articula al profesional con lo social, y donde se pone de manifiesto las
características de su “ser profesional” y la función social que cumple.
Los roles del psicólogo se dan en un campo de necesidades y requerimientos del
entorno en el que desarrolla su práctica y en espacios de entrecruzamiento con otras
disciplinas, a partir de lo cual los roles profesionales se reflejan en comportamientos, formas
de la práctica, modelos de intervención y esquemas conceptuales referenciales operativos. El
psicólogo laboral afronta los problemas de la realidad laboral, y produce respuestas
profesionales a través de un conjunto de representaciones que le otorgan significado a los
ámbitos en los que se desempeña el rol. Las representaciones internas son modelos
interpretativos de los entornos laborales que los psicólogos construyen a partir de
interacciones crecientes con el contexto; son expresiones que luego se traducen en conductas
profesionales (roles). Los roles, entonces, son también el emergente de los modelos mentales
profesionales.
El modelo mental, desde la visión de Peter Senge, implica un conjunto de supuestos
profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen
sobre como entendemos al mundo y como actuamos en él; operan permanentemente en forma
subconsciente, en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones
sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad. Los

6
modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones, definen cómo
percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos.
Por parte del psicólogo, la revisión crítica de sus modelos mentales profesionales
aplicados al ámbito laboral facilita la construcción de un espacio en el que las expectativas
mutuas (entre profesional y contexto) generan condiciones para acuerdos de trabajo explícitos
y consensuados.
Desde este enfoque, es posible sostener la idea de que los psicólogos suscribimos
“contratos psicológicos” con los contextos en los que operamos profesionalmente que
requieren ser explicitados. Edgar Schein sostiene que la noción de contrato psicológico
implica la existencia de un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a
toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de una organización u
ámbito de trabajo. Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido
de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales.
Hay que tener en cuenta que el “contrato psicológico” es dinámico y debe
renegociarse permanentemente, dado que el entorno en el que se desenvuelve el rol también lo
es, además de inestable, e impermanente

Levy Leboyer Claude: Gestión por Competencias Introducción y Capitulo 1

Introducción
Si tradicionalmente se da una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo
referente a formación previa, el concepto de competencia ha puesto el acento en la idea de que
la experiencia profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por
títulos, pero cuya evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de
ella y para que la empresa pueda utilizarla. Esta preocupación nace de la necesidad de
inventariar las calificaciones de solicitantes de empleo que poseen competencias adquiridas
sobre el terreno pero sin un diploma que lo atestigüe.
Existen 3 formas de desarrollar las propias competencias: en la formación previa,
antes de la vida activa; a través de cursos de formación para adultos, durante la vida activa; y
por el ejercicio mismo de una actividad profesional, o sea, mediante la vida activa.
Todas las experiencias son susceptibles de constituir ocasiones de aprendizaje. De
hecho todos tenemos recuerdos precisos de misiones delicadas y de retos estimulantes, y el
sentimiento de haber salido diferentes de como éramos antes de haber pasado por ellos. Y
estas experiencias no tienen por qué pertenecer a las actividades profesionales. Las empresas
conceden cada vez más importancia a estas competencias extraescolares, diferentes de los
conocimientos adquiridos en la formación tradicional. Y, sobre todo, porque el papel de las
competencias de dirección de relación, de la capacidad para trabajar en equipo, de resolver
conflictos, de mantener la sangre fía en situaciones de estrés… no pueden enseñarse en la
escuela y tienen un peso cada vez más importante en las listas de exigencias para caracterizar
un puesto a cubrir.
Estas experiencias y estas competencias raramente son tenidas en cuenta por los
exámenes y títulos que sancionan una formación. Por una parte, porque estos exámenes sólo

7
tienen una finalidad limitada y, en el mejor de los casos, no hacen más que extraer una
muestra de los conocimientos adquiridos. Y, por otra, porque la experiencia sobre el terreno
es fructífera y permite adquirir competencias precisas. Las experiencias obtenidas de la
acción, de la asunción de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos
aportan realmente competencias que la mejor enseñanza jamás será capaz de proporcionar.
El papel de la experiencia en la adquisición de las competencias es, pues, innegable,
Encargados de contratación, gestores de recursos humanos y psicólogos de las organizaciones
se enfrentan constantemente no sólo a esta evidencia, sino también a la necesidad de
establecer sistemas de referencia de competencias Y por lo tanto, de definir el concepto
mismo de competencia. Ello plantea cinco cuestiones distintas;
1. ¿Qué es una competencia? ¿Cuáles son las: relaciones de las competencias con los
conocimientos? ¿Y con las aptitudes? ¿Y con la personalidad?
2. ¿Cómo identificar las competencias individuales?
3. La tercera cuestión es un conjunto de interrogantes. Reconocer que las competencias
se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carácter dinámico y
el hecho de que éstas puedan ser adquiridas a lo largo de la vida activa, constituyen,
pues, un factor capital de flexibilidad y de adaptación a la evolución de las tareas y de
los empleos. En estas condiciones, no basta con medir las competencias y comunicar
los resultados a las personas afectadas. Toda evaluación de competencias presenta un
carácter original. Mediante la evaluación de competencias puedo determinar las
competencias que adquirió, sumado a las que debería adquirir e incluso posibles
medios para adquirirlas. A partir de lo anterior, queda claro que el concepto de
competencia es indisociable de desarrollo. o. Saber con precisión cómo se desarrollan
las competencias, qué procesos psicológicos hacen que la experiencia sea positiva y
más concretamente, qué experiencias sirven para desarrollar qué competencias,
representa por lo tanto una nueva prioridad y la tercera cuestión que hay que
plantearse sobre las competencias.
4. Las competencias constituyen dimensiones que permiten caracterizar a los individuos
y, por tanto, conceptos que se prestan a la evaluación. ¿Cómo se integran estas
diferentes informaciones sobre sí mismo? ¿Es diferente la imagen que uno tiene de sí
mismo de la imagen que se construyen los otros protagonistas de la vida profesional:
superiores, subordinados, compañeros?
5. Quinta y última cuestión: las aptitudes y los rasgos de personalidad son características
individuales que explican y justifican el comportamiento de cada uno, en todas las
situaciones posibles. Las competencias dependen de experiencias específicas y están
por tanto más estrechamente ligadas a un sector profesional, a una empresa e incluso a
un lugar o a un momento. Las competencias en sí mismas pueden, en consecuencia,
ser más o menos específicas (x ej. Saber dirigir un equipo es una competencia
“amplia”. Dirigirlo en condiciones estresantes representa una competencia más
definida…)
Capítulo 1: ¿Que son las competencias?
1. Aptitudes, personalidad y competencias
Hay una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad, por una parte, y
competencias por otra. Los primeros (aptitudes y rasgos de personalidad) permiten

8
caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de
tareas específicas. Las segundas (las competencias) afectan a la puesta en práctica integrada
de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien
una misión compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del
espíritu de sus estrategias y de su cultura. Desde esta posición, no se puede decir que las
competencias no estén en relación con las aptitudes y los rasgos de personalidad. Pero
constituyen una categoría específica de características individuales que tienen también lazos
estrechos con los valores y los conocimientos adquiridos. Finalmente, parecen que tienen un
carácter “local”, es decir, que dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y,
por lo tanto, utilizadas.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas
no están presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud, por muy bien definida
que esté, ni tampoco a aptitudes diversas: son “conjuntos estabilizados de saberes y de savoir-
faire, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden
poner en práctica sin nuevo aprendizaje”. Las competencias, pues, se refieren a tareas o a
situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su
trabajo y de su actividad.
Diferencia entre competencias y conocimientos: Las competencias, son diferentes a los
conocimientos porque estas implican una experiencia y un dominio real de la tarea porque
ponen en práctica representaciones, “imágenes operativas”. Las competencias están
vinculadas a una tarea o a una actividad determinada (pero también pueden aplicarse a un
conjunto de actividades –ej. competencias lingüísticas o de mando-, o estar limitadas a una
actividad concreta –ej. controlador aéreo). Por otra parte, son consecuencia de la experiencia
y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos, y de algunas maneras automatizadas,
en la medida en que la persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin
tener necesidad de consultar reglas básicas. El individuo competente puede demostrar su
competencia, pero se le pondrá en un gran aprieto si se le pide que la verbalice y, además, que
la enseñe a otro.
Resultado de experiencias acumuladas durante años, las competencias permiten
sobrepasar los límites del funcionamiento cognitivo. La competencia permite actualizar
sistemas de información y utilizarlos sin tener que concentrar en ellos nuestra atención.

El problema de las relaciones entre aptitudes y competencias surge, pues, al estudiar el

papel de las aptitudes desde el punto de vista de la adquisición de las competencias. En este
punto, los resultados de las investigaciones sobre el aprendizaje permiten completar el cuadro.
En efecto, estos trabajos han mostrado que existen fases del aprendizaje, fases que coinciden
perfectamente con la definición que acabamos de dar de las competencias.
Tres fases de aprendizaje que coinciden con la definición de competencia:
1. Etapa cognitiva: tiene lugar en el momento en que el individuo afronta por primera
vez el trabajo a realizar y la situación. El individuo empieza por comprender las
exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las

9
 estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de
atención.
2. Segunda etapa: tiene lugar cuando los datos fundamentales concernientes al
tratamiento de la información y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos
lo que permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores.
3. Tercera fase: se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez
menos dependiente de un control cognitivo permanente. La competencia para estas
tareas implica que ya no tenemos que reflexionar para ejecutar las diferentes etapas ni,
sobre todo, para adaptar nuestra conducta a los cambios constantes del entorno
La competencia para estas tareas implica que ya no tenemos que reflexionar para ejecutar las
diferentes etapas ni, sobre todo, para adaptar nuestra conducta a los cambios constantes del
entorno.
Ahora bien, no todo el mundo llega al mismo tiempo a un nivel óptimo de
competencia, y en consecuencia, no llegan al mismo tiempo a la fase de “automatización” en
relación con la codificación explicita y razonada de la tarea a cumplir. Estas diferencias
explican porque cada uno posee en una escala de variable las aptitudes requeridas.
De estos análisis se pueden extraer dos puntos importantes: 1) Se requieren aptitudes
específicas para adquirir o para utilizar competencias concretas. 2) Cuando la tarea no es
rutinaria, y está caracterizada por exigencias imprevistas, y constantemente renovadas, se
recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales.
En resumen, aptitudes diferentes desempeñan un papel importante durante la
adquisición de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las
capacidades cognitivas es vital; además, perdura cuando se trata de tareas complejas, o sea,
que no enfrentan al individuo a exigencias repetidas de manera idéntica o muy aproximada.

2. Competencias y misiones profesionales

La comparación que acabamos de hacer entre aptitudes, rasgos de personalidad y
competencias ha mostrado que las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como
diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a
las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de un
puesto. El concepto de competencia está asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades
profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones
que aquéllas implican.
El término “competencia” aparece hace más de 20 años para dar cuerpo a la idea de
que ni los resultados escolares ni las notas en los test de aptitud y de inteligencia predicen el
éxito profesional, ni incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana (aunque
análisis de campo actuales dicen que los test tienen una alta capacidad predictiva).
Las competencias abarcan un vasto dominio de características psicológicas, tanto
aptitudes como conocimientos, actitudes, fuentes de motivación y rasgos de personalidad. Y

10
son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresas específicos. Por
tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan
del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. Por lo tanto están ancladas
en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y se traducen en
comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado. “La
competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las
tareas y las misiones de un puesto con competencia”. En otras palabras, las competencias
constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en
práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse
de manera satisfactoria, por otra.
Dicho esto, evaluar las competencias constituye un desafío real. Y apreciar cada una
de las competencias utilizadas es bastante más difícil ya que resulta imposible evaluar las
competencias que existen pero que no son puestas en práctica en una actividad observable.
Por otra parte, las fichas de calificación elaboradas en las empresas raramente son
satisfactorias y son siempre difíciles de utilizar. Sobre todo, no han sido construidas con la
intención de analizar las competencias. En consecuencia, hay que repensar los métodos de
evaluación, en particular en los sectores donde la competición es fuerte.
Desde este punto de vista, disponer de una lista de competencias, provistas de
definiciones claras y concretas, representa una condición sine qua non de la evaluación de las
competencias.
Resumen:

 Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejores que otras lo que las hace eficaces en situaciones determinadas.
 Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana de trabajo, e
igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica de forma integrada aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos adquiridos.
 Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y
la cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo del rol profesional –

Richino
La tarea de selección se ubica en una zona intermedia entre la realidad social e
institucional: el selector necesita conocer la cultura de la organización y las características del
contexto; lo que implica que establezca cierta distancia a fin de poder efectuar un
relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa independencia de las
emociones y los afectos que embargan las relaciones de mayor involucración. Proponemos
trabajar sobre el concepto de rol profesional.
El rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y el
medio social. Es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con las

11
características del individuo y con la función social que cumple. Por lo tanto lo considera una
herramienta operativa de enlace.
Los aspectos particulares del ejercicio del rol y sus expresiones, van a derivar de las
características de cada individuo y están determinados por su forma estructural: el núcleo del
yo, el cual constituye un sello específico de cada individuo. Por lo tanto, a partir de las
características del núcleo del yo y del contacto con la sociedad, en función de ciertas
necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. Es así que en el rol
encontramos tanto características del individuo como la función social que cumple y la
necesidad individual que satisface.
No es posible desarrollar un rol solo desde la lectura. Es posible tener una formación
teórica excelente, pero hasta no llevarlo a la práctica el rol profesional no se desarrolla. Los
roles se desarrollan en la acción y requieren del rol complementario. Se aprende a ser mama
en la interacción con el hijo. Donde haber sido hijos nos prepara. El individuo va
construyendo su rol en el que hacer y construyéndose a sí mismo:
La etapa inicial en el desarrollo de roles es preparatoria. En la etapa inicial del
desempeño del rol, no se cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los
problemas. Inherentes al rol, pero si con un saber teórico y/o intuitivo conformado por lo que
se escuchó, lo que vio pero todavía no practico.
Se desconoce el qué hacer y la propia capacidad de respuesta. Es un conjunto
indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las primeras exigencias, desde la
teoría del núcleo del yo; esta zona de alta sensibilidad es denominada si-mismo, la más íntima
que el individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad.
Cuando se producen estímulos para los cuales no se cuenta con las respuestas
incorporadas pertinentes, se responde con estados de desconcierto o paralización. Si contase
con un rol más desarrollado podría funcionar con relativa normalidad ya que cuenta con un
repertorio de habilidades y destrezas que son producto del ejercicio reiterado del rol. La
aproximación a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente a través de un ritmo personal de
procesamiento y preparación.
Cuando el selector está en etapa de estructuración de su rol, no tiene un amplio
repertorio de recursos: está tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir, el pensar
y el hacer no están discriminados y no pueden actuar con armonía y sincronización. Si
piensa no siente, y si siente, no piensa. Si actúa, no siente ni piensa. El sentir, el pensar y el
hacer corresponden a diferentes grados en la etapa del desarrollo de los roles y de la madurez .
Por lo general cumple inicialmente un rol de observador, que recoge datos y los registra.
Cuando adquiere familiaridad con la dinámica de la situación, puede pensar sobre lo que está
pasando, sobre lo que es más adecuado hacer o decidir.
Lograr un nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de
discriminación entre las ideas y los sentimientos que la situación le despierta.

12
Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en
situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.
El esquema de roles, constituye un dispositivo para leer y comprender la conducta
humana en situación laboral y también para pensar acerca de las vicisitudes del desarrollo
profesional.
Una situación protegida es favorable para que salgan a la luz los aspectos potenciales.
Las situaciones de aprendizaje y práctica del rol se deben desarrollar en situaciones protegidas
para que estos aspectos florezcan, luego mediante la práctica se va a ir adquiriendo
experiencia. En el comienzo el sujeto debe permitirse ocupar el lugar de junior, haciéndose el
profesional dando lugar al seudorrol.
En rrhh la herramienta es la metodología. Un sistema para hacer las cosas, un sistema
de trabajo que permite regular la distancia entre el operador y la situación en la que se
interviene y de la que se pasa a formar parte.
Metodología o sistema de trabajo:
1. Regulación de la distancia optima
2. Modalidad para proveerse/obtener información
3. Modalidad para registrar, procesar y elaborar información
4. Criterios para discernir la información relevante de la no relevante
5. Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a
prueba
6. Criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas
7. Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados
8. Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional,
integrando demandas con propuestas
9. Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha
participado

La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución consiste en definir
y construir su rol, el propio rol profesional.
El rol se desarrolla en la acción, requiere de la experiencia directa, del ejercicio en
condiciones protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias.
Una situación protegida y segura resulta favorable para le emergencia de aspectos potenciales,
que en las situaciones habituales no pueden apreciarse porque están latentes. Se retrae el sí
mismo a los límites del yo y afloran los aspectos potenciales.
Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservación y por lo
tanto desarrollar autocrítica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dialogo
interno reflexivo e integrador. Este diálogo es un evidente indicador de crecimiento en el
ejercicio de la función.

13
El yo observador permite técnicamente un desdoblamiento que ayuda a crecer. Poder pensar
sobre lo que se está diciendo requiere de una parte propia, que haya logrado sustraerse del
nivel de involucración excesivo propio del inexperto.
La primera etapa que debe afrontar dentro de una institución un profesional es construir su
propio rol, el propio rol profesional. Se construye trabajando con las expectativas propias y
con las expectativas de otros, conjugando ambas. Ambas partes deben ajustar sus expectativas
recíprocas para poder lograr una relación satisfactoria y productiva.
¿Quién es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organización?
Son clientes en la tarea de selección tanto quienes solicitan personal como quienes se postulan
para los puestos. El postulante también es cliente, tiene una necesidad un proyecto y busca la
forma de satisfacerlo, respondiendo a la oferta. Seleccionar es elegir para ambas partes, para
los dos clientes. La tendencia a cosificar a la gente que participa de las entrevistas es muy
dañina para el selector y para el postulante.
La confrontación de las hipótesis generadas durante el proceso de selección es una tarea
difícil si se encara como la exigencia de brindar un diagnóstico acabado, pero no lo es si se
asume como una labor constructiva en la cual se acepta que se cuenta con una parte de
información que permite generar ciertas hipótesis que se deben contemplar en el evaluado,
para descubrir sus puntos de vista, su visión de la realidad y sus criterios.
La tarea de un psicólogo en el proceso de selección consiste entonces en conocer al postulante
y para eso debe afrontar la relación más allá de los resultados de las pruebas. Interesa más el
proceso de elaboración de los resultados que los resultados mismos. Las pruebas son
disparadores que brindan datos que construyen hipótesis de trabajo.
A la hora de hacer el informe, es necesario determinar qué aspectos del evaluado se van a
ponderar a fin de favorecer la receptividad, la comprensión y una descripción acerca del
candidato. Teniendo siempre en cuenta que el estilo del evaluador está siempre presente, así
como también su particular manera de decodificar la realidad, su tabla de valores y sus
criterios. Reconocer el peso de éstos aspectos tienen en su tarea puede contribuir a una labor
profesional más efectiva.
Esta tarea finaliza con una devolución (cuyo nivel de integración se relaciona con la madurez
profesional del evaluador) profesional al candidato y un nivel de devolución institucional a la
empresa.
La intervención del selector desde su papel puede esclarecer y colaborar para que ambas
partes tomen una buena decisión. La devolución se refiere a aspectos psicológicos detectados,
la decisión la toma la empresa.

Gore, E. & Mazzini, M. (2010). El aprendizaje colectivo

El aula de clases, ese espacio que todos conocemos en mayor o menor medida, en el cual
solamente entre primaria y secundaria hemos pasado más de 7500 horas, y aquellos que
deciden avanzar en educación universitaria pueden, incluso haber triplicado ese número.

14
Después de pasar tanto tiempo en un aula, por qué al ingresar en una organización seguimos
necesitando volver a pasar por ella.
El lugar de trabajo habitual en nuestra sociedad es en organizaciones tradicionales, con
estructuras jerárquicas, flujos de mando, reglas, estandarizaciones y demás medidas que
buscan, de alguna forma, prolongar y garantizar la estabilidad de la organización en el tiempo.
Es decir, que puedan llegar a alcanzar su fin social, la razón por la que la organización existe
en primer lugar.
En el caso de la mayor parte de las organizaciones, ese fin social es lograr generar algún tipo
de rédito económico para sus socios. En el caso de otras, es lograr un fin más altruista, como
ocurre en las fundaciones o sociedades civiles; mientras que otras organizaciones constituyen
grandes instituciones para garantizar el funcionamiento del Estado, provincias o municipios.
Sea cual sea su fin para alcanzarlo, las organizaciones se suelen estructurar de una forma
relativamente estática y, como ya indicamos, con jerarquías y reglas definidas.
Sin embargo, dentro de las organizaciones puede surgir la necesidad de introducir nuevas
herramientas, metodologías, actitudes, aptitudes o competencias para ayudarles a alcanzar su
meta. Esto es lo que se conoce como necesidades de capacitación. Las organizaciones
tradicionales están acostumbradas a la incorporación de nuevos conocimientos a partir de
modelos igualmente tradicionales, arraigados en la metodología del aula.
Ernesto Gore en su texto Hacer visible lo invisible lo plantea como una metáfora vacunatoria:
el instructor especialista, consultor o facilitador introduce el conocimiento como si fuese un
insumo [el contenido de la jeringa de una vacuna]. Ese conocimiento se supone que debe
lograr que el individuo sometido a la capacitación modifique su conducta para aplicar los
nuevos procedimientos aprendidos. Por tanto, queda vacunado durante cierto tiempo. En caso
de que no modifique su conducta, se repetirá el proceso hasta lograr el resultado deseado o
desistir en el intento, lo que ocurra primero.
Sin embargo, esta visión puede resultar engañosa dado que:
1) Entiende el conocimiento como una posesión individual, ajena al contexto y a los
acuerdos necesarios para llevar adelante la puesta en práctica de dichos
conocimientos.
2) Entiende al individuo como un sujeto pasivo que va a modificar sus acciones solo por
recibir el conocimiento.
3) Entiende al conocimiento como un insumo preexistente a la capacitación y no como
un producto de ella.
Gore nos propone una mirada distinta sobre la capacitación, dejando de lado al conocimiento
como una posesión individual y observándolo como el resultado de una interacción
colectiva en el contexto determinado de la organización, yendo mucho más allá del aula y
del instructor. El autor entiende el conocimiento como un producto de la capacitación en
lugar de un insumo de la misma; es que, el hecho de que una persona tenga el conocimiento
para realizar la tarea, de cierta forma o manera no significa que en un contexto determinado lo
vaya a hacer.
Es aquí donde se plantea que la comunidad dentro de la organización es la que va a ser
capaz de producir y poner en acción nuevos conocimientos, a esto el autor lo denomina las

15
comunidades prácticas. Dentro de estas cada uno de los individuos posee sus propios
acuerdos -tanto explícitos como implícitos-, sus propias experiencias y expectativas que
interactúan con los demás miembros de la comunidad, conformando a su vez una red de
programa, es decir, una red de interacciones que permiten el intercambio de experiencias y
posturas y, por tanto, la producción de nuevo conocimiento que va a ser incorporado dentro
del funcionamiento organizacional, en la práctica del día a día.
Ahora, podríamos preguntarnos: “Pero, si el conocimiento los produce estas comunidades
prácticas dentro de la organización, ¿para qué hacer una capacitación? ¿Para qué estaría el
profesional? ¿Dónde queda el rol del profesional?” ➔ El instructor, facilitador, consultor deja
de ser quien debe introducir bloques de contenido prefabricados y pasa a constituirse en quien
colabora con los distintos grupos o comunidades de la organización facilitando la interacción
con los contenidos que demanda para crear nuevos conocimientos. Muchas veces, los
individuos necesitan información o prácticas que son ajenas a ellos para hacer mejor su
trabajo, pero no se busca transmitir contenido abstracto, sino poder identificar y entender por
qué aquello que resulta necesario no pudo aprenderse por sí solo en el lugar de trabajo, y
adaptar así los contenidos al contexto de la red en la que se pretende incorporarlos.
Ahora, Gore nos presenta un ejemplo de la importancia de poder adaptar los conocimientos y
las prácticas a cada contexto organizacional:
Hace muchos años me ocurrió que yo trabajaba en una organización, antes de estar full time
en una universidad, y la gente de marketing había hecho un folleto que la gente de
operaciones lo había entregado tres semanas tarde, después que había vencido la promoción.
Junte a la gente de marketing y de operaciones en mi oficina, dos personas, para que cuenten a
ver qué había pasado. La historia de los de marketing era para llorar: todo el trabajo que se
había perdido, los de operaciones simplemente los miraron y les dijeron “les dijimos que el
folleto no podía tener más de 10 cm”. Tenía 10 cm 2 mm, y la diferencia es que la máquina
sobradora no los podía meter adentro de los sobres, y eran 300.000 sobres. Llevó tres semanas
ensobrarlos, en vez de una noche. Tres milímetros en marketing no es nada, si una persona de
marketing mira mucho 3 milímetros es para echarlo; si una persona de operaciones no
entiende que 3 milímetros es la diferencia entre sí o no, no es una persona de operaciones.
Entonces, construir conocimiento dentro de la organización, no implica que todo el mundo
sepa todo, todo el mundo tiene que saber por lo menos qué es lo que saben los otros y respetar
el conocimiento ajeno, entender las prácticas del otro. Es una función contradictoria de la
Dirección de una Organización que, por un lado, tiene que profundizar los conocimientos de
las áreas pero, por otro lado, tiene que hacer puentes para que aquellas áreas puedan trabajar
juntas. Esa construcción que empiezan a crear esos vínculos es, precisamente, el conocimiento
organizativo.

Alonzo, C. (2011). La práctica del coaching y el rol del Psicólogo laboral

Introducción
Para empezar, ¿qué es el coaching? Existen varias definiciones. Nosotros elegimos la
de Leonardo Wolk que utiliza en “El arte de soplar brasas” y nos dice que el COACHING es

16
un proceso dinámico e interactivo que va a consistir en asistir a otros en poder alcanzar sus
metas, colaborando así en el desarrollo de su propio potencial.
El coach va a colaborar con los individuos, los equipos y empresas para que puedan acortar
las brechas en relación a sus propios objetivos, que pueden ser tanto personales como
organizacionales. El papel del coach será el de capacitar a otros a través de las herramientas
con las que cuenta, para que se puedan convertir en mejores observadores de si mismos y de
su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus
competencias y habilidades. Va a ser un fin de un coaching exitoso el que se pueda asumir
responsabilidad y poder, y transformar el observador permitiendo, a su vez, diseñar e
implementar nuevas acciones que busquen alcanzar los objetivos que se proponga
Principales conceptos
Para comprender la naturaleza del coaching como práctica utilizaremos algunas
definiciones como referencia:
Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el
logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora
con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto
personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples
herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de
relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y
habilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e
implementar nuevas acciones son los fines de un coaching exitoso.
El coaching es un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la
efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas
asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través
de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback) continúa. La capacidad
que una persona logra aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial que posee
actualmente, las habilidades y conocimientos adquiridos, la valoración de la tarea a realizar y
la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su desempeño. El proceso de
coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y
habilidades y sobre la valoración de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos
temperamentales negativos más que señalarlos y recomendar algún curso de acción si le es
solicitado, y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores.
Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como una práctica:
1) Primero, es una práctica que está asociada y circunscripta a los contextos
organizacionales. En este sentido, se va a trabajar sobre la relación de productividad
organizacional (de la empresa) y el rendimiento de las personas. En este sentido, se abordan
procesos de trabajo que están orientados a la entrega de resultados.
(2) Para esto, el coach requiere de instrumentos de indagación para entender el
impacto del desempeño laboral de la persona, y también alguna información sobre los grados
de repercusiones que las acciones tienen en el ámbito laboral de esta persona, es decir, en su
contexto más cercano/próximo.

17
 (3) El coaching se compromete con la mejora del desempeño laboral.
(4) También es pertinente para poder abordar algunos otros procesos de desarrollo, de
trabajo potencial, de talento y capital humano, y algunas iniciativas que tienen que ver con el
cambio organizacional.
(5) Es importante tener en cuenta que la práctica del coaching va a estar inserta en
todo lo que es la dimensión política de la organización. Esto es una variable a considerar,
cómo se mueve, cómo se administra ese poder, a la hora de también hacer la práctica.
(6) Una cosa que es fundamental es que, el ejercicio del coaching va a representar el
despliegue tanto de un rol, de una práctica de la psicología, pero que también debe ser
realizada por psicólogos del trabajo. Esto tiene que ver con la complejidad de procesos
psicológicos que se abordar a la hora de trabajar: rendimiento y desempeño de las personas.

El sujeto del coaching

Otro punto que queremos abordar es: ¿Quién es el sujeto del coaching? Vamos a decir que ese
sujeto es laboral. ¿Por qué? Porque está contextuado dentro de la organización en la que se
vaya a trabajar.
Además, consideramos que es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia y, a partir
de ahí, ejercer, realizar, un proceso de revisión critica sobre el desempeño de su rol laboral.
También consideramos que va a poder apropiarse de sus actos y ser responsable de los efectos
que genera sobre su entorno, para que, de esta manera, pueda construir las acciones que sean
necesarias para el cambio que está buscando.
Orígenes de la disciplina
Muchos autores reconocen el enfoque filosófico de Sócrates (470-399 a. C.) como hito
fundacional del coaching. Representa una forma de dialéctica orientada a procurar la verdad,
cuestionando los conceptos formados, transferidos o adquiridos.
El método dialéctico incluye dos fases:
a. La ironía: mediante el uso de este recurso, Sócrates lograba que su interlocutor reconociese
su ignorancia; a partir de ello estaría preparado para la búsqueda de la verdad.
b. La mayéutica: herramienta para la búsqueda de la verdad. Dicha búsqueda consiste en un
progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Mientras más correcta es la definición,
mayor aproximación a “la verdad” existe.
Desde este enfoque, el coach se sitúa como el espejo de su cliente, haciendo que éste
confronte consigo mismo, para facilitar grados crecientes de conciencia reflexiva y crear
condiciones para cambios comportamentales. En este sentido, el coaching se concibe como un
proceso, una metodología específica que hace de detonante de la capacidad potencial del
cliente a través de su propio conocimiento.

18
Los aportes de la psicología - El enfoque de Carl Rogers (1902- 1987)
Rogers, desarrolló un enfoque terapéutico basado en la no directividad. La
configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, siendo misión del
terapeuta reflejar los sentimientos por aquél, sin incluir interpretaciones u otro tipo de
participación directiva.
Este modelo de trabajo era concebido como un proceso que reconocía una serie de
etapas hoy asimilables a las que pueden identificarse en un proceso de coaching:
1. Rapport: Establecimiento de un clima de confianza, empatía y cooperación.
2. Catarsis; Libre expresión de los sentimientos negativos y positivos.
3. Insight: Captación intuitiva de elementos internos.
4. Comportamientos autoiniciados: Acciones positivas.
5. Reeducación de la fase final: Enfrentamiento de los problemas de forma constructiva,
con autonomía y creatividad, sin que necesariamente deba alcanzarse una solución
concreta para cada uno de ellos.
6. Plan de acción: Reorientación de los pensamientos y sentimientos involucrados en el
rol, y traducidos a un conjunto de acciones de transformación comportamental y
mejora en el rendimiento del mismo.
Carl Rogers, en “El proceso de convertirse en persona”, establece una serie de principios en
relación con los procesos de aprendizaje, que resultan útiles para establecerlos como marco de
referencia en un proceso de coaching (modelo adaptado por Leonardo Ravier).
 El coaching no enseña, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a
través de lo que en coaching llamamos «plan de acción», donde éste vive sus
reflexiones y conclusiones de la sesión en el terreno de la realidad).
 Para el coaching, todo conocimiento que no transforme conductas es un conocimiento
sin sentido (siempre dentro del marco propio de sus funciones). En estos términos, una
extraordinaria sesión de coaching en la que se ha reflexionado sobre el asunto en
cuestión pero que luego no se lleva a la práctica, no tiene valor en la relación de
coaching. En resumen, “reflexión sin acción” es inmutabilidad (no cambia el estado de
las cosas).
 En toda relación de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y
su auto asimilación. Es decir, ellos descubren por sí mismos el qué, cómo y cuándo, de
la manera en que mejor puedan autoasimilar la experiencia o aprendizaje.
 En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas
diferentes no funciona de la misma manera. Lo que podríamos aprender y transferir de
un cliente a otro no tiene cabida en esta práctica. Bajo los axiomas y principios de
coaching que estamos comentando, existe una imposibilidad de transferencia de
conocimiento.
Es necesario puntualizar que "el sujeto del coaching" que propone Rogers es un sujeto capaz
de ampliar su campo de conciencia, y a partir de allí ejercer un proceso de revisión crítica
sobre el rol desempeñado; un sujeto que puede apropiarse de sus actos y ser responsable de
los efectos que genera sobre su entorno más próximo, para luego generar acciones de cambio,
superadoras del estándar actual de su rendimiento.

19
El enfoque construccionista.
Plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad que se sostenga en la
captación objetiva de los estímulos del entorno y sostiene que el sujeto construye el
conocimiento de forma activa es decir, en sistemas de creencias a partir de la experiencia en el
mundo. Es así que el aporte más significativo a la práctica de Coaching es: cómo los vínculos
laborales se dan en contextos comunicaciones interpretativos, que son determinados por
modelos mentales de las personas que interactúan y que los dispone a construir particulares
maneras de abordar la realidad. El coaching opera así sobre los supuestos básico y sistemas de
creencias individuales y grupales, y como estos definen comportamiento de orden
inconsciente que tiene una fuerte influencia sobre cómo se definen las conductas laborales.

El enfoque GROW
El modelo GROW es definido por algunos círculos académicos como “modelo de
coaching anglosajón”. Postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de
coaching focalizadas y productivas.
Goal (Meta). Objetivo de la sesión de coaching, en dimensiones de corto, mediano y
largo plazo. Aquí se plantea un encuadre contractual donde coach y cliente pactan las
condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas y generan grados de compromiso que
aseguren la efectividad del proceso
Reality (Realidad). Exploración de la situación presente. Se realiza un proceso de
indagación de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora,
dificultades y obstáculos para desarrollar un rol laboral.
Options (Opciones). Una vez diagnosticada la realidad, se contemplan opciones y
estrategias, o cursos de acción alternativos. Se trata del diseño y la implementación de un plan
de acción que refleje cuáles serán los propósitos de cambio y mejora.
What, When, Whom, Will (Qué se va a hacer, cuándo, con quién y con qué grado de
convicción y voluntad) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales que operan como
‘llaves” que terminan de materializar el plan de acción: ¿Qué hará usted ahora frente a esta
situación? ¿Cuándo lo realizará? ¿Cree que esta acción que propone lo llevará a la meta?
¿Qué obstáculos podrá encontrar en el camino? ¿Qué apoyos necesita y de quién? ¿Cómo cree
usted que podrá conseguirlos? ¿Qué temores le generan las acciones que va a emprender?
Sin el afán de “burocratizar” la sesión de coachings estas preguntas «van abriendo» la
conciencia del cliente y dirigen la sesión hacia la consolidación del plan de acción. Las
preguntas que se formulen al cliente deben ser específicas, concretas y descriptivas; para el
enfoque GROW, cuanto más claras sean las preguntas realizadas, más efectivo resultará el
proceso de coaching.

Alonzo, C. & Menéndez Toro, C. (2011). Un caso de coaching gerencial

20
Fundamentos
El presente trabajo es desarrollado desde un encuadre conceptual que tendrá como
puntos de apoyo los conceptos de poder, autoridad, liderazgo y coaching, nociones
explicitadas en distintos momentos de la propuesta pedagógica de la cátedra.
Definiciones de poder
Weber afirma que el poder necesita algún tipo de razón que lo legitime. Esta
legitimación entendida como comportamiento social e individual (porque implica conductas
de reconocimientos, consentimiento, adhesión y compromiso); es aquella que va a transformar
ese poder en autoridad. Por lo tanto, la cuestión de legitimación de poder nos va a permitir
entender los niveles de afectividad de un gerente en una organización empresarial.
Existen, según Weber, tres formas de autoridad:
 Tradicional: habito.
 Carismática: atribución de cualidades excepcionales a quien conduce y regulada por
mecanismos psíquicos como la sugestión.
 Racional: otorgamiento consciente de legitimación.
La mayoría de las definiciones aluden a la manifestación de una relación asimétrica (vínculo
en donde predomina cierto grado de desigualdad) entre dos o más personas, que implica:
—Una relación dialéctica: se observa algún tipo de interdependencia, vínculo, conexión o
interacción reales.
—Una relación probabilística: el ejercicio del poder por A siempre supone un cierto margen
de maniobra de reacción por parte de B.
—Una relación de dependencia: tanto más poder tendrá A cuanto mayor dependencia tenga B
respecto de A.
—Una relación situacional: las relaciones de poder acontecen siempre y necesariamente en
coordenadas espaciotemporales.
—Una relación causal: de algún modo, A "causa” la reacción de B, Dicho de otra manera, B
no actuaría como lo hace si A no hubiese intervenido antes.
Enfoque sociopsicológico sobre el poder
En “Las bases del poder social”, J. R French y B. H. Raven desarrollan un modelo de análisis
del fenómeno del poder, en el que postulan seis bases fundamentales del mismo:
 Poder coercitivo: utilizar la amenaza y el castigo.
 Poder de recompensa: premiar la conducta de B.
 Poder legítimo: el poder deriva de la posición de A en la estructura formal de
autoridad, de modo que B cree que A está legitimado para ejercer el poder.
 Poder referente: radica en los sentimientos de lealtad, admiración y afecto de B a A
 Poder del experto: los conocimientos o habilidades de A en algún campo lo autoriza a
ejercer poder.
 Poder de información: A controla el acceso y la distribución de la información.

21
El enfoque de la psicología social
Son especialmente interesantes también, desde el campo de la psicología social, los aportes de
Deutsch y Gerards acerca de los procesos de conformidad informacional y normativa, dos
procesos diferentes que enriquecen el estudio de la obediencia como conductas ligadas al
fenómeno del poder.
 En la primera, el sujeto obedece a la influencia movido por el interés de obtener un
adecuado conocimiento acerca de una situación que, de alguna manera, desconoce.
 En el segundo caso, la respuesta obediente está motivada por el deseo de obtener
aprobación del otro o evitar su rechazo
 Algunas organizaciones intentan que sus miembros se identifiquen de modo tal que el
self del sujeto se disuelva en las metas de la organización.
Todo gerente en cualquier organización resulta más efectivo cuando concibe su rol como un
conjunto de acciones de conducción que se insertan en un marco organizacional dentro del
cual conviven un conjunto de intereses coincidentes o discrepantes que hacen las veces de
marco, y que constituyen un verdadero campo de fuerzas
Otros enfoques asociados estudiaron cómo ciertos estilos organizacionales intentan obtener de
sus miembros, por diversos medios, no sólo obediencia pública sino identificaciones privadas.
Los grados de identificación (cómo el psiquismo del sujeto asimila, internaliza, absorbe y
reinterpreta los atributos de la organización) revelan también los procesos de construcción de
identidad de las personas con respecto a las organizaciones laborales, y explican en buena
parte la emergencia de comportamientos como el compromiso y la responsabilidad.
El proceso de coaching
Según L. Karpf el Coaching constituye, un proceso continuo de aprendizaje que tiene por
objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en
las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas
a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback) continúa.
Cabe recordar que la capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una función de la
capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la
valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que
afecten su desempeño.
Es así, que el proceso de coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los
conocimientos y habilidades y sobre la valoración de la tarea. En oposición a otro tipo de
acciones, como la capacitación, el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades q
exigen que se practique en el lugar de trabajo.
El sujeto de coaching es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos ámbitos donde
hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y además procurar estrategias de
desarrollo individual y organizacional.
Resulta también aleccionador pensar el coaching desde la perspectiva de la Sociedad Francesa
de coaching, cuando postula que éste consiste en el acompañamiento de personas o de equipos
para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos
profesionales.

22
 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL.
SCHLEMENSON
En esta unidad, vamos a trabajar sobre una de las prácticas más importantes del psicólogo del
trabajo que implica la puesta en juego de su rol como analista. Para eso, vamos a ir
desarmando el concepto de organización y reflexionando sobre sus componentes.
Comenzaremos por caracterizar nuestro objeto de estudio, que es la organización.
Schelemson la concibe como un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente
constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de
necesidades de sus miembros, o de una población o audiencia externa que le otorga
sentido. Está inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda
relaciones de intercambio y de mutua determinación.
 Socio: porque está compuesta por personas que se estructuran a partir de relaciones
interpersonales específicas.
 Técnico: porque se ponen en juego diferentes tecnologías de prescripción
comportamental, es decir ciertos dispositivos de poder que gestionan las relaciones
entre los sujetos, que deliberadamente (es decir, con una intención real y concreta) se
proponen realizar una organización, un emprendimiento.
Definición de análisis organizacional:
Es un conjunto de herramientas de intervención que constituyen una estrategia de cambio,
dado que: compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de
un sistema organizacional y un analista independiente, considerado como agente de cambio
externo, para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del
sistema.
El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que comprende una explotación
conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de los
aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnológicos, axiológicos y
contextuales que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros.
Los cambios surgen de tres formas: (1) por la elaboración de conflictos cc e icc vinculados
con el problema en cuestión; (2) por el descubrimiento creciente de las variables en juego y

23
(3) por la resolución de problemas específicos y la generación de nuevos principios de
funcionamiento, de nuevas políticas que constituyen formulaciones en un nivel de abstracción
que compromete conductas organizativas, encuadre de trabajo, modelo de organización,
planeamiento, etc.
El enfoque del análisis organizacional es, simultáneamente, histórico-genético, situacional y
prospectivo. Histórico-genético porque se indaga el origen de los problemas, entendiendo la
importancia de los determinantes históricos particulares. Situacional porque se estudian los
problemas en el aquí y ahora de la situación de consulta. Prospectivo porque se incluye la
perspectiva intencional, el análisis de los fines, los objetivos y las metas.

Rol del analista organizacional: El analista se vale de un cuerpo de conocimientos científicos.

La actividad desarrollada le permite, a su vez, generar nuevos conocimientos que enriquecen a
la teoría (la psicología como praxis). El analista no ofrece soluciones estandarizadas, ni
implementa modelos ideales, sino que pone en marcha un proceso de estudio de la realidad
particular de la organización y de sus relaciones con el contexto. Se vale de una actividad
reflexiva en la que trata de involucrar progresivamente a la mayor parte posible de integrantes
de la organización.

PASOS DEL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL:

1. TRES ENFOQUES SIMULTÁNEOS:
 Histórico – genético: se indaga el origen de los problemas, entendiendo la importancia
de los determinantes históricos particulares
 Situacional: se los estudia en el aquí y ahora de la situación de consulta
 Prospectiva: se incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, objetivos y
metas.
2. CUATRO ASPECTOS DEL ANALISTA:
A. Independencia y autonomía: El carácter independiente del rol deviene del hecho de que
éste no forma parte del/no está inscripto en el “sistema de autoridad” de la organización. El
analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella;
no recibe ni da instrucciones u órdenes. El concepto de independencia esta reforzado por el de
“autonomía profesional”; ésta implica también el uso de la propia discrecionalidad en la
administración de un programa de acción, libertad para dar un diagnóstico y recomendación o
prescripciones en función de tal diagnóstico. La autonomía profesional implica el uso del
criterio profesional del analista. Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar

24
acuerdos que comienzan con el establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo, pasan
por la elaboración conjunta de la información y de las conclusiones y termina en la definición
de los cambios que se quieren lograr.
B. Carácter analítico de la función: Se refiere al hecho de que el analista no da indicaciones
ni consejos, sino que cumple con una función analítica. El analista es independiente en el
sentido de no estar personalmente involucrado en la organización y en sus problemas, es de
afuera; ofrece ayuda analítica, no incita a un particular curso de acción. Los individuos en la
organización también son independientes: deciden lo que van a hacer y lo que hacen. El
analista en realidad da recomendaciones en el contenido de sus comentarios analíticos e
informes. Ahora bien, la actitud analítica consiste en escuchar los principios y conceptos que
están detrás de las palabras; esta actitud promueve un entendimiento que cuando es
comparado con la clarificación de los puntos de vista de otros miembros comprometidos en el
proyecto, puede conducir a una conceptualización nueva del problema.
C. Relación de colaboración: Independencia y colaboración van unidos. El analista necesita
ayuda para poder ayudar; compromiso compartido, interés conjunto en arribar a una
comprensión de los problemas de la organización y a la búsqueda de soluciones adecuadas. La
naturaleza confidencial de la relación constituye una condición necesaria para que la voluntad
de participar y colaborar pueda manifestarte.
D. Neutralidad: La problemática del poder constituye una dimensión privilegiada del análisis.
Para operar en forma simultánea con todos los grupos significativos de poder se requiere que
el analista sea neutral respecto de los intereses en juego, los que acepta no juzgando ni
evaluando sino como datos de una realidad multifacética de partes en conflicto. El hecho de
que el analista sea externo al grupo garantiza su no adscripción ni lealtad particular con
ninguno de los grupos que forman el sistema de poder interno. Su independencia económica
garantiza su libertad. La posición privilegiada que otorga el “ser de afuera” se traduce en
distancia emocional y una visión objetiva de los hechos.
3. CINCO ETAPAS DE INTERVENCIÓN PROFESIONAL
A. Contacto: Primera actividad que se deriva del hecho de dar respuesta a un requerimiento de
un servicio profesional. El llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda.
Hay dos tipos de requerimientos que suelen presentarse y que pueden diferenciarse
claramente entre sí. El primer tipo se refiere a una crisis interpersonal entre distintos
miembros que pone en peligro la continuidad del sistema y cuyos efectos son
desestructurantes para la organización y los individuos. El segundo tipo de requerimiento
involucra la intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que conduzca a un
fortalecimiento de la organización.
Como consecuencia al requerimiento, para comenzar resulta conveniente la realización de un
número predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la demanda y
determinar así su factibilidad. En las entrevistas preliminares se adopta una actitud receptiva
sin anticipar desarrollos o proyectos futuros. Sus objetivos son:
 Lograr una descripción sucinta del caso
 Entender la naturaleza del pedido.

25
  Realizar un diagnóstico de necesidades, discriminando entre lo que el demandante
desea o quiere y lo que al entender de uno necesita realmente.
 Evaluar la posibilidad y pertinencia de un análisis organizacional
 Permitir al representante del sistema cliente que evalúe al consultor como parte del
proceso de elección mutua.
 Apreciar el grado de representividad del o los entrevistados para iniciar el proyecto y
el consenso o disposición para la participación del resto de los miembros.
Esta estrategia de involucración progresiva, respetando emergentes que representen
necesidades del sistema, suele demandar un proceso y tiempo prolongados.
B. Comienzo – Plan de trabajo: El establecimiento de la relación de consulta entre el analista
y la organización implica un proceso interpersonal que si es satisfactorio permite la
consolidación de una verdadera relación de colaboración. Esta resolución supone un proceso
en el cual se juega por una parte aspectos de naturaleza emocional y por el otro aspecto
cognitivos, que están relacionados con el desconocimiento del rol de consultor y de lo que
significa e involucra un cambio organizacional.
Una relación de consulta lograda es sentida como “continente”, ayuda al pensamiento sin
paralizar la acción, permite emerger de la confusión y favorece la autonomía. Lleva a la
determinación de las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones no
visualizadas hasta el momento.
Acuerdos básicos. Plan de trabajo. Contrato
Se deben fijar acuerdos generales relacionados con la intervención: la determinación de las
normas de funcionamiento y el esbozo de un plan para la realización del trabajo que debe
contener cuatro puntos básicos:
 Definición de necesidades de la organización: este punto supone el relevamiento de
expectativas de los miembros.
 Clarificación de los objetivos de la intervención
 Definición de un programa de actividades
 Fijación de la forma de trasmisión de los resultados de la intervención. Procesos de
devolución e informes.
C. Trabajo de campo: El trabajo de campo supone actividades tendientes a la concretación de
los objetivos señalados. Dichas actividades están comprendidas en un programa de entrevista
que se acuerda con los miembros involucrados, las cuales son individuales y grupales. Y se
buscan 4 propósitos:
 Definir el problema
 Recopilar información
 Elaborar la información recogida
 Producir conclusiones a los entrevistados e informes más extensivos.
Las entrevistas individuales en la etapa de trabajo de campo, apuntan al análisis de los roles
que conforman la estructura y permiten tener información y datos para definir y tratar los
problemas o diseñar el organigrama de la empresa.

26
Las entrevistas grupales ofrecen a su vez un ámbito para la reflexión del proceso de cambio
organizacional, permiten el comentario de los problemas que se van produciendo. Proveen un
continente para la elaboración de ansiedades y conflictos vinculados con los cambios y con
las crisis coyunturales. Permite el desarrollo de las potencialidades creativas de los equipos a
través de la búsqueda de soluciones innovadoras.
Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, con la intensidad y tiempo que
determinen los implicados, se pasa a una etapa de compilación de los principales hallazgos
que va adoptando la forma de documento de trabajo y es sometido a la consideración de los
participantes. De esta forma, la información recopilada da cuenta sintéticamente de las
falencias de la organización, de los puntos de vista y resultados del análisis referidos en parte
a cómo tendría que ser la compañía para que se pueda generar la situación de trabajo
expresada como deseada. Estos informes puntualizan, para poder ser claros en cuando a los
objetivos de cambio, una variedad de conceptos organizacionales y eventualmente
procedimientos de políticas posibles de ser instauradas.
D. Devolución y definición de cambios
E. Evaluación y cierre

4. SEIS DIMENSIONES
A. Proyecto: Es la acción de origen de la organización, justifica su existencia. Es el momento
en el que las personas -deliberadamente- crean lo que devendrá en una organización. Es la
idea rectora a partir del cual se va a desglosar el plan de acción para concretarla. ¿Qué cosas
se ponen en juego para concretar el plan de acción? La planificación de objetivos, el
establecimiento de metas, etc. Estas son las diversas tácticas y estrategias que serán la toma de
decisión de las organizaciones. Sólo a partir de un proyecto coherente, se va generando una
organización, en parte consistente con una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones
de conductas, que se van repitiendo en forma estale y que representan compromisos
concertados con el afuera y con el adentro; este elemento rutinario permite que el proyecto
vaya desplegándose en el mundo externo.
La dimensión objetiva: existe una realidad objetiva externa que le da sentido al proyecto; el
grado de ajuste entre la dimensión subjetiva y las demandas de la realidad constituye un
aspecto esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. La dimensión subjetiva
(elaboración y maduración de intuiciones e ideas): el desarrollo está conformado por etapas,
las cuales involucran una responsabilidad específica y una actividad psicológica precisas.
Para su operacionalización, el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas,
administrados a través de un programa. La subdivisión del proyecto total en etapas requiere de
un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de los resultados.
Etapas del proyecto:

27
  La PRIMERA involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental,
de maduración de ideas, actividad que va conformando una propuesta.
 La SEGUNDA instancia comienza con el trabajo de externalización, de realización
concreta; implica la concreción de un plan de fijación de metas y etapas, de definición
del “cómo”, y de los controles pertinentes (grado de ajuste) que permitirán ir
corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos.
 Finalmente, la TERCERA etapa tiene que ver con instaurar ·la prueba de realidad”; si
esta última resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas originarias y
corrobora el rumbo emprendido.
B. Estructura: Entiende por estructura al sistema interrelacionado de roles oficialmente
sancionados que forman parte del organigrama y de la definición de funciones y
responsabilidades. Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado,
corresponde que éste sea asignado a través de la definición de responsabilidades diferenciales
a los distintos roles que componen la organización.
También plantea diferentes tipos de estructuras posibles si se piensa en relación al eje salud y
trabajo.
 La formal va a ser la que esta formalizada, la que se ve en el organigrama.
 La presunta es cómo los sujetos perciben esta organización, esta distribución de roles.
 La existente la vamos a ver como el monto de trabajo real que se da en las
organizaciones. Una cosa es lo que dicen los papeles y otra cosa es la acción concreta
(es como el mapa y el territorio).
 La requerida sería la deseada, la que la organización realmente necesita.
Lo más saludable sería que haya un distanciamiento óptimo entre la real y la formal, en tanto
que refleje lo que realmente pasa en la organización y que también plantee un marco de
flexibilidad y maniobra que facilite la emergencia de lo creativo y del sujeto en su hacer.
C. Integración: Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales (integración psicosocial)
dentro del sistema. En esta dimensión, lo que se tiene que poner en relieve, son las relaciones
interpersonales y lo que ello implica: si hay cohesión, si son eficientes, si están integradas
entre sí; pero también si existen conflictos, si son latentes o manifiestos. Ahí, el autor incluye
las fantasías inconscientes que se vuelcan hacia la organización, las ansiedades y los
mecanismos defensivos. Aun estando suficientemente claros el proyecto y la estructura,
pueden subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales.
También va a plantear que se juega en dos órdenes diferentes: una mirada que va desde el eje
vertical [cómo se dan las relaciones con la autoridad, donde es por definición asimétrica] y
cómo es que se juegan en el orden horizontal [son los vínculos entre pares, donde se piensa
cierta simetría].
Las intervenciones posibles de los psicólogos del trabajo en su práctica de analistas
organizacionales son diferenciales en tanto se debe abordar el eje vertical u horizontal.
D. Condiciones de trabajo: Es una dimensión muy clara de ver, ya que se asocia con temas
concretos, como el salario, el confort, los recursos materiales disponibles. No es lo mismo
tener las herramientas necesarias y las condiciones de salubridad óptimas para realizar las
tareas que no tenerlas, y eso afecta al rendimiento. Aunque no se agota en lo más tangible,

28
sino que el autor también va a sumar aspectos más subjetivos como la realización personal
que uno puede encontrar en el trabajo y las posibilidades que la organización le puede brindar
en tanto desarrollo de carrera.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A CONFIGURAR BUENA RELACION DE LOS
INDIVIDUOS CON SU TRABAJO:
 EL SALARIO:
 LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO Y DE CARRERA QUE SE OFRECEN
 LA TAREA Y LA POSIBILIDAD DE REALIZACIÓN PERSONAL QUE ÉSTA
BRINDA
 LAS OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
 CONFORT Y SALUBRIDAD DE LOS LUGARES DE TRABAJO
A. Sistema político: Será la dimensión de los vínculos de poder que se suceden en las
organizaciones. Si bien es muy común hacerlo, no se debe pensar que el poder sólo discurre
de arriba hacia abajo. Es decir, no sólo desde las figuras de autoridad emana el poder.
Schlemenson propone pensar en los grupos significativos de poder que también suelen tener
capacidad de presión, aun estando en la base de la pirámide del organigrama.
Un ejemplo interesante en esta época es el de la tecnología. Al estar tan mediatizados por la
tecnología, los sectores de informática de las organizaciones acaparan mucho más poder, y no
necesariamente se inscriben en las altas esferas. Sí es el sistema de autoridad el legítimamente
validado que conduce, distribuye y coordina la tarea.
B. Contexto: Si bien no forma parte intrínseca de la organización en sí misma, es un factor
clave para el desarrollo y continuidad para la organización. El contexto es el ámbito donde la
organización se inserta: la organización es un sistema semiabierto permeable a lo que sucede
a su alrededor y, continuamente, entabla diálogo con el afuera. Determinadas situaciones que
son ajenas a la organización la pueden afectar en gran medida. Veremos, en la unidad que
viene, cómo los contextos críticos afectan a las organizaciones y, en última instancia, a los
sujetos que la componen.

REMONTAR LA CRISIS. SCHLEMENSON

Trabajaremos de nuevo el texto de Aldo Schlemenson que complementa el anterior de análisis
organizacional. En esta oportunidad, nos centraremos en lo que él va a nombrar como
contextos turbulentos, que serán los momentos críticos que puede atravesar una organización
y el impacto que esto tendrá en la subjetividad del trabajador.
Schlemenson planteará algunas intervenciones posibles que se pueden realizar desde el rol del
psicólogo del trabajo.
Primeramente, para el autor, una crisis es un conjunto de hechos y fenómenos que
comprometen a una serie amplia de sistemas vinculados entre sí por relaciones sucesivas
de inclusión y/o interdependencia: personas, grupos, organizaciones, instituciones, países,
regiones, mundo, insertos en un momento histórico y en un medio ambiente cultural y político
particular.

29
Para pensar en sistemas vinculados entre sí, podemos imaginar una serie de círculos
concéntricos que se mantienen el uno al otro. El sujeto es contenido y atravesado por la
organización, que a la vez es atravesada por las instituciones sociales, que a la vez es
contenida y atravesada por lo que le pasa a un país, región, etc.
Nacemos y nos movemos en medio de crisis: ellos nos atraviesas y son parte de nuestra
identidad personal. Tenemos que aprender a vivir la incertidumbre que su permanencia
representa. Entonces, puesto que la intención es modificar el trayecto o la transición de una
realidad problemática, tensionante, es menester mirar el contexto, es por eso que este primer
apartado se refiere a la crisis desde una perspectiva global.
La crisis global es la que se impone desde afuera: desde el deterioro de la atmósfera, el país,
la religión, el mundo globalizado; por cuestiones ambientales, económicas, sociales, políticas
de valores. Donde se producen alteraciones y cambios abruptos de un contexto turbulento,
inesperado, cambiante.
Cuando el cambio es abrupto e impredecible genera caos, lo cual favorece a procesos
regresivos de conducta individual y social: un aumento de la irracionalidad y la violencia.
Estos acontecimientos por tratarse de cambios abruptos exceden la capacidad de los sistemas
humanos para comprenderlos, decodificarlos, planificar cómo sobrellevarlos. La violencia se
extiende hasta llegar a los sistemas menores, por ello si se busca modificar el acontecer de un
sistema menor en crisis, es preciso observar primero el contexto más amplio en el que se
encuentra inserto.
Por un lado la crisis desestructura, desintegra el sistema individual, grupal, organizacional y
social, aparecen los sentimientos de desconfianza, incertidumbre, amenaza, ansiedades que se
manifiestan en conductas. Pero por otro lado favorece el desarrollo de soluciones creativas.
Cuando un sistema emerge satisfactoriamente de la crisis lo hace fortalecido por la
experiencia.
Es cuando aparece la necesidad de un liderazgo ético centrado en el talento. Ético porque está
vinculado con la necesidad de poner límites a la inequidad. Talento porque responde a la
posibilidad que poseen los visionarios de anticipar creativamente la solución de los problemas
que los acosan, aumentar la credibilidad, la confianza.
El cambio cuando es abrupto e impredecible, se convierte en caos y favorece los procesos
regresivos de la conducta individual y social. Las situaciones de inequidad progresiva
acentúan la irracionalidad y la violencia. Los esquemas internalizados tardan en modificarse y
entran en colisión con los cambios del contexto. La resistencia al cambio necesita ser
metabolizada a través de un proceso que contemple la individualidad y la subjetividad
involucradas. Los índices alarmantes de desocupación tienen un impacto subjetivo en la
población pero, además, son antitéticos: van a contrapelo de una sociedad organizada.
Como síntesis, se pueden puntualizar aspectos que se refieren al contexto:
 Existe una amplia variedad de tipos de crisis referidas siempre a un sistema social
inmerso en un sistema mayor que denominamos contexto. La crisis, en su diversidad,
tienen aspectos comunes que hacen a su propio proceso dinámico y a algunos aspectos
motivacionales principales que la caracterizan.

30
  El contexto turbulento constituye una dimensión privilegiada para comprender la
crisis. El impacto externo altera los límites de contención del sistema menor, en riesgo
de ser desbordado.
 Ya no puede considerarse al sistema cerrado, autocontenido sino que hay que verlo en
relación con otros sistemas que lo contienen y en relación con los demás.
 La crisis no constituye exclusivamente un hecho económico o político sino también
aspectos psicosociales y sociodinámicos.
 Los individuos necesitan planificar y predecir para poder adaptarse y sobrevivir, Si
todo cambia, y el cambio se produce abruptamente, la adaptación se torna difícil. Los
esquemas cognitivos internos (constituidos por conocimientos, valores y emociones)
necesarios para aprehender y luego adaptarse a la realidad o al contexto, son mucho
más estables que la variable realidad externa. Lo individuos se adaptan a ella pero
también la modifican para hacerla más familiar.

El método de la intervención en crisis

Un marco para la consolidación de un proceso de restablecimiento de sentidos
El carácter de la intervención depende de una elaboración y un diseño específicos que
delimitan el nivel de análisis, a partir de la problemática típica y la naturaleza específica de
cada uno de los sistemas que requieren de la elaboración de un marco de referencia teórica y
metodológica que le sea propio. Para conocer un sistema hay que revelar su estructura y sus
procesos.
Dos grandes escuelas emergen a partir de la segunda guerra mundial, en busca de la “entidad
grupo” y la “dinámica de grupo” como herramienta:
1. La teoría del campo de Kurt Lewin: el análisis de la conducta en tiempo de crisis
muestra la importancia del factor psicológico llamado esperanza. Cuando la persona la
pierde, deja de estar comprometida activamente con la búsqueda de un logro,
disminuye su energía, abandona la planificación y los deseos vinculados con un
futuro.
2. El instituto Tavistock de relaciones humanas: desarrollo sistemático de métodos de
observación de la conducta humana en el medio laboral y la comprensión de los
gradientes de fuerza psicológicos y sociales que afectan al desarrollo de la conducta.
Se señalan los determinantes inconscientes y las barreras resistenciales para el cambio
que se generan en los grupos. Es así que el profesional coopera con un cliente que le
ha solicitado asistencia para analizar un problema y ambos se involucran en una
relación de responsabilidad compartida.
En síntesis, estos enfoques suponen: la integración de disciplinas, el rol de agente
independiente y autónomo, responsabilidad conjunta y colaborativa.
El marco de trabajo en la consultoría para la contención de la ansiedad
En los momentos iniciales de una crisis pueden advertirse signos de desorientación y
confusión favorecidos por la irrupción masiva de la ansiedad. Contenerla es un objetivo
básico que permite reencauzar un sistema desbordado.

31
Según Kaes, la crisis puede conceptualizarse como un proceso de transición que transcurre
entre una ruptura y una sutura. En este proceso resulta importante el encuadre, el marco de
contención de la ansiedad. El encuadre constituye un punto de partida para crear un
dispositivo que habilite la consideración reflexiva del proceso involucrado. Al cumplir con la
función latente de un marco estable y seguro en el tránsito incierto hacia el restablecimiento
buscado, el encuadre permite lograr una separación progresiva, una toma de distancia y una
visión perspectiva.
Kaes llama a este proceso transicional y elije el análisis transicional como método y el
dispositivo grupal como encuadre ya que su importancia se funda en el hecho de que todo
proceso de formación personal y de desarrollo individual se sustenta en una multiplicidad de
apoyos provenientes de las figuras de identificación primaria, del sí mismo y de la relación
con otros. La pertenencia es sustento de la identidad y de allí que tenga efecto en la
reestructuración de la personalidad.
Elliot Jacques: este autor constató que es la situación organizacional, constituida
fundamentalmente por una estructura y por procesos, la que debe establecerse en forma
requerida y articulada para que la gente –una vez reconocidas sus responsabilidades y
autoridades específicas- pueda ser entrenada en su implementación. A partir de esta
afirmación, postula que si las condiciones organizacionales son antirrequeridas, se presenta un
enorme potencial para la emergencia de conflictos destructivos. La mala organización es
paranoigénica, alienta la sospecha y la desconfianza.
No es a través del cambio en las personalidades involucradas como se lograrán los cambios de
la organización sino por medio de la clarificación de la estructura, las relaciones de
dependencia y autoridad y las relaciones de trabajo, correctamente definidas. Estas
transformaciones ofrecen cambios más estables y duraderos
El contrato y el contenido de la intervención
Se puede emplear el concepto de contrato para referirse al establecimiento de acuerdos entre
consultor y cliente. Resume un conjunto acordado de expectativas recíprocas que planifican
una intervención para encarar un proceso.
El contrato comprende, por una parte un marco de contención y un dispositivo reflexivo para
encarar situaciones de crisis urgentes junto a normas explícitas y claras (tiempo de duración,
independencia profesional, etc.).
El plan de trabajo que acompaña al contrato debe contener los siguientes puntos:
 Definición de necesidades de la organización. Esto supone un relevamiento de
expectativas.
 Clarificación de los objetivos
 Definición de un programa de actividades: entrevistas, reuniones grupales, etc.
 Fijación de la forma de trasmisión de los resultados. Proceso de devolución e informe
 Honorarios.
El manejo de los conflictos en un ámbito social
El proceso transicional, presente en una crisis, transcurre dentro de un marco de relaciones
entre individuos y compromete al mismo tiempo intereses que se movilizan en tales

32
situaciones. Encarar los conflictos que surgen es parte del proceso. Éstos no sólo son
inevitables sino que constituyen el motor del cambio buscado.
Es menestar diferenciarlos:
 Conflictos intrapsíquicos: se movilizan cuando cambia el marco continente de la
conducta. Subyacen y están presentes en toda forma de conducta aberrante, hostil,
desconfianza. Estos conflictos no sólo comprometen a la identidad sino también la
subjetividad y los aspectos irracionales de naturaleza profunda.
 Conflictos interpersonales: basados en la confrontación de idiosincrasias y que
comprometen la identidad diversa de actores y sus intereses. Cuando se trabajan con
estos conflictos es necesario respetar la idiosincrasia de cada sujeto y los cambios que
surjan deben respetarlas.
 Conflictos intragrupales
 Conflictos interorganizacionales que suelen ocurrir entre empresas que compiten por
un recurso escaso o por el logro de dominio-
Para que estos conflictos adquieran un sentido constructivo y prospectivo es preciso que la
identidad y los intereses de los actores sean reconocidos y respetados, tanto por los
involucrados como por quienes dirigen el proceso.
A través de la resolución dinámica de los conflictos, va instaurándose y consolidándose una
nueva estructura de significados que garantizará la continuidad del proceso organizacional.

33