A - ENMC - Estrategias de Negociacion y Manejo de Conflictos

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A
atura e a de a negociación 2
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6
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ode o de negociación 7
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Oportunidad de negociación 8
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A
er índice
capítulo 1 – ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

capítulo 1
Introducción a la negociación y manejo de

conflictos
Ación
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permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a disposición del público ni
utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase. 1
APRENDIZAJE ESPERADO
• Reconocen el vínculo entre los conceptos
de negociación y conflictos al interior de
una organización.
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C 1 – ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Aprendizaje esperado ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓn ................................................................................................................................... 4
EJEMPLOs .................................................................................................................................... 4
1. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES ............................. 5
1.1. concepto de negociación ................................................................................................ 6
1.2. aspectos básicos para negociar ....................................................................................... 8
1.3. concepto de conflictos .................................................................................................... 9
1.4. etapas del conflicto ....................................................................................................... 12
1.5. tipos de conflictos al interior de las organizaciones ..................................................... 14
2. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES ........................... 17
2.1. ¿Cómo actuar en una situación de conflicto al interior de una organización? .................. 18
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 21
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INTRODUCCIÓN
En el presente contenido el estudiante que es la interacción de dos o más personas
comenzará a introducirse en los elementos que comunican sus percepciones, opiniones,
que permiten comprender la relevancia de las etc., respecto de algún tema, proyecto o
estrategias de negociación y manejo de situación cotidiana que se está
conflictos en las organizaciones, comenzando desencadenando en la organización.
por comprender estos conceptos y cómo cada
uno de ellos se vincula con el sistema Para comenzar a comprender qué es un
organizacional. conflicto y que el estudiante pueda ya desde
el inicio de los contenidos relacionar sus
En las siguientes páginas el estudiante podrá experiencias con el material, se detallan
entender que un conflicto no es una situación algunos ejemplos de conflictos:
negativa al interior de una organización, sino
EJEMPLOS
✓ Es complejo aceptar otras opciones ya que pueden involucrar necesidades

personales o del resto de las personas.
✓ En algunos casos las preferencias de los miembros no son complatibles.
✓ Generalmente hay un déficit de a información a la hora de tomar decisiones.
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1. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS

ORGANIZACIONES
En el mundo actual, cada organización ha debido comenzar a gestionar las interacciones existentes
entre los diversos niveles que la componen. Es por ello que resulta fundamental recordar que, al
hablar de organización, se deben identificar tres:
Nivel individual Nivel grupal Nivel organizacional
• En el nivel individual se debe considerar a cada uno de los integrantes que componen a la
organización, es decir, a todos los colaboradores que pertenecen a la entidad. En donde sus
características demográficas, competencias, habilidades, etc., son parte fundamental para
realizar un análisis respecto de variables individuales.
• A nivel grupal se deben considerar todas las características propias de los grupos y equipos
de trabajo, interacciones, motivaciones, liderazgo, resolución de conflictos, negociación,
etc.
• Y a nivel organizacional se debe considerar la cultura, clima, estructura y todos aquellos

procesos involucrados en la gestión de personas y procedimientos al interior de cualquier
entidad, sea pública o privada.
En cada uno de estos niveles se encuentran involucradas interacciones y decisiones que en algún
momento deberán ser analizadas y resueltas para facilitar el alcance efectivo de los objetivos y
metas organizacionales. Es por eso que se hace importante interiorizar la relevancia de las
estrategias de negociación y manejo de conflictos en las entidades, ya sean del sector público o
privado, dejando a la vez en claro que un conflicto no es una situación negativa, sino que es una
instancia que apertura el diálogo y análisis respecto de las situaciones que están sucediendo en la
empresa, las cuales pueden involucrar procesos o temas respecto de relaciones interpersonales.
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Se invita a revisar el siguiente video introductorio que permite

ilustrar la dinámica de negociación y manejo de conflictos.
https://www.youtube.com/watch?v=zYuvcEFahbg
1.1. CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN

La etimología de la palabra “negociar” corresponde a tratar y comerciar, comprando y vendiendo o
cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal. Se puede comprender también
como “el único proceso de toma de decisiones que se sustenta en el intercambio” (Kennedy, citado
en Altschul, 1991, p. 15).
Para el desarrollo de la asignatura, en el contexto de la empresa, se comenzará a comprender el

proceso de negociación como una decisión a ser tomada la cual requerirá de reunir información,
obtener resultados y generar credibilidad. Todo este proceso se desarrolla apoyándose en la
razonabilidad, en el pensamiento estratégico y en la búsqueda de resultados, con lo que se pretende
potencialmente ganar de preferencia sin perjudicar a la otra u otras partes involucradas. Este
proceso, independiente de con quien se desarrolle, debe ser considerado siempre una actividad más
bien competitiva, ya que complementa la aplicación de elementos racionales e interpersonales que
dan como resultado la necesidad de elección de alternativas bajo cierto nivel de tensión. (Fisher y
Ertel, 1998, p. 7).
Algunas definiciones que permiten comprender el concepto de negociación son:
… la negociación no solamente es la puja por obtener unos resultados que beneficien
aparentemente a las partes, la negociación es todo un proceso que se inicia con la
identificación de intereses comunes o complementarios, la preparación previa de las partes,
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la fase comunicativa de la negociación, la resolución, y la ejecución de compromisos y
seguimientos (Fisher y Ertel, 1998, p. 7).
En tanto, Gulliver (1979), plantea que:
La negociación contempla un intercambio de información que

propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de
expectativas y preferencias de las partes involucradas en el
proceso de negociación.
Por ende, la negociación debe ser visualizada en las organizaciones como un proceso de un
aprendizaje respecto de los elementos en análisis, permitiendo identificar puntos en común e
intereses, los cuales favorecerán la concreción de un acuerdo conveniente para las partes
involucradas.
Se invita a revisar el siguiente video que ejemplifica una situación de

negociación en las organizaciones:
https://www.youtube.com/watch?v=EF4A2eekvHM
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1.2. ASPECTOS BÁSICOS PARA NEGOCIAR

Según Ponti (2005), las habilidades claves o mínimas que debe tener un individuo para ser
considerado un buen negociador son las siguientes:
Inteligencia
Creatividad Escucha activa Empatía
Emocional
Asertividad Interculturalidad Gestión del tiempo
A través del dominio integrado de este conjunto disperso de habilidades se puede generar la
capacidad para concebir acuerdos que se denominan negociación.
Cada uno de estos aspectos básicos que se mencionan, permitirá desarrollar un proceso de
negociación que conduzca al éxito, en donde el diálogo, el respeto y la empatía frente a lo que se
expone son fundamentales para llegar, precisamente, a procesos exitosos.
Durante los siguientes contenidos se irán desarrollando estos conceptos, además de profundizar en
las habilidades que debe poseer una persona en los procesos de negociación y conflicto que existen
en las organizaciones.
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Pregunta reflexiva:
¿Qué es la negociación?
1.3. CONCEPTO DE CONFLICTOS

Es importante considerar que todo proceso de comunicación, de interacción entre dos o más
personas, puede traer consigo una posibilidad de conflicto. Si se sitúa al conflicto en el contexto de
las organizaciones, esta posibilidad se puede acrecentar más considerando la diversidad de criterios
que pueden existir respecto del cómo enfrentar una situación o tomar una decisión.
La palabra conflicto posee un origen latino. Según la Real

Academia Española 1 proviene de la palabra conflictus, el
cual posee como significado el chocar; en tanto, algunos
diccionarios de psicología atribuyen el concepto a estados
emocionales generados por deseos opuestos y
contradictorios.
Existen diversas definiciones que permiten comprender el

concepto de conflicto. A continuación, se revisarán algunas
de ellas, con el propósito de establecer una definición clara
respecto de hacia dónde se enfoca:
1
Ver más: https://dle.rae.es/?id=AGHyxGk
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“Un proceso que se inicia cuando una parte “El conflicto supone que las partes se
percibe que otra la ha afectado de manera enfrentan entre sí para alcanzar objetivos
negativa o que está a punto de afectar de percibidos como incompatibles y actividades
manera negativa, alguno de sus intereses” incompatibles. El conflicto es una situación
(Robbins, 1994, p. 461). en la cual unos actores o bien persiguen
objetivos o defienden valores opuestos, o
bien persiguen simultáneamente y
competitivamente el mismo objetivo”
(Boada i Grau, 2009, p. 28).
“El conflicto es la sangre vital de las

organizaciones vibrantes, progresistas y Ezequiel Ander-Egg (1995) sostiene que el
estimulantes. Enciende la creatividad, conflicto es un proceso social en el cual dos o
estimula la innovación y fomenta el más personas o grupos contienden, unos contra
mejoramiento personal.” (Blackard y otros, en razón de tener intereses, objetos y
Gidson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y modalidades diferentes, con lo que se procura
Youtz, 1986) excluir al contrincante considerado como
adversario. (Citado en Fuquen, 2003, p. 267).
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A partir de las definiciones que se detallaron, se pueden establecer una serie de coincidencias
respecto de lo que plantean los autores de este concepto; por ende, se debe tener en consideración
al momento de hablar y analizar una situación de conflicto, que este se puede generar entre dos o
más personas, a partir de las diferencias de opiniones que pueden surgir respecto de las creencias,
ideas, posiciones que puedan tener frente a la situación en análisis.
El conflicto como tal es un fenómeno propio de las organizaciones, pues, en cierto sentido, se hace
necesario para abrir conversaciones que generen resultados positivos en el sistema, promoviendo
además la reflexión, el análisis y la toma de decisiones en base a situación concreta.
Según Romero (2003), se debe tener en consideración que todo conflicto se constituirá a partir de
4 elementos:
Dos o más participantes
Intereses opuestos por parte de los participantes
Sentir o percibir una opisición
Una situación en discordia
Cada uno de estos elementos permite visualizar cómo inicia un conflicto y, más aún, evidencia que
un conflicto siempre puede estar presente, pues entre dos o más personas siempre podrán existir
diferencias frente a situaciones cotidianas, toma de decisiones frente a proyectos, acuerdos, etc.
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• Es importante tener en consideración que el conflicto no

puede ser categorizado como positivo ni negativo, sino
que corresponderá al resultado de la diversidad que
caracteriza a cada persona, en cuanto a pensamientos,
actitudes, percepciones, etc.
1.4. ETAPAS DEL CONFLICTO

Al hablar de etapas de un conflicto, es complejo poder establecer solo una categorización, ya que
los diversos autores que han estudiado el tema distinguen diversas etapas en su desarrollo. Desde
una mirada más global se ha propuesto que un conflicto posee las siguientes etapas:
Conflicto potencial
Percepción del conflicto
Comportamiento
Resultado
a) El conflicto potencial refiere a todas las condiciones previas de comunicación, estructura,

variables personales, ya que se debe recordar que los conflictos se generan a partir de las
diferencias de posturas entre los individuos.
b) La percepción del conflicto apunta a las percepciones o apreciaciones que posee cada uno
de los involucrados respecto de la situación en análisis.
c) El comportamiento responde a las conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de
solución.
d) Y, por último, el resultado responde a la efectividad o inefectividad del equipo que participa
en este conflicto.
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Sin embargo, pese a que existen diversos planteamientos, se hace necesario mencionar a uno de
los autores que ha tenido gran impacto respecto de los estudios que ha realizado en torno a los
conflictos: Ralf Dahrendorf es un sociólogo alemán que ha estudiado el conflicto en detalle,
proponiendo que “el conflicto es un hecho estructural, es decir, su origen no está en los individuos,
sino en las estructuras sociales” (Dahrendorf, citado en Rodríguez, 2014, p. 200), y propone cuatro
etapas:
Existencia de un cuasigrupo
Cristalización del conflicto
Identificación organizada de las partes en conflicto
Regulación del conflicto
a) Existencia de un cuasigrupo: Se
caracteriza por estar conformado
por personas que comparten
posiciones sociales similares y a las
que se atribuyen rasgos comunes.
b) Cristalización del conflicto: Durante

esta etapa se manifiestan los
intereses, las personas que integran
los cuasigrupos toman consciencia
de ellos y de que estos intereses son
compartidos por el resto de los integrantes.
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c) Identificación organizada de las partes en conflicto: Esta etapa implica la adopción de

alguna forma de organización representativa que sea conocida por la otra parte y que sea
capaz de analizar y comprender el desarrollo del conflicto y de las negociaciones.
d) Regulación del conflicto: En esta etapa se trata de disminuir la violencia de los conflictos,
con esto no necesariamente los conflictos desaparecen, pero si se pueden mantener más
controlados.
Pregunta Reflexiva:
¿Ha sido parte de un cuasi

grupo? Piense en cómo fue
su experiencia y cómo se
desarrolló el conflicto.
1.5. TIPOS DE CONFLICTOS AL INTERIOR DE LAS

ORGANIZACIONES
Al hablar de los tipos de conflictos al interior de las organizaciones se pueden identificar varios. Al
inicio de este contenido se revisaron los tres tipos de nivel de análisis organizacional, ahora, en los
conflictos se analizarán los mismos y se incluirá como cuarto al Estado.
A continuación, se presenta una tabla que permite identificar los tipos de conflicto acorde al nivel y
cómo estos se vinculan con el sistema:
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Nivel del conflicto Conflicto interno al sistema Conflicto entre sistemas
Individuo Conflicto intrapersonal Conflicto interpersonal
Grupo Conflicto intragrupal Conflicto intergrupal
Organización Conflicto interno a la Conflicto entre

organización organizaciones
Estado Conflicto intranacional Conflicto internacional
Fuente: Gestión Organizacional (Rodríguez, 2014, p. 193)
A nivel individual, tal como se presenta en la tabla, se puede encontrar el conflicto intrapersonal y
el interpersonal. El primero alude a cuando una persona se siente presionada por las expectativas o
demandas contradictorias; mientras que el segundo es el conflicto más frecuente que se produce
en los sistemas sociales y en las organizaciones, ya que se generará siempre que dos o más personas
deban interactuar y posean ideas o percepciones diferentes.
A nivel grupal, se distingue el conflicto

intragrupal e intergrupal, en donde el
primero alude a los conflictos que se pueden
generar entre los miembros de un grupo de
trabajo. En tanto, el segundo se refiere a que
diferentes grupos de la organización pueden
desarrollar conflictos debido a las ideas,
metas, objetivos etc. que deben cumplir.
A nivel organizacional, se distingue el conflicto intraorganizacional y el de interorganizaciones. El

primero corresponde a todos aquellos conflictos que tienen lugar dentro de una organización,
producidos por las diferencias y los diversos lenguajes que se utilizan en las especialidades de cada
departamento. En tanto, los conflictos interorganizaciones se generan a partir de las competencias
que se desarrollan entre las diversas organizaciones que se encuentran en el mercado.
Por último, a nivel de Estado, los conflictos se pueden categorizar en intranacionales, los cuales
responden a los conflictos que se llevan a cabo por problemas al interior de un país, por ejemplo:
entre regiones, políticos, religiosos, etc.; y también están los conflictos internacionales, los que
involucran a más de una nación por la búsqueda de un recurso valorado.
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Se invita a revisar el siguiente video que ilustra los tipos de conflictos.
https://www.youtube.com/watch?v=ceAsfGoGa2s
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2. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Los conflictos en las organizaciones se desencadenarán sin necesidad de una situación grave, pues
un conflicto en una organización debe ser visto como una oportunidad de aprendizaje y mejora
respecto de cómo se están desarrollando los procesos. Por ende, se debe tener claridad de que
cuando se percibe el conflicto en forma negativa, se dañan las posibilidades de manejarlo
eficientemente, ya que muchos conflictos pueden servir como oportunidades para el crecimiento
de las partes si es que se desarrollan y emplean habilidades positivas y constructivas para la solución
de estos.
Se invita a revisar el siguiente video que ilustra los conflictos al interior

de las organizaciones.
https://www.youtube.com/watch?v=kAQSDJQIJTE
Los efectos de los conflictos en las organizaciones dependerán del curso que tenga la mediación y
solución de este, generándose consecuencias funcionales o disfuncionales, según lo categoriza
Rodríguez (2014):
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Efectos Características
Funcional Los efectos funcionales son de intensidad moderada, tienden a
mantener y mejorar el desempeño de las partes, promueven la
creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la
adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo y fomentan el
replanteamiento de metas.
Disfuncional En cambio, los disfuncionales tensionan las relaciones de las partes,

limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Según
el mismo autor, generan estrés, descontento, desconfianza,
frustración, temores, deseos de agresión, etc.; todo lo cual afecta el
equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su
capacidad creativa y, en general, su productividad y eficacia
personal.
2.1. ¿CÓMO ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DE CONFLICTO AL

INTERIOR DE UNA ORGANIZACIÓN?
En las organizaciones es fundamental saber manejar las situaciones conflictivas que se puedan
desencadenar, sin olvidar que en un sistema organizacional abierto y en constante cambio, existirán
diversidades de pensamiento, percepciones, posturas, etc., lo que facilitará el desarrollo de un
conflicto organizacional.
Se han planteado diversas formas de afrontar los conflictos en una organización, pero uno de los
modelos más utilizados hoy en día responde a los planteamientos de Thomas y Killman, quienes
señalan que se deben analizar una serie de elementos, entre ellos los intereses y sus focos y, a la
vez, desde dónde se sitúa el individuo para resolver el conflicto.
A continuación, se presenta un esquema que da cuenta de los elementos a considerar:
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Fuente: Instrumento Thomas – Kilman de Modos de conflicto.
https://www.opp.com/-/media/Files/PDFs/Book-Previews/TKSP0003e_preview.pdf
Las formas de afrontar los conflictos estarán mediadas por las habilidades de un negociador,
elementos que serán revisados en los próximos contenidos, los cuales permitirán ir visualizando
cómo desarrollar un proceso efectivo de negociación y manejo de conflictos.
Se invita a revisar el siguiente video propone 7 pasos para resolver

conflictos.
https://www.youtube.com/watch?v=jXMmTaH6xUI
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COMENTARIO FINAL
Durante esta primera parte de la asignatura se pudieron evidenciar conceptos, etapas, tipos de
conflictos y la relación entre la negoción y el manejo de confitos en las organizaciones, para así
comenzar a dimensionar la importancia del desarrollo de conflicto, cuyo fin debe ser considerado
como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento para la organización y los involucrados.
Durante los contenidos, se revisaron conceptos relevantes, que son importantes que el estudiante
lo tenga en consideración a lo largo de la asignatura, estos son:
Negociación
Conflicto
Decisión a ser tomada en un contexto de riesgo, por
lo que negociar exigirá reunir información, obtener Es una situación en la cual unos actores o bien
resultados y generar credibilidad. persiguen objetivos o defienden valores opuestos.
La negociación deberá ser entendida como un El conflicto permitirá el crecimiento y aprendizaje de

proceso en donde se deberán identificar intereses, los individuos y la organización.
resolver la situación conflictiva y tomar acuerdos.
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REFERENCIAS
Altschul, C. (1991). Dinámica de la negociación estratégica. Buenos Aires: Granica.
Boada i Grau, J. (2009). Solución de los conflictos en empresas y organizaciones. Madrid: Ediciones
Pirámide.
Blackard y Gidson, 2002. Capitalizing on conflicto: Strategies and practices fo0r turning conflicto into
synergy in organizations: A manager’s handbook. Palo Alto, CA. Davis Black Publishing.
Fisher, R. y Ertel, D. (1998). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Bogotá: Editorial Norma S.A
Fuquen, M.(2003). Los conflictos y las formas alternativas de resolución. Revista Tabula Rasa (1),
pp. 265-278. Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Bogotá, Colombia.
Ponti, F. (2005). Los caminos de la negociación. Editorial Granica.
Rodríguez, D. (2014). Gestión organizacional. Ediciones PUC. 5 .ª edición.
Robbins, S. (1994). Comportamiento Organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones.
Prentice Hall.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2019). Introducción a la negociación y manejo de conflictos. Estrategias
de negociación y manejo de conflictos. capítulo 1.
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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
atura e a de a negociación 2
CAPÍTULO
er índice
• Relacionar las variables y características de
la naturaleza de la negociación con los
campos de desarrollo de esta en las
organizaciones.
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2
APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN............................................................................................. 5
1.1. VARIABLES Y CARACTERÍSTICAS ...................................................................................... 6
2. CAMPO DE DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN .......................................................................... 9
2.1. MACROENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN ......................................................................... 9
2.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................................................... 12
2.3. MICROENTORNO ........................................................................................................... 19
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22
IACC-2019
3
INTRODUCCIÓN
Durante el desarrollo del presente contenido previa de las partes, la fase comunicativa de
de la asignatura Estrategias de negociación y la negociación, la resolución, y la ejecución de
manejo de conflictos, se comenzará a compromisos y seguimientos” (Fisher y Ertel,
profundizar en el proceso de negociación, 1998, p. 7).
revisando sus variables y características.
A la vez, se estudiará el campo de desarrollo
Para comenzar a estudiar estos elementos se de la negociación, profundizando en el
debe recordar ¿Qué es la negociación? Para macroentorno y microentorno, elementos
ello es importante recordar una de las fundamentales para realizar un análisis
definiciones estudiadas en la primera parte de sistémico de los elementos implicados.
esta asignatura: “La negociación no
Dicho estudio se complementará con el
solamente es la puja por obtener unos
resultados que beneficien aparentemente a análisis de la industria y, para ello, se
las partes, la negociación es todo un proceso abordará el modelo propuesto por Michael
Porter.
que se inicia con la identificación de intereses
comunes o complementarios, la preparación
Se invita a revisar el siguiente ejemplo que permite ir

visualizando el proceso de negociación en una organización.
https://www.youtube.com/watch?v=BOfy2XJ4-ig&t=5s
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1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación ha sido planteada como un proceso complejo, pues debe considerar la interacción
entre las partes y el desarrollo social, lo que estará siempre presente en la dinámica relacional entre
las personas y organizaciones.
Según Altschul (2007), negociar corresponde a un proceso en donde se pueden identificar tensiones
propias de un conflicto, en donde se determinarán oportunidades y se resolverán las diferencias
que se puedan generar entre las partes.
Ahora, es importante considerar

elementos básicos en un proceso de
negociación, los cuales permitirán
analizar el proceso y determinar las
posible soluciones. Es por ello que se
debe mirar el problema por sí solo y no
hacer parte a las personas del problema,
es decir, el problema corresponde a la
situación, no a las personas. En
definitiva, cada persona tiene una
postura, pero las partes deben respetar y entender la posición de cada sujeto, lo que permite
sustentar que hay que concentrarse en los intereses y no en las posiciones. A la vez, es fundamental
generar una cantidad de opciones antes de llegar a un acuerdo y asegurar que los resultados de la
negociación se fundamenten en criterios objetivos.
Se invita a revisar el siguiente video que permite profundizar

en el proceso de negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=sa_3KJFHZYs
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1.1. VARIABLES Y CARACTERÍSTICAS

Dentro del proceso de negociación se pueden identificar una serie de variables que permiten
analizar la naturaleza de una negociación. Altschul (2007) propone las siguientes:
Interdependenc
ias de intereses Posibilidad de
actuales y inventar
futuros
Tensiones Utilidades
Personales subjetivas
Problemas de Internas
comunicación competitivas
Singularidad del Peso de la

caso historia
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6
Cada una de estas variables permite comprender que frente a un proceso de negociación es
fundamental analizar cada una de las situaciones, los antecedentes, historia, síntomas y
problemáticas que hayan originado el inicio del conflicto, pues se debe recordar que “la negociación
es un proceso, vale decir, un fenómeno que muestra alteraciones continuas, una serie de acciones
que conducen a un fin, una actividad humana que se propone cambios y progresos” (Altschuk, 2007,
p. 24)
A la vez, según los planteamientos de Lewicki (2012), se pueden identificar 6 características en la

naturaleza de una negociación. Ellas son:
Hay dos o más partes
Existe un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más

partes
Las partes negocian por decisión propia
Se espera un proceso de dar y recibir
Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo
Una negociación exitosa implica la adminsitración de los

tangibles y también la solución de los intangibles
a) Hay dos o más partes: La negociación, tal como fue definido en la primera parte de la
asignatura, se considera como un proceso entre dos o más personas dentro de los grupos o
entre los grupos que componen una organización.
b) Existe un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes: Como ya fue señalado,
un conflicto surge a partir de las diferencias que se pueden originar en cuanto a opiniones,
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7
percepciones, etc.; por ende, la existencia de un conflicto estará originada a partir de la

diversidad de necesidades que se presenten, buscando así que las partes puedan resolver
el conflicto.
c) Las partes negocian por decisión propia: La negociación es un proceso voluntario, cuyo
proceso se genera con el propósito de obtener un acuerdo, en donde las partes involucradas
aceptarán o no los elementos que se han dispuesto para solucionar la problemática.
d) Se espera un proceso de dar y recibir: En el proceso de negociación se espera que las partes
involucradas cedan o modifiquen sus pretensiones iniciales, dando así espacios de
negociación y conversación para llegar a un acuerdo.
e) Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo: Se plantea que las partes privilegian el
negociar a luchar abiertamente, pues se favorece un proceso de diálogo, conversación y
acuerdos que generen un ganar- ganar para ambas partes.
f) Una negociación exitosa implica la administración de los tangibles y también la solución

de los intangibles: Al hablar de tangibles se deben considerar productos, precio, etc.;
mientras que los intangibles son las motivaciones psicológicas, liderazgo, colaboración, etc.
Pregunta de activación
¿Le ha tocado ser parte de

un proceso de
negociación? ¿Cómo fue?
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2. CAMPO DE DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

2.1. MACROENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN
Se comprenderá como macroentorno aquel campo que los negociadores no pueden afectar
directamente en el mediano y corto plazo. Sin embargo, este ambiente en el cual se encuentran los
negociadores puede efectivamente afectar las decisiones, alternativas y particularidades del
proceso que se analizará.
Se invita a revisar el siguiente video introductorio que

permitirá comprender la relevancia del Macroentorno en la
organización.
https://www.youtube.com/watch?v=S8lgK4U9ZUY
Desde el punto de vista estratégico, una perspectiva que permite analizar el entorno en el cual se
deben desarrollar los procesos se llama SEPT. Esta sigla es la abreviación de un análisis que
comprende las variables:
Sociales Económicas Políticas Tecnológicas
a) Variables sociales: Estas indican los factores que tienen origen en los principales componentes
de la sociedad. En este sentido, los aspectos culturales, ideológicos, la idiosincrasia, así como el
estilo de vida, costumbres y creencias de una sociedad, juegan un rol preponderante al
momento de planificar o realizar acuerdos comerciales.
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Por ejemplo, los tratados de libre comercio que se han firmado a lo largo de los últimos años
ratifican la importancia de considerar las diferencias existentes entre dos naciones que, si bien
tienen un mismo fin o búsqueda de beneficios común, deben incluir en sus políticas y objetivos
las diferentes culturas de ambos.
Es así como más allá de las barreras del lenguaje y las distancias geográficas, actualmente -
después de un periodo de acomodamiento- Chile y China han logrado desarrollar en forma
fructífera sólidas relaciones comerciales que han llevado a nuestro país a tener en China uno de
los tres principales destinos del comercio.
Este proceso exitoso consideró prioritario -más allá de tener claridad de intereses comunes- la
manera de hacer negocios en China como una de las problemáticas claves para el
entendimiento, en primera instancia, de los representantes políticos de Chile y, en segunda
instancia, para los empresarios de nuestro país. Es así como factores propios de la cultura tan
simples como la manera de presentarse, el contacto físico o la forma de enfrentar los diálogos
en la negociación debieron ser debidamente asesorados por expertos, para no caer en
problemas de comunicación que entorpecieran o simplemente redundaran en el fracaso de las
tratativas.
Es en este contexto que resulta clave comprender las variables sociales que intervienen en las
negociaciones. Sin ir más lejos, es posible visualizar el complicado horizonte que han enfrentado
los gobiernos de Chile para comprender los problemas de negociación que han tenido con las
minorías étnicas en el país, tomando como ejemplo a los Mapuches.
b) Variables económicas: Por lo general,

resulta trascendental considerar el
entorno económico en el cual se
desarrollarán las negociaciones. Factores
como el índice de crecimiento
económico, inflación, tipo de cambio, PIB
histórico, aranceles, modelo económico y
perspectiva económica de mediano y
largo plazo, son factores que no deben
estar fuera de todo análisis. Si bien estas
variables y factores resultan muchas veces muy macro para incorporarlas como aspectos a
considerar en una negociación, siempre es importante y recomendable considerar las variables
que pueden repercutir en forma más directa en nuestro entorno comercial.
IACC-2019
10
Por ejemplo, si se negocia el precio de compra de un mineral como el cobre, se debe incluir en
el análisis cuál es el precio objetivo, el precio proyectado y el comportamiento que ha tenido
dicho valor en los últimos periodos. Por otro lado, se puede considerar relevante el efecto que
pueden tener los indicadores de las industrias comprometidas o relacionadas con las partes en
disputa.
Un ejemplo cercano es el caso de Argentina o Venezuela, donde las políticas económicas de los
vecinos países han tenido un efecto directo en las microeconomías de mercados específicos, lo
que ha repercutido en muchos casos en el debilitamiento y la capacidad de compra y
credibilidad de sectores industriales, que se han visto empobrecidas y han perdido la capacidad
de mejorar sus condiciones. Lo anterior puede generar al menos dos perspectivas de análisis:
por una parte, el menor poder de negociación dado por la contingencia genera posibilidades
para obtener mejor precio; y, por otra, dicha debilidad también puede significar un mayor riesgo
de incumplimiento. En este contexto es que resulta claro y necesario tener una visión de las
variables económicas acotadas al entorno de análisis que pueden afectar en forma tangencial
la negociación.
c) Variables políticas: La realidad política de los países, regiones, provincias, comunas u otros
modelos para distribución de grupo humano, afectan muchas veces en forma indirecta las
tratativas comerciales. En este contexto se debe considerar un aspecto clave que no debe ser
nunca dejado al azar: las leyes. Dichas normativas cumplen con la finalidad de regular el
comportamiento. Es así como aspectos relacionados con las leyes laborales, derechos de agua,
leyes antimonopolio, leyes sociales, legislación respeto del uso de tierra u otras, deben ser
estudiados muchas veces ya no como un factor indirecto que afecte las negociaciones, sino
como un aspecto clave que puede significar el éxito o fracaso.
Por otro lado, el entorno político debe ser considerado como una perspectiva capaz de generar
oportunidades o amenazas dependiendo de las circunstancias que rodean a la industria en la
cual se está desarrollando el proceso de negociación. Es así como las elecciones presidenciales,
parlamentarias o de autoridades regionales o comunales pueden repercutir en la visión de
futuro o, más bien, en las proyecciones de desarrollo que pueda tener el entorno de la
negociación. Cabe mencionar que muchos de estos factores caen en el concepto de agenda
oculta, debido a información parcialmente cierta o privilegiada que puedan tener algunos de los
participantes. En ese escenario, resulta claro e importante que los negociadores consideren
estas variables como una fuente necesaria de estudiar.
d) Variables tecnológicas: El continuo avance de las técnicas y metodologías ha generado un

desarrollo tecnológico de insospechados efectos. Resulta, por lo tanto, importante incluir en la
IACC-2019
11
preparación de un proceso de negociación, las variables de carácter tecnológico que

intervengan en dicho proceso.
Aspectos tales como: canales de comunicación, capacidad de interacción (e-mail, fax, internet,
Google, chat, redes sociales), avances técnicos relevantes al sector industrial, acceso a
tecnología de punta, acceso a I + D (Investigación y Desarrollo) entre otros, deben ser incluidos
tanto en el análisis del proyecto de negociación como en la manera en cómo realizar la
negociación en sí misma.
Un claro ejemplo de este

último análisis es el amplio
acceso a la comunicación
existente en países más bien
desarrollados, que permite
realizar negociaciones en
vivo y en directo en forma
prácticamente instantánea a
través de video
conferencias, las cuales
permiten una respuesta inmediata, creíble y versátil para enfrentar problemas u otras instancias
en la que la comunicación resulta un factor determinante.
Pregunta de reflexión:
¿Por qué es importante

realizar un análisis SEPT en
una organización?
2.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

El sector industrial en el cual se encuentra inmersa la empresa u organización resulta una variable
que puede afectar más directamente los procesos comerciales.
IACC-2019
12
Para comprender este punto, es necesario contar con herramientas que permitan visualizar la
realidad en la cual la organización se encuentra inserta. Por lo anterior, resulta claro utilizar el
modelo de análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michel Porter.
Michael Porter enunció a principios de los 80 su modelo de las 5 fuerzas determinantes para estimar
la rentabilidad potencial de un sector industrial. La figura siguiente es un resumen visual de aquel
enunciado, donde “la comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los
orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia
e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo” (Porter, 2008, p. 2).
El análisis de la rivalidad de los competidores actuales, las amenazas de potenciales entrantes y de

potenciales sustitutos, además del poder de negociación de clientes y proveedores, son elementos
claves a tomar en cuenta a la hora de definir y decidir una estrategia de negocios.
El modelo plantea los siguientes fundamentos:
 El ambiente industrial es el conjunto de factores que influye de manera directa en una

empresa.
 Las interacciones entre estas fuerzas determinan el potencial de rentabilidad de una

industria.
 El reto consiste en encontrar una posición dentro de una industria en la que la empresa
pueda ejercer una influencia favorable sobre ellos o en la que se pueda defender con éxito
de su influencia.
 El análisis de las partes de este modelo influye o puede afectar directamente en la

negociación, dependiendo en forma directa de la posición en la que se encuentre nuestra
organización.
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13
Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a

¿Qué son las 5 fuerzas competitivas?
https://www.youtube.com/watch?v=xls2GKuWlQ0
IACC-2019
14
A continuación, se presenta una breve descripción de las 5 fuerzas competitivas:
Amenaza de ingreso de potenciales entrantes
Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores
Poder negociador de los proveedores
Productos sustitutos
Poder de negociación de los compradores
a) Amenaza de ingreso de potenciales entrantes: Se refiere a barreras de acceso, factibilidad

o dificultades que impiden o desalientan la posible entrada que tienen los potenciales
nuevos competidores para ingresar a una industria, a pesar de que las empresas
participantes observen beneficios económicos positivos.
Los efectos que puede tener la posibilidad de ingreso de nuevos competidores son:
• Los ejecutivos que toman las decisiones se anticipan a la reacción de

los competidores existentes ante un potencial entrante.
• Si se espera que sean enérgicos se podría tomar la decisión de no

entrar.
• Se podría dar cuando el crecimiento de la industria es lento o

limitado o en empresas que tienen mayores intereses en una industria.
IACC-2019
15
Algunos de los enfoques a considerar en este sentido son:
• Enfoque económico > Precios depredatorios: Reducción del precio

por debajo del costo, con el propósito de sacar a su rival del mercado.
• Absorben la demanda del mercado.
• El depredado no es capaz de sostener esta situación por un tiempo

prolongado.
b) Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores: El análisis de esta fuerza pasa por
comprender la manera en que los competidores actuales de la industria desarrollan sus
actividades. Es así como, por ejemplo, en industrias en que los oferentes están altamente
concentrados, no hay crecimiento en la demanda de mercado, cada espacio o participación
de mercado es lograda con gran esfuerzo y la posibilidad de generar acuerdos o
negociaciones colaborativas resulta altamente improbable. En este sentido, las empresas
compiten para obtener rendimientos superiores al promedio. Se da cuando una o más
empresas sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su
posición en el mercado.
c) Poder negociador de los proveedores: Esta fuerza considera el análisis desde una
perspectiva que incluye el rol que tienen los proveedores en cuanto a su capacidad para
influir o no en una negociación. Es así como si los proveedores son muy escasos y solo existe
uno de calidad óptima, el poder de negociación se ve claramente disminuido. Sin embargo,
si una organización se encuentra en un entorno en el cual existe una amplia variedad de
proveedores, y resulta fácil y rápido acceder a ellos a buenos precios, la capacidad para
negociar resulta mejor. Por el contrario, el aumento de precios y la reducción de la calidad
de los productos vendidos son medidas potenciales para que los proveedores ejerzan poder.
d) Productos sustitutos: Esta fuerza analiza los productos o servicios diferentes que cumplen
la misma función o similar que el producto focal. Esta amenaza es fuerte cuando los clientes
se enfrentan a costos de cambio reducidos o cuando el precio de los sustitutos es más bajo
y su calidad y/o desempeño es similar o superior.
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16
En el caso de negociaciones, si existe una buena alternativa (por ejemplo, el llamado BATNA, o como
lo señala su nombre original mejor alternativa a un acuerdo) de productos sustitutos, es necesario
incluirlo en el análisis, ya que esto claramente puede repercutir en la capacidad que se tiene para
negociar valores o mejoras en los productos o servicios, dependiendo del lado en el cual se
encuentre. Sin embrago, cuando no existen sustitutos o estos son de mala calidad comparada,
resulta una oportunidad para los proveedores habituales, pudiendo pujar por alzas en los precios o
mejores condiciones.
e) Poder de negociación de los compradores: Esta fuerza analiza la capacidad que tienen los
compradores o clientes para afectar o negociar el intercambio de bienes. En este sentido, el
concepto implica comprender cuál es el comportamiento o conducta por la que los
consumidores prefieren adquirir sus productos, por ejemplo, al precio más bajo posible. Muchas
veces, por el contrario, más que una baja en precios, ellos prefieren a fin de reducir sus costos,
negociar mejor calidad, niveles más altos de servicio, financiamiento o simplemente mejores
garantías o servicios.
En este análisis, un cliente tiene alto poder de negociación cuando, por ejemplo, es un cliente
importante para la compañía o no existen muchos clientes. En este caso, él tiene un poder de
negociar mayor. Sin embrago, cuando existe una variedad de clientes y ellos, a su vez, tienen altos
costos de cambio de productos a los de la competencia, la capacidad de negociar sus precios es
menor.
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El análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michel Porter puede ser comprendido y optimizado si se
considera analizarlo dependiendo de la situación y posición competitiva en la cual se encuentre la
organización.
El análisis de Michel Porter debe ser considerado bajo dos puntos de vista. Un primer punto donde
las fuerzas competitivas descritas anteriormente sean analizadas y estudiadas en forma singular, sin
considerar el efecto de las otras variables; y como segundo punto, este mismo análisis debe ser
realizado en forma integral considerando todas las perspectivas que puedan afectar una
negociación, independiente de la situación en la cual se encuentre la compañía a la cual se
representa, así como las otras partes que están involucradas en la transacción.
Pregunta de reflexión
¿Qué propone el modelo de

análisis de Michael Porter?
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2.3. MICROENTORNO
El microentorno de la negociación se comprenderá como aquel que afecta directamente la
negociación, y a cualquiera de los actores que están participando.
En este sentido, algunos factores o experiencias previas con los actores involucrados cobran
importancia que no debe ser menospreciada:
Se invita a revisar el siguiente video introductorio en torno a

Microentorno que permitirá comprender su relevancia.
https://www.youtube.com/watch?v=btW0ZC74wc0
Comunicación y credibilidad
Historia y relación
Existencia de terceros que afectan las decisiones
a) Comunicación y credibilidad: Cuando existe una oposición de intereses entre los actores
involucrados en la negociación, existen altas probabilidades de que se generen errores en
la apreciación de los mensajes que se transmitan y de la capacidad para entablar o sembrar
confianza. Algunos autores sugieren la necesidad de transparentar en mayor medida los
intereses, objetivos y planes de los agentes involucrados, con la finalidad de generar la
confianza necesaria para abrir la negociación.
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19
Por otro lado, cabe señalar que los problemas asociados a la comunicación y credibilidad
tienen su origen, por lo general, en las experiencias previas conjuntas o independientes de
los participantes.
Algunos aspectos a considerar en este sentido son, por ejemplo: desconocer los objetivos
de la negociación o eventualmente presentar objetivos que antes no fueron puestos en la
mesa, presionar, desconocer los intereses y la visión propia y del otro. Bajo esta perspectiva,
adoptar una predisposición negociadora tiende a generar dificultades en los canales de
comunicación que pueden afectar el proceso.
b) Historia y relación: En este caso, se puede visualizar que existen al menos dos perspectivas
por las cuales la historia afecta el
enfoque o énfasis en el cual se enfrenta
una negociación. Es así como cuando
una persona se encuentra ante una sola
posibilidad de negociar con una
contraparte, la cual es de reconocida
agresividad, juego sucio u otras
características que hacen resistir
enfrentar la situación, se genera un
prejuicio que lamentablemente
afectará en forma negativa el proceso.
Por el contrario, si la experiencia o la
fama con el otro actor son favorables, la
actitud inicial con la que se enfrentará el
referido proceso será favorable para la
comunicación.
En este contexto es que resulta claro nuevamente tener certeza antes de la negociación de
cuáles son los aspectos, factores, objetivos, intereses que abarcarán los posibles acuerdos
comerciales que se generarán. Lo anterior no tiene otra finalidad que buscar eliminar la
incertidumbre, con el objetivo de enfocar los esfuerzos en preparar la negociación y
disminuir los niveles de ansiedad asociados a una situación de absoluto desconocimiento.
c) Existencia de terceros que afectan las decisiones: Al igual que en las relaciones familiares,
ninguna relación comercial se limita al contacto entre dos actores. Generalmente, quien se
encuentra frente a una circunstancia en la que deba negociar, se enfrentará con la incisiva
presión que en forma indirecta proporcionan los colegas, jefes, e incluso familia, los cuales
de alguna u otra manera pueden aplaudir o recriminar la aceptación de las condiciones y
términos de la negociación.
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20
Este enfoque muchas veces es olvidado en desmedro de generar oportunidades y/o

beneficios para ambos. De esta manera, el generar una oportunidad para que la contraparte
pueda -en forma tal vez banal- decir o exponer que logró un buen acuerdo, ya sea a través
de beneficios que no son la médula del objetivo de negociación, puede tender a mejorar la
propia posición en el frente interno de la contraparte, permitiendo manejar en otros
campos de mayor relevancia o interés los objetivos que se buscan acordar.
COMENTARIO FINAL
En el presente contenido se estudiaron conceptos tales como el macroentorno y el microambiente,
los cuales forman parte fundamental de las variables que intervienen en forma indirecta en la
negociación. Estas variables deben ser analizadas muchas veces profundamente antes de definir la
estrategia que se empleará en un proceso de negociación.
Cada negociador deberá ser capaz de identificar las características de la naturaleza de la

negociación, con el propósito de comprender la situación en su totalidad, pudiendo indagar en cada
una de las variables y elementos que están en juego, además de conocer y comprender las posturas
de cada uno de los participantes.
A la vez, y para desarrollar un análisis sistémico, es importante que, a nivel de organizaciones, se

tenga en consideración el desarrollo de un análisis de macroentorno, análisis de la industria y
microentorno.
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REFERENCIAS
Altschul, C. (2007). Dinámica de la negociación estratégica. Editorial Granica.
Lewicki, R y cols. (2012). Fundamentos de la negociación. 5.ª edición. Mc Graw Hill.
Fisher, R. y cols. (1998). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Bogotá: Editorial Norma S.A
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Recuperado de:
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-
_michael_porter-libre.pdf
IACC (2019). Naturaleza de la negociación. Estrategias de negociación y manejo de
conflictos. Capítulo 2.
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aracter tica a i idade de negociador 3

CAPÍTULO
er índice
 Distinguen habilidades comunicacionales
de habilidades de manejo de poder del
negociador al interior de una
organización.
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2
............................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MANEJO DE ESTRATEGIAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR ................................................... 5
1.1. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR .................................................... 8
2. HABILIDADES COMUNICACIONALES DEL NEGOCIADOR ........................................................... 10
2.1. MANIFESTACIÓN ASERTIVA DE LOS INTERESES ............................................................ 12
2.2. LA INDAGACIÓN EN EL DESARROLLO DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN.................. 14
2.3. TRES TIPOS DE ESCUCHA ............................................................................................... 15
2.4. LAS EMOCIONES Y EL NEGOCIADOR ............................................................................. 17
3. HABILIDADES DE MANEJO DE PODER ....................................................................................... 18
3.1. GESTIÓN DEL PODER ..................................................................................................... 19
3.2. GESTIÓN DE LA PERSUASIÓN Y DE INFLUENCIA ............................................................ 19
3.3. NEGOCIACIÓN ASIMÉTRICA .......................................................................................... 20
RESUMEN DE LO APRENDIDO ........................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22
IACC-2019
3
INTRODUCCIÓN
Durante la revisión de la asignatura También se encontrará con diversas
Estrategias de negociación y manejo de preguntas, tanto de reflexión como de
conflictos se estudiarán las características y activación, las cuales es importante que
habilidades del negociador, revisando los pueda analizar y responder para así relacionar
tipos de escucha y la relevancia del manejo de los conceptos teóricos con la práctica, además
poder frente a las situaciones en análisis. de comprender la relevancia del proceso de
negociación y conocer cómo podría actuar él
Cada uno de los contenidos permitirá al como mediador de las situaciones de
estudiante comprender el rol fundamental conflicto.
del negociador y, a la vez, evidenciar cómo
debe vincularse para resolver de forma
exitosa los procesos en los cuales se
encuentra vinculado.
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4
1. MANEJO DE ESTRATEGIAS Y HABILIDADES DEL

NEGOCIADOR
En las organizaciones es fundamental contar con personas que posean habilidades para negociar
frente a las situaciones de conflicto que se puedan desencadenar, ya sea a partir de decisiones que
se deben tomar por nuevos proyectos, como por diferencias de opiniones y/o percepciones frente
a conductas, hechos, etc. que no son compartidos por todos los miembros de una entidad.
De esta manera, antes de adentrarse en el manejo de las estrategias y habilidades del negociador,
es importante recordar qué es negociar, ya que este término debe ser cabalmente entendido para
así poder comprender la relevancia de las estrategias y habilidades que pueda manifestar un
individuo frente a estos procesos de conflicto y negociación.
Entonces, la negociación será entendida como “un proceso en el que dos o más personas
intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a
satisfacer necesidades mutuas”. (Ávila, 2008, citado en Parra, Santiago, Murillo y Atonal, 2010, p.
2).
Además, antes de comenzar a hablar sobre el

manejo de estrategias y habilidades del
negociador, es fundamental tener claridad
respecto de los conceptos que se abordarán en
este punto:
 Habilidades: Se entenderá este concepto

como la disposición y la capacidad que
tiene cada individuo para realizar alguna
actividad en específico.
 Negociador: Es aquel individuo que

interviene en un proceso de negociación y
que a través de sus habilidades logrará ser
un mediador de la situación en conflicto.
Un negociador, por ende, debe poseer habilidades que le permitan abordar las situaciones
que se están generando y poder interactuar con las partes involucradas para, por un lado,
conocer sus posturas y, por otro, llevar a las partes a un estado de conversación y diálogo
para que estas puedan llegar a un consenso.
IACC-2019
5
Ya entregado el contexto en torno a los conceptos de negociación, negociador y habilidades, se

puede comenzar a vislumbrar la relevancia de las estrategias de negociación, las cuales facilitarán
al negociador controlar la situación en conflicto.
Las estrategias de negociación permiten definir cómo se conducen las acciones para alcanzar los
objetivos trazados, es decir, posibilitan trazar un camino para alcanzar la meta esperada, lo que
conlleva a la utilización de diversos tipos de negociación, los que dependerán del contexto y de la
situación en análisis.
Las estrategias de negociación han sido definidas como las
herramientas para disminuir conflictos o para intercambiar bienes y servicios. Una
negociación exitosa crea relaciones de solidaridad y propicia reciprocidad, cooperación y
confianza para quienes tendrán relaciones permanentes de negociación con beneficios para
ambas partes. Una estrategia de negociación exitosa requiere manejar el desarrollo del
ambiente social del grupo de personas, con la finalidad de tener presente las fronteras que
no pueden irrumpirse (Parra et al., 2010, p. 1).
Se invita a revisar el siguiente video introductorio a las estrategias y

habilidades del negociador.
https://www.youtube.com/watch?v=LQddL8i92MM
Es importante tener presente que la negociación siempre se generará en un contexto

comunicacional, por ende, al igual que en un proceso de este tipo, se encontrará con diversos entes
que participan de dicho proceso, como el emisor, receptor y el canal; y, frente a esto, las estrategias
de negociación deberán ser aplicadas de forma correcta para que generen el impacto esperado. Es
por ello que el negociador deberá ser capaz de analizar el contexto y diagnosticar la situación para
así poder tomar la decisión más adecuada.
IACC-2019
6
Como el tipo de estrategia que utilice cada negociador dependerá también del tipo de negociación
que se determine utilizar acorde al contexto, las estrategias serán revisadas en detalle durante el
siguiente contenido.
Cuando se hace mención a las estrategias y habilidades del negociador, se debe tener presente que
existen diversos autores y estudios que han presentado una serie de características y habilidades
que permiten dar cuenta del perfil de un negociador. Sin embargo, durante este apartado se
revisarán las más comunes, para así facilitar un perfil del negociador y que, a la vez, se pueda ir
comprendiendo la relevancia de este sujeto en los procesos de negociación y conflicto en las
organizaciones.
¿Le ha tocado estar en el rol de negociador o ser

testigo de un proceso de negociación? ¿Cómo fue
el rol del negociador?
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7
1.1. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR

Si bien existen diversos planteamientos respecto a las características y habilidades del negociador,
a partir de estudios y publicaciones que han realizado distintos autores, se ha llegado a un consenso
respecto de las principales características que debe poseer un buen negociador, entre las que se
pueden mencionar:
Pensamiento rápido
Se expresa de forma clara
Es objetivo
Capacidad de análisis y síntesis
Autocontrol
Cada una de estas características permite evidenciar que un negociador debe ser una persona capaz
de analizar la situación desde un punto de vista objetivo, en donde no puede tomar una postura a
favor o en contra de una de las partes, sino que debe ser un mediador de la situación, capaz de
sistematizar los puntos expuestos a través de su habilidad de pensamiento rápido y establecer
posibles soluciones a las problemáticas.
Se invita a revisar el siguiente video que permite profundiza en las

características de un buen negociador.
https://www.youtube.com/watch?v=Xn-aZi2-Q6M
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8
Ahora, sin duda, todos los autores coinciden en un punto y es que un negociador debe poseer
autocontrol y, para ello, debe ser capaz de conocerse a sí mismo, es decir, un buen negociador
tendrá éxito si es un individuo que es capaz de identificar sus propias fortalezas y debilidades,
además de ser capaz de dominar sus emociones.
Comprender los comportamientos para poder negociar de acuerdo con el estilo del otro negociador
hace una gran diferencia. Aquél que conoce su propio estilo y respeta el estilo del otro lleva una
ventaja en la negociación, pues puede trabajar fuerzas y debilidades, garantizando más
posibilidades de éxito. (Wanderley, 1998, citado en Soares y Rocha, p. 133).
En cuanto a las habilidades, un buen negociador debe poseer varias, entre las cuales destacan:
Tener capacidad de motivación
Ser empático
Poseer inteligencia emocional
Ser asertivo
Es importante entonces saber que todo sujeto que desee realizar procesos de negociación exitosos
y destacarse como un buen negociador deberá desarrollar y/o fortalecer las características y
habilidades que se han mencionado.
¿Reconoce características y
habilidades del negociador
en usted? ¿Cuáles son?
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9
2. HABILIDADES COMUNICACIONALES DEL NEGOCIADOR

En todo proceso de negociación, la base está en el proceso comunicacional, en donde las partes
involucradas y el negociador deberán relacionarse para llegar a un acuerdo.
Esta interacción comunicacional es tanto verbal como no verbal, por ende, un buen negociador debe
ser capaz de generar un espacio comunicacional eficaz a partir de la facilitación de un diálogo claro,
concreto y con un lenguaje que sea comprendido por ambas partes. Eso, junto con cuidar su
lenguaje no verbal, el que debe denotar tranquilidad y dominio de la situación.
Es importante señalar que las llamadas habilidades comunicacionales también se denominan

habilidades comunicativas, entendidas como procesos lingüísticos que se van desarrollando a lo
largo de la vida de las personas y que permiten al individuo participar con eficiencia en la sociedad
humana.
El concepto de habilidades
comunicativas ha sido definido como
una competencia que tiene una
persona para expresar sus ideas,
sentimientos, necesidades, sueños y
deseos por medio del lenguaje oral y
escrito. Asimismo, la capacidad para
comprender los mensajes que recibe a
través de estos códigos. Esta
propuesta didáctica está orientada específicamente hacia el desarrollo de las siguientes habilidades
comunicativas: hablar, escuchar, leer y escribir. (Monsalve, Franco, Monsalve, Betancur y Ramírez,
2011, p. 193).
Dentro de las habilidades comunicacionales declaradas como más comunes y transversales a todo
negociador se han determinado que las siguientes son básicas para una correcta gestión:
En el contexto de las organizaciones, y más aún de los procesos de negociación, las habilidades
comunicacionales son fundamentales para el desarrollo de las relaciones interpersonales e
Se invita a revisar el siguiente video que permite comprender la

relevancia de las habilidades comunicacionales.
https://www.youtube.com/watch?v=xK0P6CGWV58
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10
intergrupales. Por ello, es fundamental que el individuo que cumple con el rol de negociador sea
capaz de facilitar espacios de diálogo y establecer procesos de comunicación efectiva.
Capacidad de
Empatía Respeto
escucha
Honestidad Asertividad
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11
2.1. MANIFESTACIÓN ASERTIVA DE LOS INTERESES

Siguiendo con los planteamientos expuestos en el punto anterior, es fundamental tener en
consideración que los procesos de negociación se realizan bajo la base de los procesos de
comunicación, en donde está implicado un emisor, un receptor y un mensaje. De esta forma, la
interacción que se genere entre las partes involucradas permitirá resolver de la manera más efectiva
la situación en análisis.
La Real Academia Española define a la comunicación como la “acción y efecto de comunicar o

comunicarse”, junto con el “trato, correspondencia entre dos o más personas”.
En cuanto a la asertividad, esta ha sido defina por algunos autores como:
 “La expresión de nuestros sentimientos de una manera sincera, abierta y espontánea sin
herir la sensibilidad de la otra persona”. (Melgosa, 1995, citado Veloza, 2014, p. 14).
 Kelly, C. (1979) señala que la asertividad corresponde a la capacidad de un individuo para

transmitir a otra persona sus opiniones, creencias o sentimientos de manera eficaz y sin
sentirse incómodo.
En definitiva, la comunicación asertiva

corresponde a la expresión de las
opiniones de forma honesta, directa y
sin transgredir el espacio del otro, cuyo
propósito es comunicar las ideas
respecto de la situación en discusión y
así poder llegar a un posible acuerdo
comunicando de forma asertiva la
postura.
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Se invita a revisar el siguiente video que permite profundizar en el

concepto de l asertividad.
https://www.youtube.com/watch?v=kXUOVYiNG58
La asertividad es fundamental en la manifestación de los intereses involucrados dentro de la

negociación, los cuales deben ser expuestos de la manera más clara y correcta posible, para no
generar distorsiones en la entrega del mensaje y no alterar a las partes involucradas.
Es por ello que se hace relevante el desarrollo o fortalecimiento de esta habilidad social, la cual
permite al individuo comportase de la manera más adecuada, expresando de forma correcta y
acorde al contexto lo que siente, piensa y/o necesita, generando así un espacio de comunicación
con la parte involucrada donde no se transgreden los límites y se facilita un espacio abierto al diálogo
y posibles acuerdos.
Se invita a revisar el siguiente video que ilustra la asertividad en la

negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=UbH32Dp3KQE
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¿Cree usted que ha

comunicado de forma asertiva
sus opiniones?
2.2. LA INDAGACIÓN EN EL DESARROLLO DEL CONFLICTO Y

LA NEGOCIACIÓN
La indagación es una acción fundamental en los procesos de conflictos y negociación, pues el
negociador debe conocer en detalle la situación en conflicto para, a partir de los antecedentes
recopilados, establecer la estrategia de negociación más adecuada.
Al hablar de indagar se debe tener claro que esto involucrará la intención de investigar y de plantear
preguntas por parte del negociador a las partes involucradas.
Un proceso de negociación efectiva, en donde el conflicto es resuelto a partir del mutuo acuerdo de
las partes interesadas, requiere de una mirada sistémica e integral a toda la situación, por ende, el
negociador debe ser capaz de indagar en cada uno de los detalles que permitirán entregar una
opinión y proponer posibles soluciones. En caso contrario, la decisión que se tome podría ser
errónea y contaminar todo el proceso de negociación que se está realizando, lo que llevaría a
generar un nuevo conflicto, en donde los intereses pueden ser más ostentosos que en la primera
situación de negociación.
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Se invita a revisar el siguiente video que permite profundizar en el

concepto de indagación.
https://www.youtube.com/watch?v=73-rDGePxDk
2.3. TRES TIPOS DE ESCUCHA
La palabra escuchar ha sido definida como la

habilidad para decodificar una producción
textual verbal, para identificar la variedad de la
lengua a la cual corresponde el discurso
escuchado, para detectar y desentrañar las
estrategias discursivas ligadas a otros
propósitos elocutivos del enunciado. (EcuRed,
s. f.).
Se invita a revisar el siguiente video permite comprender la relevancia

de saber escuchar y prestar atención.
https://www.youtube.com/watch?v=fkShsyWpxL8
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15
Cuando se habla de procesos negociación y de las habilidades que debe poseer un buen negociador,
es fundamental tener en claro el desarrollo de tres tipos de escucha, los que se deben desarrollar y
fortalecer para lograr procesos de manejo de conflictos y establecer estrategias de negociación
efectivos.
Los tres tipos de escucha que debe poseer un negociador son:
a) Escucha activa
Para muchos expertos, este tipo de escucha es una de las más complejas, pues requiere un esfuerzo
físico y mental para generar una conexión con los argumentos que se están exponiendo, pues una
de las principales características de la escucha activa es atender de forma completa al mensaje que
se está entregando para poder interpretar el significado correcto de este. A la vez, involucra
comunicar de forma verbal a las partes la comprensión del mensaje a través de un discurso claro y
un lenguaje corporal acorde a lo que se está manifestando.
Por ende, la escucha activa involucra atención y concentración por parte del negociador, para poder
generar en las partes involucradas la sensación de comprensión de los elementos expuestos.
b) Escucha empática
Este tipo de escucha tiene como característica principal la capacidad de lograr situarse en el lugar
del otro, es decir, el negociador debe ser capaz de involucrarse de tal forma que deberá comprender
los sentimientos de las partes involucradas para poder descifrar de forma efectiva el mensaje que
desean entregar.
Se invita a revisar el siguiente video que profundiza en torno a la

relevancia de la escucha empática.
https://www.youtube.com/watch?v=hCfDTSc6RaE
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c) Escucha analítica
Sin duda, todo negociador debiese ser capaz de desarrollar este tipo de escucha, pues a través de
ella podrá dar una coherencia lógica a los elementos que se encuentra analizando y que son
expuestos por las partes involucradas. Por ende, a través de una escucha analítica el negociador
será capaz de identificar la relevancia de la información, analizar la información proporcionada y
generar conclusiones lógicas y correctas que no se encuentren contaminadas por las emociones o
por información mal interpretada.
¿Por qué sería importante que un

negociador desarrolle estos tres
tipos de escucha?
2.4. LAS EMOCIONES Y EL NEGOCIADOR

En la primera parte de este contenido se señalaba que una de las habilidades que debe poseer todo
negociador es la capacidad de conocerse a sí mismo y poder manejar sus emociones con el propósito
de que estas no interfieran en el proceso de negociación del cual está participando. Es aquí donde
surge el concepto de inteligencia emocional, pues será esta la que le permitirá al negociador
IACC-2019
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dominar sus emociones y saber qué interpretar y qué es lo que le sucede con la situación de la cual
él debe proponer soluciones.
La inteligencia emocional ha sido definida por Goleman (1995) como la capacidad de reconocer los
propios sentimientos y de los demás, junto con motivar y manejar adecuadamente las relaciones
con los otros.
El control emocional que presente el negociador le traerá grandes éxitos personales y profesionales,
pues le ayudarán en su rendimiento, aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad
y su autocontrol.
3. HABILIDADES DE MANEJO DE PODER

Un negociador debe ser capaz de dominar las situaciones conflictivas a las cuales se enfrenta, por
ello, el manejo de poder es relevante frente a los procesos de conflictos y negociación.
 Como negociador, es fundamental manejar las emociones y

conocerse a sí mismo. Es por ello, que se invita al estudiante
a revisar el siguiente link y responder el test de personalidad
y resolución de conflictos de Thomas Kilman, el cual le
permitirá conocer su forma de posicionarse frente a
situaciones de conflicto y conocer cómo actuaría.
https://www.psicotecnicostest.com/testdepersonalidad/resolucio
ndeconflictostestonline.asp?TIP_2=Test%20de%20resoluci%F3n%2
0de%20conflictos&TIP_1=Test%20de%20Personalidad
Estas habilidades permitirán al negociador:
a) Obtener el efecto esperado.
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18
b) Generar una interacción social.

c) Generar resultados que favorezcan a las partes.
Para poder gestionar de forma adecuada el poder, se deben fortalecer los siguientes tipos de
gestión:
3.1. GESTIÓN DEL PODER

El diccionario de la Real Academia Española define poder como el dominio, imperio, facultad y
jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo.
Por ende, la gestión del poder corresponde al control y dominio que presenta el negociador respecto
de imponer su autoridad o, más bien, de poder establecer un orden respecto de la situación
conflictiva que se está desarrollando.
3.2. GESTIÓN DE LA PERSUASIÓN Y DE INFLUENCIA

Durante el proceso de negociación se pueden identificar habilidades tales como la persuasión y la
capacidad de influencia que pueden tener los negociadores al momento de enfrentar la situación.
Estas habilidades son clave ya que permiten que el negociador pueda convencer a las partes de
tomar una postura que permita resolver el conflicto.
Se entenderá como persuasión a la capacidad de conseguir el objetivo trazado, es decir, es una parte
relevante del proceso cuyo propósito está orientado a conseguir la meta. En tanto, la influencia se
refiere a la forma en cómo se transmite y proporciona la información y postura. Esta última habilidad
ha sido visto desde el lenguaje informal como la forma de “vender” la postura, opinión, etc. que se
desea abordar.
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Se invita a revisar el siguiente video que ilustra la negociación y su

relación con la persuasión.
https://www.youtube.com/watch?v=qwYD18L0__U
3.3. NEGOCIACIÓN ASIMÉTRICA

Al hablar de negociación asimétrica es importante comprender que la asimetría hace referencia a la
desigualdad, al desequilibrio y a la irregularidad que se pueda generar frente ciertas situaciones,
conductas, etc.
Este concepto aplicado a los procesos de negociación y manejo de conflictos, da cuenta de la poca
claridad que puede existir respecto de la información en torno a la situación en conflicto y, por otro
lado, frente a las irregularidades que pueda presentar el proceso de negociación; por ejemplo, que
el negociador solo haya indagado en una postura, sin recabar los antecedentes necesarios que
permitan plantear posibles soluciones con un mapa completo de dicha problemática.
¿Qué ocurre en el proceso de

negociación cuando es
asimétrico?
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RESUMEN DE LO APRENDIDO
El manejo de las estrategias de negociación es esencial para todo negociador, pues el cómo las
implemente le ayudará a obtener resultados exitosos. De esta forma, cuando se habla de un proceso
de negociación efectivo, es básico tener claridad sobre las habilidades que el negociador debe tener
como, por ejemplo, la asertividad, la escucha activa o la persuasión.
En tanto, cuando se aborda la relevancia del manejo de las emociones en el negociador, es

importante considerar como fundamental dicho planteamiento, pues el reconocerse a sí mismo
permitirá establecer una relación objetiva con las partes involucradas.
Por último, durante el desarrollo del contenido el estudiante pudo observar una serie de
interrogantes que le permitirán relacionar la teoría con la práctica, esto es fundamental para la
comprensión de los contenidos y, a la vez, como un insumo propio para detectar posibles
habilidades.
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REFERENCIAS
EcuRed (s. f.). Concepto de Escuchar. Recuperado de: https://www.ecured.cu/Escuchar
Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional en la empresa. Ediciones Vergara.
Kelley, C. Asertion Training: A facilitador Guide. San Diego, California: University Associates, 1979.
Monsalve, M. E.; Franco, M.; Monsalve, M.; Betancur, V. y Ramírez, D. (2011). (2011). Desarrollo
de habilidades comunicativas en la escuela nueva. Revista Educación y Pedagogía, vol. 21
(55), pp. 189-210.
Parra, V.; Santiago, E.; Murillo, M. y Atonal, C.,(2010). Estrategias para negociaciones exitosas. E-
Gnosis, vol.8, pp. 1-13.
Soares, L. y Rocha, S. Las características y el perfil de un negociador eficaz. Cuadernos de Aulas,
N°4, P. 130 – 193, Buenos Aires, noviembre. 2015.
IACC (2019). Características y habilidades del negociador. Estrategias de
negociación y manejo de conflictos. Capítulo 3.
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ane o de e trategia de negociación 4

CAPÍTULO
er índice
C 4– ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
 Relacionar tipos de estrategias con
distintos contextos organizacionales.
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2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MANEJO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ............................................................................. 5
2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN .................................................................................. 5
2.1. NEGOCIACIÓN SITUACIONAL .......................................................................................... 6
2.2. NEGOCIACIÓN COMPETITIVA .......................................................................................... 7
2.3. NEGOCIACIÓN COLABORATIVA ..................................................................................... 10
2.4. NEGOCIACIÓN ACOMODATIVA ..................................................................................... 12
2.5. NEGOCIACIÓN EVITATIVA ............................................................................................. 14
3. NEGOCIACIÓN A TRAVÉS DEL COMPROMISO ........................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 18
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3
INTRODUCCIÓN
Durante el presente contenido se estudiarán A partir de ello, el estudiante deberá
los tipos de estrategias de negociación, comenzar a aplicar los elementos que ha
revisando conceptos y definiciones respecto adquirido a lo largo de su carrera respecto del
de cuándo utilizar cada una de ellas, entre las diagnóstico en las organizaciones, para que
cuales están: la negociación situacional, indage en los diversos ámbitos que componen
competitiva, colaborativa, acomodativa y el sistema organizacional.
evitativa.
Por último, y al igual que en las entregas
A lo largo del desarrollo de este material se anteriores, el estudiante se encontrará con
espera que el estudiante relacione los tipos preguntas de reflexión y activación que son
de estrategias de negociación existentes con fundamentales para que vaya conectando la
los distintos contextos organizacionales. teoría con su experiencia tanto personal
como laboral.
Se invita a revisar el siguiente video introductorio a las estrategias de

negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=LQddL8i92MM
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4
1. MANEJO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Las organizaciones en el siglo XXI demandan, cada vez más, la existencia de colaboradores que
posean habilidades para el manejo de conflictos y negociación, ya que es el negociador quien ha
asumido este rol fundamental en las organizaciones, pudiendo ser una persona interna o externa
dentro del sistema.
Dicho negociador debe manejar las estrategias de negociación que le permitan llegar a acuerdos
con la contraparte involucrada en el proceso.
Como ya se ha estudiado, las características y habilidades del negociador son muy importantes para
que la estrategia que el negociador utilice sea efectiva.
Se invita a revisar el siguiente video introductorio a las estrategias de

negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=i2w_jc2TeMU&t=13s
2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Según sea el contexto, las características de los negociadores, los objetivos a alcanzar -entre otros
puntos importantes- será el tipo de estrategia a utilizar. A continuación, se revisarán los diversos
tipos de estrategias de negociación:
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5
2.1. NEGOCIACIÓN SITUACIONAL
La negociación situacional es cuando la conducta del negociador se adecúa a una serie de elementos
que deberán ser considerados para actuar de una u otra forma. Los elementos a tener en
consideración son:
Contexto
Negociadores
Metas
El contexto dependerá de la situación que se está generando, de dónde se esté negociando y de

todos los elementos que permitan conocer la situación en la que se desarrollará la negociación, por
ejemplo, ambiente, tipo de organización, rubro, etc.
Los negociadores son los que dan cuenta de quiénes son las partes involucradas, además de
determinar sus habilidades para negociar y llegar a acuerdos.
Y, por último, las metas a alcanzar dependerán de las partes negociadoras y de lo que esperan
alcanzar con el proceso de negociación. Por ejemplo, si se desea instaurar un vínculo a futuro, el
negociador buscará crear una relación amigable, en donde su conducta será más bien pasiva y
abierta al diálogo.
A partir de todos estos elementos es que se determinarán las posibles conductas y estilos de
negociación.
Pregunta reflexiva
¿Cree usted haberse

encontrado en una situación
de negociación situacional?
¿Cómo fue?
IACC-2019
6
2.2. NEGOCIACIÓN COMPETITIVA

Se denomina negociación competitiva a aquella negociación en donde el negociador manifiesta
conductas agresivas para poder conseguir su objetivo, buscando alcanzar los resultados esperados,
sin considerar los daños o perjuicios que pueda ocasionar a la otra parte negociadora.
Según Thomas y Kilmann (1974), el modo competidor se caracteriza por ser asertivo y no
cooperativo, orientado hacia el poder. Al competir, el individuo procura satisfacer sus propios
intereses a expensas de los de la otra persona, empleando cualquier medio que le parezca apropiado
para que su postura gane. Competir puede significar defender los derechos propios, defender una
postura que se cree correcta, o simplemente, tratar de ganar.
Desde las estrategias de negociación, este tipo de negociación se ha visto como un tipo ganar –
perder, en donde gana el negociador y pierde la otra parte involucrada.
Según expertos en la materia, este tipo de negociación es recomendable cuando:
Existen negociaciones
Solo se negociará una vez y Existen negociaciones en
distributivas, es decir, lo que
no existe un vínculo con la donde lo fundamental es el
gana una parte lo pierde la
otra parte. precio.
otra.
A partir de lo anterior, es fundamental que el negociador sea capaz de identificar en qué momento
debe ser competitivo y, para ello, se sugieren una serie de interrogantes que permitirán abordar de
manera efectiva la situación en conflicto:
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7
¿Cuántas veces se negociará con la misma empresa?
¿El carácter de la negociación será distributivo?
¿El precio es la única variable a definir?
¿Qué tipo de estrategia utilizará la contraparte?
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1. ¿Cuántas veces se negociará con la misma empresa?
Es recomendable utilizar la negociación competitiva en

negociaciones que tienen lugar solo una vez y en donde las
relaciones posteriormente sean prescindibles.
2. ¿El carácter de la negociación será distributivo?
Cuando se trata de un caso en el cual unos ganan y otros

pierden y en el que hay que distribuir una determinada cantidad de bienes que no pueden ser
divididos (obtengo 0 o 100%), los objetivos de los actores negociadores son diametralmente
opuestos, ya que, en definitiva, se está compitiendo por los mismos bienes.
3. ¿El precio es la única variable a definir?
Por lo general, en aquellas negociaciones en las que el precio es la variable a definir, es

recomendable utilizar una estrategia más bien competitiva. Sin embargo, es importante considerar
que se está suponiendo la posibilidad de sacrificar la relación con la otra parte. Por el contrario, si
se cree que la relación deberá continuar, no resulta recomendable usar esta estrategia, ya que
deteriora las relaciones.
4. ¿Qué tipo de estrategia utilizará la contraparte?
Si se considera con certeza que él o los otros actores serán agresivos en la negociación, resulta clave
que la respuesta sea contundente y, a la vez, competitiva. Sin embargo, esta agresividad debe
enfocarse en el problema y no en la manera y trato con la persona.
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2.3. NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Este tipo de negociación se puede detectar cuando los negociadores manifiestan una conducta
asertiva, cuyo propósito se enmarca en ampliar el espectro de la negociación, para así poder
conseguir beneficios para todas las partes involucradas. La negociación colaborativa se caracteriza
por focalizarse en los intereses y no en las posiciones de las partes involucradas.
Según Thomas y Kilmann (1974), el estilo de negociación colaborativa es tanto asertivo como
cooperativo. La colaboración entre dos personas puede tomar diversas formas: por ejemplo, la de
explorar un desacuerdo para conocer el punto de vista de ambas personas, resolver una situación
que de otro modo los haría competir por un recurso, o confrontar y tratar de encontrar una solución
creativa a un problema interpersonal.
Desde las estrategias de negociación, este tipo de negociación se ve como un tipo ganar –ganar, en
donde ambas partes recibirán beneficios respecto de los elementos en conflicto. Según expertos en
la materia, este tipo de negociación es recomendable cuando:
La negociación es interna, Se desea generar un

Las partes involucradas
es decir, en la vínculo con la otra parte y
comparten objetivos en
organización y como vía obtener buenos
común.
para evitar conflictos. resultados.
Es fundamental que el negociador sea capaz de identificar la situación de negociación, para así poder
determinar si el estilo colaborativo es el más efectivo de utilizar. Para ello, se recomienda que el
negociador se realice las siguientes preguntas:
¿Se necesita
¿Puede el estilo
mantener una ¿Los beneficios ¿Existen
de negociación
excelente afectan a ambas intereses en
generar
relación con el partes? común?
enemigos?
proveedor?
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1. ¿Se necesita mantener una excelente

relación con el proveedor?
Si el proveedor es prácticamente el monopolista

del insumo en cuestión, resulta evidente que se
debe mantener una buena relación con él, ya que
puede que en el futuro sea necesario para obtener
otros insumos, financiamiento u otros.
2. ¿Puede el estilo de negociación generar

enemigos?
Si es el caso que como resultado de la negociación

se generen conflictos en el resto de los clientes del
proveedor o en colaboradores, afectando las
relaciones con él, tampoco resulta conveniente ser agresivo, por lo que se debe considerar la
manera de negociar, suponiendo que luego se volverá a negociar con el proveedor o con un aliado.
3. ¿Los beneficios afectan a ambas partes?
Si se generan beneficios con la negociación, pudiendo, por ejemplo, aumentar las ventas o
capacidad productiva, lo que a su vez redunde en que el proveedor también venda más; se debe
considerar un estilo más bien colaborativo, ya que ambos se beneficiarán con la utilidad del otro.
4. ¿Existen intereses en común?
En este caso, parecido al anterior, si se tienen intereses compatibles y comunes, por ejemplo, que
ambos involucrados desean abrir como plaza la región sur del país, entonces resulta altamente
conveniente el estilo colaborativo, el que incluso puede estrechar más aún las relaciones y
maximizar los costos, ya sea por generación de economías de escala o de ámbito.
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2.4. NEGOCIACIÓN ACOMODATIVA

El tipo de estrategia de negociación acomodativa corresponde a aquella en donde el negociador
manifestará una conducta pasiva y sumisa con el propósito de establecer una relación con la otra
parte involucrada. Su postura es utilizada estratégicamente para acceder a los mejores resultados a
largo plazo.
Desde las estrategias de negociación, este tipo de negociación se ve como un tipo perder –ganar,
en donde pierde el negociador y gana su oponente. Según expertos en la materia, este tipo de
negociación es recomendable cuando:
Interesa priorizar y
Se busca ganar la confianza Se busca invertir a largo
desarrollar la relación con la
de la contraparte. plazo.
contraparte.
A continuación, se detallarán circunstancias en las cuales es aconsejable utilizar un estilo

acomodativo:
1. Cuando interesa priorizar la relación con la contraparte por encima de cualquier resultado.
Esta prospectiva aplica cuando se considera que la otra parte mantiene, por ejemplo, varios
tipos de relaciones con nuestra empresa como cliente-proveedor, socio estratégico, entre
otros.
2. Otro aspecto que se debe considerar es cuando las circunstancias indican que se debe
fortalecer la confianza entre la contraparte y nuestro representado. Ceder y acomodarse a
las necesidades del otro puede ser un acto capaz de generar confianza y anticipar la buena
disposición a mantener relaciones de mutuo entendimiento. Bajo esta perspectiva, el
objetivo es desarrollar relaciones que sean de largo plazo.
3. A veces resulta necesario dejar de ganar hoy para obtener ganancias en el futuro. Tal como
se señalaba en el punto anterior, si se piensa en el largo plazo muchas veces se debe
sacrificar una ganancia inmediata y de corto plazo, para generar la posibilidad de desarrollar
en siguientes instancias negocios que sean de mutuo aprovechamiento, lo cual asegure un
próximo éxito.
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Al igual que los otros estilos, resulta imposible negociar siempre solo de una manera. Ceder siempre
o ser eternamente competitivo es un error que puede costar muy caro. Si se considera a la
contraparte un negociador con una tendencia siempre a acomodarse, este será percibido como
débil y fácil de vencer en desmedro de su capacidad de enfrentar nuevas acciones de negociación.
Las personas con una estructura de personalidad pasiva o sumisa ceden fácilmente con la intención
consciente de evitar problemas y conflictos.
¿Por qué sería adecuado utilizar una

estrategia de negociación
acomodativa?
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2.5. NEGOCIACIÓN EVITATIVA

La negociación evitativa da cuenta de un negociador que presenta una conducta no asertiva y poco
colaborativa, eludiendo el conflicto y manifestando más bien una conducta diplomática, en donde
evita caer en la confrontación con la contraparte negociadora.
En este tipo de negociación se evidencia que no siempre es interesante y provechoso combatir.

Algunas veces el negociar no es el mejor camino y puede ser sustituido por otros procedimientos,
como la mediación, el arbitraje o, simplemente, en situaciones más extremas, la intervención
directa de la justicia.
Interesa evitar una negociación principalmente cuando no se está interesado en el resultado de ella
ni en la relación con la otra parte.
A continuación, se mencionarán algunas situaciones en donde es importante evitar la negociación:
1. Cuando ambas partes

tienen más que perder
que ganar en una
negociación. Esta
ocasión se puede dar
cuando, al negociar, a
ambas partes les
resulta imposible
obtener un beneficio,
es decir, se encuentran
en un punto muerto.
2. Cuando ya existe un
conflicto importante, el hecho de empezar una negociación puede significar tener como
resultado una fuerte agresividad por ambas partes. Es importante considerar que si se
visualiza que no se volverá a negociar nuevamente, se debe evitar o postergar esta acción
hasta que baje o disminuya la tensión. Sin embargo, tampoco es recomendable huir de la
negociación, ya que muchas veces puede ser considerada como una señal de debilidad o
puede complicar aún más las ya deterioradas relaciones.
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3. Resulta recomendable evitar negociar cuando se visualiza que la relación es de corto plazo
con el contrincante y que en dicha situación no se tiene absolutamente nada que conseguir;
o, por el contrario, cuando solo la contraparte gana o puede obtener beneficios.
¿Por qué sería adecuado utilizar una

estrategia de negociación evitativa?
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3. NEGOCIACIÓN A TRAVÉS DEL COMPROMISO

La negociación a través del
compromiso ha sido considerada
también un estilo de
negociación, la cual posee ciertas
particularidades que deben
analizarse por sí sola.
Para comprender este último

estilo se debe considerar
siempre que la negociación es un
proceso dinámico y de variables
cambiantes. Este estilo, el del
compromiso, es un híbrido que se aplica en situaciones intermedias, es decir, cuando tanto el
resultado como la relación no genera un interés relativo. En este caso, las partes involucradas se
encuentran dispuestas a sacrificar una parte de ambas para conseguir un resultado que permita
cerrar un trato.
Este es uno de los estilos que requiere una habilidad especial para cerrar acuerdos, ya que necesita
rapidez, precisión y sentido táctico. Este estilo considera importante que la obtención de un acuerdo
sea relativamente rápida, ya que hay detrás de esto una buena oportunidad. En este caso es
necesario ceder en algunos aspectos o más bien colaborar, aunque en otros se deba ser ser un poco
más agresivo para solicitar los requerimientos que permitan obtener una buena negociación.
Las circunstancias en las cuales se debe considerar el estilo de compromiso para la negociación son
las siguientes:
1. En las ocasiones en que solo la colaboración resulta muy compleja o demasiado difícil.
2. Cuando se encuentra en circunstancias en las cuales debido al tiempo disponible se debe

cerrar rápidamente la negociación y no se tendrá ocasión para desarrollar un proceso de
colaboración.
3. Finalmente, si las partes involucradas están relativamente de acuerdo con los términos y
condiciones propuestos en la negociación. Es decir, cuando existen preacuerdos, los cuales
se concretan y solo basta cerrarlos.
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COMENTARIO FINAL
A lo largo de este contenido se han estudiado diversas estrategias de negociación, las cuales deben
ser aplicadas de acuerdo a una serie de elementos que permiten tomar una decisión adecuada y
generar una situación de conversación que promueva el diálogo y la exposición de las partes
involucradas respecto de sus intereses y de cómo desean abordar la situación de conflicto y
posterior negociación.
Los tipos de estrategias que se han revisado se encuentran estrechamente relacionados a los
contenidos estudiados anteriormente, en donde se abordaban las habilidades del negociador,
mencionando cómo su capacidad de conocerse a sí mismo e identificar fortalezas y debilidades le
entregaba una gran ventaja respecto de otros negociadores, permitiendo posicionarse de mejor
forma frente a un proceso de negociación y determinar cuál es la estrategia que más le acomoda y
que es idónea para la situación en análisis.
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REFERENCIAS
Thomas y Kilmann (1974). Instrumento Thomas – Kilman de Modos de conflicto. Extraído de
https://www.opp.com/~/media/Files/PDFs/Book-Previews/TKSP0003e_preview.pdf
IACC (2019). Manejo de estrategias de negociación. Estrategias de negociación
y manejo de conflictos. Capítulo 4.
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egociación trat gica 5

CAPÍTULO
er índice
 Analizar los elementos que componen la
negociación estratégica en un proceso de
conflicto al interior de una organización.
IACC-2019
2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................................... 5
2. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE LA NEGOCIACIÓN ..................................................................... 6
2.1. PREPARACIÓN TÁCTICA ........................................................................................................ 6
2.2. PREPARACIÓN CREATIVA .............................................................................................. 10
2.3. PREPARACIÓN PERSONAL ............................................................................................. 12
3. ASPECTOS TÉCNICOS ................................................................................................................. 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16
IACC-2019
3
INTRODUCCIÓN
Durante el presente contenido el estudiante los aspectos técnicos que permiten fortalecer
revisará los elementos que componen la el proceso de negociación.
negociación estratégica en un proceso de
Se invita a cada estudiante a revisar los
conflicto al interior de una organización.
contenidos y a responder cada una de las
Estos elementos estratégicos son la preguntas de activación y reflexión que le
preparación táctica, preparación creativa y permitirán fortalecer sus conocimientos.
preparción personal. A la vez, se estudiarán
IACC-2019
4
1. NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
La negociación estratégica refiere a un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo y que se desarrollarán para lograr un fin determinado. Ávila, M. (2008) comenta que la
negociación, es un proceso en el que dos o más personas intercambian ideas con la intención de
modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer necesidades mutuas.
Para enfrentar una negociación estratégicamente se deben considerar al menos tres aspectos
previos al desarrollo de dicha negociación:
Estrategia Técnicas Personas
Estos aspectos componen las acciones que se deben tener en consideración cuando se habla de una
negociación estratégica.
Las tres grandes vías previas al desarrollo de la negociación consideran a las personas como el eje o
base para todo proceso, ya que desde ellas y bajo su particular prisma para observar un problema
es que se desarrollan las acciones posteriores que derivarán en un resultado.
En relación a las personas, se puede distinguir que existen al menos tres variables que afectan
directamente su perspectiva personal para enfrentar un problema de negociación, las cuales se irán
desarrollando a lo largo de las semanas siguientes:
Gestión emocional Impacto e influencia Negociación intercultural
Y en cuanto a los aspectos estratégicos, se pueden identificar al menos tres variables previas que
deben ser consideradas:
IACC-2019
5
Preparación táctica Preparación creativa Preparación personal
2. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE LA NEGOCIACIÓN

Algunos expertos señalan que la preparación estratégica resulta fundamental para aumentar las
probabilidades de éxito de toda acción. Por lo anterior, se comprenderá a la estrategia, desde el
punto de vista de la negociación, como un proceso regulable y como aquel conjunto de reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
Para enfrentar una negociación es fundamental tener la capacidad para preparar el desarrollo de
las acciones que se realizarán en función de la información previa que se disponga, la habilidad para
utilizarla en beneficio del logro de los objetivos fijados y la capacidad personal de conjugar dichos
elementos en un todo que resulte en una comunicación clara, efectiva, y capaz de persuadir a
nuestra contraparte.
A continuación, se revisarán las variables que afectan los aspectos estratégicos de una negociación:
2.1. PREPARACIÓN
TÁCTICA
Toda buena negociación debe

considerar como principio
fundamental la preparación de los
aspectos tácticos previos a su
ejecución. Por lo anterior, se
comprenderá como táctica al arte de
disponer, mover y emplear los
recursos para la negociación.
IACC-2019
6
La preparación táctica consiste en planificar en forma acuciosa una serie de aspectos que serán
ejecutados en forma decisiva en el desarrollo de la negociación. Para preparar en forma táctica una
buena negociación se debe desarrollar el siguiente modelo:
¿Qué quiero?
¿Qué quieren ellos?
¿Qué estilo de negociación voy a utilizar?
¿Cuáles son mis asuntos negociables?
¿Qué prioridad les asigno?
¿Cuál es mi gama en cada asunto?
¿Cuáles son mis opciones creativas más

importantes?
¿Qué criterios objetivos pueden ayudar a

resolver conflictos?
¿Cuál es mi BATNA, y el de ellos?
A continuación de dará respuesta a cada una de las interrogantes:
1. ¿Qué quiero?
Este punto debe ser el primero que se debe tener claro antes de ingresar a cualquier tipo de
negociación. Esta pregunta es la que define las intenciones, objetivos y, en definitiva, lo que se busca
obtener.
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7
Este punto no debe confundirse con las acciones que se realizarán. Aquí es preciso ejemplificar con
lo que efectivamente se desea obtener de cada punto abordado en la negociación. Por ejemplo, que
el objetivo es pagar el precio más bajo posible o conseguir iniciar una relación comercial con una
empresa que posteriormente se desarrolle a largo plazo.
2. ¿Qué quieren ellos?
Es importante comprender a cabalidad cuáles son los puntos objetivos de la contraparte y cuál es el
resultado deseado por ellos. Este aspecto permite comprender, por ejemplo: ¿qué puede motivarles
el tener éxito en una negociación?, ¿los intereses son complementarios?, ¿qué pueden querer
ellos?, ¿cuál es su visión a largo plazo?
Comprendiendo estas preguntas se pueden

definir aspectos tales como el estilo de
negociación a utilizar (competitiva,
colaborativa, etc.) y también responder a otras
preguntas como, por ejemplo: ¿puede ser
interesante ceder en primera instancia?, ¿se
debe evitar la negociación? Para responder
estas preguntas siempre es necesario obtener
información, por lo anterior, lo recomendable
es simplemente preguntar e indagar acerca de
la contraparte. Esta información muchas veces
puede ser obtenida en forma directa, rápida y
desde fuentes primarias o secundarias.
3. ¿Qué estilo de negociación voy a

utilizar?
Posteriormente y luego de un análisis en el cual se determinan los intereses de las partes

involucradas, se debe definir cuál va a ser el estilo de negociación a utilizar. Lo anterior, obviamente,
debe ir en función de las respuestas a las preguntas anteriores. Esto quiere decir, por ejemplo, que
si se conoce con antelación que la contraparte desea generar relaciones de largo plazo y de mutuo
entendimiento, y los intereses son complementarios, el estilo debe ser colaborativo. Por otro lado,
si el interés es solamente negociar una única vez y mi visión es solo ganar, se debe utilizar un estilo
competitivo.
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4. ¿Cuáles son mis asuntos negociables?
Es importante ahora definir en detalle cuáles son -punto por punto- los aspectos que se está
dispuesto a negociar. Es importante aquí definir cuáles son las variables que se está dispuesto a
ceder y en qué porcentaje, así como enumerar en cuáles puntos no se puede perder. Este aspecto
debe finalizar, idealmente, en una lista que permita identificar cada uno de los asuntos negociables
y su significado exacto. Esta operación permite obtener criterios claros de actuación y otorgar la
capacidad de responder en forma segura y rápida a preguntas de la otra parte sobre nuestros
criterios.
5. ¿Qué prioridad les asigno?
En base a la lista de asuntos negociables se deben considerar las prioridades de cada uno de ellos.
Lo anterior, con la finalidad de definir en cuáles puntos resultan fundamentales los esfuerzos y en
cuáles se está más bien indiferente por obtener resultados favorables.
6. ¿Cuál es mi gama en cada asunto?
Para efectos de esta asignatura comprenderemos como gama a las posiciones que van desde el
punto de entrada o posición inicial, pasando por el punto objetivo y finalizando en el punto de
abandono. Es esencial, especialmente en el caso de las negociaciones agresivas, fijar bien los puntos
anteriormente mencionados, así como obtener la información necesaria para que estos
correspondan a una realidad o sean debidamente asignados. Por ejemplo, si el proceso de
negociación se enmarca en lo colectivo es importante identificar las partes y las posiciones en las
cuales se encuentra cada una.
7. ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes?
Resulta claro que la capacidad de generar respuestas innovadoras, posibles alianzas de corto y largo
plazo, distribuir ganancias o innovar en los procesos o aspectos negociables, es una herramienta
que no se debe menospreciar y siempre resulta una puerta por la cual se debe transitar. Para
ejemplificar, solo basta preguntarse cómo cambiaría el escenario si ocurriese un terremoto que
obligara a que varios edificios tengan que ser demolidos para después ser reconstruidos.
8. ¿Qué criterios objetivos pueden ayudar a resolver conflictos?
Cuando las negociaciones se encuentran en un punto muerto o de estancamiento, y es necesario

resolverlas, se deben considerar los criterios objetivos que pueden permitir continuar en forma
satisfactoria. Este criterio objetivo quizás no va a resolver el problema, pero podrá sembrar las bases
para una solución posterior.
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9. ¿Cuál es mi BATNA, y el de ellos?
BATNA es un reflejo de la mejor alternativa posible para un acuerdo negociador. Esta alternativa se
aplica, por lo general, cuando todos los otros caminos fracasaron y considerando que siempre debe
existir en la negociación, al menos, aspectos en los cuales el negociador no se encuentre en el punto
de abandono. Al igual que cuando se define la posición inicial y el punto de salida, se debe tener
claridad qué posición resulta aún aceptable para llegar a un acuerdo. Esta perspectiva debe
considerar la globalidad de la negociación, así como una visión del plazo en el cual se encuentra, es
decir, si es una negociación a corto o largo plazo.
Pregunta de Activación
¿Por qué son importantes estas

preguntas? ¿Para qué le servirían a
un negociador?
2.2. PREPARACIÓN CREATIVA

En el presente punto se entregarán algunas herramientas prácticas para generar ideas creativas a la
hora de diseñar una preparación táctica. Esta planificación ayuda a incorporar en el mismo
momento de la negociación algunos elementos capaces de abrir puertas o, simultáneamente,
generar oportunidades para el cierre o desarrollo de las negociaciones.
Algunos de los elementos que se pueden desarrollar en la negociación son los siguientes:
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A. MAPAS MENTALES
Los mapas mentales, además de su capacidad creativa, tienen otras aplicaciones, como son: los
esquemas, resúmenes de temas complejos, herramientas en ayuda a la toma de decisiones, cuadros
orientativos, etc. Mientras se va desarrollando ese mapa se evidenciará que en forma espontánea
se generan relaciones entre las ideas y surgen nuevos aspectos que antes no se habían considerado.
Lo importante es que los mapas mentales permiten fijar ideas y contenidos sobre un tema
determinado, ordenando el proceso lógico para operar de la mente.
B. BRAINSTORMING
Este concepto es uno de los más conocidos y habla, a grandes rasgos, de una tormenta de ideas.
Es un método simple, que generalmente se desarrolla en equipos, el cual consiste básicamente en

listar todas las ideas sugeridas por el grupo, para posteriormente seleccionar aquellas que resulten
más apropiadas.
El brainstroming tiene algunas trampas que algunas veces hacen que esta práctica sencilla fracase,
por ejemplo:
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• No se realiza respetando los requisitos básicos del pensamiento relativo => no enjuiciar
ninguna idea hasta verla terminada.
• Utilizar el pensamiento lateral, es decir, no dar rienda suelte a las ideas.
• Generar demasiadas ideas, las que después son difíciles de focalizar.
C. MÁSCARAS
Esta técnica también es conocida como caras falsas o rostros falsos y consiste en tratar de acceder
a aspectos ocultos o difíciles de visualizar, con la finalidad de que estos factores puedan quedar al
descubierto y permitan desarrollar un enfoque creativo para enfrentarlo. La idea central de las
máscaras es “descascarar” el problema en varias capas hasta llegar a la problemática central, tal
como las capas de las cebollas. Esta técnica es especialmente recomendada para abordar temas en
los que se ha producido un cierto estancamiento para resolverlos.
2.3. PREPARACIÓN PERSONAL

Al igual que en los grandes retos deportivos, no basta con la preparación técnica ni estratégica para
enfrentar un desafío, hay aspectos emocionales involucrados en cada una de las negociaciones.
Es por ello que previo a la negociación

es recomendable tener una idea de cuál
va a ser el enfoque que encontraremos.
De esta forma, si se tiene por delante
una situación que requiere de una
estrategia agresiva, por ejemplo, se
deben considerar los aspectos
emocionales involucrados para
enfrentar una situación de ese tipo.
Para ello se deben realizar las siguientes

interrogantes: ¿quién es la
contraparte?, ¿cuáles son sus características personales?, ¿quiénes componen el otro equipo
negociador? Si al analizar a los individuos que componen la contraparte se evidencia que son
personas con unas características más bien impulsivas o que la historia ha demostrado que son
personas que visualizan nuevas alternativas, se debe revisar qué tipo de personalidad se debe
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adoptar en estos casos, donde tal vez resulte más apropiado una persona que se caracterice por ser
de carácter consensual y de mayor tolerancia.
En este punto se estudiarán dos técnicas básicas que pueden ayudar para prepararse en cuanto los
aspectos sicológicos y emocionales para la negociación:
a) Conversación interior: Esta técnica consiste básicamente en definir cuáles son las fortalezas y
debilidades. Para ello resulta recomendable utilizar técnicas de relajación que permitan llegar
a ciertos aspectos que hagan sentir inseguro a la persona.
Para aplicar esta técnica es recomendable preguntarse: ¿si me siento inseguro, qué gano con
eso? Aquí la idea es justamente alejar esa inseguridad con la finalidad de reforzar esa
característica. En algunos casos se recomienda el uso de técnicas de metafísica o de PNL
(programación neuro-lingüística).
b) Escenario positivo: Esta técnica consiste en visualizar en forma creativa y positiva el proceso
de negociación, imaginando que éste finaliza con todos nuestros puntos a favor.
3. ASPECTOS TÉCNICOS
La creencia popular indica que las técnicas
son más bien producto de la habilidad
propia de cada negociante, las cuales
utilizadas en forma astuta, permite a quien
las posea situarse en una posición de
ventaja respecto a su contrincante, donde
más que la metodología utilizada lo
importante es la capacidad o astucia del
negociador.
A través del desarrollo de esta asignatura se

ha intentado definir que la negociación es,
al igual que otros procesos, un ejercicio que requiere de un método. La negociación es mucho más
global e involucra la capacidad personal de comunicarse en forma efectiva, la preparación para
desarrollar una estrategia inteligente y la habilidad para adaptar las tácticas en función de las
circunstancias.
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Algunos de los aspectos que se estudiarán serán:
Negociar intereses
Generar acuerdos creativos
a) Negociar intereses
Uno de los aspectos importantes en la compresión de los intereses de la contraparte es definir hasta
qué punto se está dispuesto a entregar información:
 El dilema del negociador
Se debe definir hasta qué punto se está interesado en comprender los intereses de la contraparte
y, por lo tanto, cuánto se está dispuesto a entregar respecto a los propios intereses. Sin embargo,
la negociación basada en intereses “que se utiliza -por lo general- cuando queremos ampliar el
pastel”, requiere que ambas partes se abran y crucen toda la información en forma intensiva.
Algunas técnicas para mostrar los intereses en forma segura son:
 Técnica del paso a paso: Consiste en dividir una negociación en partes, procediendo a
desbloquear o mostrar los intereses en la medida que se cierren las etapas previamente
definidas. Esta alternativa permite una transacción limpia y sin confusiones.
 Técnica del paquete: Esta técnica se aplica una vez que ambas partes han podido detectar
superficialmente los intereses, por lo que se llega a un consenso que permite llegar a un
paquete de condiciones que piden ser intercambiadas. Es recomendable empezar con
paquetes de menor importancia e involucramiento, de manera de avanzar progresivamente
en la importancia del paquete.
 Técnica de la ampliación: Esta técnica considera la posibilidad de incluir aspectos que

inicialmente no estaban incluidos en la negociación y se aplica fundamentalmente en
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entornos colaborativos o acomodativos. Esta alternativa permite, en una buena parte de los
casos, superar el dilema del negociador.
b) Generar acuerdos creativos
La capacidad de abordar los problemas en forma creativa genera maneras de ver soluciones viables
que pueden otorgar satisfacción a los participantes.
Algunas de las preguntas básicas que se pueden realizar para tener al menos una alternativa de
enfoque creativo respecto a una negociación, son las siguientes:
 ¿Qué otros elementos además del precio pueden afectar o intervenir la negociación?
 ¿De qué manera es posible ampliar el “el pastel”, tanto para mí como para la contraparte?
 ¿Qué variables permanecen ocultas de los otros actores que puedan ser interesantes
negociar?
 ¿Qué otra ganancia o pérdida puedo obtener de esta negociación?
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COMENTARIO FINAL
Durante el presente contenido se abordó la negociación estratégica y los elementos estratégicos del
proceso de negociación, revisando la preparación táctica, creativa y personal como elementos que
todo negociador debe tener claro al momento de establecer procesos de resolución de conflictos y
negociación en las organizaciones.
Tal como en las entregas anteriores, se ha dispuesto a lo largo del contenido una serie de
interrogantes tanto de activación como de reflexión, que permiten a cada estudiante relacionar los
contenidos con su experiencia personal y laboral y, a la vez, reforzar elementos relevantes
del contenido propio del capítulo.
REFERENCIAS
Ávila M., F. (2008). Tácticas para la Negociación Internacional. (2da. Ed.). ISBN: 9682480841.
México D.F., México: Editorial Trillas, pp. 29, 195-196.
IACC (2019). Negociación estratégica. Estrategias de negociación y manejo
de conflictos. Capítulo 5.
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onte to organi aciona de proce o de

negociación con icto
6
CAPÍTULO
er índice
 Analizar el contexto organizacional en el
cual se está desarrollando el proceso de
negociación y conflicto.
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2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................................................. 5
1.1. SUGERENCIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS ESPECÍFICOS CON NEGOCIADORES
EFECTIVOS ................................................................................................................................... 5
2. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE ..................................................................................................... 6
2.1. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................... 7
2.2. VARIABLES CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN........................................................................ 7
3. ¿CÓMO ABORDAR CONDUCTAS QUE INCOMODAN? ............................................................... 10
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 18
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INTRODUCCIÓN
Analizar los elementos del contexto representan y a la cultura en la cual se
organizacional es fundamental cuando se encuentran insertas las partes involucradas.
abordar procesos de negociación y manejo de
conflictos, pues es sumamente importante A partir de lo anterior, es fundamental
que identifique no solo a las partes estudiar las estrategias de negociación y
conocer posibles sugerencias para resolver
involucradas, sino que también reconozca las
características de quienes participarán del problemas específicos con negociadores
proceso, a la organización a la que efectivos.
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1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Al comienzo, no resulta fácil resolver problemas concretos con negociadores inexpertos o personas
a quienes no se conoce; pero con tiempo y buena voluntad es posible adaptar y mostrar el uso de
un sistema de negociación estratégica a partir de los buenos resultados obtenidos. Sin embargo,
siempre resulta preocupante cuando un negociador no valora lo que hace, no cuenta con un marco
para aprender y en forma habitual improvisa con cierta consistencia, lo que se traduce en que
efectivamente éste se sentirá inseguro y caerá en forma habitual en errores.
1.1. SUGERENCIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS ESPECÍFICOS

CON NEGOCIADORES EFECTIVOS
Se llamará negociadores efectivos a aquellos individuos que ponen en juego un manejo asertivo y
competitivo de la negociación. A continuación se analizarán algunos problemas específicos que
pueden acontecer al encontrarse frente a ellos, junto con sugerir formas de actuar:
 Intente inventar opciones nuevas de negociar y de generar ideas: En el proceso de

negociación trate de incluir periodos para inventar ideas insólitas. Lo anterior siempre debe
hacerse solo cuando se haya creado un clima razonable para que se utilicen a favor del
proyecto esas ideas.
 Trate de profundizar sus ideas hasta encontrar un camino que pueda recorrer de común
acuerdo con su contraparte: En este punto es importante que sus ideas sean debidamente
comunicadas a su contraparte, de manera que él conozca sus intereses y usted conozca los
de él. El concepto a aplicar aquí es el de negociar intereses que permitan añadir valor a las
propuestas que se desarrollan.
 Cree borradores de propuestas o trabajos relacionados con la negociación para que estos
sean revisados entre las partes participantes con la finalidad de crear consensos: Este
punto implica el concepto de desarrollar ideas para, posteriormente, debatirlas a través de
papeles informales que pueden circular en forma de ida y vuelta en el intertanto en que se
resuelven problemas específicos. La ventaja de este método es que permite, a través de un
mecanismo simple y no comprometedor, canalizar energías y, a la vez, desarrollar
consensos que evitan enfrentamientos.
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 Trate siempre de utilizar criterios equitativos: Al igual como lo hacen los grandes
negociadores, es recomendable que siempre otorgue un valor a las propuestas que generan
utilidades objetivas y no solo obcecarse con los precios que se están dispuestos a pagar. En
ese contexto, es recomendable incorporar elementos con la finalidad de validar la
legitimidad del proceso emprendido en los equipos internos de los participantes.
 Cuando se visualizan dificultades que no son capaces de dirimir entre los participantes,
incluya profesionales independientes respetados por ambos: En la eventualidad de que se
enfrente en una negociación en la cual no sea capaz en conjunto con la contraparte de llegar
a un acuerdo, ya sea en casos puntuales o en general, resulta imprescindible la inclusión de
expertos en la temática. En algunos casos pueden encaminar un papel mediador que en un
corto tiempo puede contribuir a avanzar en las conversaciones.
2. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
La mayoría de los principiantes en negociación, ya sea por una deformación profesional o por cierta
estructura mental, siempre han considerado que la negociación se enfrenta desde una idea de
posición, es decir, desde el lugar que pretendían ocupar quienes negocian.
Sin embargo, los autores Fischer y Ury (1990) propusieron que resultaba más efectivo y atingente
centrar el análisis de toda negociación en torno a los intereses. Y, en forma complementaria, Lax y
Sebenius (2007) plantearon las ideas de creación y reclamo de valor, cuyas propuestas se sintetizan
en la noción de que la que puede estar en juego en caso de aceptarse una invitación arriesgada, las
ganancias contingentes del juego y, por ende, las consecuencias e implicancias de la negociación.
De esta manera, cuando un proceso de negociación tiene posibles nociones de conflicto y una
historia de desencuentros, es posible encontrarse con negociadores que deseen cortar por lo sano,
ya sea terminando la relación en forma definitiva o asumiendo los máximos costos posibles; todo,
con la finalidad de eludir cualquier relación posterior, con sus promesas y riesgos incluidos.
Enfrentar una negociación implica un doble esfuerzo: por un lado, enfrentar nuestra propia
resistencia y, por otra, encarar el desinterés o desconfianza que produce la contraparte.
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2.1. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
Al enfrentar un conflicto con una
perspectiva de negociación estratégica uno
de los principios para resolver las
problemáticas propias de este proceso es el
de generar la capacidad de tomar ese
conflicto como una oportunidad para
gestar un trato, es decir, transponer la
discrepancia a la convergencia, con el fin de
administrar interdependencias y capitalizar
beneficios de la codependencia.
En ese sentido, la resolución de conflictos

puede ser considerada un arte, ya que
siempre resulta complejo acercar dos
puntos de vista y perspectivas a un punto que tienda al acuerdo.
Además, las negociaciones, al igual que los conflictos, siempre tienen un involucrado aparte del
negociador o de su representado, por lo que esta persona también se encuentra inmersa en un
problema.
2.2. VARIABLES CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN

Según el reconocido autor Raiffa (1991), es recomendable siempre -antes de abordar una
negociación- hacerse las siguientes preguntas con la finalidad de entender el proceso desde una
perspectiva estratégica:
a) ¿Participan más de dos partes?
Esta pregunta se refiere a que cuantas más partes participantes haya, más complejo será el proceso.
Por lo tanto, se recomienda que una persona se haga cargo de coordinar todos los esfuerzos para
que dicha negociación pueda llevar un buen camino y se termine en un acuerdo.
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b) ¿Hay un conflicto interno?
En el caso de que existiesen intereses encontrados en la propia negociación, en el propio grupo, es

necesario sincronizar tanto las negociaciones internas como externas. Por lo anterior, resulta muy
relevante lograr una coordinación previa con el grupo y la organización a la cual se representa para
unificar el discurso.
c) Con quien negociaré, ¿lo haré por única

vez?
Esta pregunta es una de las más importantes y sirve

para definir varios aspectos. Cuanto mayor sea la
probabilidad de reencontrarse en el futuro, mayor
peso tendrá crear una buena reputación, negociar
en forma colaborativa y generar acuerdos
preliminares para posibles negociaciones. En este
contexto, las negociaciones competitivas deben
aplicarse en forma prácticamente restrictivas solo
en el caso de encontrarse con una contraparte a la
cual no se volverá a ver o resulta muy agresiva.
d) ¿Lo que se negocia tendrá importancia frente a otros temas?
En algunos casos, el resultado de la negociación puede generar acuerdos poco aplicables para
algunos temas presentes o que se deberán -de igual manera- abordar en el futuro. Esta perspectiva
habla acerca de la importancia de considerar si una negociación tiene implicancias sobre otros
temas presentes o futuros y, de ser así, estos deben ser incluidos y analizados en profundidad.
e) ¿Se requiere llegar a un acuerdo o es posible que las partes puedan interrumpir el proceso
porque cuentan con otras opciones?
Dependiendo del caso, en cada proceso de negociación, una o todas las partes tienen la posibilidad
de optar por prolongar, interrumpir o seguir con el proceso de negociación, es decir, cada parte
involucrada en el proceso de negociación podrá decidir acorde a sus objetivos si desea seguir en el
proceso o desea retirarse, así los resultados que está obteniendo no son los esperados. En lo
anterior es importante considerar que se puede aplicar en tanto al menos un participante tenga
alternativas mejores que un acuerdo negociado.
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f) ¿Es necesario ratificar lo acordado por los negociadores?
Si existe un acuerdo que debe ser ratificado por un tercero de la contraparte, resulta importante
considerar que dicho representante participe directamente en la negociación. En el caso de que no
se involucre a este tercero, se debe considerar un grado bajo de flexibilidad o, más bien,
inflexibilidad, con la finalidad de mantener lo ya acordado. Lo anterior lleva a preguntarse si el
representante con el cual se negocia tiene la jerarquía necesaria y la capacidad para tomar
decisiones y cerrar la negociación.
g) Si existen amenazas ¿estas tienen peso?
Aunque las amenazas son una herramienta y una expresión de poder, lo importante es comprender
si estas tienen detrás un peso real o simplemente son parte de la especulación. El uso de las
amenazas y la forma en que se administre el poder, pueden determinar en gran medida los
resultados de la negociación.
h) ¿Existen restricciones de tiempo?
Si el negociador se encuentra con un escenario en que debido a la premura del tiempo debe lograr
rápidamente un acuerdo, el poder de negociación claramente se ve disminuido. Por lo anterior, la
administración del tiempo resulta fundamental para obtener buenos resultados.
i) ¿Los acuerdos logrados comprometen a las partes?
Esta pregunta indica que ningún compromiso es definitivo, a menos que ambas partes consideren
importante la implementación y aplicación de lo acordado en la negociación.
j) ¿Las negociaciones son públicas o privadas?
Resulta altamente recomendable que toda negociación sea de carácter reservado. Por lo anterior,
es importante definir cómo se utilizará esa reserva y, por lo tanto, la posibilidad de negociar y la
probabilidad de llevar a cabo lo acordado.
k) ¿Con qué norma se manejan las partes?
Es posible que algunos interlocutores tiendan a alentar conductas y actitudes disruptivas, otros
pueden ser más bien cooperativos, en tanto que un grupo puede que sea poco confiable y más bien
algo deshonesto. Lo anterior habla un poco de la historia y el comportamiento que tiene la
contraparte en cuanto a su intención de respetar o colaborar en la generación de acuerdos.
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l) ¿Es posible incorporar a un mediador si las negociaciones no prosperan?
Previo al desarrollo de la negociación es importante considerar la posibilidad de que resulte difícil

llegar a un acuerdo con la contraparte. Bajo esta prospectiva, resulta importante considerar la
posibilidad de incorpora un mediador como una manera de generar un acuerdo.
3. ¿CÓMO ABORDAR CONDUCTAS QUE INCOMODAN?

Cuando se habla de estrategias de negociación y manejo de conflictos es fundamental que el
negociador o las partes involucradas tengan presente que se encontrarán con conductas que son
difíciles de abordar.
A continuación, se abordarán algunas de las

conductas y formas de operar a las que
muchas veces se ven enfrentados los
negociadores y las partes involucradas en las
negociaciones.
En cada uno de estos casos se analizarán tres

preguntas: ¿cómo se comunica?, ¿cómo
tiende a negociar en función de su tendencia
natural?, y ¿cómo enfrentarlo en el marco de
las negociaciones de mutuo beneficio o
colaborativas?:
a) Aislado
b) Peleador
c) Funcionario
d) Especialista
e) Innovador
a) Aislado
Este tipo de negociador para comunicarse pide y recibe información desde el ámbito personal, pero
sin participar en las comunicaciones grupales. Cuando se encuentra en un grupo se retrae, se
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comunica hacia arriba o hacia abajo cuando se ve obligado a hacerlo. En términos prácticos, es poco
comunicativo o se contacta con poca frecuencia y solo cuando existe una necesidad imperiosa.
La comunicación del aislado -por generales por escrito, transmitiendo el mínimo indispensable de
información con lenguaje conciso. Para la contraparte, por lo general, es un “agujero negro”, en
tanto que absorbe toda la información entregando muy poca. Debe entenderse, que, si bien no
muestra información y da la impresión de timidez, simplemente está absorbiendo todo.
Este negociador es probable que participe eludiendo o tratando de postergar o incluso evitar el
negociar, y solo encarará cuando resulte estrictamente necesario. En este contexto, este tipo de
personalidad piensa, prepara y desarrolla con tiempo sus procesos, y siempre resulta difícil que
tome una decisión en un primer contacto, ya que la improvisación no es uno de sus principios.
Debido a su falta de práctica y costumbre, además de su predisposición y carencia de recursos

comunicativos, lo más probable es que negocie mal. Cuando se ve involucrado en una negociación,
deseará terminarla lo antes posible y lo más probable es que actúe con temor y siempre con una
actitud defensiva. Sin embargo, esto no significa que no tenga discusiones, instancias en que se
mostrará desconfiado y, a veces, puede que se trate de imponer. Importante es considerar que si
se ve presionado puede generar conflictos, si adquiere comodidad puede tender a aceptar acuerdos,
en tanto que, si la relación es de fuerza, lo más probable es que acatará los acuerdos.
Bajo este escenario, para negociar con eficacia con quien exhibe este tipo de conductas, resultan
recomendables los siguientes elementos:
• Entregarle información precisa y abundante, ya que lo más probable es que él tendrá una
tendencia a no preguntar mucho, por lo que puede que tenga temas no resueltos.
• Es conveniente generar ámbitos y ambientes para que él desarrolle la confianza. En este

contexto, es importante darle tiempo para que madure la negociación y no acorralarlo y
cerrarle las salidas antes de que se visualice una solución.
• Importante es establecer una relación, asociarlo a los otros participantes, llevarlo donde
se sienta cómodo y valorado.
• Otro punto a considerar es tratar de bajar las barreras, intentando explicar los elementos
e intereses comunes. Hacerle entender que, si está en una negociación, es porque tiene
información importante y de mutua conveniencia y no por segundas intenciones, de
manera tal de reforzar la confianza.
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b) Peleador
La conducta de este negociador es más fácil de comprender, ya que se comunica de manera frontal
y sostenida, se involucra en el nivel personal de modo agresivo y terminante. Intenta siempre
imponer sus ideas, va al grano y al choque, prefiriendo - por lo general- hablar más que escuchar.
Es discutidor, impulsivo y casi nunca reflexivo, sin embargo, actúa con suspicacia y con astucia.
Puede resultar ser muy hiriente, en cuanto se expresa en forma desmesurada, llegando inclusive a
los gritos, exacerbando su conducta, imponiendo y amenazando.
Cuando quiere mostrarse positivo, afirma y comunica intenciones. Y, al contrario, puede que tienda
a herir para crear una impresión de fuerza, donde
probablemente planifique incluso emboscadas; por lo
tanto, cuando escucha lo hace con la intención de
encontrar debilidades. En casi todas las circunstancias,
tiende a mostrarse como superior.
Como negociador intenta ganar siempre, por lo que

asume posiciones en las que busca imponer sus
objetivos, independiente de si eso significa destruir a
su contraparte, ya que considera cada negociación
como una batalla. No le interesa crear un clima de
negociación, pues para él el fin justifica los medios. Se
enoja y humilla, gesticula, pero cuando amenaza
cumple.
Para enfrentar y negociar con este tipo de personaje es recomendable seguir los siguientes consejos:
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• Encararlo fríamente siempre manteniéndose firme.
• No improvisar, prepararse tanto técnica como espiritualmente de manera de no

mostrarse débil ni amilanarse. Por lo anterior, resulta recomendable hablar poco, pero
con mucha firmeza.
• No exhibir el juego ni ingresar en el campo de batalla que propone.
• Es importante plantearse a través de una estrategia defensiva, entendiendo sus límites

y, a la vez, poniendo un radio de acción acotado en el tiempo y en el espacio.
• Hay que dejarlo hablar, no ir al choque y ser más bien evitativo cuando él tenga una
conducta agresiva.
• No personalizar y contar siempre con vías de postergación y de salida, usando el silencio

y bajando el volumen de la conversación.
• No acorralarlo.
• En caso necesario, encontrar alternativas de mediación.
c) Funcionario
Este personaje es sumamente respetuoso, ya que sabe que su subsistencia depende del
acatamiento, por lo que se comunica con el reglamento en la mano, siguiendo líneas tradicionales
y siempre reconociendo los usos y costumbres de la organización de origen. Ante cada alternativa
se cubre para prever errores y consecuencias adversas.
Por lo anterior, resulta lento y siempre respeta la vía jerárquica, siendo inflexible y rígido. Respecto
a la información, se comunica de forma clara y concisa atendiendo siempre a los procesos
establecidos, y siempre lo hace en nombre de su organización o de terceros de mayor nivel. Cuando
desea atacar resulta confuso e impersonal y copia a un tercero, por lo que reconoce que, hecha la
ley, cualquiera puede caer en la trampa. Cuando colabora se toma su tiempo, pero finalmente lo
hace, siempre que no atente contra las normas de la negociación.
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Por lo general es considerado aplicado por sus colaboradores y subordinados, y como conoce las
reglas hace uso y derecho de ellas, guardando -sin embargo- algo en la manga. Presenta limitaciones
para la negociación, porque no se mueve de lo establecido y lo formal, evadiendo siempre y
prefiriendo dilatar y repartir responsabilidades y culpas. Nunca actúa con libertad de acción y no
toma decisiones sin la autorización de su superior, por lo que es incapaz de reconocer oportunidades
y es poco creativo.
Para entenderse con este tipo de individuo es recomendable aplicar los siguientes elementos:
• Conocer las reglas.
• Acotar las propias expectativas comunicando claramente la solución que uno propone.
• Advertir toda la amplitud que otorga la norma, mostrando cómo se lleva a la práctica y
enseñando que el acuerdo no choca con las reglas ni entorpece otros procedimientos.
• Resulta recomendable generar una confianza que se pueda desarrollar en el largo plazo,
ya que es de excelente ayuda cuando se está en un ámbito burocrático.
d) Especialista
Este personaje en su comunicación define claramente lo que necesita, va desde el principio a la

esencia del problema. Utiliza métodos lógicos y muy ordenados, usa un lenguaje llano y adecuado
a cada interlocutor, pasando de lo general a lo particular, en forma precisa y sobre bases
conceptuales. Le da gran importancia a lo racional y a su expertis, por lo que resulta interesado
siempre en intercambiar experiencias con personas de su misma disciplina, validando o reprobando
a su interlocutor si no lo considera igual o superior a él en su especialidad. Cuando se siente superior
utiliza -por lo general- la jerga del especialista y tiende a tener dificultades en transmitir lo que
desea. Cuando negocia establece objetivos y descansa en sus conocimientos prefiriendo
argumentar, persuadir en forma elocuente.
En este contexto, echa mano de su bagaje y experiencia, no haciendo concesiones y cayendo

frecuentemente en detalles que no son la médula relevante para la negociación. Es bueno
negociando solo con sus pares, ya que con el resto cuenta con las deformaciones y rigideces propias
de un especialista.
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Para negociar con este individuo resulta importante considerar algunos de los siguientes elementos:
• Validarse mostrando que uno tiene sus propios conocimientos y, a la vez, reconocer
los de él.
• Intercambiar información del desarrollo profesional.
• Llevar propuestas bien informadas.
• Incluir en el equipo a quienes tengan su mismo nivel de especialidad para que se

sientan cómodos y prestigiados.
• Cuantificar y detallar beneficios.
• Contribuir a su comodidad separando los aspectos técnicos a quienes les competen,

explicando que serán mejor cubiertos por los especialistas respectivos de la empresa.
e) Innovador
Este personaje está bien informado, es socialmente dinámico, ya que habla con todos. Toma datos
de fuentes muy diversas y no se ciñe a las reglas fijas. Le interesa comunicarse y poner sus puntos
de vista, pues siempre cree que las
cosas pueden mejorarse y hacerse de
otra manera. Por lo anterior, no tiene
prejuicios, es altamente comunicativo y
a veces resulta ansioso, aunque cuenta
con un muy buen manejo político.
Para negociar resulta informal,

generando siempre múltiples
alternativas en un ambiente de
distensión. Muchas de sus propuestas
resultan inaplicables, y a veces cae en
la terquedad tratando de mostrar que sus ideas son válidas, defendiendo su enfoque con
imaginación. Tiene tendencia a ser optimista, el peligro está en que no le interesan los detalles,
cayendo a veces en lo confuso y en la desadaptación.
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15
Para negociar con este personaje resulta recomendable incluir parte de los siguientes elementos:
• Es necesario mantenerse abierto a las nuevas ideas y escucharlo con atención, tratando
de entender lo que propone.
• No ser esquemático y actuar con modestia.
• No competir y resguardarse de la envidia que pueden provocar los escasos destellos de

brillantez.
• Es importante, en algunos casos, volcarles las inquietudes, ayudándolo a encontrar

riesgos y debilidades en su planteamiento.
• Es importante establecer prioridades, afinar metas parciales y focalizar el análisis,

centrándolo en la negociación.
Pregunta de Activación
¿Qué conductas te ha
tocado enfrentar? ¿logras
identificarlas en tus pares?
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COMENTARIO FINAL
Las estrategias de negociación y manejo de conflictos sitúan al negociador en un escenario en donde
deberá ser un negociador efectivo y, para ello, deberá conocer la situación, antecedentes, objetivos,
etc., que desea alcanzar la parte a la cual está representando.
Por ende, es importante que todo negociador conozca bien cómo abordar conductas que
incomodan en el proceso de negociación, pudiendo así manejar los diversos escenarios favorables
o adversos con los cuales debe enfrentarse.
Si el estudiante ha comenzado a relacionar los distintos contenidos analizados a la fecha, podrá

concluir que para que un proceso de negociación sea efectivo, es fundamental contar con un
negociador que posea habilidades comunicacionales y de negociación, para que así pueda conducir
estos procesos positivamente.
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REFERENCIAS
Fisher, R. y Ury, W. (1990). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. México: Compañía Editorial
Continental.
Lax, D. y Sebenius, J. (2007). Negociación tridimensional: Herramientas poderosas para cambiar el
juego en sus negociaciones más importantes. Barcelona, España.
Raiffa, H. (1991). El arte y la ciencia de la negociación. España: Fondo de Cultura Económica.
IACC (2019). Contexto organizacional del proceso de negociación y
conflicto. Estrategias de negociación y manejo de conflictos. Capítulo 6.
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ode o de negociación 7
CAPÍTULO
er índice
 Contrastar los diferentes modelos de
negociación que pueden ser utilizados al
interior de una organización frente a una
situación de conflicto.
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2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MODELOS DE NEGOCIACIÓN....................................................................................................... 5
1.1. MODELO BLANDO O COOPERATIVO ............................................................................... 6
CARACTERÍSTICAS........................................................................................................................ 6
1.2. MODELO DURO O COMPETITIVO .................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS........................................................................................................................ 8
1.3. MODELO DE LAS OCHO FASES......................................................................................... 9
1.4. MODELO DE HARVARD .................................................................................................. 12
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16
IACC-2019
3
INTRODUCCIÓN
Un proceso de negociación guiado por un
negociador experto y con habilidades es
Cuando se habla de modelos de negociación
fundamental para desarrollar procesos de
negociación efectivos, pues es relevante que se hace referencia a las posiciones que puede
cada negociador sea capaz de identificar la adquirir cada negociador respecto de las
expectivas que posea frente a un proceso de
información más relevante y detallada para
establecer un mapa de negociación, definir este tipo negociación.
estrategias y modelo a utilizar. Es importante comenzar recordando que la
negociación es un proceso que se inicia con la
identificación de intereses y, a partir de ello,
se definen los pasos a seguir y el modelo de
negociación a utilizar.
Se invita a revisar el siguiente video que permite recordar aspectos

relevantes en torno a la negociación:
https://www.youtube.com/watch?v=-giYQBNqK2E
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1. MODELOS DE NEGOCIACIÓN
Es importante recordar que la negociación comienza cuando se generan diversas posiciones
respecto de un tema, opinión, percepción, etc., ya sea entre personas de una misma área u
organización, o entre distintas organizaciones que buscan llegar a un acuerdo, por ejemplo, frente
a un proyecto, negocio, entre otros.
También es fundamental recordar que el modelo de negociación a utilizar dependerá de la

situación/contexto, de los intereses, vínculos entre las partes involucradas, características de los
negociadores, etc. Es por ello que es fundamental que todo negociador sea estudioso del entorno y
pueda analizar a la contraparte, con el propósito de adentrarse en un proceso de negociación
conociendo cada uno de los elementos que le permitirán tomar una decisión.
Se invita a revisar el siguiente video que permite profundizar respecto

de los modelos de negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=TbkGlL2piDA
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1.1. MODELO BLANDO O COOPERATIVO

El modelo blando o cooperativo se caracteriza por la intención de llegar a acuerdos beneficiosos
para las partes involucradas en el proceso de negociación, destacándose por la alta cooperación y
el respeto respecto de los intereses que se presentan.
Según Valls (2008, p. 93), un ejemplo de negociación

blanda o cooperativa corresponde a la relación entre
proveedores y clientes, en donde se busca privilegiar el
vínculo en el tiempo más que la ganancia a corto plazo.
La meta del modelo blando o cooperativo se enmarca en

la ganancia de todas las partes involucradas,
sosteniéndose en la búsqueda de objetivos compartidos.
A la vez, las características que permiten identificar a la

negociación cooperativa, según Palacios (2008, p. 38)
son las siguientes:
CARACTERÍSTICAS
 Generalmente los participantes son amigos o conocidos.

 El objetivo es lograr un acuerdo.
 Hace concesiones para cultivar la relación.
 Es suave con las personas y el problema.
 Cede ante la presión.
 Confía en los otros.
 Cambia su posición fácilmente.
 Hace ofertas.
 Da a conocer su última posición.
 Acepta péredidas unilaterales para llegar a un acuerdo.
 Busca la única respuesta que ellos aceptarán.
 Insiste en lograr un acuerdo.
 Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.
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6
A partir de las características que se mencionan, se puede destacar que la negociación blanda o
cooperativa cuidar las relaciones entre las partes involucradas, resguardando el acuerdo mutuo y
evitando conflictos que lleven a negociaciones fallidas.
Se invita a revisar el siguiente video que ilustra 3 casos de negociación

cooperativa.
https://www.youtube.com/watch?v=jP9cJ4m9GOA
1.2. MODELO DURO O COMPETITIVO

La negociación competitiva o modelo duro de negociación evidencia una relación de nula
cooperación entre las partes involucradas, en donde se dificulta un acuerdo entre las partes. Este
tipo de modelo da cuenta de una relación compleja en donde las partes utilizarán toda la
información que posean de la contraparte para usarla a su favor.
Una forma de ilustrar una negociación competitiva es la relación entre compradores y vendedores,
pues cada parte posee objetivos fijos y, a diferencia de la negociación colaborativa, no se resguarda
un vínculo extenso en el tiempo.
Las características que permiten identificar a la negociación cooperativa, según Palacios (2008, p.
36) serían:
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CARACTERÍSTICAS
 Los objetivos de cada parte están enfrentados.

 Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
 Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
 Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se
negocia.
 Las relaciones no son importantes.
 Los participantes son adversarios
 El objetivo es la victoria.
 Exige concesiones como condición para la relación.
 Es duro con los problemas y con las personas.
 Desconfía de los otros.
 Mantiene su posición.
 Amenaza.
 Engaña con respecto a su última posición.
 Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
 Busca la única respuesta que usted aceptará.
 Insiste en su posición.
 Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.
 Aplica presión.
Este tipo de negociación, por ende, da cuenta de un vínculo complejo entre las partes involucradas,
en donde cada uno mantendrá su posición sin ceder, pues la relación no será duradera en el tiempo
y cada una de las partes desea cumplir con sus expectativas.
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Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a la

negociación competitiva.
https://www.youtube.com/watch?v=Yd5X--jqpT8
1.3. MODELO DE LAS OCHO FASES

El modelo de las ocho fases fue creado en el año 1986 por Kennedy, Benson y McMillan, cuyo
propósito fue descomponer el desarrollo del proceso de negociación en ocho etapas, las que, a su
criterio, son las fases claves por las que debe atravesar todo negociador. Si bien se habla de fases,
no se debe seguir un orden estricto ni el mismo tiempo de dedicación, ya que todo dependerá de la
situación y proceso que se enfrente.
Se invita a revisar el siguiente video introductorio en torno a las fases

del modelo:
https://www.youtube.com/watch?v=T19HmPxfYLA
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Las etapas que considera el modelo de las ocho fases, tal como se evidencian en link introductorio,
son:
Preparación
Acuerdo Discusión
Cierre Señales
Intercambio Propuesta
Paquete
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a) Preparación: Corresponde a la fase en donde se debe definir lo que se desea conseguir y

cómo se logrará, es decir, en esta fase se trazará el plan de trabajo para lograr las
expectativas trazadas. En esta primera fase se deberán definir:
 Objetivos: Es fundamental identificar tanto los objetivos de la contraparte como los

propios, pues esto ayudará a generar un mapa claro del proceso a desarrollar.
 Información: Se debe definir la información que se le proporcionará a la contraparte y
a la vez, estudiarla, con el objeto
de reunir la información
necesaria para desarrollar un
proceso de negociación efectivo.
 Estrategias: Corresponde al
cómo se abordará el proceso y
para ello la respuesta que todo
negociador debe realizar es:
¿Qué plan de acción se realizará
para alcanzar las metas trazadas?
 Tareas: Es fundamental trazar de
forma clara las tareas a realizar,
así como los encargados de cada función.
b) Discusión: Es una situación que podrá ocurrir a lo largo de todo el proceso de negociación
y debe ser considerada como una oportunidad, pues permitirá acceder a información y
conocer el contexto en el cual se desarrolla el proceso.
c) Señales: Corresponde al medio que utilizarán los negociadores para indicar su disposición a
negociar. Una correcta observación de las señales permitirá identificar la disposición de la
contraparte respecto del proceso, además de permitir analizar cómo conducir las
conversaciones.
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d) Propuestas: Las propuestas se deben presentar de manera cautelosa, no entregando toda

la información, pues primero hay que cimentar
el terreno de la negociación, y ya en la fase de
intercambio se deberán especificar y entregar
mayores detalles.
e) Paquete: Esta fase tiene como propósito

facilitar el avance de las partes hacia una posible
posición de acuerdo. En esta etapa se conducirá
hacia el intercambio, en donde se manifestarán
peticiones u ofertas.
f) Intercambio: En esta fase los negociadores

deben estar dispuestos a ceder. Se considera la
etapa más intensa del proceso de negociación,
pues aquí se deberán concesionar sus
propuestas.
g) Cierre: Se hablará de un cierre exitoso cuando el proceso de negociación se da por finalizado

de forma exitosa.
h) Acuerdo: En esta fase es recomendable cerciorarse de los elementos acordados, por lo que
se recomienda realiza un resumen de los puntos que se revisaron y fueron aceptados.
1.4. MODELO DE HARVARD

El modelo de negociación de Harvard fue creado por Roger Fisher y William Ury a fines de los años
70 buscando generar un proceso de negociación basado en la estructura y establecimiento de
objetivos claros y precisos.
El modelo de Harvard buscaba presentar una tercera vía de negociación, ya que los autores
señalaban que hasta ese momento para los procesos de negociación solo existían dos tipos de
alternativas: la negociación colaborativa o la negociación competitiva; por ende, buscaban
establecer la llamada “negociación basada en principios”.
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El método Harvard es considerado como uno de los métodos más eficaces en los procesos de
negociación, siendo caracterizado como la mejor alternativa a la negociación cooperativa.
Es importante identificar que este método se caracteriza por la búsqueda de un acuerdo racional,
exigiendo la participación de negociadores con experiencia y habilidades para que puedan
desarrollar y conducir de manera efectiva estos procesos.
Al hablar del método Harvard y de cómo este funciona en un proceso de negociación, es

fundamental distinguir los aspectos que plantea respecto de la negociación:
Se invita a revisar el siguiente video introductorio al modelo de

negociación de Harvard:
https://www.youtube.com/watch?v=FaYKG0kPVck
1. Se debe separar a la persona del objetivo de la negociación, esto con el propósito

de respetar a la persona y no contaminar el proceso que se está realizando. Este
punto es muy importante sobre todo con procesos de negociación al interior de
un área u organización.
2. Es importante recopilar información, investigar y determinar puntos en común.
3. Se debe buscar llegar a soluciones en donde ambas partes obtengan beneficios.
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Ya se han revisado durante las semanas anteriores tipos

de negociación, estrategias de negociación, para
culminar est capítulo con modelos de negociación. A
partir de ello se invita a cada estudiante a responder el
cuestionario “Thomas – Kilman”
http://manejodeconflictosblog.blogspot.com/p/test.ht
ml, con el propósito de que cada uno pueda identificar el
tipo de negociador que predomina en sí. Este ejercicio le
ayudará a reforzar los contenidos y relacionar la teoría
con la práctica.
¿Qué le parecieron los resultados?
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COMENTARIO FINAL
Los modelos de negociación permiten comprender cómo se abordan los procesos de negociación al
interior de las organizaciones y, a la vez, posibilitan obtener información respecto de cómo se
posicionan los negociadores en torno a las diversas posturas que se pueden obtener para establecer,
mantener o finalizar el vínculo con la contraparte.
Cada modelo de negociación permite a las organizaciones decidir cómo actuará y se posicionará, lo
fundamental es que el negociador estudie a la contraparte y construya un mapa general de los
intereses, vínculos y expectativas.
Se invita a revisar el siguiente video que reforzará el planteamiento

respecto de los modelos de negociación:
https://www.youtube.com/watch?v=_tJTWa8OPm4
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REFERENCIAS
Palacios, J. (2008). Técnicas avanzadas de negociación: estrategias, tácticas y trucos para negociar
con éxito. España: Editorial Netbiblo. ISBN: 978-84-9745-231- 1
Valls, A. (2008). Negocie, disfrute y gane. 2.ª edición. Barcelona, España: Editorial AMAT. ISBN:
8497352572.
IACC (2019). Modelo de negociación. Estrategias de negociación y manejo
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Oportunidad de negociación 8
CAPÍTULO
er índice
 Diseñar un proceso de preparación de
negociación estratégica al interior de una
organización.
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ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. GENERACIÓN DE ACUERDOS ....................................................................................................... 5
2. CONSIDERACIONES PARA NEGOCIAR.......................................................................................... 6
3. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA ............................................ 8
4. CONSIDERACIONES PARA NEGOCIAR EN SITUACIONES DE NEGOCIACIÓN .............................. 11
4.1. NEGOCIANDO EN PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ......................................................... 12
4.2. NEGOCIANDO EN FUSIONES Y ADQUISIONES ............................................................... 13
4.3. NEGOCIANDO PROCESO DE ORGANIZACIÓN ................................................................ 13
4.4. INCLUSIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS ........................................................ 14
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 17
IACC-2019
3
INTRODUCCIÓN
Los procesos de negociación estratégica al límites a los cuales se desea llegar. Es por ello
interior de una organización requieren de un que en el contenido que se estudiará a
arduo estudio y preparación por parte del continuación, se revisarán una serie de ideas
negociador, quien debe analizar el contexto de cómo preparar una negociación, además
organizacional y establecer las oportunidades de las consideraciones a tener en cuenta
y amenazas de llevar a cabo una negociación frente a situaciones de negociación
con la contraparte, junto con analizar y específicas.
conocer los lineamientos y establecer los
Se invita a revisar el siguiente video que permite recordar el proceso

de negociación.
https://www.youtube.com/watch?v=-kae4OfIS2E
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1. GENERACIÓN DE ACUERDOS
Cuando se habla de los procesos de negociación al interior de una organización, es fundamental
considerar que los acuerdos que se pueden alcanzar respecto de los intereses que las partes
involucradas tengan, dependerán del camino que se haya trazado. Desde ahí, es importante -tal
como se ha abordado en contenidos anteriores- conocer, por un lado, el contexto organizacional de
la contraparte y, por otro, delimitar cuáles son los intereses propios y qué es lo que se espera
alcanzar con dicha negociación.
Es por ello que es relevante tener claridad de qué es la negociación, para así establecer el cómo se
generarán los acuerdos y las posibles pautas que guíen el proceso de negociación.
De esta forma, se entenderá por negociación como
Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un
conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como
método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas” (Morley y Stephenson, 1977, citado en ANC Consulting)
Se invita a revisar el siguiente video que ilustra la negociación y el arte

de lograr buenos acuerdos.
https://www.youtube.com/results?search_query=negociaci%C3%B3n
+y+acuerdos
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2. CONSIDERACIONES PARA NEGOCIAR

Cuando se habla de procesos de negociación, es
importante señalar que no existen esquemas o
reglas específicas para ocupar en cada
negociación, ya que cada una de ellas es un
proceso único con características particulares,
por lo que debe ser enfrentado en forma
diferenciada. Sin embargo, se pueden identificar
generalidades que permitirían definir algunas
pautas para la preparación de las negociaciones.
Estas pautas no son planes maestros sino, más
bien, esquemas que permiten abordar un problema en forma metódica, con el objeto de generar
una preparación lógica que permita aumentar la probabilidad de éxito.
A continuación, se definirán y enumerarán los temas que debería incluir toda preparación de una
negociación:
a) Manejar los tiempos
Los negociadores con algún grado de experiencia reconocen que cada vez que negocian con éxito
asumen un grado de responsabilidad al asignar bien los tiempos. En tanto, otros negociadores que
no han tenido éxito señalan que no lo hacen mejor por temas relacionados con la personalidad, la
empresa de origen y por razones más bien injustificadas. Por ello, es importante considerar que los
compradores definen siempre el cuándo, es decir, evalúan el mejor momento y, en el caso de
compras reiteradas, deciden la extensión del contrato y el lote económico respectivo. Por su parte,
el que vende analiza cuándo el otro decide comprar y sus necesidades de entrega. En este contexto
es que el negociador exitoso siempre procura que el comprador programe su compra cuando más
conviene vender.
Para los campos específicos de la negociación, los expertos están de acuerdo en que existen ciertos
listados comunes, por ejemplo, en una negociación colectiva resultan claves la legislación, la
proximidad de elecciones nacionales o internas, la época de mayor necesidad, los competidores, las
importaciones, el nivel de involucramiento de los contratos con proveedores, la tasa de desempleo,
la inflación, el clima, entre otros.
Entonces, es fundamental considerar que los tiempos deben entenderse al menos desde dos puntos
de vista: El primero, habla acerca del tiempo para realizar efectivamente la negociación, los que
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6
pueden ser días, horas o número de reuniones. Este proceso requiere de una maduración que, en
caso de apresurarla, puede acotar en forma negativa los resultados de la misma debido a presiones
excesivas e innecesarias de la contraparte.
El segundo punto se refiere más bien a las circunstancias externas que rodean a la negociación. Aquí
es importante considerar el clima político de la región o país en cuanto a los aspectos “macro”, o de
la empresa o sector industrial con una visión “micro”.
b) Definir temas a negociar y a evitar
Si desea profundizar respecto de las consideraciones de una

negociación, se invita a revisar el siguiente link que da cuenta de
consideraciones para una negociación efectiva.
https://www.youtube.com/watch?v=NgCZXMCui4k
Es recomendable, por lo general, incorporar muchos ítems en una negociación, definiéndolos según
sus fines (por ejemplo, ambiciosos y alcanzables). También es importante identificar los temas
claves para la próxima negociación y definir si se presentará conociendo que ciertos aspectos son
preferibles evitar y que tal vez sean mencionados por la contraparte. Además, algunas
negociaciones se pierden por incontinencia verbal o falta de experiencia en negociar de a dos.
c) Calificar y valorar intereses
Es necesario darle una categoría a cada interés como por ejemplo, prioritario, deseable o
concebible, y -en la medida de lo posible- esbozar valores de mínima y máxima. Por lo señalado,
antes de comenzar a valorar cada interés y establecer costos y beneficios de cada potencial
intercambio en términos objetivos (sea dinero, tiempo, tolerancia, rechazo), es importante conocer
al detalle los propios valores y tratar de estimar los de la contraparte.
Resulta normal que en las negociaciones en las que alguno de los participantes desee mostrarse
duro, los involucrados comiencen mostrando una gran cantidad de intereses y, al mismo tiempo,
que escuchen al otro con la finalidad de determinar sus prioridades deseables y concebibles. Esta
acción siempre se realiza en forma sistemática y con un carácter de observador.
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3. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN

ESTRATÉGICA
Ahora, a partir de los elementos mencionados en el punto anterior, es importante que todo
negociador tenga en consideración los siguientes temas que le permitirán elaborar una pauta de
preparación para la negociación:
 Decidir si ir solo o acompañado
La autonomía para negociar permite un control completo del proceso, permitiendo manejar
tiempos, reserva y una mejor comunicación. Asistir acompañado significa o puede significar mayor
talento involucrado, aunque también puede reflejar mayores riesgos producto de la coordinación
necesaria para comunicar. Siempre debe existir un líder cuando se va a una negociación con más de
una persona.
 Conocer límites de autoridad
Cada negociador debe tener absoluta claridad sobre lo que está autorizado por su mandante, así
como también cuál es su respaldo y aval.
 Recoger información
En cada negociación, en el mismo instante en

que se produce, resulta relevante recoger
datos, para procesarlos y así obtener
información que permita generarse ideas,
creencias y expectativas, siempre con un
criterio objetivo.
 Conocer al otro
Se debe recoger la mayor cantidad de información posible sobre la contraparte, especialmente en

lo que tenga que ver con la relación entre las dos organizaciones que están negociando, con la
finalidad de llegar a conocer y comprender tanto los intereses como las metas del otro.
 Analizar al interlocutor
Siempre negocian personas. El interlocutor tiene un mandato, aptitudes, opiniones, percepciones y

prejuicios que son diferentes e intrínsecos en cada individuo.
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 Analizar costos
Por una parte, si yo me encuentro en la figura de comprador debo analizar cuáles de estos costos
directos son materiales, mano de obra, insumos, etc. Y, por otro lado, también debo indicar cuáles
son los costos indirectos y otros egresos que, sumando, permitan obtener la rentabilidad. En este
sentido, resulta atingente y preferible hacer un análisis de valor, junto con sugerir y negociar ajustes
y modificaciones.
 Advertir otras influencias
Es necesario reconocer los factores que pesan sobre la negociación: leyes, reglamentaciones,
políticas de gobierno, competidores, inflación, economía, así como también, los factores personales
de los negociadores como de la organización.
 Evaluar la propia posición
Una vez analizados los puntos anteriores, recién es posible determinar cuál es la fortaleza y
debilidad de la posición de mi organización. En este contexto, es necesario actuar con franqueza y
objetividad, de manera de no minimizar ni exagerar la posición real de ventaja o desventaja en la
negociación.
 Desarrollar la secuencia preferida
Para el cierre o generación de acuerdos es conveniente definir una secuencia que permita avanzar
ítem por ítem, sin desviarse en elementos que no contribuyen al interés propio.
 Enumerar preguntas
Anotar las inquietudes y desarrollarlas según el orden de prioridad y el contexto en que se

desenvuelven las negociaciones. En este sentido, la pregunta brinda y reúne información útil para
el negociador.
 Decidir cómo abrir
Demás está decir que las personas que efectivamente preparan las negociaciones tienen los pasos
a desarrollar pauteados. Por ello, es importante que cada negociador imagine las posiciones de
inicio y apuestas de la contraparte, y que establezca su propia posición fijando tolerancias y
márgenes de operaciones.
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 Fijarse metas
Es necesario definir parámetros y pasos a cumplir en las negociaciones. Esos puntos deben reflejarse
en metas que son parte integral de la planificación de cada proceso.
 Reflexionar sobre estrategias y prácticas
El pensamiento estratégico se traduce en la capacidad de definir a qué se debe llegar y cómo se va

a lograr llegar a ese objetivo. En este sentido, es fundamental comprender las reglas del juego, que
le permitirán cumplir con los objetivos pensados.
 Revisar y ensayar el plan de acción
Por más que uno desarrolle excelentes labores de negociación, la práctica hace al maestro. En ese
sentido, la capacidad de generar ensayos del plan de acción resulta una práctica que trae buenos
resultados.
 Decidir dónde y cuándo negociar
El negociador debe evaluar la conveniencia del lugar donde se realizará el encuentro, es decir:
neutro, terreno de la contraparte o el propio. Además, debe considerar cómo utilizar los tiempos a
su favor como un factor que contribuya a mejorar los resultados.
 Contemplar sorpresas
Todo buen negociador siempre guarda cartas bajo la manga y, por lo tanto, también es necesario
preverlas.
 Documentar
La generación de acuerdo debe ser respaldada a través de minutas, actas y anotaciones, que
permitan dejar un testimonio fidedigno del proceso de negociación en que se participa.
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¿Por qué sería relevante

poseer una pauta de
negociación?
4. CONSIDERACIONES PARA NEGOCIAR EN SITUACIONES

DE NEGOCIACIÓN
Es importante recordar qué es la negociación, para así poder establecer ciertas consideraciones
respecto de los planos en los cuales se pueda desarrollar dicho proceso. Por ende, es fundamental
identificar que el concepto de negociación:
no solamente es la puja por obtener unos resultados que beneficien

aparentemente a las partes, la negociación es todo un proceso que se inicia con
la identificación de intereses comunes o complementarios, la preparación previa
de las partes, la fase comunicativa de la negociación, la resolución, y la ejecución
de compromisos y seguimientos (Fisher y Ertel, 1998, p. 7).
A partir de lo anterior es importante tener claridad que todo proceso de negociación es diferente,
aunque se encuentre en las mismas circunstancias, algo que ocurre debido a que las personas,
objetivos y razones cambian. Sin embargo, siempre es posible identificar principios básicos o
parámetros generales por los cuales se puede tender a visualizar algunos factores genéricos o
consideraciones que pueden aplicarse en función de las circunstancias o de las situaciones en las
cuales se desarrolle el proceso. Bajo estos principios, se pueden identificar algunas situaciones que
se repiten, independiente del lugar o posición en que se encuentren los negociadores, a la vez, es
necesario tener en consideración el tiempo de la negociación en Procesos de:
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 Planificación estratégica
 Fusiones y/o adquisiciones
 Organización
 Inclusión de las personas en las empresas
A continuación, se detallarán algunos conceptos generales que permitirán analizar cómo actuar
frente a cada situación de negociación.
4.1. NEGOCIANDO EN PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
En un proceso de negociación estratégica es frecuente consultar al menos los siguientes aspectos:
 ¿Cuáles son nuestras competencias distintivas?

 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Cómo está cambiando nuestro negocio?
 ¿Cuál es nuestro negocio?
Dichas preguntas, que a veces suenan triviales, definen en

profundidad el campo de acción en que se mueve una
compañía. En este contexto, los altos directivos de las
organizaciones definen y negocian los aspectos macros de
la organización que lideran, y bajo este principio es que
deben entre sus pares acordar puntos en común y
moverse en temas políticos internos que les permitan
posicionar sus objetivos como los principios de la
compañía.
Aquí la serenidad y sentido de grupo juega un rol

predominante, algo que muchas veces se olvida. Por lo
tanto, resulta necesario proyectar la posibilidad de equilibrar metas de corto, mediano y largo plazo,
no solo considerando el debate interno o los propios intereses, sino que también en miras de la
competencia de la propia organización, así como también de los sectores a los cuales están
procurando abastecer.
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4.2. NEGOCIANDO EN FUSIONES Y ADQUISIONES
Los procesos de fusiones y adquisiciones pueden ser considerados uno de los más interesantes de
analizar bajo cualquiera de las áreas de la administración. En el área de Finanzas tendrán su visión
particular respecto de la valoración de las compañías y el aporte o sinergias económicas que puede
producir. En Recursos Humanos tendrán su preocupación por las personas y el enfoque en el cambio
organizacional y las repercusiones en el rendimiento. Por su parte, en el área de Operaciones se
hará hincapié en la búsqueda de la optimización de procesos y su capacidad ociosa. En tanto, la
preocupación de las unidades comerciales estará en cumplir metas, evitar canibalización o evaluar
las oportunidades de generación de sinergias comerciales, etc.
Como este proceso no solo involucra a un mismo departamento ni a una misma compañía, presenta
uno de los problemas mayores en cuanto al volumen involucrado de negociaciones que deben
terminar en acuerdos. Algunos opinan que, si son adquisiciones, las compañías compradoras son las
que deben llevar el timón del mando, pero ¿cómo repercute eso en las personas involucradas de la
compañía absorbida?
En este complejo escenario no solo se juega la vida la empresa, sino también el cargo de las personas
que son parte de dicha compañía. Entonces, ¿cómo cree usted que será su disposición a negociar?,
obviamente agresiva si se quiere mantener el cargo y trabajo. En este sentido, la estrategia no solo
busca lograr imponer determinados objetivos, sino que estos causen el menor de los daños en la
estructura que será absorbida y mantenida.
4.3. NEGOCIANDO PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Como es relativamente conocido, muchos procesos fracasan debido a que se espera en forma
ficticia que ciertas tecnologías por sí mismas realicen gestiones, sin la necesidad de modificar ningún
otro elemento. En ese contexto, las técnicas de reingeniería de procesos, dirección por objetivos
siguen estando en tela de juicio, ya que mal entendidamente se reflejan en algunos casos solo como
disminuciones de personal u otros que deben tender a la eficiencia de la organización.
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En la vida real, más allá del papel, la implementación de cualquier sistema siempre encontrará
detractores que prefieren lo conocido y
habitual, ya sea porque les acomoda el
sistema o simplemente porque no están
interesados en los cambios que no se
reflejen en menos trabajo o mayores
beneficios. Bajo este escenario, resulta
complejo intentar hacer cualquier cambio
si es que antes no se ejecuta una
negociación con miras a buscar puntos de
encuentro con quienes serán los usuarios
o beneficiarios a la larga del sistema.
En este sentido, la planificación de

capacitación, el involucrar a los afectados o las comunicaciones con los mismos resultan claves y
muy atingentes. Para enfrentar dichos problemas resulta relevante incluir en las negociaciones
(previas a la implementación y mientras se realiza la ejecución del proceso) variables que dicen
relación con las personas que participan y con las aplicaciones que ellos realizan, siempre con la
finalidad de generar acuerdos. Como ejemplo, se puede preguntar a cualquier empresa (mediana o
pequeña) en la cual se haya implementado un sistema importante y que nadie utilice, ya sea porque
no se sensibilizó a los usuarios o simplemente porque nadie fue capaz de visualizar el aporte que
este significaba.
4.4. INCLUSIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS
Algunos de los procesos más

complejos al interior de una
compañía son las negociaciones
colectivas o sindicales. En este
aspecto, las empresas deben
enfrentar a sus propios
colaboradores o, a su vez, buscar
puntos de entendimiento común
que les permitan operar. Lecciones
y manuales no hay, pero sí es
importante considerar los aspectos previos a la realización de la negociación, como también las
IACC-2019
14
consecuencias que estas pueden tener al interior de cualquier organización. En tanto, los aspectos
legales, normativos y judiciales dan paso a la compleja definición de criterios comunes entre
trabajadores y empresarios.
Los conflictos que se puedan presentar no solo dan cuerda a posibles huelgas o paros, sino que
también son un reflejo al exterior de lo que ocurre en la compañía y afectan tanto a clientes como
a proveedores, así como a la imagen pública de la empresa en general.
Es común y estratégico -a veces- realizar conversaciones previas y de comunicaciones frecuentes,

de manera que la negociación no genere expectativas que no se cumplan debido a lo promisorio de
la información, o lo incipiente de los petitorios.
Es así como el diálogo frecuente y regular, la definición de acuerdos y metas conjuntas, junto con
los incentivos propios al desarrollo del conflicto, son materias que dan para un curso propio. Sin
embargo, en este contexto, la negociación colectiva es uno de los clásicos modelos de análisis y uno
de los más comunes, por lo que los preparativos y análisis abordados en el presente programa sin
duda podrán servir como una pauta que permitirá participar en forma asertiva en estos singulares
y, por qué no decirlo, emocionantes procesos de negociación.
Si usted fuera la persona encargada

del proceso de negociación en la
empresa, ¿podría identificar las
competencias distintivas?
¿Cuáles son?
IACC-2019
15
COMENTARIO FINAL
Todo negociador debe poseer habilidades y características que le permitan llevar a cabo procesos
de negociación exitosos, como que sea ordenado y planifique cómo realizar este proceso. Es por
ello que durante el presente contenido se establecieron pautas orientadoras que permiten al
negociador identificar los puntos clave a desarrollar y establecer desde ahí cómo se abordará el
proceso de negociación.
A la vez, es importante que todo negociador reconozca de forma clara el escenario en el cual se está
desarrollando el proceso de negociación, para que tome en cuenta las consideraciones claves a la
hora de tomar decisiones que puedan afectar no solo a la organización, sino que también al entorno
(comunidad que rodea) a dicha entidad.
IACC-2019
16
REFERENCIAS
Fisher, R. y Ertel, D. (1998). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Bogotá: Editorial Norma S.A
IACC (2019). Oportunidad de negociación. Estrategias de negociación y manejo
IACC-2019
17
SEMANA 1 – ESTRUCTURA DE DATOS
IACC-2019
20

A - ENMC - Estrategias de Negociacion y Manejo de Conflictos

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o ección d ini tración

trategia de negociación ane o

Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación S.A

Santiago, Chile: Instituto Profesional IACC. S.A. 2019.

Digitalización y distribución en formato PDF.

ntroducción a a negociación ane o de con icto 1

aracter tica a i idade de negociador 3

ane o de e trategia de negociación 4

egociación trat gica 5

onte to organi aciona de proce o de

ntroducción a a negociación ane o de con icto 1

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Introducción a la negociación y manejo de

Aprendizaje esperado ......................................................................................................................... 2

✓ Es complejo aceptar otras opciones ya que pueden involucrar necesidades

1. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS

Nivel individual Nivel grupal Nivel organizacional

• Y a nivel organizacional se debe considerar la cultura, clima, estructura y todos aquellos

Se invita a revisar el siguiente video introductorio que permite

1.1. CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN

Para el desarrollo de la asignatura, en el contexto de la empresa, se comenzará a comprender el

Algunas definiciones que permiten comprender el concepto de negociación son:

… la negociación no solamente es la puja por obtener unos resultados que beneficien

aparentemente a las partes, la negociación es todo un proceso que se inicia con la

identificación de intereses comunes o complementarios, la preparación previa de las partes,

la fase comunicativa de la negociación, la resolución, y la ejecución de compromisos y

seguimientos (Fisher y Ertel, 1998, p. 7).

En tanto, Gulliver (1979), plantea que:

La negociación contempla un intercambio de información que

Se invita a revisar el siguiente video que ejemplifica una situación de

1.2. ASPECTOS BÁSICOS PARA NEGOCIAR

Asertividad Interculturalidad Gestión del tiempo

1.3. CONCEPTO DE CONFLICTOS

La palabra conflicto posee un origen latino. Según la Real

Existen diversas definiciones que permiten comprender el

“El conflicto es la sangre vital de las

Dos o más participantes

Intereses opuestos por parte de los participantes

Sentir o percibir una opisición

Una situación en discordia

• Es importante tener en consideración que el conflicto no

1.4. ETAPAS DEL CONFLICTO

Percepción del conflicto

a) El conflicto potencial refiere a todas las condiciones previas de comunicación, estructura,

Cristalización del conflicto

Identificación organizada de las partes en conflicto

Regulación del conflicto

b) Cristalización del conflicto: Durante

c) Identificación organizada de las partes en conflicto: Esta etapa implica la adopción de

¿Ha sido parte de un cuasi

1.5. TIPOS DE CONFLICTOS AL INTERIOR DE LAS

Nivel del conflicto Conflicto interno al sistema Conflicto entre sistemas

Individuo Conflicto intrapersonal Conflicto interpersonal

Grupo Conflicto intragrupal Conflicto intergrupal

Organización Conflicto interno a la Conflicto entre

Estado Conflicto intranacional Conflicto internacional

Fuente: Gestión Organizacional (Rodríguez, 2014, p. 193)

A nivel grupal, se distingue el conflicto

A nivel organizacional, se distingue el conflicto intraorganizacional y el de interorganizaciones. El

Se invita a revisar el siguiente video que ilustra los tipos de conflictos.

2. LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS

Se invita a revisar el siguiente video que ilustra los conflictos al interior