Unidad 1.

Comunicación y Comunicación Digital

Cambios de paradigma

Hacia comienzos del siglo y del milenio, para muchas empresas el límite
de su comunicación —en función de sus ventas— estaba dado por una serie de
opciones que iban de las más tradicionales (la publicidad en medios masivos de
comunicación), a las tentativas de vanguardia como la creación de sitios web en
un incipiente entramado digital de empresas que, a veces sin tenerlo del todo
claro, se aventuraban con más o menos expectativas al medio sólo porque era
nuevo. Claro que hay salvedades. No todas las empresas apostaban a la
publicidad tradicional, y de hecho para muchas pymes continúa siendo una
opción relativamente costosa en función del llamado retorno sobre la inversión
(qué consigo por lo que pago). Por lo demás, como en todo, existen grises, y
tantas revistas de barrio y emisoras de radio locales y enlatados televisivos
producidos para canales de cable se volvieron opciones intrépidas y audaces
para algunos comerciantes que optaron por publicitar en ellos; los clasificados
en el diario y algunas opciones económicas en publicaciones de gran tirada
también eran caminos elegidos por los empresarios más “visionarios”. Así
también la idea de moverse al llamado ciberespacio no era, para algunas
empresas, una estrategia totalmente carente de metas y de propósitos, guiada
únicamente por lo que parecía ser la moda: los sitios web cumplían alguna
función, como relatar la historia de una empresa, ofrecer los datos de contacto
básicos a través del nuevo medio digital, exhibir una módica muestra de los
productos comercializados o una descripción más o menos detallada de los
servicios ofrecidos, etcétera.

Lo verdaderamente revolucionario en este período de experimentación

creciente con el medio digital no era trasladar al espacio virtual lo que la empresa
hacía en el terreno físico y real cotidiano, sino adoptar un modelo de negocio
digital que tuviera identidad propia y que se combinara con el servicio prestado
en el mundo “físico” de manera tal que incrementara la productividad, las ventas,
2
o la ganancia de la empresa. O más aún: que las posibilidades exclusivas del
medio digital sirvieran para generar negocios y empresas que de otro modo no
podrían existir, es decir, empresas enteramente digitales o “virtuales” y útiles en
función del mismo medio en el cual prosperaban.

La digitalización, es decir, el “volverse digital” un negocio, es una

estrategia que en estos tiempos no puede carecer de consideraciones propicias
por parte de comerciantes y emprendedores nóveles. El primer argumento es
uno que siempre fue válido para los negocios: sólo sobreviven aquellos negocios
que puedan adaptarse flexiblemente a las estrategias novedosas. En este caso,
hablamos de las digitales.

Un caso clave echa luz sobre la posible decadencia de un negocio en la

época digital: Blockbuster.

Un caso ejemplar

Otrora una cadena de videoclubes importantísima y multinacional (incluso

llegó a tener varios locales en Argentina, sobre las postrimerías del siglo XX),
sucumbió ante un modelo de negocios que la avasalló en tiempo récord. Todo
comenzó cuando a comienzos de 2000 cuando Reed Hastings, cofundador de
Netflix, una empresa que comenzó dedicándose al alquiler de películas en DVD
por correo, propuso una alianza estratégica a Blockbuster. Hastings justifica
todavía hoy que la motivación para fundar Netflix fue una multa de 40 dólares
por devolver tarde una copia de la película Apollo 13. Hastings contó después
que la anécdota es apócrifa, pero la idea y el argumento que transmite es sólido.
La innovación más grande en Blockbuster había sido el buzón de depósito a
través del cual era posible devolver una cinta sin ingresar en el negocio. Estos
buzones daban a la calle y se alentaba que la gente devolviera las películas
mientras hacía cualquier otra cosa, como ir a cenar o volver a casa. El modelo
de Netflix al que los fundadores no comprometieron un dólar hasta que no
pusieron a prueba la robustez de la idea enviándose varios DVD por correo y
corroborar que llegaban intactos a destino, era radicalmente distinto.

2
 La propuesta que Hastings llevó a Blockbuster en 2000 (su negocio ya
estaba creciendo) era que Netflix se comprometía a gestionar el aspecto en línea
de Blockbuster, mientras que Blockbuster se comprometía a promocionar a
Netflix en sus tiendas físicas. John Antioco, el CEO de Blockbuster se río de
Hastings y su propuesta fue declinada enseguida.

Las innovaciones de Netflix incluían un modelo de suscripción mensual y

alquileres de películas ilimitados y por tiempo indefinido. Esta era una de las
diferencias clave con el modelo de la competencia, que aún cobraba por alquiler
singular, y cuyos ingresos dependían en buena medida de las multas que
cobraban a los socios por entregar tarde las películas. Ayudaba al crecimiento
de Netflix que éste no cobrara cargos por el envío y el retiro de los discos
(dependía por completo del servicio postal de los Estados Unidos), y tampoco
cobraba ninguna clase de multas a los abonados.

Aunque la historia sabe ya está el resultado de esta rivalidad —la quiebra

de Blockbuster y el ascenso de Netflix en la industria del video bajo demanda e
incluso la generación de contenidos—, en su momento las cosas no estaban tan
claras y no se sabía de qué lado podía caer la taba. Ambos modelos diferían en
aspectos esenciales, pero el que esa diferencia no se agudizara dependía en
última instancia de las características propias de la economía y también del
desarrollo tecnológico, las cuales dependían del devenir histórico y de ciertas
limitaciones fundamentales.

A comienzos de 2000, Blockbuster estaba en la cima del negocio de

alquileres de películas. Esto era cierto: con miles de tiendas, millones de clientes,
presupuestos de marketing enormes y una aceitada maquinaria logística,
avasallaba a la competencia sin dificultad. La debilidad de su esquema es que,
con el paso del tiempo, los ingresos por mora constituyeron una parte importante
de las ganancias de la empresa.

Netflix, por su parte, contaba con las ventajas obvias que se desprendían
del innovador modelo de negocio que estaba probando: carecía de tiendas
físicas y contaba con costos operativos más bajos, por lo que se permitía ofrecer
a los clientes una mayor oferta de películas gracias al dinero que hubiera tenido
destinado a sostener sus locales. Por lo demás, el costo de la membresía

2
mensual hacía innecesario cobrar de más a sus clientes, que podían ver el video
cuanto quisieran, o devolverlo y pedir otro. Pero dado que todo el sistema de
Netflix dependía del correo, el proceso de alquiler resultaba un poco engorroso,
y era parte de la cultura de quien alquilaba películas hacerlo por antojo, incluso
en el camino a casa o después de comer, o cualquiera fuese la situación cuya
existencia pudiera ser remediada fácilmente si existía el acceso a una tienda
física.

En última instancia, ¿qué se adivinaba en este caso? Que, para competir

con Netflix, Blockbuster debería alterar un modelo de negocios y dañaría en
consecuencia una buena parte de sus ganancias, las cuales, sin advertirlo, o sin
preocuparse, estaban dependiendo de castigar a sus clientes.

Lo que empujó el crecimiento de Netflix fue la relativamente veloz

adopción de su servicio por parte del público. Una vez que se atravesó ese
umbral, en el que las personas del segmento que alquilaban películas decidieron
cambiar la práctica hasta entonces habitual de ir al video, revolver los estantes y
elegir una película en beneficio de hojear un catálogo y hacer el pedido por
correo, a cambio de cierta comodidad y la ventaja de ver sin limitaciones y en la
cual el olvido de entregar la película era condonado, ya Blockbuster no podía
hacer nada.

El potencial verdadero de Netflix sólo se reveló cuando la tecnología

estuvo disponible. YouTube, el portal de videos en línea, demostró el enorme
potencial que yacía para la industria del entretenimiento en la práctica del
streaming, es decir, la transmisión de contenidos audiovisuales a través de
Internet. El desarrollo masivo de YouTube, a su vez, dependió de que los costos
de ofrecer ancho de banda a millones de usuarios fuera relativamente económico
para los proveedores de Internet (y consecuentemente, también para los
usuarios). Sin una conexión de banda ancha, el potencial del streaming no podía
realizarse.

Lo siguiente que hizo Netflix fue desarrollar un valor agregado que nada
tenía que ver con el streaming de contenidos, sino con la capacidad de
recomendar a los usuarios qué ver, algo que ya posibilitaba el medio digital, y
que también existía de alguna manera en las tiendas físicas, donde era posible

2
consultar a los empleados y dueños sobre tal o cual película, lo cual constituiría
una verdadera innovación en la empresa porque no habría sido posible mediante
el servicio postal, que había sido el modelo inicial de la empresa de Reed
Hastings. El desarrollo de este algoritmo para recomendación de qué ver
mediante la plataforma digital de Netflix se pagó con un premio de 1 millón de
dólares a quien pudiera desarrollarlo. Este premio continuó vigente a lo largo de
los años, y recompensó a los equipos de trabajo independientes que fueran
capaces de desarrollar complejos modelos matemáticos de predicción de gustos
de la audiencia.

Es posible extraer muchas enseñanzas del caso Netflix. Una, que existe
algo así como el momento idóneo para dar el salto al mundo digital. Netflix lo
supo aprovechar y de esta manera se separó por completo de la competencia y
derrotó sin problemas a sus competidores. Éste no era su objetivo principal: lo
era llegar a un momento de desarrollo del mercado (de su mercado) antes que
sus competidores. Existe la posibilidad de creer que, sin Netflix, la llegada del
entretenimiento se hubiera dado independientemente de la entrada de esta
empresa al mundo digital; el streaming estaba ahí y, después de todo, YouTube
ya era un sitio que contaba con cientos de millones de visitas en 2005. Quizá
YouTube, si hubiera capitalizado su lugar en el medio, podría haber ganado a
Netflix ocupando antes el terreno del alquiler virtual de películas; pero este no
era el objetivo de YouTube, sino más bien posibilitar a los usuarios subir toda
clase de contenidos de video.

La lección acá es también que no es posible dar ningún salto si antes no

están dadas las condiciones técnicas del medio, en este caso, el soporte digital
capaz de llevar adelante las operaciones de entretenimiento de Netflix
directamente a las pantallas de todos sus usuarios.

El cambio digital

Para Netflix, el gran cambio de su modelo de negocios dependió de la

creación y la rentabilidad de la red de telecomunicaciones que pudiera permitir
la transferencia de grandes cantidades de información a un bajo costo para todos
2
los consumidores. Sin embargo, el pasaje al mundo digital para la gran mayoría
de los comercios —que es lo que realmente nos convoca como asunto de
examen y análisis— no depende de avances tecnológicos de ese calibre, ni
mucho menos.

Veamos, por ejemplo, algunas diferencias tradicionales entre los negocios

físicos y los negocios digitales que pueden entablarse hoy, gracias al desarrollo
de Internet y las redes sociales.

1. La ubicación “desaparece”. Quizá esta sea la diferencia más

tangible y apreciable entre un negocio puramente físico, y otro
completamente digital. Particularmente para los comercios que
transaccionan bienes físicos, el modo en que éstos se intercambian lo
es todo, y en el mundo digital la forma de hacerlo es completamente
diferente (otro tanto pasa cuando lo que se transaccionan son
servicios, y a partir de la digitalización, aquellos obtienen una entidad
casi mística e inexistente, más aún que el bien material). En una tienda
virtual, la vidriera existe en Internet, los productos se exhiben mediante
fotografías, y el pago se efectúa mediante cualquiera de las
plataformas de pago virtual vigentes en el mercado. Esto no quiere
decir que los productos no existan, ni que tampoco exista lugar donde
almacenarlos; los negocios que existen sólo por Internet (por ejemplo,
Amazon) tienen sus productos en un almacén o depósito, y cuentan
con un amplio catálogo en línea que es el que los clientes consultan
para elegir qué comprar. Los productos luego se entregan mediante
servicio postal, o como Amazon, directamente a través de su propio
sistema logístico. Desaparece el local; desaparece el vendedor;
desaparecen, en buena medida, los horarios; desaparece la presencia
física del cliente; desaparece la necesidad de algunos empleados y de
pagar ciertos impuestos (por ejemplo, el alquiler del comercio). Pero la
venta, los productos, y hasta cierto punto la psicología de la elección
de los clientes, existen igualmente.

2. La naturaleza transaccional. A diferencia de los comercios físicos

que sí aceptan dinero en efectivo, no hay otra manera de operar para
2
 las plataformas virtuales que aceptando pagos en línea: tarjetas de
crédito, tarjetas de débito, transferencias, sistemas de billetera
electrónica (como Todo Pago, Mercadopago o PayPal) son los únicos
medios de pago habilitados para operar, debido, claro está, a las
limitaciones del medio digital.

3. El canal de ventas. Esta es otra diferencia notable entre ambos tipos

de locales. Se trata de considerar que, por su propia naturaleza, los
locales virtuales conducen sus estrategias de promoción y contacto
con sus clientes mediante diferentes canales: telefónico, por correos
electrónicos, mensajes de texto, redes sociales, sitios web… esta
flexibilidad ejerce influencia en el volumen de ventas, o al menos en el
volumen de potenciales compradores, puesto que, en primer lugar,
alcanzan una audiencia potencial mayor y, por otro, fidelizan al mismo
tiempo a una parte de estos clientes o clientes potenciales. Esta
metodología de contacto, para los comercios virtuales, resulta a veces
naturalmente; pero los comercios físicos, las más de las veces, por
carecer de la necesidad de hacerlo, luchan para implementar
adecuadamente estas estrategias digitales en conjunto con las formas
de promoción tradicionales de un negocio físico.

4. Marketing. Como mencionábamos al comienzo, los comercios físicos

suelen promocionarse de otro modo. Pueden hacerlo de la manera
tradicional, a partir de publicidades en medios masivos de
comunicación y afiches callejeros; sin embargo, hoy día esto es más
una cuestión de costumbre que de necesidad, y existen ejemplos de
híbridos que, siendo negocios de carne y hueso, digamos, se
promocionan también de manera digital e incorporando estrategias
nativas de ese medio, como la promoción a través de redes sociales.
Esto, que para los negocios físicos es una alternativa, para los digitales
es una necesidad imperante, ya que no tienen una ubicación “física”,
no son como un comercio de barrio o reconocido; su lugar es una
dirección en el ciberespacio, y la mejor manera de que sea reconocida

2
 allí es mediante el marketing digital. El crecimiento de las plataformas
y los negocios han hecho de muchos gigantes digitales también

anunciantes tradicionales, y no son pocos los ejemplos de empresas

que, habiendo crecido al abrigo de lo digital, comenzaron a publicitar
en medios masivos, tradicionales, y marquesinas y afiches callejeros.

5. Atención al cliente. Este es el verdadero desafío para los negocios

enteramente virtuales y las tiendas de comercio electrónico. La
atención al cliente es una parte integral de la transacción comercial,
que los negocios tradicionales resuelven de manera instantánea con
la presencia de personal en el comercio para resolver las dudas o
problemas de los clientes antes, durante y después de la compra. Los
negocios digitales han recurrido a mensajes de correo electrónico,
ventanas de chat automatizadas o instantáneas con personal en línea,
y hasta canales de atención telefónica exclusivos, en su intento por
paliar esta diferencia trascendental entre ambos. Sin embargo, el que
los consumidores deseen una atención al instante o permanente
constituye un desafío que no es menor para resolver. El comercio
electrónico ha posibilitado que los momentos de compra no se
reduzcan a los antaño horarios comerciales en que las tiendas estaban
abiertas: hoy día es posible comprar un par de zapatillas de una tienda

2
 como Adidas, a la madrugada, desde la cama, y tenerlas despachadas
y en casa dentro de una semana hábil. Esta posibilidad conlleva el
problema de que la atención al cliente debe ser expeditiva en
solucionar las consultas cuando éstas puedan surgir. Y pueden surgir
en cualquier momento. Hay algunas soluciones posibles.
Naturalmente, no es posible atender todas las preguntas 24/7 salvo
que se cuente con un departamento altamente especializado,
capacitado para hacerlo (lo cual sería efectivamente muy costoso); hay
que recurrir a alternativas: ser claros con las descripciones de
productos y servicios, presentarlos de manera clara, con imágenes
descriptivas, no es más que facilitar toda la información posible para
minimizar estas consultas o dudas, en primer paso; luego, cuando
surjan, en menor caudal, atenderlas en horarios “de oficina”,
raudamente, para aprovechar el tiempo comercial. Estos ejemplos
sirven para presentar mejor la complejidad que existe detrás de los
sistemas de atención al cliente. Por supuesto que cada comercio
deberá idear formas que le resulten cómodas y que, además, se
adecúen a las necesidades reales de sus clientes.

6. Gastos de mantenimiento. Aunque la intuición nos indique que los

gastos de los comercios digitales son mucho menores que los de
comercios físicos (y que de hecho esta es una buena razón para
lanzarse al medio digital y comercial), esto no siempre es cierto.
Existen ventajas notables en tener una tienda de e-commerce o
comercio digital. Un creativo publicitario o un fotógrafo freelance que
vendan su trabajo a través de Internet no tienen razones, a priori, para
establecerse primero en una oficina e incurrir en contratos y gastos de
alquiler; el medio digital es la respuesta idónea para establecerse. Este
mismo examen hacen los negocios al momento de considerar si el
pasaje a digital es en verdad una inversión que valga la pena en el
mediano plazo, o si por el contrario conllevaría incurrir en un cambio
tan drástico que a fin de cuentas resulte más oneroso. Para tener en
cuenta el proceso: mientras que las tiendas de e-commerce pueden

2
 construirse luego de invertir en una identidad de marca para
establecerse en el medio digital, momento en el cual comienzan a
producir ganancias, poco después alcanzan una meseta durante la
cual se verifica el crecimiento de los costos de infraestructura, de
gastos de envío y política de devoluciones, el costo de sumar nuevos
clientes, la pérdida de aquellos que se tenían, a manos de la
competencia, etcétera, que harán peligrar, si no hay una
administración inteligente de los recursos y las estrategias, el margen
de ganancias. Es una ventaja para los comercios físicos ya
establecidos el tantear el éxito que les puede deparar un canal de
venta en línea, ya que cuentan con un ingreso asegurado por parte del
negocio que ya tienen, y el riesgo de apostar a una nueva instalación
en línea parece bajo en comparación con aquellas iniciativas que se
vuelcan del todo al medio digital desde el inicio.

El caso de Netflix y el de otros grandes jugadores en el mercado sólo

muestra que en el terreno digital hay movimiento y lugar para prosperar. El
examen de las características y diferencias entre ambos modelos exponen las
particularidades que aquellos negocios completamente en línea, y de aquellos
que, ya establecidos, se lanzan a la dimensión digital.

Nos encargaremos ahora de atender a los desafíos de quienes hagan esta

transición.

La transición digital

La popularización del E-commerce y el volumen de ventas ponen presión

a los comercios tradicionales para iniciar la transición digital. Algunos “atrasados”
pierden cierto margen de ganancias ante los que ya se metieron en la era digital;

2
otros simplemente pierden la oportunidad de aumentar sus ingresos en el nuevo
paradigma1.

La presión que ejercen no debería precipitar ni la decisión de hacer la

transición a digital, ni el modo de implementarla. Una manera fácil de
implementar este pasaje implica respetar la llamada regla de 80/20. Esta regla
especifica que el 80% del volumen del negocio sea tradicional, mientras que sólo
el 20% provenga de lo digital. Se garantiza su buen funcionamiento escogiendo
para vender en digital aquellos productos que tengan mayor salida, siendo la
lógica que los más requeridos en el negocio también lo serán en la vidriera
virtual. Es más fácil implementar estrategias de venta y de contactos de atención
al cliente con un escaso volumen de ventas (el 20%), y además con productos
que se venden bien y que serán aquellos con quienes el personal del negocio
estará más familiarizado.

Estos inicios humildes y sencillos permiten facilitar los procesos de

implementación tecnológica, de organización de inventario, y de envío y
despacho de la mercadería cuando la transición digital es algo completamente
nuevo para un comercio. De la misma manera que nadie se lanza a correr una
maratón al primer intento, y bien hace en practicar en carreras más breves, pero
subsecuentemente cada vez más prolongadas, del mismo modo hay que encarar
el alba de un nuevo proceso comercial.

El segundo elemento importante en la transición digital es garantizar al

cliente una misma experiencia de compra. Esto obviamente no alude al modo de
comprar las cosas, el cual será completamente diferente para una tienda real y
para una en línea, sino una misma experiencia en el sentido de que los clientes
oigan una misma “voz”. En la jerga, esto se llama omnichannel marketing, lo que
se traduce aproximadamente como marketing multicanal, y alude a la manera en
que un negocio emplee el mismo discurso en su comercio, en su sitio web, en
sus canales en redes sociales, si es que los usa.

En el plano de una estrategia comercial de largo alcance es fácil

comprender por qué un negocio debería tener la misma “voz”: para atender a los

11 https://www.bdc.ca/en/articles-tools/marketing-sales-export/sales/pages/how-
combine-bricks-and-mortar-store-with-e-commerce.aspx
2
 clientes del mismo modo. Pero en otro orden de cosas, en un emprendimiento
digital incipiente, esto es importante para que a un cliente no se le diga una cosa
en persona, y otra diferente a través de otro medio de comunicación. Encontrar
el modo de responder las consultas de los clientes y brindar atención es tan
importante como familiarizarse con la tecnología, el modo de llevar el inventario,
y la gestión de los despachos.

Un tercer aspecto a tener en cuenta a la hora de subirse al tren digital es

la importancia de los teléfonos móviles. Dado que muchos clientes potenciales
lo utilizan con más frecuencia que las computadoras de escritorio y portátiles,
tener un sitio compatible con teléfonos móviles, fácil de navegar y que pueda
mostrar toda la información relevante es crucial. No tener un sitio optimizado
para dispositivos móviles equivale a renunciar a una parte importante del
segmento que nos interesa.
Para el cliente: Diferentes perfiles y segmentos que se
aplican a lo digital y lo tradicional.
Operaciones: Diferentes estrategias para diferentes
modelos; varían las promociones, los productos y el
precio.
VERSUS Tradicional Tecnología: Modelos separados y cadenas de
Digital distribución diferentes para cada uno.
GESTIÓN: CONFLICTIVA Y COSTOSA

Para el cliente: Diferentes perfiles y segmentos que se

aplican a lo digital y lo tradicional.
Operaciones: Colaborativa entre los segmentos digital
Digital + Tradicional y tradicional, pero con diferentes metas de negocios.
Tecnología: Posibilidad de unificar cadenas logísticas y
comerciales entre ambos modelos.
GESTIÓN: UNIFICADA PERO CONFUSA

Para el cliente: Compleja y única visión del cliente.

Operaciones: Unificadas, diseñadas para mejorar la
Experiencia unificada en un eficiencia y mejorar el posicionamiento comercial.
mundo multicanal de Tecnología: Integradas, complementarias, diseñadas
marketing y ventas para ofrecer una experiencia unificada en comercios y
en línea.
GESTIÓN: CONDUCIDA POR INTERESES
COMUNES
EL
FUTURO
2
Las tecnologías que lideran la transformación

Los grandes cambios en el panorama transformado del comercio digital

dependen de un puñado de tecnologías que avanzan; en el caso de Netflix fue
clave la influencia del desarrollo de las velocidades de Internet, el abaratamiento
de los costos de almacenamiento de la información digital, y la posibilidad de
crear un algoritmo que separara positivamente su servicio del de sus
competidores eventuales.

Las tecnologías que influyen en la modificación de los negocios son

diferentes, pero cumplen una función similar.

• El marketing digital. Con la gran cantidad de clientes que están

ligados indefectiblemente a las redes, el marketing digital se vuelve
más importante que nunca para vincular a los vendedores con sus
compradores. Hay muchas maneras y las promociones vía redes
sociales no son el único método: listas de correo electrónico,
campañas Mobile, tiendas de e-commerce y cupones digitales y
descuentos especiales, también forman parte de las tecnologías (y
estrategias) del marketing digital.
• Analytics. Este nombre se da al estudio sistemático de ciertas
variables e indicadores que nos hablan de nuestros clientes, nuestras
ventas, y los procesos de compra. Cuestiones elementales como qué
edades tienen y de dónde provienen; dónde viven o qué les gusta son
medidas o bien mediante las aplicaciones que empleamos en nuestro
comercio, o mediante estadísticas que recabamos caso a caso
(aunque esto consume demasiado tiempo y no es la práctica habitual
entre comercios pequeños y medianos.
• Las ventas multicanal u omnichannel. De esto hablamos
anteriormente. Cuenta como una tecnología, además de como una
práctica, porque nos permite vincular tecnológicamente un proceso de
venta complejo. Por ejemplo, un control de stock que siga los egresos
de los productos por canales tradicionales y por canales digitales; un
sistema de atención al cliente integrado que responda telefónicamente

2
 o vía internet las mismas consultas, siguiendo una misma línea,
etcétera.
• La Inteligencia Artificial. Está por verse el impacto que la inteligencia
artificial tendrá para los pequeños y medianos comerciantes; algo de
esto ya está en práctica con los algoritmos que “aprenden” hábitos de
los consumidores y pueden seleccionar para nosotros una audiencia
específica a quien haremos llegar un mensaje publicitario mediante
redes sociales o Google, por ejemplo. Pero hay implementaciones más
complejas de esto, como muestra Amazon Go, una tienda de víveres
completamente automatizada en Seattle, EE. UU., donde no existen
cajeros ni filas en línea de cajas, y los propios clientes se encargan de
fichar los productos que llevan.

Amazon Go, ¿cómo funciona? https://www.youtube.com/watch?v=JVYWb0vn 1

Comercialización en la era digital

El pasaje a un modelo digital requiere, además de un conocimiento básico

de las tecnologías que se encuentran involucradas en la transformación
comercial, como las que acabamos de citar, de un entendimiento complejo del
funcionamiento de la comercialización o marketing, es decir, el arte de vender
2
productos y servicios a las personas. Esto por la sencilla razón de que mientras
a un negocio tradicional le basta asentarse, promocionarse ocasionalmente y
esperar que llegue la clientela, los negocios en línea requieren de más trabajo:
primero se hacen conocer en un espacio digital, transitado por un público
sumamente heterogéneo y diverso al cual pueden alcanzar con mayor precisión,
cuando un negocio físico no lo hará necesariamente; segundo, porque los
negocios digitales están en permanente competencia por un segmento del
mercado ya copado por otros actores en la misma puja.

Vender en línea es saber vender un buen producto, y para vender un buen

producto hay que demostrar a la gente que es maravilloso. Guy Kawasaki, gurú
del emprendimiento y de las redes, sugiere pensar en un concepto de productos
DICEE2.

• Profundo (Deep): un producto profundo tiene muchas características

que el vendedor o creador anticipa como necesidad en los posibles
compradores.
• Inteligente (Intelligent): un producto inteligente refleja la perspectiva
sobre cómo aliviar el dolor de la gente o aumentar de alguna manera
su placer.
• Completo (Complete): un producto completo es el que personifica todo
lo que el cliente necesita, como soporte técnico, documentación,
manuales de uso y mejoras.
• Capacitador (Empowering): un producto capacitador mejora a la gente.
Los productos maravillosos no pelean contra una persona, sino que se
convierten en parte de ella.
• Elegante (Elegant): un producto elegante no es sólo funcional: también
está diseñado para que la gente lo pueda usar fácil y rápidamente.

De lo que se trata, en última instancia, es de posicionar de la mejor

manera un producto sumamente diferenciado de los demás, y a su vez,
sumamente valioso para los potenciales consumidores. Antes de llegar a la
categoría ideal, hay por lo menos cuatro variaciones diferentes.

2 Kawasaki, Guy. “El arte de empezar 2.0”, Buenos Aires, Paidós, 2014.
2
 • Valioso, pero no diferenciado. Es un producto que satisface una
necesidad, pero que funcionan como productos ya existentes. Se
pueden vender en grandes cantidades, pero tienen un margen de
ganancia bajo debido a que el público puede comprar productos
similares en otros lados.
• Productos diferenciados, pero no valiosos. Se trata de productos
irrelevantes que sirven a un mercado inexistente, u ofrecen una
funcionalidad que nadie quiere.
• No diferenciados y no valiosos. Son los peores productos que
comercializar. No tienen demanda, y muchas empresas ofrecen algo
similar.
• Diferenciados y valiosos. Esta es la categoría máxima. Es fácil vender
algo cuando tiene estas características. Se venden bien, gozan de
buena demanda y serán bien pagados por los compradores.

La primera herramienta del marketing digital es el correo electrónico. Este

hecho prácticamente no ha variado en los tantos años que han pasado desde su
introducción en la vida cotidiana de las personas. El correo es rápido, es
prácticamente gratuito, y se encuentra en todas partes; además, puede llegar a
cualquier usuario en cualquier momento gracias a la integración con los teléfonos
inteligentes, y se considera una manera menos invasiva de contactar a los
usuarios.

Cómo hacer un buen correo electrónico

• Optimizar el contenido del asunto. Es la primera línea que leerá el

destinatario, por lo que un asunto detallado, pero breve y, sobre todo,
claro, será necesario si queremos que lean nuestro mensaje. El asunto
debería ser siempre considerado un resumen de toda la comunicación.
Si no animamos a que las personas lean todo el mensaje, fracasamos
antes de comenzar.
• Reenviar los mensajes que no tuvieron respuesta puede ser una
buena manera de estimular el intercambio, sobre todo si el mensaje va

2
 acompañado de una nota que inquiera al destinatario si tuvo
oportunidad de leer el mensaje anterior.
• Responder en el plazo de cuarenta y ocho horas, como mucho, un
mensaje, es una buena forma de mantener el grado de respuesta en
el tiempo óptimo para que la comunicación sea fluida, y el intercambio,
fructífero.
• Cuidar la ortografía y la gramática es un punto que debiéramos haber
puesto al comienzo, pero lo damos por descontado. Sin embargo, no
puede faltar su mención: un mensaje mal escrito, es un mensaje que
refleja mal sobre el remitente, sus intenciones, y potencialmente su
negocio.
• Hay que ser breve y sencillo al mandar un mensaje, puesto que
estamos solicitando la atención de las personas y esperando que nos
lean, pero no podemos tomarnos atribuciones que no nos competen al
reclamar más atención de la esperada y la debida. Si no podemos decir
lo que queremos decir en cinco o seis frases, no tenemos nada que
decir, realmente.
• Los campos de correo electrónico marcados CC y CCO significan
enviar con copia y enviar copia oculta, respectivamente. Completar
ambos con direcciones de correo electrónico diversas nos permitirá
llegar con un mismo mensaje y un solo envío a muchas personas, con
la diferencia que la copia oculta llegará a los destinatarios sin revelarse
la lista de los demás usuarios a quienes también se ha copiado el
mensaje. En lo posible, debemos emplear esta opción si enviamos un
mismo mensaje a varios remitentes, para que aquellos no vean
quiénes están en la lista, puesto que estaremos revelando información
potencialmente sensible como su dirección de correo electrónico.
• Un mensaje sin firma no dice algo importante: de quién proviene y a
quién hay que dirigir una eventual respuesta. La firma es una
información básica que cualquier software de correo electrónico
permite configurar para que, de manera automática, todos los
mensajes salientes la incluyan por defecto. Una buena firma debe

2
contener: el nombre de quien envía el correo; la empresa; la dirección
postal; el número telefónico; la dirección de correo y la página web.

¿Cuál es el futuro de las tiendas tradicionales según Microsoft?

El gigante de la computación Microsoft preguntó si en la era digital, los

negocios tradicionales se iban a convertir en reliquias. La premisa es
que el avance digital, imparable, constituiría un nuevo paradigma por
completo. Con amenazas desde distintos frentes, los negocios
tradicionales la tienen difícil. Sin embargo, están lejos de convertirse
en una reliquia o algo obsoleto.

En Asia, un terreno nada ajeno a la innovación, las tiendas chinas

Taobao se asociaron al gigante de la computación para utilizar su
tecnología de realidad virtual HoloLens. Combinaron lo nuevo, el
comercio electrónico, con lo viejo: el moverse en un espacio físico real,
una tienda en la que ver los productos que se van a comprar, antes
de comprarlo.

Lo que queda claro con el ejemplo de Microsoft en Asia es que el rol

de las tiendas físicas está cambiando. Esto no quiere decir que todos
los comercios van a sufrir la misma transformación, y del mismo modo;
lo mismo vale para la idea de cuándo sucederá esto: Asia, siempre
tan avanzado en algunos temas, ya implementa algo que nosotros
tardaremos en ver en el Cono Sur.

Lo importante de la reflexión es que estamos en tiempo de cambio;

que nosotros tal vez no cambiemos, pero cambiará el entorno y otros
negocios cambiarán su forma de relacionarse con los clientes, y los
clientes esperarán algo diferente de nosotros. Adaptarse al cambio y
anticipar la curva en el camino antes de llegar, es la actitud que
identifica a los grandes innovadores.

https://news.microsoft.com/apac/2019/01/23/will-brick-and-mortar-
stores-become-relics-in-the-digital-age/

2
 ACTIVIDADES

PREGUNTAS PARA EL FORO

1. ¿Qué experiencia tuvieron con el comercio en línea?

2. ¿Qué empresas conocen que tengan un comercio o serie de
comercios a la calle, y también sean exitosas en línea?

2
 Unidad 2. Nuevos modelos de negocios

Algunas de las grandes empresas del siglo XXI fueron pioneras porque
aprovecharon todas las dimensiones que las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación le prestaban. Pero, como vimos en el caso de
Netflix, no se trata simplemente de la adopción de las herramientas tecnológicas
disponibles en un momento dado, sino del uso inteligente de éstas, pero sobre
todo de la incorporación de un valor agregado que separe lo que la empresa
ofrece del resto de la competencia.

Amazon

La gigantesca compañía de Jeff Bezos comenzó con una ambición simple:

ser la librería más grande del mundo. Bezos inició la compañía con resquemores
por no haberse sumado antes al boom de Internet y el comercio en línea, que ya
hacia 1994 se hacía sentir. Luego de pensar en diferentes alternativas de nombre
para su empresa, eligió Amazon porque era como el Amazonas, el río más
grande del mundo, una tienda enorme, exótica y diferente en el panorama de
negocios.

Bezos consultó una publicación que proyectaba el crecimiento del

comercio electrónico en un 2.300% y pensó en 20 productos que podrían ser
fácilmente vendidos en línea. Finalmente, se quedó con cinco categorías: discos
compactos, hardware de computadoras, software, videos y libros. Éstos últimos
constituirían el stock mayúsculo de Amazon en sus inicios, debido a varios
factores que lo hacían económicamente viable: el libro suele ser barato, hay una
gran variedad de títulos de los que elegir, y la demanda mundial de libros es
constante y elevada.

2
 Como tantas otras empresas icónicas de los Estados Unidos, Amazon
nació en un garaje, el de Bezos, con un capital inicial de 250 mil dólares. En los
primeros meses de funcionamiento, la tienda virtual ya había vendido a los 50
estados de EE. UU., e incluso afuera del país.

1 La primera versión web de Amazon a mediados de los '90. El sitio aún estaba disponible sólo en
inglés, y el logo evocaba mucho más su parentesco con el río americano.

Lo que separaba la iniciativa de Bezos de la principal competencia, Barnes

& Noble, una librería en línea, era la intención de generar una comunidad de
usuarios. Desde el comienzo del sitio, la posibilidad de añadir críticas y reseñas
a los libros estuvo disponible. Reseñar los libros del sitio fortalecía la comunidad,
potenciaba las ventas, e incrementaba ventas de otros productos gracias al
poder de la recomendación y la confianza que los usuarios depositaban en el
consejo de un prójimo.

En los inicios, las dificultades para Bezos fueron pocas. Primero,

conseguir el financiamiento, el cual obtuvo de amigos y familiares; segundo,
aprender cómo conseguir los libros que despacharía; tercero, idear un sistema
de computación que pudiera manejar las órdenes y los pedidos, por un lado, y
un sitio web, por otro, que los usuarios pudieran navegar y consultar, en el cual
buscarían los libros y consultarían el catálogo de la empresa. La complejidad del
sitio era mayúscula, y las innovaciones también deberían serlo, ya que el objetivo
de Amazon era no sólo permitir que los usuarios conversaran sobre los libros,

2
sino también que el sitio pudiera recomendar a los usuarios otros libros en base
a compras realizadas previamente por ellos.

2 Biografía de Bezos y primeros inicios de Amazon:

https://www.youtube.com/watch?v=c4ATWOPxXD4

En julio de 1995, Amazon abrió sus puertas virtuales y se anunció como

la “Tienda de libros más grande del mundo”. Ofrecía entonces más de 1 millón
de títulos de los cuales elegir. En esa primera etapa, a Amazon le bastó hacerse
conocer mediante correos electrónicos y el efecto de boca en boca. En parte, la
facilidad con la que Amazon se dio a conocer dependió de que tenía algo nuevo
que ofrecer en el panorama, y también en que la competencia entre los grandes
negocios en Internet no era la misma que ahora.

Para septiembre de 1996, el éxito de Amazon se verificaba en más de 15

millones de dólares en ventas, y 100 empleados en una compañía que había
comenzado con cinco, atiborrados en el garaje de Bezos. Barnes & Noble, la
librería que constituía la principal competencia de Bezos, intentó hacer una
campaña de marketing agresiva contra Amazon aduciendo que tenía el doble de
libros que aquellos, pero Bezos amplió entonces la línea de productos
comercializados con discos compactos (otro de los cinco ítems que había
identificado como de gran potencial para el comercio electrónico), y catapultó sus
ventas, dejando en el polvo a la competencia.

Amazon amplió el catálogo de productos que ofrecía. Primero, incluyó

algunos juguetes y videojuegos; luego, Amazon creó un programa para redirigir,

2
desde el interior de su tienda, a las de proveedores con quienes no competía
para que los usuarios comparan allí lo que estaban buscando y Amazon no
proveía. Amazon, por esto, cobraba una pequeña comisión.

El logotipo de Amazon cuenta brevemente esa

historia de crecimiento de la compañía: una flecha,
como una sonrisa, va de la A a la Z, sugiriendo que todo
puede ser adquirido en Amazon. A la izquierda puede
verse una enorme lista de departamentos, o categorías:
para cada una de estas, Amazon vende productos.
Incluso con Prime Video, Amazon se sumó al negocio
de la producción y generación de contenidos
audiovisuales, disputando terreno con Netflix, HBO Go
y Disney+, entre otras.

El éxito de Amazon en la gestión de su

interminable catálogo dependió también de haber
conseguido ciertas alianzas estratégicas en el camino.
Hizo lo que Netflix intentó hacer al comienzo con
Blockbuster: gerenciar la parte en línea de un comercio
físico. Blockbuster dijo que no, y sabemos cómo
terminó esa historia. Pero otros gigantes de la industria
fueron sucumbiendo a Amazon a medida que se
verificaba el enorme crecimiento de la compañía, que
se traducía, para jugueterías como Toys ‘R’ Us, en
mayores ventas.

En aproximadamente 20 años, las ganancias de

Amazon pasaron de 7 mil millones de dólares a más de 100 mil. Cada año,
Amazon creció un 20%. Este formidable éxito se explica gracias a las
2
innovaciones tremendas que Amazon introdujo en la cadena de distribución. No
sería posible crecer a este ritmo ni lograr un volumen de venta tan alto, con un
catálogo tan diverso, si no se introdujera una lógica novedosa en la distribución
y la logística.

Amazon Prime fue el primer paso en esa dirección. Prime era un servicio
extra que, por un monto anual, aseguraba entrega gratuita de todos los
productos, desde los almacenes hasta la puerta del hogar, en sólo dos días. La
elegibilidad de este envío dependía del producto en cuestión, y Amazon contaba
ya con varios cientos de miles de objetos que calificaban para este tipo de envío
expreso.

Prime revolucionó el mercado porque comprendió qué era lo que faltaba

en la estrategia. Para todos nosotros, como compradores, la satisfacción de
comprar un determinado producto (muchas veces suntuario) en un negocio a la
calle pasa por poder gozar del bien adquirido casi de inmediato. Las compras en
línea ponen una traba a este proceso, y el enorme catálogo que ofrece Amazon
padece de las limitaciones que todos los comercios en línea imponen a los
clientes: el tiempo de espera en la entrega del producto.

Al comprender este bache, este obstáculo que molesta a los usuarios y

que diferencia las ventas en comercio de las ventas por Internet, Amazon
demostró que podía ser mejor que cualquier otra tienda en línea. Les decía a los
usuarios: “yo sé lo que ustedes quieren; aquí lo tengo. Cómprenlo ahora y lo
tienen pasado mañana en su casa”. Era una promesa demasiado buena; eran
tiempos de espera prácticamente nimios.

Desde el comienzo, Bezos sabía que estaba en el camino de revolucionar

el comercio electrónico. Incluso antes de iniciar el milenio daba esta definición
de su compañía: “Estamos construyendo algo que no puede ser fácilmente
ubicable. Desafiamos las analogías sencillas. No es una visión que pueda ser
comunicada en una frase. Queremos ser la compañía más cliente-céntrica en el
mundo. Vengan y descúbranla y compren cualquier cosa en línea3”.

3 https://www.entrepreneur.com/article/197608
2
 Amazon Prime Now, ¿el futuro de las entregas en línea?

Los miembros de Amazon Prime, el servicio premium de entregas de

Amazon, gozan de ciertos beneficios a cambio de una membresía
anual, o de un monto mensual: acceso a la plataforma de video de
Amazon para disfrutar contenidos audiovisuales, almacenamiento
ilimitado de fotos en sus servidores, y envío gratuito en dos días.
Definitivamente esto es lo que los usuarios buscan.

Con esta membresía, Amazon pudo perfeccionar su logística y ofrecer

a los usuarios lo que deseaban, por debajo del costo operativo, y
dedicando el exceso al perfeccionamiento del sistema. Para Bezos, el
último tramo de los 20 años de su empresa serán los mejores. Porque
en la primera mitad de esa década Amazon mostró pocas o exiguas
ganancias, cuando no directamente pérdidas. Sin embargo, la filosofía
de Bezos no fue errada: todo el dinero que no se ganaba se invertía
en el desarrollo de la infraestructura. Bezos dijo: “Ser rentable ahora
sería una mala decisión. Es un momento de formación si se cree en
la importancia de invertir en el futuro”.

Prime entrega en zonas determinadas de EEUU algunos productos de

su catálogo. Amazon fija cuáles son esos productos elegibles para el
envío veloz. Incluso entrega comida en algunos distritos de EEUU,
retirándola de restaurantes con quienes hay un convenio.

En algunos lugares, Amazon Restaurants garantiza la entrega en

apenas una hora.

https://www.digitaltrends.com/home/what-is-prime-now/

Para lograr semejante crecimiento e innovación en la cadena de

distribución lo primero que hizo Amazon fue tercerizar la gestión del inventario y
encargarse principalmente de la logística. Esto significa que muchos de los
productos que se consiguen a través de la web de Amazon no se encuentran en
los depósitos de la compañía, sino en los de otros vendedores o fabricantes.

2
 Al focalizarse en la entrega y la logística, Amazon logró perfeccionar
crecientemente un tipo de servicio muy solicitado por sus clientes, lo que le
otorgaría una ventaja competitiva en el mercado, haciéndolo líder del segmento
de compra y venta en línea.

Amazon ha logrado revolucionar el modo en que compramos cualquier

cosa a través de Internet, al punto tal que esta distinción —“a través de
Internet”— sea cuestionada: porque para muchas personas, quizá sea el único
modo de comprar en un futuro no muy lejano que en ciertas partes del mundo
desarrollado ya ha desplegado todas sus capacidades.

Esta transformación ha sido posible gracias a la tecnología de Internet

misma, y la visión de Bezos, que entrevió en una época prehistórica de la red,
su desarrollo ulterior y las posibilidades finales del medio. Sin embargo, las
transformaciones más profundas se dan en otro sitio.

Amazon es pionera en el comercio digital, pero el modelo de comercio

digital sigue siendo más o menos el mismo en un aspecto fundamental: existe
un comprador, armado de una necesidad, y un proveedor, Amazon, en este caso,
independientemente del hecho de si tiene acceso o es dueño del producto que
proveerá, más allá del envío, que en este caso es su verdadera posesión. Es un
modelo en el cual el proveedor tiene todo para ofrecer, y el comprador muchas
más facilidades para satisfacer una necesidad, que solventa abonando el
producto y adicionalmente un extra por la posibilidad de acceder a este producto
de un modo determinado, que tal vez de otro manera le hubiera resultado
imposible (por ejemplo, gracias a Amazon el ciudadano de un pueblo rural de
EEUU, lejos de cualquier centro urbano, puede acceder a un libro de arte que no
encontraría en la librería modestamente abastecida de su ciudad).

Aunque Amazon transformó el paraje digital, hay transformaciones

todavía más radicales en el panorama. Estos cambios drásticos son los que
ponen en pie de igualdad a consumidores y proveedores, quienes alternan sus
roles, borroneando sus asimetrías.

2
Airbnb

En 2007, dos compañeros de cuarto y ex compañeros de clase, Brian

Chesky y Joe Gebbia se dieron cuenta de que no podían pagar más el alquiler
del loft que alquilaban en San Francisco. Habían llegado a esta situación casi
por azar, cuando decidieron renunciar a sus trabajos para iniciar un negocio
juntos; esta decisión llegó a oídos del dueño del departamento, que decidió
aumentarles el alquiler debido a la situación de inseguridad económica en que
se hallaban sus inquilinos.

Chesky y Gebbia habían estudiado diseño juntos; el primero venía de una

pequeña ciudad estadounidense y no consideraba la idea de ser un
emprendedor más que por sugerencia de Gebbia. Chesky estudió arte y diseño
industrial; sus dos padres eran trabajadores sociales y daban por sentado que
después de la escuela el hijo se mudaría de regreso con ellos. El mayor consejo
de los padres era que se consiguiera un trabajo con seguro médico, y esto da
testimonio del espesor de las ambiciones percibidas por los padres de Chesky,
pero también por él mismo. Gebbia estaba en una situación similar, y esto es
importante destacarlo porque bien puede ser que el techo de estas percibidas
limitaciones de alguna manera contribuyera a generar una idea que produjo miles
de millones de dólares.

Para el tiempo en que ambos inquilinos se dieron cuenta de que no podían

pagar el alquiler, en San Francisco habría una enorme conferencia de la
Industrial Design Society, de los EEUU. San Francisco y el resto del estado de
California, dada su naturaleza de polo tecnológico a la vanguardia del diseño
informático, estarían poblados de potenciales asistentes a la convención. Por

2
ello, muchos hoteles estaban abarrotados, y no había lugar para albergar a los
visitantes, que vendrían de todo el país.

A Gebbia se le ocurrió entonces que podrían alquilar colchones de aire en

el espacio abundante del loft que alquilaban, a un par de asistentes rezagados
que no llegaron a reservar una habitación en el hotel, o que sencillamente no
tenían dinero para pagarlo.

Esta fue la génesis de Airbnb: literalmente, air beds and breakfast, es

decir, colchones de aire y desayuno. Enseguida montaron un sitio web para
ponerla en práctica. La idea, al comienzo, era simplemente hacer un poco de
dinero para llegar a pagar el alquiler, y nada más. Sin embargo, el proyecto
empezó a crecer y tomó vida propia. Además de listar su departamento, la
versión precaria a inicial de Airbnb empezó a ofrecer a otras personas a ser
anfitrionas para la convención que iba a tener lugar en San Francisco. Por
entonces seguían un esquemático código ético, y el sitio funcionaba afín a una
comunidad de amigos o viajeros, antes que una empresa.

La lógica era que el alojamiento en un sofá o una cama rudimentaria sería

económico para los viajeros, y que la naturaleza personal de la atención del
anfitrión resultaría el valor agregado de ese viaje limitado en sus comodidades.
Era un beneficio para todos: para quien viajaba, el alojamiento era barato y
conveniente; para el que alojaba, por un par de horas y muy pocos
inconvenientes, podía aprovechar y rentabilizar un espacio ocioso.

El sitio se lanzó en 2008: airbedandbreakfast.com. Los datos básicos son

los mismos que mantendría una versión más completa del sitio: información
elemental del alojamiento, fotos del lugar, mapa de la ubicación. Esto último era
particularmente importante dada la naturaleza inicial de la propuesta, por lo que
la proximidad al salón de conferencias de la convención era un valor agregado
muy destacable.

Inmediatamente, los creadores vieron el potencial de la idea que habían

desarrollado. Al poco tiempo de lanzado el sitio, se unió a ellos Nathan
Blecharczyk, ex compañero de habitación de Chesky. Los tres, viendo que la
necesidad de expandir el sitio requería dinero, decidieron aprovechar la fama de
las elecciones presidenciales. Emplearon sus conocimientos como diseñadores
2
industriales y compraron enormes cantidades de cereal de maíz. Lo envasaron
en cajas que ellos mismos diseñaron. Estas cajas presentaban personajes
caricaturizados de los candidatos presidenciales de los Estados Unidos, Barack
Obama y John McCain.

Para entonces, los creadores sabían que tenían entre manos lo que en la
jerga digital de negocios se llama un startup, un negocio embrionario a punto de
crecer. Pero el crecimiento estaba supeditado a las condiciones de siempre para
empresas de este calibre: que tuviera notoriedad, que tuviera también cierto
arrastre y, sobre todo, financiamiento. De esto último y de la notoriedad se
encargaría la estrategia de los cereales que idearon. Dado que se estaba
jugando una interna presidencial, los humores de los estadounidenses y sus
expectativas estaban volcadas a ver todo lo que había que ver respecto de los
posibles candidatos y el potencial de que los demócratas tuvieran un candidato
negro a la instancia máxima, el primero de la historia.

Este era el contexto fértil para la acción de los creadores de Airbnb.

La campaña les permitió recaudar más de 3.500 dólares en unos pocos

días, tras vender cada caja a 40 dólares a través de la web. Con este capital
pudieron financiar la continuidad y el crecimiento del sitio en otra temporada
álgida, la de las internas políticas, dado que había mucha gente que estaba
ansiando dejar la ciudad para evitar las aglomeraciones, y otro tanto viajaba a
San Francisco para vivir el momento histórico.
2
 Además de obtener el capital necesario, la empresa les ganó la atención
de la cadena de medios CNN, que los listó en la portada de su web. Esta movida
llamó la atención de Paul Graham, copropietario de Y Combinator, una empresa
destinada a activar emprendimientos con potencial. Y Combinator les ofreció un
capital de 20 mil dólares, talleres de formación y la posibilidad de conectarlos
con otros emprendedores e inversores del mundo tecnológico.

Para marzo de 2009, el sitio tenía ya más de diez mil usuarios y unos
2.500 listados de alojamientos.

Airbnb funciona con la ayuda de una plataforma online que conecta cada
componente del modelo. Los mayores activos de Airbnb son los individuos y los
anfitriones, que son los componentes clave en el proceso de Airbnb. A diferencia
de los grandes hoteles, Airbnb tiene un coste mínimo y no necesita un gran
capital.

El modelo de ingresos de Airbnb consiste en la tarifa que se cobra a los

anfitriones y a los viajeros, que es algo similar al modelo de ingresos de
Postmates. Airbnb ofrece una plataforma donde se realizan estos anuncios y
reservas y aquí es donde Airbnb gana. Los ingresos de Airbnb provienen de dos
fuentes principales:

2
 Comisión de los anfitriones: Cada vez que alguien elige la propiedad de
un anfitrión y hace el pago, Airbnb se lleva el 10 por ciento del importe del pago
en concepto de comisión. Este es uno de los componentes de la estructura de
tarifas de Airbnb.

Tarifa de transacción de los viajeros: Cuando los viajeros realizan el

pago de su estancia, se les cobra un cargo del 3 por ciento por la transacción.
Esta cantidad se suma a los ingresos de Airbnb.

Por supuesto, ningún concepto de negocio es perfecto. El hecho de poner

en contacto desconocidos con desconocidos, o, mejor dicho, ciudadanos
privados que hacen negocios con otros ciudadanos a quienes no conocen,
representa un potencial de riesgo nada desdeñable para una compañía que
crece siendo intermediaria en esta relación. Veamos dos de los mayores
problemas a los que se ha enfrentado el plan de negocio de Airbnb:

Problemas de confianza: La confianza fue el mayor problema al que se

enfrentaron los anfitriones los viajeros durante el uso de Airbnb. Para los
anfitriones, es extraño dejar su casa a cualquier extraño para que se aloje en
ella, mientras que los viajeros sentían lo mismo, ya que compartirán un lugar con
completos extraños. Sin embargo, Airbnb tiene un proceso de verificación tanto
para anfitriones como para viajeros. Airbnb también ha añadido la función para
que viajeros y anfitriones puedan conectar su perfil de medios sociales a esta
plataforma para una mayor transparencia.

Retención de viajeros: Para cualquier negocio la retención es muy

importante ya que los clientes existentes contribuyen en gran medida al
crecimiento del negocio. De vez en cuando se añaden ofertas, descuentos,
créditos, etc. para los viajeros al plan de negocios de Airbnb para dar efecto a la
retención de viajeros.

Desde su lanzamiento, Airbnb sólo ha experimentado crecimiento. Pero

este crecimiento trae consigo una competencia propia. Muchos sitios web han
copiado completamente el plan de negocio de Airbnb y la estructura de costes
de la compañía. Aunque Airbnb se ha convertido en una marca de renombre,
trabajan constantemente para diferenciarse de las demás.

2
 3 Joe Gebbia da una charla TED sobre cómo Airbnb está diseñado para la confianza.
https://www.ted.com/talks/joe_gebbia_how_airbnb_designs_for_trust/up-next#t-133582

Airbnb demuestra que es posible ofrecer otro tipo de soluciones a un

problema habitual, como es el del alojamiento. Estas soluciones son posibles
porque está mediada por una plataforma digital que acelera, facilita y da
testimonio del contacto entre dos usuarios privados. Esta es la parte del
alojamiento web y la plataforma en sí. Lo que esta ofrece a ambos es simple: la
posibilidad de listar, ahora, muchas características del alojamiento, tales como
si hay o no ascensor, si los baños se encuentran en la planta alta, si hay luz
solar, seguridad privada, si está cerca de algún medio de transporte, etcétera.
Se pueden añadir fotos para describir de la mejor manera el lugar. Estas fotos
son grandes y se parecen bastante a las imágenes que emplean los hoteles para
describir sus propias habitaciones.

La plataforma también media en las relaciones entre los usuarios. Por

ejemplo, permite que los anfitriones se presenten y hablen un poco de su vida y
de qué es lo que hacen o cómo decidieron ser anfitriones en Airbnb. Se listan
algunas otras cualidades elementales, como los idiomas que manejan, para
anticipar los requisitos de la comunicación.

Por otra parte, los viajeros tienen la posibilidad de dejar sus comentarios
y calificar la experiencia de alojamiento para que otros viajeros sepan con qué
se van a encontrar. Estos alojamientos varían en su conformación: hay casas
2
enteras que los anfitriones dejan disponibles para el alquiler temporario, hay
también alquileres parciales de una propiedad, y alquiler sólo de habitaciones y
una cama.

Uno de los principales competidores de Airbnb en este sentido es la

plataforma Couchsurfing. Literalmente significa hacer surf en sofás, y consiste
en una comunidad de personas dispuestas a compartir su hogar con viajeros que
sólo requieren un lugar donde pasar la noche. En términos de Airbnb, este sería
el servicio más básico que se ofrecería en la plataforma. Sin embargo,
Couchsurfing estimula que estas experiencias sean gratuitas: no hay ningún
arancel para los viajeros o los anfitriones, por lo que estas estadías están
fundamentadas en la solidaridad y la confianza. Los perfiles de ambas partes
son extensamente verificados, y el escrutinio de ellos se facilita a todos los
miembros de la comunidad, para saber exactamente quiénes van a viajar y con
quiénes se van a quedar.

Couchsurfing nació unos años antes de Airbnb, en 2004, y se ha metido

en el nicho de los mochileros y demás viajeros con escaso presupuesto o, mejor
dicho, con menor presupuesto destinado al alojamiento. Esta suele ser menos
una limitación objetiva que una elección de los propios viajeros, quienes destinan
el dinero del alojamiento en otras experiencias. Estas experiencias están en el
centro de la comunidad de Couchsurfing, e involucran actividades que hacer en
el nuevo lugar. La ventaja para los viajeros no está solamente en encontrar un
lugar donde descansar, sino también en poder compartir un ámbito de
familiaridad y buena compañía de un anfitrión nativo que pueda familiarizar a los
viajeros con las costumbres locales, con los modos de manejarse en
determinada ciudad, los códigos de la gente del lugar, la cocina y las cosas que
hay para hacer.

Airbnb encontró esta veta y la monetizó en la forma de “experiencias”. Las

experiencias son, en pocas palabras, tours organizados por nativos o personas
que conocen el lugar, para viajeros. Estas experiencias van desde paseos en
bicicleta por la ciudad, hasta recorridos gastronómicos y turísticos por lugares de
interés. La lógica detrás de estas experiencias es que no es lo mismo vivenciar
la ciudad a través de los ojos de un nativo, que de un guía de turismo.

2
 4 La sección de experiencias de Airbnb con algunas actividades que se ofrecen en Buenos Aires

Las experiencias permiten a los organizadores (que a veces también lo

son en su doble rol de anfitriones) ganar dinero organizando sus actividades
favoritas. Esta noción amplió el marco de las actividades turísticas tradicionales
y revolucionó el paisaje monótono del turismo de agencia. Donde éstas ofrecen
excursiones y visitas a lugares clave o experiencias tradicionales pero limitadas,
existe ahora una oferta variadísima que incluye, por ejemplo, meditación a orillas
del mar en Mar del Plata, o decoración de mates artesanales en Buenos Aires,
o hasta paseos en velero con merienda incluida en el Tigre.

Estas actividades son organizadas por particulares, para particulares, y la

plataforma sólo media en esta relación. Teóricamente, lo mismo podría existir a
través de una red social que los pusiera en contacto, como por ejemplo un grupo
de Facebook. Sin embargo, la plataforma aporta un importante valor agregado
que es el seguro contra riesgos, y la protección contra fraudes o estafas posibles,
una amenaza siempre presente incluso cuando Airbnb se precia (y se esfuerza)
en vincular personas de buena reputación, y chequea los perfiles y las
calificaciones de cada una de las partes. Por supuesto, esto implica que la
empresa también medie en la transacción económica de la compra y la venta de
este servicio y se quede con una comisión; pero no está solamente llevándose
dinero por algo que podrían hacer las personas enteramente por su cuenta:

2
Airbnb ha hecho posible que las personas conecten de una manera que de otro
modo sería imposible.

Uber

La reputación de Uber es mundial, y esta fama se debe en buena medida

a su carácter pionero. Uber fue una de las primeras empresas en dar el empujón
a lo que hoy se conoce como “economía colaborativa” o shared economy. Lo
hizo a partir de un concepto simple y que, como la idea de Airbnb, surgió de un
problema evidente, y de una solución accesible.

Garrett Camp y Travis Kalanick iniciaron la compañía luego de una

experiencia de Camp: una Nochevieja en que junto a unos amigos contrataron
un chofer privado por 800 dólares que los llevara donde necesitaran esa noche,
tuvo la epifanía de que debería haber una manera de reducir los costos del
transporte privado. El chofer privado no era un taxista convencional; operaba a
pedido, podría decirse, y en Nochevieja no abundarían los taxis, como tampoco
en muchas zonas y determinados horarios. Esto hacía del problema uno
relevante para todo momento y pasible de resolverse con soluciones alternativas
y mejores a las ya existentes.

Camp y algunos conocidos idearon el primer prototipo de lo que sería

Uber; Kalanick se agregó a la empresa como asesor. Ambos eran reconocidos
en la industria de la computación y habían vendido sus primeras compañías por
varios millones de dólares (Kalanick vendió RedSwoosh, un servicio de P2P por
19 millones, y Camp vendió a eBay StumbleUpon por más de 70 millones). Este
pasado de ambos, millonarios hasta cierto punto y consagrados, facilitaría las

2
etapas posteriores del desarrollo de Uber, ligadas al financiamiento de su
expansión inicial.

Uber se lanzó al mercado en 2010,

en San Francisco bajo el nombre “ubercab”,
algo así como taxi uber. Uber es una
palabra alemana que significa “sobre”,
“encima” o “a través”, pero ingresa a la
lengua inglesa por el trabajo de Nietzsche,
que define al estadio superior del hombre
con el concepto de superhombre o
Übermensch. Uber gana así una interpretación ampliamente aceptada como
superlativo y es, por lo tanto, “super taxi”.

El término no estaba mal puesto, ya que al comienzo estos viajes se

desarrollaban en autos lujosos y costaban hasta 1,5 veces más que un viaje en
taxi común y corriente. El lema, al comienzo, era “el conductor privado de todos”,
y enfatizaba los orígenes de la idea de Camp.

Desde el inicio, el servicio de Uber fue un éxito entre los ciudadanos de

San Francisco. La facilidad de contar con una aplicación para pedir un auto al
instante y ser recogido en el punto deseado valía lo que los usuarios pagaban,
incluso cuando al comienzo se trataba de un servicio para pocos, debido al costo
elevado.

Por supuesto, no tardaron en aparecer los problemas con el gremio de los

taxistas, quienes denunciaron que estaban perdiendo clientes por el servicio.
Desde la compañía, la respuesta fue categórica, y el argumento es el mismo que
vienen empleando cuando en diversos lugares del mundo donde comienzan a
operar se suscitan las mismas críticas: los taxis levantan pasajeros que los paran
en la calle; los conductores de Uber, no. El modo de encontrarse con el pasajero
es diferente y más parecido a un remis o un radiotaxi, con la diferencia de que la
aplicación con su GPS media entre el pasajero y el conductor, brindándoles a
ambos información de localización en tiempo real. Además, Uber ofrece un
sistema de tarifas dinámicas que aumenta o reduce el valor del viaje
dependiendo de la zona y de la demanda, y el pasajero sabe al momento de

2
contratar el viaje cuánto va a pagar exactamente al momento de hacerlo; esa
tarifa es final e incluye peajes.

De hecho, ulteriores innovaciones de Uber tendieron a mejorar la

aplicación previendo horarios y zonas de alta demanda de transportes, algo que
los taxis no han hecho. El rubro de los taxis y su modelo de negocios permanece
virtualmente intacto desde la introducción del taxímetro a mediados del siglo
pasado. Es por lo tanto natural que la sociedad progrese hacia un estadio
diferente y que los modelos de negocios se topen con un ordenamiento
novedoso y singular, nunca previsto por el sistema. Esta es, de hecho, una de
las características del tipo de economía del que Uber (y Airbnb) participan y de
las que son empresas pioneras: una economía que propone un orden diferente
para los actores económicos).

Al poco tiempo, el éxito de Uber entre la población de conductores

interesados en ofrecerse como choferes hizo que se abriera una rama estándar
de servicio, diferente a la concepción original de un viaje “de lujo”. UberX se
convirtió en el servicio estándar de Uber, y ofrece un viaje en auto para hasta
cuatro pasajeros. Este es el servicio más difundido en todas las ciudades donde
opera Uber. En Estados Unidos, por ejemplo (y en ciudades selectas) existen
otras opciones de servicio que los pasajeros pueden solicitar a través de la
aplicación. Algunos de ellos son:

• UberBLACK: el servicio de lujo de la idea original.

• UberESPAÑOL: existe en ciudades de Estados Unidos; es una versión
de UberX y permite solicitar a pasajeros hispanohablantes un
conductor hispanohablante.
• UberKIDS: un auto equipado con equipamiento especial para niños,
como sillas de seguridad.
• UberASSIST: un vehículo y un servicio que ofrecen ayuda especial
para adultos mayores y pasajeros que puedan sufrir alguna
discapacidad leve.
• UberWAV: ofrece vehículos a los que pueden entrar sillas de ruedas.
• UberPETS: permite llevar animales por una tarifa adicional.

2
 • UberXL: ofrece un viaje en un vehículo grande que puede acomodar
hasta 6 pasajeros.

La variedad del servicio disponible demuestra que hay por un lado un

amplio espectro de demanda
que Uber puede atender, y por
otro, muchos nichos que los
conductores pueden aceptar
integrar. Quienes desean ser
choferes de Uber deben cumplir
con los requisitos que la
compañía impone para cada
jurisdicción en la que opera.
Estas condiciones de trabajo
suelen variar dependiendo de
las legislaciones locales, aunque
en casi todos los casos existe
algún roce con los sindicatos de
taxistas que operan allí, y algún
vacío legal que habilita la
operación de la empresa en
medio de las quejas de quienes
sienten la competencia, y la
expresa comodidad de los
pasajeros que encuentran el
servicio realmente útil.

Los requerimientos básicos para ser chofer son el de tener la mayoría de

edad, tener un auto relativamente nuevo (en 2019, el modelo debe ser 2007 o
superior), con aire acondicionado y espacio para equipaje; un teléfono inteligente
con Android o Apple para la aplicación de Uber; una cuenta bancaria para recibir
los pagos semanales de Uber; licencia de conducir de validez legal en el país y
seguro mínimo y obligatorio al día.

2
 El futuro de Uber, que enfrenta un número no menor de problemas legales
por sus prácticas y modelo de negocios, no estará en los conductores de una
economía compartida, como hoy (muchos de los cuales usan Uber como medio
de ingreso principal), sino en los autos autónomos. A principios de 2015 la
compañía dio un paso fuerte en esta dirección y contrató un número importante
de investigadores y desarrolladores en robótica, dando el puntapié inicial a la
creación de un centro de tecnologías avanzadas en la ciudad de Pittsburgh,
destinado a crear autos inteligentes.

La economía compartida

Detrás de Airbnb y Uber el fenómeno de la economía compartida se

magnifica. En 2011, cuando estas empresas estaban iniciando su ascenso, la
revista Time identificó la economía compartida como una de las diez ideas que
cambiarían el mundo en el corto y mediano plazo4. Se entiende, además, que
una economía colaborativa no sólo es una economía donde se intercambian
elementos que no son posesión total de una de las partes (las casas de Airbnb
son de los dueños, pero por un tiempo son de quienes la alquilan; el auto de
Uber es de quien lo maneja, pero en la duración del viaje el usufructo también
es del pasajero); esta economía es una que produce menos cosas, y que
desperdicia aún menos basura.

Es también, quizá, un resabio del tipo de conexiones que todos hacemos

en una época en que lo digital y las redes sociales han cambiado el modo en que
vivimos en el mundo y nos relacionamos entre nosotros. La economía
compartida o colaborativa facilita que desconocidos compartan lo que tienen a
través de Internet, o con la mediación de una aplicación destinada sólo a esa
finalidad. Esto nos permite hacer conexiones significativas con el otro, aunque
más o menos pasajeras y orientadas a un determinado fin; conexiones que
parecen las que hacemos con usuarios desconocidos a través de las redes
sociales.

http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2059521_2059717,00.html
2
 Existen muchos ejemplos de economía colaborativa en la actualidad.
Algunos de ellos no necesitan de plataformas específicas; otros, seguro se
nutren de ellas, y algunos (los menos) pueden prescindir por completo del marco
de una aplicación, pudiendo organizarse igual de bien mediante un servicio web
o redes sociales.

• Servicios de educación. Existen aplicaciones y sitios como Udemy

en los cuales es posible organizar cursos y clases en los que una
persona enseña lo que sabe a personas interesadas en aprender. Por
otra parte, la enseñanza de idiomas se corre del lugar institucional de
siempre y es posible encontrar hablantes extranjeros dispuestos a
juntarse con el alumno en bares o recorridas por la ciudad para
practicar conversación.
• Coworking. Se trata del alquiler de un espacio de oficina compartido
donde personas de diferentes rubros e industrias participan haciendo
cosas por su cuenta, pero colaborando en proyectos conjuntos,
emergentes y contingentes. Fomentan la formación de lazos entre
profesionales, en un ambiente que se asemeja a una oficina y tiene
sus facilidades, pero no el esquema ni el modo de funcionamiento o
las reglas de una oficina tradicional.
• Rubro de tareas y servicios. A veces aplicaciones y otras veces sitios
web ponen en contacto a personas con una determinada necesidad y
profesionales capacitados para resolverla. Por ejemplo, pintores o
técnicos electrónicos con gente que está remodelando su casa o tiene
un problema con la computadora.
• Crowdfunding. Constituye una verdadera revolución a la idea de
acceder al financiamiento para realizar un determinado
emprendimiento o desarrollar un producto. Antes los creadores debían
presentar un plan a un banco para pedir un préstamo, y aguardara la
evaluación crediticia y de viabilidad del proyecto que el mismo banco
calculaba (a veces sin saber mucho del tema). En función de la noción
que el banco o la entidad financiera hicieran del proyecto, se otorgaría
dicho préstamo, o una fracción, comprometiendo la realización de la
idea original. En el peor de los casos, se rechazaría la propuesta. La
2
 solución “social” a todo este problema fue la creación del sistema de
crowdfunding, que literalmente significa financiamiento mediante
grupos o multitudes, e implica micro donaciones y transacciones de
usuarios y personas que creen en el proyecto, quienes dan en conjunto
algo de dinero para que este se cumpla. Los creadores, por su parte,
según el monto de la donación o contribución, se comprometen a dar
algún “extra” a los donantes según el monto donado, por ejemplo,
remeras con el logo del producto o una versión especial desarrollada
sólo para este fin.

Si pensamos en lo que hace diez años existía, el panorama de la

economía colaborativa hoy nos va a resultar, por contraste, mágico en sus
logros, y escaso respecto de sus promesas, o al menos de su potencial. El
crecimiento explosivo de la economía compartida no necesita de mayor
verificación, y el lema de que el acceso es preferible a la propiedad, se asentó
entre las personas al punto que dejó de ser una cualidad de los millennial para
ser parte de nuestra sociedad moderna.

Por otro lado, donde más perdió potencial la economía colaborativa, fue
en la promesa de poder lograr reducir ciertos excesos de consumo. Aunque
tiende a promover la cautela, no limita totalmente la producción de bienes ni
mengua de manera significativa la contaminación y el desperdicio de recursos
como antes se suponía.

Entre las desventajas del modelo se encuentra el que muchas compañías

que ofrecen mediar entre los usuarios privados que ponen los bienes que serán
compartidos y los que finalmente los consumen, asientan el precio inicial que
ellas creen conveniente para la actividad comercial que los usuarios van a
desarrollar. Tanto Airbnb mediante comisiones y Uber mediante el valor del
kilómetro y el minuto determinan lo que las personas pagan y lo que los
anfitriones y conductores ganan por poner sus bienes y su tiempo al servicio de
otros.

Esto se ha visto con mayor detalle en los servicios de entrega “de todo”
como Rappi y Glovo, los cuales contratan mensajeros en bicicleta o moto que
llevan y traen cualquier cosa a domicilio, desde el tradicional delivery de comidas

2
y bebidas, hasta medicamentos de una farmacia, para los usuarios que hacen el
pedido mediante una aplicación en su teléfono móvil. Estos repartidores son
compensados con un monto fijo, deben recorrer grandes distancias, y no figuran
como empleados o contratados de la compañía que intermedia entre ellos y los
usuarios, por lo que están exentos de hacerse cargo de obligaciones que otros
empleadores tendrían con sus empleados. Los empleados, asimismo, se pierden
beneficios básicos, como seguro médico y las bondades de un trabajo en
relación de dependencia que los proteja ante abusos del empleador. Y lo que en
ningún caso existe es un marco regulatorio para este tipo de actividad.

Este es el punto que debe rescatarse de buena parte del debate: la

sociedad cambia; el modo de relacionarnos entre nosotros también cambia. Pero
los marcos regulatorios no lo hacen al ritmo que podría esperarse, lo que genera
un vacío legal en el que no hay respuestas a problemas que pueden surgir, como
tampoco hay normas que protejan a partes que se sientan perjudicadas por el
modo en que se dio un mal usufructo del servicio que prestaron.

El concepto de economía colaborativa o compartida se basa en el

intercambio entre particulares de bienes y servicios que permanecían sin utilizar
o con poco uso a cambio de una compensación pactada entre ambas partes. El
crecimiento de este tipo de economía se debe entender como el resultado de
una situación en la que influyen múltiples factores:

• Los económicos. Derivados fundamentalmente de la crisis financiera

en la que la sociedad mundial se encuentra inmersa.
• Los tecnológicos. Derivados de la presencia de Internet, las redes
sociales, los dispositivos móviles inteligentes y las aplicaciones para
dichos dispositivos, que han propiciado que surjan nuevos modelos de
consumo. Una característica esencial de la tecnología es que su
evolución es continua e imparable, y como también dijimos,
imprevisible desde un punto de vista normativo y legal.
• Los factores culturales. Derivados de la aparición de una nueva cultura
basada en la sostenibilidad en detrimento de una cultura basada en el
consumismo desmedido e irracional.

2
 • Los medioambientales. Se ligan con los factores anteriores. La
economía colaborativa y, en particular el consumo colaborativo,
suponen un consumo que, como dijimos, tiende a promover la
utilización de los bienes hasta el final de su vida útil, frente a un
consumo tradicional que los desecha antes de que la hayan finalizado.

La economía compartida repercute también sobre el área de la producción

de bienes y servicios en modos en que quizá no se hubiera pensado. Por
ejemplo, frente a la obsolescencia programada de los productos, es decir, su
elaboración poco durable para que determinados bienes, sobre todo
tecnológicos, como computadoras y televisores deban reemplazarse con mayor
frecuencia, la economía colaborativa se asegura de compartir el uso de estos
bienes más allá de la vida útil que los fabricantes internamente calcularon para
ellos. Algo parecido hace esta economía con la llamada obsolescencia percibida,
un fenómeno cada vez más difundido, según el cual se hace pensar que las
cosas se han quedado obsoletas y deben ser reemplazadas por otras nuevas y
más desarrolladas, incluso cuando se verifica que están operativas y tienen vida
2
de sobra (el caso más notable en este sentido son los teléfonos celulares, de los
cuales se ven nuevos modelos dentro de la misma gama de una empresa, todos
los años, con apenas algunas funcionalidades nuevas).

El nuevo modelo de prestación de servicios que se abre con la economía

colaborativa encuentra en el desarrollo de las nuevas Tecnologías de la
Información y de la Comunicación (TIC) las propias condiciones de posibilidad.
Sin la ocurrencia de algunos de estos fenómenos, esta economía no sería
posible. Los fenómenos son:

• El uso de Internet como principal medio para conectar la oferta y

demanda de productos y servicios.
• El uso de plataformas virtuales, el cual posibilita una gran capacidad
de gestión de forma inmediata y a bajo coste.
• El uso de dispositivos móviles como medio de acceso a las
mencionadas plataformas, casi como único medio, es decir, por
encima de las computadoras de escritorio o portátiles, razón por la cual
la mayoría de las funciones de las aplicaciones se encuentran
disponibles para la versión móvil antes que para la versión web.

La economía compartida y el consumo colaborativo que ésta permite

representan un avance sólido sobre la anterior cultura del comercio electrónico5.
Como señalamos en el caso de Amazon, dicho proceso solía poner en contacto
a un proveedor de productos o servicios con un cliente, en un proceso de compra
que siempre se realizaba en la dirección ascendente de cliente a proveedor. La
economía compartida de las aplicaciones permite que ciudadanos particulares
ingresen en este sistema de compra y venta sin ser empresarios ni comerciantes
avezados, en relaciones comerciales que suelen darse en un plano de igualdad.
Incluso el sistema económico facilita que esta situación de intercambio pueda
ocurrir de manera eventual, por ejemplo, si una persona se va de vacaciones, en

https://www.consumoresponde.es/art%C3%ADculos/en_que_consisten_la_economia_y_el_con
sumo_colaborativo
2
lugar de dejar su departamento vacío puede listarlo en Airbnb a cambio de algo
de dinero extra.

Para muchas personas el acceso a los mecanismos y posibilidades de la

economía compartida no representará la principal fuente de ingresos. Las únicas
que en teoría lucrarían exclusivamente con los intercambios que en estas
economías se producen serían las aplicaciones y las empresas matrices y sus
subsidiarias, responsables de mediar entre ciudadanos. Sin embargo, tanto en
los Estados Unidos como en otros países del mundo (y Argentina no es la
excepción), han surgido modelos de negocios para particulares que sólo están
basados en la economía compartida. Por ejemplo, existen muchos conductores
de Uber en Buenos Aires que viven sólo del ingreso de Uber, como así también
existen algunos que hacen sólo unas horas a la semana y para quienes el trabajo
con la plataforma representa un ingreso extra de dinero y nada más.

Es aquí, en la verificación de estos otros usos de la economía, o de la

plataforma, donde surgen los problemas. Y otro tanto podría añadirse al
problema de Uber si hablamos de los mensajeros de Rappi y de Glovo, quienes
no pueden destinar una parte marginal de su tiempo si quieren que el trabajo que
hacen les reditúe verdaderamente alguna ganancia.

El modelo de la economía colaborativa y compartida tiene algunos efectos

novedosos frente al esquema transaccional habitual. Algunos de ellos, incluso,
es posible observarlos en el mundo del e-commerce. Tales efectos —que tocan
tanto a consumidores como proveedores— son:

• Mayor información disponible para la persona

consumidora sobre el bien o servicio a consumir. Se
posibilita una mejor comparativa de productos similares y una
mejor toma de decisiones.
• Se eliminan entidades o personas intermediarias entre la
oferta y la persona que lo demanda, lo cual conlleva una
reducción de costes y un aumento de la competitividad.
• Incremento de la cantidad y de la variedad de la oferta.
• Se permiten servicios más especializados y se dota de
mayor libertad de elección.

2
 • Mejora la competitividad y eficiencia de la economía ya que
se facilita una mayor utilización de los recursos, lo que conlleva
también beneficios para el medioambiente.
• Como dijimos, existe un vacío de regulación normativa en
algunos de los ámbitos de la economía colaborativa, que sí
están reglados para los sectores de economía tradicional. Esta
falta de requisitos normativos puede conllevar una bajada de
precios de los servicios ofrecidos a través de la economía
colaborativa, lo que puede suponer una ventaja competitiva con
respecto a modelos económicos convencionales.

Los límites de la economía compartida

El indudable crecimiento de la economía compartida, cuyo astronómico

ascenso en los últimos años nadie discute, fragmenta los modelos de negocios
tradicionales y los suelta en el terreno nuevo de una incertidumbre que puede
agobiar a proveedores y consumidores por igual. Uno de los elementos que
complican a ambas partes es ese vacío legal que anteriormente mencionamos;
el mismo vacío legal que permite el crecimiento y la expansión de la economía,
si no es atendido por la legislación local, puede ser causa de su entumecimiento
y resentimiento. Porque un individuo que contrata un hotel tiene protecciones
que un individuo que ha contratado Airbnb no tiene. El propio Gebbia hablaba en
una charla TED que enlazamos más arriba acerca de cómo Airbnb se
fundamenta en la confianza. Pero la confianza no existe como concepto en las
legislaciones, que entienden de leyes, de códigos civiles y comerciales, de las
actividades allí listadas y las que no, en las que Airbnb todavía no figura. La
confianza supone que dos partes hagan algo bueno la una por la otra, pero no
garantiza que ese sea el caso, y cuando los problemas surgen (y tarde o
temprano un anfitrión tendrá una discrepancia con un huésped), la plataforma no
podrá dirimir satisfactoriamente entre ambos y le tocará a la justicia local y a los
abogados poner fin al conflicto.

2
 Algo similar sucede con Uber: su competencia, los taxistas, deben contar
con un permiso especial que les da la ciudad o el distrito en que trabajan para
operar como conductores de taxi. Los vehículos y los conductores se someten a
exámenes regulares para garantizar que todo esté en las mejores condiciones
de seguridad posibles. Y si bien esto no es garantía de que nada malo pueda
suceder en el viaje, las mismas leyes que generan estos requisitos contemplan
las maneras de resarcir a conductores y pasajeros en caso de un accidente. Esto
no existe para Uber, y la pregunta siempre está pendiente para un caso judicial
ulterior, en el que se puede preguntar por qué una persona que confió viajar con
otra, no habilitada en las mismas condiciones para hacerlo frente a otras que sí,
reclama un resarcimiento ante un choque o mala maniobra de su improvisado
conductor.

Al margen de lo que sucede con las legislaciones, hay que examinar el

papel completo que desarrollan las aplicaciones que median entre los
consumidores y los prestadores del servicio, en especial en relación con estos
últimos. Uber, por ejemplo, no ha encontrado sólo escándalos en el plano de su
expansión global en ciudades donde los taxistas se han resistido abiertamente a
su desembarco: también han tenido problemas con sus conductores por
prácticas que éstos han considerado invasivas.

Todo el meollo se encuentra en el estatuto que se les asigna a los

conductores: mientras por un lado la empresa los seduce para que se convenzan
de que son empresarios, o dueños de su negocio (siendo su negocio el vehículo
y el traslado), en realidad opera para que se comporten (y sean abonados) como
empleados tercerizados hacia los cuales la empresa no tiene ninguna
responsabilidad. Esta manipulación de los conductores Uber la llevó adelante
empleando técnicas psicológicas para alentar e influenciar cuándo, dónde y por
cuánto tiempo los conductores debían manejar. El objetivo siempre es el mismo:
lograr un equilibrio lo más redituable y justo posible entre la demanda de viajes,
la demanda de conductores, y la oferta del servicio al menor costo para la
empresa y para los pasajeros.

Uber logra bajar sus costos y los de los pasajeros poniendo más
conductores en la calle, sobre todo en los horarios pico. Aumenta la oferta ante
la demanda y achica el tiempo de espera de cada pasajero porque hay más
2
conductores en la calle dando vueltas por la ciudad a todo momento. La empresa
incentivaba a los conductores a seguir en la calle alertándolos con que había una
meta que podrían cumplir, por ejemplo, que estaban llegando a 300 o 400 pesos
de ganancia, y que faltaban 100 para completar ese número. Esto lograba que
los conductores continuaran manejando.

5 Uber es el caso paradigmático de la economía compartida. Inició a

fines de la primera década de 2000, y hoy es una de las compañías más
poderosas (y polémicas) en el sistema de la economía compartida o "sharing
economy"

Estas tácticas afectan la confianza de los conductores de Uber cuando se

dan cuenta de ellas; porque aun si los trucos de la aplicación son sutiles, la
reiteración de ellos los hace evidente. A muchos conductores, por ejemplo, les
convendría trabajar en horas de alta demanda y evitar las mesetas de los
horarios en que no son tan solicitados; pero a Uber le interesa mantener una
oferta de conductores permanente… a costa de los propios conductores, que
pagan la nafta de su vehículo de su bolsillo.

La confianza es lo que sostiene la economía colaborativa o compartida.

No hay otro elemento capaz de aglutinar del modo en que lo hace a
consumidores y proveedores de bienes, pero mayormente de servicios. No sólo
es el caso de Airbnb y Uber, sino el de todo el sistema. TaskRabbit, por ejemplo,
es una tienda en línea que cuenta con una aplicación para teléfonos móviles
inteligentes, y que se encarga de vincular a personas que demandan una tarea
concreta con personas que pueden llevarla a cabo, por un monto fijo. Por
ejemplo, montar un televisor en una pared, mover muebles, hacer mudanza,
limpiar la casa, reparar una grifería, etcétera.
2
 La aplicación y el sitio median entre las partes interesadas y ofrecen una
revisión de seguridad básica de los prestadores de servicio, que se dedican a
ello de manera parcial (al margen de su trabajo cotidiano), o tiempo completo, si
saben realmente manejar óptimamente los tiempos y gestionar sus perfiles en
redes sociales, esto es, “venderse” mejor entre la competencia existente.

La confianza se resiente de varias maneras en este circuito económico.

Primero, como vimos, por abusos de la plataforma, la cual no sólo fija los precios,
sino que también impone condiciones de trabajo a sus “asociados
independientes” para aumentar sus ingresos. Uber lo hace en Argentina y en el

6 https://www.youtube.com/watch?time_continue=102&v=EmB5_6ien0w

mundo, pero uno de los casos paradigmáticos de nuestro país (lo que nos
permite no tener que tomar argumentos de lo que sucede en otras latitudes), es
el caso de Rappi, la empresa colombiana de envíos que desembarca fuerte en
varias ciudades de América Latina6. La aplicación para los llamados
rappitenderos, las personas encargadas de hacer las entregas, funciona
activándolos según se reciban los pedidos de los clientes. Estos pedidos deben
aceptarse en 30 segundos, y la aceptación dependerá de que el rappitendero
esté cerca del restaurante, o de la longitud del trayecto de envío, o del monto
probable de la propina, que no está incluida en la tarifa, siempre fija, del envío.

6 https://www.eltiempo.com/tecnosfera/apps/respuesta-de-rappi-a-criticas-de-
rappitenderos-290196
2
Si el rappitendero no acepta, su puntaje dentro de la aplicación baja, y empieza
a competir así, sin saberlo, o sin intentarlo, con otros rappitenderos que sí
aceptan el pedido.

Rappi promete a sus tenderos que no van a pedalear más de 3 kilómetros

diarios, pero este trayecto nunca es el promedio que hacen para lograr una
ganancia considerable por el esfuerzo incluido. De hecho, es un tercio de lo que
realmente hacen. Estimaciones indican que, si un trabajador hace cuatro horas
en la franja de 12 a 16 y otras cuatro en la de 20 a 24, que son las horas pico de
demanda, habrá pedaleado en total unos 50 o 60 kilómetros. Todos, desde ya,
en un día. Esto se traduce en unos 20 mil pesos mensuales, respetando la
semana de trabajo7.

El segundo problema que afecta a la confianza y la resiente es la calidad

misma del trabajo que realiza el prestador en el marco de este sistema
económico. Estos “asociados independientes” tienen algo de asociados, pero,
como vimos, no tienen mucho de independientes. Los pedidos y los pasajeros
son impuestos y dosificados por la aplicación. A veces con incentivos, y otras
veces con castigos. Rappi es célebre en la desactivación de los perfiles de sus
rappitenderos o el bloqueo parcial por no cumplir con entregas que les pidieron
y no aceptaron, algo totalmente incompatible con la independencia que pregonan
en sus capacitaciones y desde su web. Los problemas persiguen a Rappi desde
su fundación en Bogotá, y como un reguero de pólvora encendido los han
perseguido a cada una de las ciudades donde se han instalado, con
demostraciones más o menos numerosas de rappitenderos siempre molestos
por el sistema de la empresa, el cual difiere del que les ofrecieron al comienzo,
por lo que se sienten estafados.

La propia categoría del “asociado” también entra en litigio con la economía

colaborativa. Por un lado, el efecto inmediato es que la economía de aplicaciones
permite que muchas personas ingresen al sistema económico (de manera más
o menos precaria), cuando de otra manera no podrían hacerlo. No es necesario
remitirse a los casos específicos de los inmigrantes, que constituyen en Estados
Unidos, pero también en nuestro país, el grueso de la mano de obra de empresas

7 http://revistaanfibia.com/cronica/capitalismo-traccion-sangre/
2
como Uber o Rappi; personas que buscan un ingreso extra o que se encuentran
desempleadas desde hace un tiempo, o jóvenes sin experiencia laboral,
constituyen también blanco de estas ofertas de empleo paralelas al sistema
formal y establecido por el paradigma del trabajo tradicional.

La inclusión de estas personas en la economía trae aparejado como

consecuencia el descenso del salario mínimo promedio, ya que muchas
empresas que antes contaban con empleados y un registro físico ajustado al
paradigma tradicional, deben competir con estas nuevas iniciativas de
plataforma que ablandan los requisitos y las condiciones de trabajo para cumplir
con la misma tarea8. El resultado de esta incorporación de nuevos agentes
económicos trae la decadencia a muchas empresas ya establecidas, que no
pueden competir. Sus empleados dejan de serlo para volverse contratistas
independientes de las empresas de plataforma, y comienzan a percibir un
ingreso menor a cambio de un ingreso irrestricto que amplía la base de posibles
candidatos al puesto.

Lo que sucede con sus condiciones de trabajo y su estatuto legal (¿son

empleados o son independientes?, ¿pueden no ser empleados cuando todos sus
ingresos provienen de la tarea que realizan con la empresa y cuando su
dedicación horaria es exclusiva?), problema urgente en nuestras sociedades,
pasa a un indecoroso segundo plano frente a la incontrolable expansión del
modelo de negocios.

Uber es una de las llamadas “empresas unicornio”, lo que en la jerga

empresarial significa que fueron compañías capaces de ser valuadas en más de
mil millones de dólares antes de su oferta pública inicial en el mercado de
valores. Una de las 11 en América Latina es Rappi. En manos de estas empresas
se encuentra el impulso de un modelo económico potencialmente revolucionario.
El tiempo dirá si el paradigma general virará en dirección de la economía
compartida, o si por el contrario se dictará legislación regulatoria para enmarcar
las actividades originales de estas empresas en los cauces de la economía
tradicional, convirtiendo asociados en empleados, y reemplazando la confianza

8 https://johnloeber.com/w/sharingeconomy.html
2
por deberes y obligaciones contractuales debidamente delimitadas que protejan
tanto a los prestadores de servicios como a los usuarios que los contratan.

Algunas características de las Compañías Unicornio9:

• Nacieron en la era de las redes sociales, y supieron aprovechar

el auge de éstas para consolidarse y crecer.
• Desarrollan una estrategia comercial que les hace llegar
directamente al cliente y consumidor final.
• En promedio, la última década de este milenio ha visto el
desarrollo de cuatro empresas unicornio por año.
• Facebook fue la primera empresa superunicornio, cuando
alcanzó una valuación mayor a los 100 mil millones de dólares.
• Estas empresas han generado en promedio 26 veces más valor
por cada dólar invertido en ellas.
• La edad promedio de los fundadores de estas empresas oscila
en los 34 años.
• Estas empresas inician conformadas por un grupo de dos o tres
emprendedores (en promedio).
• El 90% de ellas está fundada por personas que se conocían
desde antes.
• Sólo dos compañías unicornio fueron fundadas por mujeres, y
ninguna CEO de éstas es mujer.
• Más de dos tercios de estas empresas están basadas en San
Francisco, Estados Unidos.

ACTIVIDADES

PREGUNTAS PARA EL FORO

1. ¿Qué servicio de la nueva economía compartida emplearon?

9 https://www.entrepreneur.com/article/268414
2
2. ¿Algunos de los servicios de la nueva economía se complementaría
buen con su negocio o emprendimiento? Si fuera afirmativo, ¿por qué?
¿Cuál sería esta sinergia?
3. ¿Compraron algo a través de Internet alguna vez? ¿Cómo fue el
proceso?
4. A su juicio, ¿cómo creen que influye en nuestra economía el modelo
de la economía colaborativa? ¿Existe algún rubro de servicios que
alguna aplicación o modelo de negocios podría penetrar para facilitar
la relación entre consumidores y proveedores?

2
 Unidad 3. Introducción al E-Commerce y las Redes
Sociales

El auge del comercio electrónico no puede separarse de la influencia que

han tenido en el panorama de nuestras vidas cotidianas las redes sociales. Esto,
que es una verdad de Perogrullo, tiene que ser considerado bajo otra luz para
saber cómo sacar provecho de una transición comercial digital que vaya del
tradicional negocio a la calle, a una exitosa tienda en línea.

Uno de los argumentos más importantes que podemos hacer para

sostener la importancia de este vínculo es el siguiente: el volumen de publicidad
en todo el mundo abandona los medios tradicionales en beneficio de las redes
sociales. ¿Qué significa esto? Básicamente, que las redes sociales conocen
mejor a los usuarios que los medios tradicionales. Pero la respuesta detallada
es más larga.

Las Redes Sociales y los nuevos usuarios

Encendemos la computadora, entramos a un diario en línea, y nos recibe

un aviso que nos restringe el acceso a un artículo periodístico y nos ofrece
acceso ilimitado a cambio de una suscripción mensual o anual. Esto es una
constante casi en todos los medios importantes. Algunos otros, que no han
levantado una paywall (tal es el nombre técnico de la placa que tapa el acceso

2
al sitio y nos muestra la oferta de acceso al sitio y el monto de la membresía),
optaron por pedir a los lectores el pago de una colaboración para solventar los
gastos operativos del medio.

Esto nos muestra que la situación de los medios tradicionales es de

emergencia. Y esta emergencia es consecuencia de una evolución en el sistema
que rige la lógica publicitaria. Si antes los anunciantes pagaban anuncios en un
programa o una publicación que creían (o los estudios sociológicos y de mercado
les confirmaban) que eran consumidos por las audiencias que les interesaban, y
esto maximizaba las ventas de productos o servicios y las consecuentes
ganancias, hoy las redes sociales les ofrecen mayores certezas que antes a este
respecto. Porque las preferencias de las personas se conocen al dedillo, y el
anunciante puede más fácilmente dirigir su inversión a las personas correctas,
en lugar de apostar ciegamente a una suposición; donde antes se suponía, por
ejemplo, que a las 23 horas los jóvenes de 24 a 27 años se sentarían a ver
Showmatch, hoy las redes puede decir “voy a mostrar el anuncio que te interesa
a todas las personas, u hombres o mujeres, de la edad que prefieras, que dieron
me gusta a Showmatch y/o a sus personajes más destacados”.

Contra este tipo de certezas, el anunciante tradicional no puede competir

más.

Otra razón para que se produzca esta variación en el mercado, está en el

tiempo que pasan las personas conectadas a las redes sociales. Los consumos
han cambiado. Hoy, por ejemplo, Netflix es una plataforma muy conocida y
difundida, y en ciertos ámbitos y entre personas de determinadas edades, más
popular que el servicio tradicional de cable. La diferencia entre ambos es que
uno ofrece una programación variada y elegida por otros, mientras que Netflix
presenta a los usuarios un menú de películas, series y documentales que pueden
ver cuando sea, donde sea. Algunas aplicaciones de cable, como Flow de
Cablevisión, intentan remediar lo del cuándo y el dónde, pero pueden hacer
menos para dar una oferta realmente variada y siguen ofreciendo los contenidos
que dan los canales, en determinados horarios, y nada más. La diferencia
principal es que Netflix no tiene publicidad.

2
 Además, las personas pasan más tiempo prendidas a las redes sociales,
lo que disminuye el encendido televisivo a los momentos en que realmente
desean ver televisión. Donde antes había un zapping frenético, es decir, la
costumbre de pasear de canal en canal viendo qué ver, ahora existen redes
sociales, juegos en línea y tantas otras ofertas para reemplazar el tiempo muerto
del pasear de canal en canal. Cuando queremos mirar televisión, miramos
televisión; cuando miramos televisión, elegimos exactamente qué mirar, y no
andamos a tientas por 70 canales (o más).

Los usuarios se alejan de los medios tradicionales y se vuelcan a las redes

sociales y la web.

Entonces, en definitiva, ¿cuáles son las razones para que una empresa o
una institución desarrollen una estrategia de presencia en la red? Algunas
estadísticas para tener en cuenta nos van a dar los motivos:

Cifras de Internet y telecomunicaciones en Argentina en 2015-2016

Población y usuarios de Argentina, Usuarios (en

por categorías millones)

Población total 43,63

Usuarios activos de Internet 34,79

Usuarios activos de redes sociales 27

Conexiones de celulares 61,43

Usuarios de redes sociales móviles 21

Fuente: http://wearesocial.com/special-reports/digital-in-2016

Además de los motivos técnicos que se explican por el número de

conexiones disponibles, están los motivos culturales y sociales que demuestran
la relevancia que ha cobrado Internet en la vida cotidiana. Es una herramienta
de trabajo, un espacio de entretenimiento, y la superficie de inscripción de
nuevas relaciones sociales (no sólo de la construcción de estas basadas en
intereses y gustos particulares, sino también de la virtualización de las relaciones
consagradas ya en el mundo “real”).

2
 El Observatorio de Internet en Argentina se encarga de recoger
estadísticas de empresas internacionales y consultoras en comunicación, y
presenta los siguientes datos de interés para dimensionar el impacto de Internet
en Argentina:

En el panorama actual, la televisión es el medio que está perdiendo

terreno ante la computadora y los teléfonos inteligentes o smartphones. Mientras

2
el número de abonados a la TV paga decrece (Cablevisión informó un
decrecimiento en esta categoría entre el tercer cuatrimestre de 2015 frente al
mismo de 2016 que representa 14.600 abonos medios), el consumo de Internet
va en alza, acompañando cambios culturales importantes en la manera de utilizar
la red y consumir contenidos. Por ejemplo, 8 de cada 10 usuarios de Internet
realizan compras a través de esta plataforma. Se estima que el comercio
electrónico (e-commerce) creció en 2016 un 50% respecto de 2015, con un
volumen total de ventas que alcanza los 100.000 millones de pesos.

Mientras tanto, las redes sociales aúnan usuarios en torno de intereses

comunes de todo tipo, desde géneros musicales hasta películas y series de
televisión, que también son consumidas a través de plataformas en línea como
Netflix u OnVideo. Los llamados millennials (aquellos nacidos entre 1981 y 1995,
quienes alcanzaron la adolescencia o adultez próximos al cambio de milenio)
eligen Internet como el medio predilecto para informarse; y cuando se ve que
esta generación pasa menos tiempo que las anteriores en presencia de un diario
y voltea hacia las redes como fuente principal de información, también se
comprende por qué los medios tradicionales pasan su crisis. Un estudio realizado
en los Estados Unidos mostraba que los mayores, dentro de esta franja
generacional, eligen aún los sitios de los diarios para informarse. Buena parte de
ellos acceden desde su computadora en el trabajo. En esta franja continúa

2
siendo importante la radio FM y la televisión, en la mañana, como medios de
información predilectos.

Entre los más jóvenes, el panorama es otro. Las redes sociales como
Facebook sustituyen a los medios tradicionales como vehículos de información.
De hecho, muchos de los usuarios más jóvenes no se informan más allá de las
publicaciones selectas que aparecen en sus páginas de inicio. Otra red
especialmente útil para llegar a los más jóvenes es Twitter. Los medios publican
más seguido en esa red, y la información mantiene la cualidad de la inmediatez,
casi al modo de la radio. Las actualizaciones aparecen en las cronologías de los

usuarios y no hay que “ir a buscarla”. Sin embargo, el comportamiento aquí es el

mismo, y la información no se profundiza, no hay un clic más allá para leer lo que
sucede más allá de los 140 caracteres que permite la red.

El cambio del modelo publicitario

Además de los argumentos técnicos que, al demostrar la penetración del

Internet en la sociedad y por ende los cambios sociales que ésta ha producido,
instan a la importancia de la presencia de las empresas en línea, hay otra serie
de argumentos ligados a la función actual de la publicidad y al modo en que las
empresas e instituciones pueden crecer empleando un sistema diferente. Se

2
trata de cambiar el modelo publicitario por el modelo de las relaciones públicas
(RRPP).

Las razones para proponer este cambio son varias. En primer lugar, la
publicidad ha perdido credibilidad (Ries y Ries, 2003). La publicidad es, y
siempre ha sido, la voz interesada de una empresa que tiene urgencia y ansiedad
por hacer una venta más. En cambio, las relaciones públicas permiten contar la
historia a través de terceros, y particularmente, los medios de comunicación.

Es importante tener en cuenta, en segundo lugar, que la publicidad sirve

mucho mejor para apuntalar un plan de difusión en el seno de una estrategia de
marketing que para hacerse cargo de los objetivos de promoción por sí sola. En
otros términos, la publicidad es una continuación de las relaciones públicas, por
otros medios.

Luego, hay que recordar, según Ries y Ries, que el objetivo de la

publicidad no es construir una marca, sino defenderla una vez que ha sido
construida por otros medios, principalmente a través de relaciones públicas o
contando con el respaldo de terceros.

¿Qué conclusión sacar de estas observaciones? Que en la medida en que

la publicidad suena interesada, ya pone a potenciales usuarios o clientes a la
defensiva respecto del mensaje publicitario; en cambio, las relaciones públicas
conllevan con otra actitud, otro mensaje, provocando, en consecuencia, otras
actitudes.

Tradicionalmente, la mayoría de los productos y servicios se

comercializan siguiendo una estrategia de cuatro pasos, que puede describirse
así:

1. La empresa desarrolla un nuevo producto o servicio.

2. La empresa hace la investigación del nuevo producto o servicio

para asegurarse de que va a proveer de un beneficio importante
para los consumidores o usuarios.

3. La empresa contrata a una agencia de publicidad con el objetivo de

que lance el nuevo producto o servicio con una resonante campaña

2
 que involucre avisos en uno o varios medios de comunicación,
plataformas y soportes.

4. Con el tiempo, la publicidad va a hacer del producto o servicio una

marca potente.

A estos pasos le corresponden los nombres de desarrollo, investigación,

publicidad y branding. Para Ries y Ries, el problema es conseguir que el nombre
de la marca llegue a la mente del consumidor. El problema está, por supuesto,
en que la publicidad pierde crecientemente credibilidad como un mensaje parcial
e interesado, y por eso sus afirmaciones sólo causan escepticismo en la mente
de los consumidores y usuarios. Un mensaje publicitario se percibe de inmediato
como unilateral. Está —y se nota— claramente orientado a la empresa y no al
consumidor, o a las características reales del producto. En consecuencia, la
gente no lee los anuncios ni les presta atención cuando salen en la radio o en la
televisión. Todavía más: la publicidad es la voz del vendedor, y para un
consumidor no hay manera de constatar de manera independiente las
aseveraciones hechas por el discurso publicitario a propósito del producto que le
intentan vender.

La publicidad es vista como exagerada. Y, por lo tanto, lo que otros

puedan decir a propósito de lo que la empresa quiere vender. La mayoría de la
gente decide lo que es mejor averiguando lo que los demás piensan que es
mejor. Y las dos fuentes principales para tomar esa decisión son los medios de
comunicación y el comentario de boca en boca. Además, en un mundo que
ofrece constantemente estímulos e información (más de la que podría ser
asimilada diariamente), la mejor manera de vivir la realidad de una manera
coherente y navegar los caminos de lo cotidiano es con auxilio de otros ojos,
otras mentes, otras opiniones.

Los medios de comunicación surgen como importantes lugares de

referencia. Y aunque no se crea en todo lo que se dice en la prensa, la radio o
la televisión, lo cierto es que los artículos periodísticos, las notas televisivas o
radiales son vistos como islas de objetividad en un mar de parcialidad (Ries y
Ries, 2003).

2
 Las redes sociales añaden otra dimensión al proceso de las relaciones
públicas y de las estrategias alternativas de mercadeo. Si los medios de
comunicación están firmemente vinculados a la aparición de artículos y
referencias objetivas en la promoción de productos o servicios, la tarea de las
redes es potenciar la difusión del otro elemento que hemos mencionado: el
comentario de boca en boca.

Este comentario existe en la forma de rumor (Rosen, 2001). El rumor es

una suma de comentarios acerca de un producto o servicio. Puede definirse
como todo lo que se transmite de boca en boca sobre una marca. Es la suma de
toda la comunicación interpersonal acerca de un producto, servicio, empresa o
institución en un momento determinado. Estos comentarios son constantes y
transmiten toda una serie de pensamientos. Utilizan distintos vehículos y

caminos para viajar de persona a persona, pero siempre se propagan a través

de redes invisibles, sistemas de relaciones entre individuos de grados y formas
sumamente variables e impredecibles: parientes, conocidos, contactos, gente
del trabajo, de la escuela, de la universidad, o incluso un transeúnte ocasional.

Estas redes son de suma importancia para la circulación de la información

relevante y la promoción. Sin embargo, hoy en día, comprender cómo funcionan
y para qué sirven es crítico para las empresas e instituciones. Rosen cita tres
razones para explicar el aumento de la importancia del rumor: el ruido, el
escepticismo y la capacidad de conexión.
2
 El ruido. El ruido es todo lo que hace que un determinado mensaje sea
opacado por una multitud de mensajes aledaños. Alude a la sobrecarga de
información a la que nos enfrentamos diariamente, a través de una multitud de
medios. Televisión, radio, prensa, Internet, carteles publicitarios en la vía pública,
mensajes telefónicos, correos electrónicos, mensajes de texto… todos estos
medios y soportes compiten por nuestra atención y la ponen a prueba. Es lógico
que en nuestro quehacer diario mucha de esta información sea filtrada, ignorada,
dejada de lado en función de lo que sí queremos escuchar. En general, los
mensajes deseados son los que provienen de familiares, amigos y conocidos.

El escepticismo de la gente. Consumidores avezados, las personas a

las que van dirigidos los productos y servicios están al tanto de que las promesas
publicitarias y comerciales pueden ser sólo esto, herramientas de promoción
que, como hemos dicho a propósito de la publicidad, poco dice respecto de lo
que a ellos les interesa, y más de lo que importa a la marca. Contribuyen al
escepticismo general el descrédito provocado por la publicidad exagerada, el
verdadero engaño o la decepción causada por un producto o servicio, que
impregna a toda publicidad y contagia a todos los demás productos o servicios.

El contacto entre los clientes. Todos ellos están conectados. Los

clientes han encontrado nuevas herramientas para compartir la información.
Siempre ha existido comunicación entre los consumidores; sin embargo, hoy en
día, Internet ha hecho mucho más fácil que se den y reciban consejos a propósito
de las cosas que las personas consideran importantes, relevantes o
interesantes. Foros especializados y grupos en redes sociales que reúnen a
miembros en torno a intereses o preocupaciones en común constituyen nuevas
herramientas que permiten a los consumidores y potenciales usuarios
relacionarse no sólo con personas que conocen, sino también con desconocidos.

¿Qué ha cambiado? La información y la influencia dejaron de ser la

potestad de los periodistas y referentes públicos que aparecían en los medios de
comunicación. Si bien éstos pueden ser muy influyentes, también lo son ahora
las comunidades de usuarios reunidas en torno de hacerse oír y al momento de
compartir con otros sus opiniones y experiencias con determinados productos o
servicios. Hoy en día, un cliente descontento tiene al alcance una serie de
herramientas para difundir sus reclamos. Por ejemplo, puede:
2
 • Enviar correos electrónicos con sus opiniones a todos sus amigos.

• Participar en foros y grupos de noticias y del sector para dar a

conocer su opinión.

• Escribir sus comentarios en la página web de la empresa o

institución con la que tiene su queja.

• En sitios especializados en reseñas y opiniones, puede dar a

conocer lo que le ha parecido.

• Publicar su propia página de Internet y manifestarse allí.

• También puede participar en todas las redes sociales y llevar sus

críticas a una audiencia potencialmente numerosa.

E-Commerce y Redes Sociales

Entonces, el impacto de las redes sociales en nuestra vida cotidiana es

innegable. También lo es el cambio del modelo publicitario, que nos permite
llegar a un público determinado, específico, idóneo para lo que deseamos
vender. Estos argumentos no son menores en el plano del comercio electrónico
si atendemos a las cifras que hablan del volumen de transacciones que se
realizaron en Argentina.

“La influencia de Facebook está creciendo a un ritmo mayor que el de cualquier otra empresa de la
historia. Y eso ocurre porque lo que codiciamos es... lo que está en Facebook. Si observamos el tipo de
influencias que hacen que un consumidor se gaste dinero, verás que Facebook ha copado la fase de
conocimiento de marca del embudo de Marketing.

Lo que conocemos a través de las redes sociales, y sobre todo en la plataforma subsidiaria de
Facebook, Instagram, nos genera ideas y deseos. Un amigo publica una foto de viaje a México en la que lleva
puestas unas sandalias J. Crew, u otra en la que se está bebiendo un old fasioned en la terraza del Soho
House de Estambul, y de pronto nosotros también queremos poseer/experimentar lo mismo. Facebook propicia
la intención de compra mucho mejor que cualquier canal promocional o publicitario”.

Scott Galloway. “Four: el ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google.

2
 Un informe10 elaborado por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico
(CAECE) da estas cifras para 2018:

Si los usuarios pasan tiempo en las redes, y si las redes, como los
comercios, están en Internet también, es lógico pensar que todos los esfuerzos
que tiendan a ponernos en el mapa de las redes sociales tendrán un impacto
positivo en la venta a través de nuestros canales electrónicos. El beneficio de
esta estrategia, además, es que repercutirá también de manera positiva sobre
nuestro negocio de manera integral; en el caso de los microemprendimientos, la
presencia en redes funcionará impactando positivamente en su marca.

Pero si hacen falta motivos para pensar qué beneficios hay para una
tienda de e-commerce, acá van algunos:

• Las redes permiten crear comunidades de usuarios, fans, amigos

o seguidores, con quienes se puede tener un contacto
bidireccional. Los clientes expresan opiniones, también quejas, y
es posible atenderlos directamente para proporcionarles una
satisfacción mayor, o incluso realizar acciones previstas de
postventa que serán más o menos públicas, y visibles también para

10 https://www.cace.org.ar/estadisticas-
Estudio+Anual+de+Comercio+Electr%C3%B3nico+2018/completo
2
 otros usuarios y potenciales clientes, lo que abona transparencia a
nuestra gestión.

• La presencia en redes sociales permite monitorear la reputación

online que tiene nuestro negocio o nuestra marca. En las redes se
puede encontrar fácil, rápido y pronto un cliente descontento y a
punto de dar una reseña o una opinión negativa sobre nuestra tarea
o nuestros productos.

• Es posible construir una imagen de marca. Muchos

emprendimientos singulares, como estampado de remeras o
catering de dulces y tortas, factibles y monetizables por Internet,
construyen fácil y rápido una marca fuerte a partir de sus
publicaciones y la generación de contenido específico. También lo
logran con la calidad de su interacción a través de las redes.
Muchos de estos emprendimientos eluden la generación de una
web de ventas y sólo comercian a través de las redes: muestran en
fotos un producto, dialogan con los clientes, los reciben en un
showroom y concretan la venta en persona.

• Las redes sociales son una fuente de captación de tráfico cada vez
más importantes. El tiempo invertido en publicitar productos o
hablar de novedades en las redes, continúa siendo de utilidad a
través de las publicaciones realizadas, que siguen siendo vistas y
compartidas por nuevos usuarios que llegan a la página o la cuenta
de nuestro negocio.

Pensar para las redes sociales involucra pasar tiempo en ellas y ver qué
funciona y qué no para vender nuestro producto. En el fondo, es como cualquier
otra tarea que realizamos cotidianamente: tenemos un problema, ensayamos
formas de resolverlo, ajustamos el plan final.

2
 Hacer un plan de redes sociales no debe ser algo traumático y caro. Para
Guy Kawasaki, elaborar un plan de redes sociales exige pasar por una serie de
pasos sencillos.

- Definir nuestro modelo de negocios.

- Definir qué tipo de público queremos atraer para que ese modelo de
negocios funcione.
- Definir qué tipo de cosas quiere leer o ver ese público en particular.
- Compartir ese tipo de contenidos (de producción propia y republicar
contenido afín hecho por otros).

Este consejo, plasmado de este modo, tiene el beneficio de hacernos

pensar en nuestro trabajo en las redes sin caer en la actividad, muy difundida, y
a veces innecesaria, de ceder este control y planeamiento a profesionales del
marketing, que podrían llegar, luego de algún tiempo y algo de dinero, al mismo
resultado que nosotros llegaríamos por nuestra cuenta si nos detenemos a
pensar en ello el tiempo que el problema merece.

7 Los cambios en el consumo y las transformaciones de nuestra vida cotidiana

son consecuencia, para Scott Galloway, de la acción de cuatro grandes empresas que
modelan nuestras expectativas y comportamientos. Mirá su charla en
https://bit.ly/2JsyVE8

2
 Para un negocio que está pensando en desembarcar en las redes
sociales, o que lo ha hecho de un modo dubitativo que no está produciendo los
resultados esperados, será, desde luego, un camino ascendente, trabajoso y
posiblemente no dé los resultados esperados desde el comienzo. Pero esto es
lógico y esperable, y el ensayo y error es parte de cualquier proceso.

Una manera de minimizar de entrada los posibles problemas es conocer

a fondo cada una de las plataformas, todas las redes sociales en las que vamos
a participar, puesto que cada una tiene particularidades narrativas (en función
del contenido que posibilitan y favorecen), y públicos específicos que las
consumen.

• Facebook. Es la más popular de todas las redes sociales. Es difícil

hoy día ver que alguna empresa o negocio no haya desembarcado
aquí. Después de todo, tiene más de mil millones de usuarios en
todo el mundo, lo que le garantiza una presencia casi global, y a
cada negocio la potencialidad de llegar a todo el mundo, si así lo
desea. Las publicaciones que son mostradas a los usuarios y los
seguidores de una página son elegidas por un algoritmo llamado
EdgeRank, propiedad de Facebook, que determina, a su manera,
si lo que nosotros publicamos será visto o no por las personas que
nos interesan. Por supuesto, hay maneras de llegar al público
idóneo mediante publicidad.
• Instagram. Esta red social crece cada vez más en su adopción; es
particularmente fuerte entre los usuarios de teléfonos móviles, ya
que la funcionalidad vía web de Instagram es muy limitada. Esto
marca una diferencia fuerte con Facebook, que ofrece una
experiencia similar en ambos soportes. Instagram promueve el uso
del lenguaje visual para contar historias que a las personas les
interese. También ofrece la posibilidad de contar estas historias en
un marco de tiempo fijo en 24 horas mediante las llamadas
“stories”, publicaciones que caducan al finalizar este período y que
no pueden volver a ser vistas salvo que el creador de éstas decida
ponerlas luego a disposición de los seguidores.

2
• LinkedIn. Es una red social que vincula a profesionales entre sí y
con empresas, y a empresas con empresas. Aunque para muchas
personas la utilizan como una plataforma para consultar ofertas de
empleo y para mostrar su currículum o compararse con potenciales
aspirantes a un puesto que les interesa, muchos olvidan que se
trata en realidad de una red social, y se pierden de la posibilidad de
generar contactos y nuevas oportunidades de negocios a través de
ella.
• Pinterest. Se trata de una plataforma visual en la que la gente
encuentra cosas que le gusta y guarda el contenido en una galería
propia. La red, basándose en las selecciones del usuario, procede
luego a sugerirle cosas que podrían gustarle. Estas sugerencias
serán más pertinentes entre tanto más contenido sea guardado.
Las marcas y los negocios suelen crear tablones (tal es el nombre
de las colecciones de imágenes) en las que muestran sus
productos o servicios.
• Twitter. Es una de las redes sociales preferidas por las grandes
empresas. Permite una conexión más personal y directa con los
usuarios, y la limitada longitud de los mensajes que pueden
escribirse (eran 140 caracteres, pero este margen se duplicó en
2016) hace que el medio sea rápido y veloz. A través de él circulan
eventos actuales, noticias relevantes, y las opiniones de las
personas que participan de la red pueden correr muy rápido. Por
este mismo motivo es que las empresas (grandes y medianas, pero
también pequeñas) tienen una presencia fuerte en esta red.
Cualquier comentario acerca de lo que hacen puede devenir en una
catarata de repercusiones positivas, o negativas; ante estas últimas
se cuidan las empresas porque saben que el costo de mejorar una
reputación dañada en línea puede ser muy alto.
• YouTube. Videos, instructivos, tráileres de películas y, en los
últimos tiempos, más que nada contenido original específicamente
diseñado y preparado para el medio por usuarios comunes, forman
la base de contenidos principal de YouTube. La realización de

2
 contenidos audiovisuales que tengan una calidad respetable, que
se acerque a la media de lo que puede verse en la red, y que es a
lo que los usuarios ya se han acostumbrado, puede ser compleja.
Por esto, es una red en la que solemos ver principalmente los
contenidos de las grandes marcas.

El embudo del marketing de Scott Galloway muestra

cómo funciona el proceso de adquisición para un
consumidor promedio. Desde el conocimiento del
producto hasta la adquisición (en el fondo del embudo),
se suceden una serie de etapas que van desde
conocerlo, hasta considerar la utilidad de la compra,
comprarlo y presentar la reticencia a la compra en modo
de defensa. Las redes sociales operan sobre la cima del
embudo y “presionan” hacia abajo para que se concrete
la compra. Lo que vemos en ellas, nos atrae; lo
deseamos, lo queremos. Lo compramos.

La promoción de los perfiles

Tenemos pocos momentos para llamar la atención de los usuarios de las

redes sociales que ven nuestro perfil o nuestra cuenta por primera vez. Por esto
es fundamental que tengamos la cuenta o las páginas en condiciones de contar
lo que nos interesa contar de nuestro negocio, en poco tiempo.

2
 ¿Cómo hacer esto? Personalizando la portada y las imágenes de perfil de
nuestras cuentas o páginas en redes sociales. Debajo tenemos dos ejemplos de
Adidas:

Tanto en Twitter como en Facebook, la imagen de portada es la del mismo

producto, un producto destacado que les interesa promocionar. La imagen de
perfil —que en el caso de las cuentas personales suele ser un retrato del
usuario— es el logo; el logo es la imagen de perfil para casi todas las empresas
que se instalan en redes sociales.

Todo lo que tiene que comunicar la empresa, lo hace en pocos segundos.

Este es, de hecho, el consejo de Guy Kawasaki, por ejemplo: “La gente no
estudia los perfiles. Dedica unos pocos segundos a mirarlos y toma una decisión
rápida”. Por esto, entre más condensada esté toda la información importante,
mejor.

2
 El autor sugiere, además, que estas imágenes cuenten la historia del
negocio en estas imágenes. En el caso de Adidas es obvio: calzado deportivo,
indumentaria deportiva, ropa innovadora, etcétera: todos estos elementos
pueden ser retratados, puestos en la portada, y ellos contarán con su mera
presencia de qué se trata la empresa. Para nosotros, esta imagen puede ser una
de nuestra vitrina, de nuestro negocio, de algunos productos destacados, por
ejemplo.

Otra cosa que nos recomienda tener en cuenta es que tengamos

presentes los tamaños recomendados de las imágenes de portada en nuestros
perfiles. Poner una imagen pequeña en un espacio de portada que es grande,
hará que la imagen se vea distorsionada. Una imagen distorsionada muestra,
con su mala calidad, una falta de interés o de profesionalismo de parte del
negocio que la comparte, y por esto hay que evitarlo. Si nuestro perfil es la
primera impresión que damos, y la primera impresión no es buena, será difícil
que las personas estén interesadas en lo que tengamos que decirles a través de
nuestras redes sociales.

Una manera de comprender rápido a qué nos referimos: una portada de

Twitter, por ejemplo, tiene 1500 x 500 píxeles; un megapíxel tiene la resolución
de 1280 x 960. ¿Cuántos megapíxeles tiene la cámara de nuestro teléfono?
¿Vamos a usar esa cámara, o vamos a tomar una foto profesional, con equipo
profesional, de 16 o más megapíxeles? ¿Vamos a usar una parte de la imagen?
Entonces quiere decir que haremos “zoom” sobre lo que ella muestra; ¿conserva
la calidad esa imagen o se distorsiona si la ampliamos? ¿Está bien iluminada la
foto? Todas estas preguntas nos guiarán al momento de tomar o elegir una foto
representativa de nuestra cuenta en redes sociales.

La mejor y más recomendable herramienta para hacer diseños rápidos y

profesionales, de calidad, y prescindiendo de los servicios de un diseñador
gráfico para hacerlo es https://www.canva.com/.

Por lo demás, los perfiles, además de imágenes adecuadas, deben tener

toda la información posible sobre la empresa. Esto implica, por ejemplo, enlace
a su página web, a otros perfiles en redes sociales, la dirección física, si aplica,
2
o un teléfono o correo de contacto. Hay que considerar estos perfiles como un
pequeño currículum que hable de nuestro negocio.

Otra señal de que somos “serios” respecto de nuestra presencia en redes

sociales es la dirección o URL de nuestros perfiles en redes sociales. Estas
direcciones se personalizan al momento de crear la cuenta. Cuando lo hacemos,

debemos asegurarnos de que la dirección que pensamos sea representativa de

nuestro negocio o marca, y que se halle disponible en las redes sociales en las
que vamos a desembarcar. Estas direcciones personalizadas, carentes del gran
número de números y caracteres aleatorios que a veces las redes agregan por
defecto cuando se crean, son más fáciles de encontrar en buscadores y dan una
apariencia general de prolijidad a los usuarios y visitantes.

Cuidar los perfiles, desde su creación hasta la puesta en marcha del sitio,
es una de las tareas más importantes de fortalecer nuestra presencia en redes
con vistas a potenciar nuestro desarrollo mediante el comercio electrónico. El
segundo paso es ver qué clases de contenidos se deben publicar, cuándo y por
qué.

Compartir y publicar en Redes Sociales

El desafío a la hora de mantener los canales de redes sociales estriba en

sostener el ritmo de publicación. Ya mostramos la cantidad de horas que, en
promedio, pasan los usuarios en Internet. Buena parte del tiempo, las personas
están en las redes. Dada la cantidad de personas que son seguidas, en
promedio, por los usuarios, es muy posible que nuestra publicación diaria se
2
pierda en el maremágnum de publicaciones que nuestros seguidores verán en
su cronología de inicio; nuestras publicaciones compiten por la atención de
nuestros seguidores con las publicaciones de otras personas (y empresas, y
negocios) que siguen. En la medida en que estos contenidos sean replicados por
otros usuarios, comentados, o reciban me gusta, prolongarán su vida útil en las
cronologías de las redes, ya que los algoritmos de Twitter, Facebook, Instagram,
etc., están preparados para dar más visibilidad a aquellas publicaciones que
reciben más interacciones de este tipo.

Ayuda, por supuesto, que el contenido sea de calidad, porque es más fácil
que este contenido reciba los me gusta, los comentarios, los retuits, y los
compartidos que los harán rodar por las cronologías de otras personas. Pero
esto pone de manifiesto que el otro factor relevante de la buena presencia en
redes es la frecuencia de publicación. Y no siempre es fácil escribir buenos
textos, sacar buenas fotografías, hacer videos interesantes al ritmo que
quisiéramos.

Hacer contenidos para redes sociales involucra crear textos, videos, fotos,
de manera semanal y reclamar la atención de los usuarios es una tarea ardua.
Dos publicaciones por semana pueden parecer pocas, e incluso lo son, sobre
todo en la etapa inicial, de establecimiento de nuestros perfiles, cuando estamos
buscando seguidores y construyendo una reputación y presencia en línea.

¿Cómo hacer para sacar provecho de estas publicaciones?

Kawasaki recomienda someter las publicaciones a un breve examen. Este

examen determinará la calidad de la publicación. Las publicaciones de buena
calidad tenderán a ser compartidas por los usuarios. “Calidad”, en el entorno de
las redes sociales, significa que aporten algún tipo de valor a los usuarios. El
valor, a grandes rasgos, radica en cuatro grandes tipos de contenido.

• Informativos. Son los que nos cuentan algo acerca de la realidad.

Deben estar ligados con un tema de actualidad, profundizan sobre
una cuestión puntual, y siempre (o casi siempre) debe estar ligado
temáticamente con algo pertinente a nuestro negocio o sector.
• Análisis. Son contenidos que entran en profundidad sobre un tema
complejo en particular.
2
 • De asistencia. Se trata de contenidos que explican cómo hacer
una tarea sencilla. Puede estar relacionado con nuestro rubro: una
ferretería, por ejemplo, puede mostrar cómo destapar un caño; una
tienda de electrónica puede contar cómo optimizar la memoria del
celular, etcétera.
• Entretenimiento. Muchos contenidos en redes sociales caen en
esta categoría. Desde curiosidades hasta hechos insólitos y
noticias graciosas entran en este género.

La segunda recomendación importante es la siguiente: si no podemos

generar buen contenido con regularidad, es preciso que compartamos contenido
de calidad hecho por otros. No se trata de plagiar, sino todo lo contrario: se trata
de entrar en relación, de aprovechar las redes sociales para eso que han sido
creadas, de vincularnos con otros mediante un diálogo con sus publicaciones
que inicia en el retuit (Twitter), en compartir (Facebook), o en repostear
(Instagram).

Kawasaki llama a esta tarea “curación de contenidos”, y hacemos con ella

lo que hace el curador de una galería artística, por ejemplo: seleccionamos lo
que nos gusta, según un criterio determinado (el de nuestra mirada crítica). En
general, deberíamos elegir contenidos relevantes y pertinentes con nuestro
rubro.

Nos facilitará la tarea de encontrar contenidos recurrir a ciertas

herramientas.

• Los servicios de agregación de contenidos. Existen páginas

que compilan noticias destacadas, como Taringa. Otras cuentas en
redes sociales se dedican a esta tarea de resumir lo que se está
diciendo. Es importante pasar algo de tiempo buscando qué
cuentas y páginas hablan de nuestro rubro en las redes sociales.
No sólo nos ayuda a generar contenido diferente y original,
diferenciándonos de quienes ya están haciendo lo mismo que
nosotros, sino también para ver cuáles de ellas ofrecen algo
importante para compartir.

2
 • Compartir los temas que están de moda. No está mal caer en
esta tendencia. Los temas de moda lo están en virtud de alguna
razón intrínseca: involucran a alguien popular, gozan de la buena
opinión de la gente, alimentan curiosidades o expectativas…
Compartir contenido ligado a los temas de moda facilita que sea
visto por los usuarios porque son los temas “del momento”.
También se puede recurrir a temas viejos, otrora populares para
garantizar vistas e interacciones.
• Usar listas y participar de grupos de discusión. Las listas son
una funcionalidad de Twitter que permite a los usuarios compilar en
una página una serie de contactos relevantes. Un periodista, por
ejemplo, puede crear una lista llamada “medios” en la que enlazará
a diarios y revistas del país o del mundo. En Facebook, es posible
encontrar grupos destinados a muy diversas temáticas, en las que
se recogen habitualmente noticias relevantes. Consultar con cierta
regularidad estas fuentes es una manera sencilla de encontrar
contenido interesante para compartir.

Finalmente, otro buen consejo es el de compartir contenido generado por

los usuarios. Por supuesto, no hay que compartir cualquier cosa que los usuarios
publiquen para granjearnos simpatía y que nos sigan: hay que compartir cosas
relevantes. Pero el consejo vale igual: en las redes sociales, todo gira en torno
de la posibilidad de generar una comunidad. Para las marcas, conseguir usuarios
que interactúen con ellas es fundamental, y la interacción debe ser en ambas
direcciones: usuario-empresa y empresa-usuario.

Pautas para la generación de contenido

No hay una ciencia “exacta” para la generación de buen contenido en

redes sociales; cada uno en la red tendrá la responsabilidad de analizar qué hay
en el mercado, qué dicen los competidores o las cuentas que hacen lo que
nosotros hacemos, y un poco será eso lo que nos dará finalmente la pauta de

2
qué cosas funcionan y cuáles no. Nosotros deberemos generar contenidos
similares a los que ya funcionan, pero con la impronta propia.

No hay ciencia exacta, pero sí hay algunas recomendaciones básicas, una

serie de buenas prácticas en redes sociales que no está de más seguir más o
menos a rajatabla para que nuestra tarea en las redes sea relevante y
provechosa. Siguiendo a Kawasaki, listamos las siguientes:

• Ser breve. En las redes sociales —y cada vez más en los medios
digitales también— la brevedad puede más que la verborragia.
Tenemos que pensar que nuestra publicación compite
potencialmente con cientos, sino miles de publicaciones. Decir lo
esencial en poco tiempo es clave. Y como también hemos sido
modelados de este modo como usuarios (entrenados para prestar
atención brevemente y seguir adelante), nos habituamos a
formarnos opiniones con poco, y rápidamente, dato que por fuerza
nos debe hacer recapacitar antes de publicar mucho texto, o texto
complejo. Lo bueno, si breve, dos veces bueno; nunca este refrán
aplicó tanto como en este respecto.
• Ser visual. Todas las publicaciones deben ir acompañadas de una
imagen; en esto el autor no encuentra manera de transigir. Las
imágenes captan la atención enseguida. Cuentan mucho más que
una porción de texto, y lo hacen velozmente. El texto que
acompañe debe ser más bien un epígrafe, un paratexto sencillo de
la imagen. Las publicaciones con imágenes, en redes sociales,
tienen mejor desempeño que las publicaciones que no las tienen.
Kawasaki se fundamenta en estudios realizados por consultoras al
respecto, y dice que las visualizaciones de una determinada
publicación aumentaron 94% cuando tenían imágenes y
multimedia, respecto de aquellas que no lo tenían.
• Usar viñetas es más que recomendable. Las viñetas ayudan a
partir bloques de texto largos. Además, nos fuerzan a pensar
esquemáticamente y cuestionarnos cómo debemos plantear un
tema de manera que toquemos puntos de interés. Estos puntos de
interés son el motivo de las viñetas. Organizar la información en
2
 torno de estos puntos importantes minimizará el efecto de tedio en
la lectura que podrá hacer que nuestros usuarios no quieran
continuar la lectura.
• En línea con todo lo anterior, los títulos merecen una consideración
doble. Sea que funcionen como introducción a un breve párrafo de
texto, o sean utilizados, por ejemplo, para encabezar una nota en
un blog, los títulos deben ser muy atractivos para invitar a la lectura
posterior. Como lo que queremos decir estará en la nota, y no en
el título, necesitamos que la gente avance con la lectura; un buen
título es clave para lograr esto. Si pensamos en títulos llamativos,
éstos deben ser del tipo cómo lograr… La guía definitiva para…
Estrategias para… Fórmulas de… Consejos prácticos para…
Métodos simples de…, etcétera.
• Etiquetar cosas relevantes. Las etiquetas son palabras o frases
antecedidas por el #. En redes sociales, las etiquetas vinculan
publicaciones diversas, de distintas personas, en todo el mundo.
Por ejemplo, #paisajes #hacelovosmismo #recetasfaciles. Aplicar
una etiqueta a una publicación equivale a decir que es relevante
para el tema de que trata, y aparecerá en la misma categoría que
otras publicaciones etiquetadas. El universo de publicaciones
etiquetadas es menor que el universo de publicaciones totales, y
quien esté buscando algo específico encontrará más fácil lo que
hemos puesto.
• Promocionarse. Muchas veces, sobre todo cuando intentamos
construir nuestra comunidad, las publicaciones caerán en saco roto
salvo que las promocionemos. Promocionarla equivale a mostrarla
a usuarios que no nos siguen, y que de otro modo no las verían.
Existen publicaciones promocionadas en Twitter, pero donde más
se usan es en Facebook. Es una red social menos de nicho, y
permite llegar a los usuarios correctos gracias a las opciones de
segmentación de audiencia muy detalladas. En estas situaciones
conviene evaluar el costo/beneficio de pagar la promoción de una
publicación.

2
 Todo esto de la creación de contenidos y la republicación de contenido
ajeno tiene una buena noticia, y es que es lícito (o al menos aceptado) en el
mundo de las redes el reiterar publicaciones. A veces sin cambiarles una sola
letra a lo publicado. Esto porque, claramente, es lógico que muchas de ellas se
hubieran en el mar de contenido que se ve todos los días y estrictamente no
sean, para quienes las ven esa segunda vez, repetidas. La reiteración de
publicaciones no tiene que ser una práctica repetitiva: es un camino más a seguir
y una opción a considerar cuando las ideas escasean. Pero duplicar las
repercusiones obtenidas por ellas a costo de que, eventualmente, una persona
la vea dos veces, vale la pena.

Lidiar con los comentarios

Dejamos para el final de la exposición el tema más sensible. Y es que los

comentarios en redes sociales merecen un apartado y una consideración
especial. Como respuestas a nuestras publicaciones vamos a ver comentarios
interesantes, aduladores, y hasta divertidos; pero lo mismo vamos a recibir
comentarios malvados, insultantes y malintencionados; incluso si nuestra política
de publicación y nuestros contenidos no los motivan. Para responder a los
comentarios hay que ser diligentes, y aceptar que lleva un esfuerzo. Y esto es
en general: el doble de diligencia y esfuerzo, además de paciencia y
comprensión, hay que aplicar para contestar los comentarios improductivos y
negativos que recibimos.

El primer paso para entender cómo lidiar con los comentarios, es

comprender cómo funcionan en las redes sociales. En Facebook y en Instagram,
por ejemplo, los comentarios se anidan debajo de la publicación, por lo que es
simple ver qué se dice y cuándo se dijo: basta con visitar la publicación y ver
debajo la conversación que se ha desarrollado. En Twitter es más complicado
por la naturaleza conversacional de esta red. A veces se hablará de nosotros,
pero no necesariamente en una publicación que hayamos hecho. A estas
menciones hay que buscarlas una por una, introduciendo en el cuadro de
búsqueda el nombre de nuestra cuenta o el de nuestro negocio, por ejemplo.
Además, hay que prever la contingencia de que estos comentarios no nos

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“arroben” directamente, es decir, que no se nos dirija directamente a nosotros
mediante la mención de nuestra cuenta; siendo este el caso, sería fácil encontrar
el comentario en nuestra bandeja de notificaciones, donde nos aparecería que
alguien nos mencionó. Tenemos que buscarlos especialmente.

Al responder, tenemos que tener en cuenta que no estamos contestando

sólo a la persona que nos habló, sino que estamos emitiendo una respuesta
pública que podrá ser vista por cualquiera. Esta consideración nunca está de
más: nuestra respuesta tiene que ser clara, concisa, respetuosa, clarificadora de
la observación o la crítica que nos hagan. Para responder correctamente sólo
basta emplear el sentido común: lo que vamos a contar en internet no debe ser
nada que no diríamos civilizadamente a cualquier cliente en persona. Además,
existe el beneficio de que una respuesta educada a un comentario mal
intencionado, hablará bien de nuestra naturaleza.

Para lidiar con los malos comentarios conviene pensar siempre que las
personas son intrínsecamente buenas hasta que se demuestre su mala intención
de proceder. Es fácil malinterpretar los comentarios en redes sociales, y
responder mal a uno basándonos en la impresión (errónea) que podemos tener,
malogrará todos los esfuerzos de controlar una situación adversa.

Moverse en las redes sociales es una tarea que se perfecciona con la

práctica. Las publicaciones fluyen y son fáciles de producir cuando se tiene un
plan de antemano que responda íntegramente a las preguntas de qué redes
sociales vamos a usar y por qué nos interesa usarlas. Si no tenemos esto en
claro, todo será cuesta arriba.

Como todo proceso, tendrá sus altibajos y es posible que las cuentas no
crezcan de inmediato y desde el comienzo. Esto es esperable y lógico. Kawasaki
da algunos consejos finales para quienes estén a punto de emprender esta tarea
que son sumamente recomendables. Por ejemplo, no pedir a la gente
directamente que nos siga. Se ve desesperado. Las cuentas son seguidas en
virtud del contenido de calidad o de interés que comparten; exigirlo o demandarlo
abiertamente persuadirá a las personas de todo lo contrario, de que sólo nos
interesa que nos sigan y nada más. Se sabe, claro, que el número de seguidores
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en redes sociales es muy importante para una empresa o un emprendimiento;
pero no vale incrementar ese número en vano. Es preferible también tener pocos
seguidores, pero que interactúen y se muestren interesados, que cientos o miles
con quienes nunca entablamos conversación y que sólo ven lo que decimos y
nunca se convertirán en “clientes”.

Del mismo modo, el autor recomienda no pedir a las personas que

compartan nuestras publicaciones. Por el contrario, esto debe darse de manera
natural, y les sucede a las buenas publicaciones que cuando son buenas, se
comparten.

Siguiendo estos consejos, estaremos en la senda para encaminarnos

positivamente en las redes sociales y comenzar a potenciar nuestro
emprendimiento personal o negocio en línea.

ACTIVIDADES

PREGUNTAS PARA EL FORO

1. ¿Qué beneficios tiene el uso de las redes sociales para un

emprendimiento o negocio en línea?
2. ¿Qué beneficios tendría para el caso de ustedes?
3. ¿Qué redes sociales usarían y por qué?

PLAN DE ACCIÓN – IDENTIFICACIÓN

Busquen un microemprendimiento o negocio en redes sociales.

Sugerimos https://www.instagram.com/gilada.remeras/ y
https://twitter.com/eternacadencia

1. ¿Qué tipo de publicaciones comparten y con qué frecuencia?

2. ¿Qué redes sociales usan y con qué efectos en cada una?
3. ¿Qué tipo de interacción hay en cada red social?
4. ¿Cada cuánto publican en redes sociales?

PLAN DE ACCIÓN – REALIZACIÓN

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 Para el caso de su negocio o emprendimiento, realicen un breve plan de
acción que considere:

1. Qué desean obtener de sus redes sociales.

2. Qué redes sociales emplearán para cumplir esos objetivos.
3. Hagan un calendario de publicaciones para un mes, con un ritmo de
publicación de dos a tres publicaciones por semana. Decidan cuándo
publicar y justifiquen el lapso entre publicaciones y el día de la semana
que eligen.
4. Hagan 10 publicaciones de redes sociales. Piensen si serán
específicas de cada red social, o si se puede replicar la misma en
diferentes redes. Justifiquen esta respuesta.

Comentarios

Busquen veinte comentarios negativos en redes sociales. Elijan empresas

grandes, como Netflix o Adidas. Vean todos sus canales sociales, y respondan:

1. ¿En qué tono estaban escritos esos comentarios?

2. ¿Cómo decidieron responder las empresas a las críticas?

¿Solucionaron las quejas de los clientes?

3. ¿Qué cantidad de reclamos aparecieron que nada tenían que ver

con la empresa? Marquen los comentarios que sospechan que corresponden a
“trolls” o usuarios malintencionados, sin una queja específica.

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 Bibliografía y fuentes

Fuentes

• https://www.forbes.com/sites/rogertrapp/2018/10/23/going-digital-requires-a-
complete-overhaul-of-the-business/#5cd8450323c1
• https://www.techinasia.com/traditional-businesses-going-digital
• https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/09/05/a-look-back-at-why-
blockbuster-really-failed-and-why-it-didnt-have-to/#37fa08171d64
• https://www.forbes.com/sites/rogertrapp/2018/10/23/going-digital-requires-a-
complete-overhaul-of-the-business/#65f12de223c1
• https://news.microsoft.com/apac/2019/01/23/will-brick-and-mortar-stores-
become-relics-in-the-digital-age/
• https://www.digitaltrends.com/home/what-is-prime-now/
• https://www.thebalancesmb.com/how-amazon-is-changing-supply-chain-
management-4155324
• https://medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/scaling-airbnb-with-
brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358
• https://blogs.iadb.org/innovacion/es/la-economia-compartida-compartida/
• https://www.lanacion.com.ar/tecnologia/lo-que-nadie-sabe-de-la-economia-
compartida-nid1795865
• https://johnloeber.com/w/sharingeconomy.html
• https://www.eltiempo.com/tecnosfera/apps/respuesta-de-rappi-a-criticas-de-
rappitenderos-290196
• https://www.cace.org.ar/estadisticas

Bibliografía

Kawasaki, Guy. El arte de empezar 2.0, Buenos Aires, Paidós, 2014.

Galloway, Scott. The Four: el ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook

y Google, Buenos Aires, Conecta, 2017.

Emanuel Rosen, Marketing de boca en boca, Javier Vergara, 2001

Al Ries y Laura Ries, La caída de la publicidad y el auge de las relaciones

públicas, Empresa Activa, 2003

Arturo Montagu, Diego Pimentel, Martín Groisman, Cultura digital:

comunicación y sociedad, Buenos Aires, Paidós, 2004.