GESTIÓN DE RIESGOS

Cuatro errores que impiden asumir

riesgos correctamente
por Scott Anthony
trad. Teresa Woods
29.08.2016

"Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo, yo tomé el menos transitado, y eso marcó toda la
diferencia". Esa cita es inmediatamente reconocible como el final de El camino no elegido de Robert
Frost. Y el poema mal interpretado ayuda a subrayar cómo los ejecutivos que buscan innovar
necesitan cambiar su idea sobre la palabra "riesgo".

La mayoría de los lectores suponen que el poema de Frost es optimista, al describir el valor del salvaje
individualismo que, hace largo tiempo, sirve como emblema estadounidense. Sin embargo, una
mesurada lectura revela un tono melancólico que raya con el remordimiento ("debería estar diciendo
esto con un suspiro"), y los críticos argumentan que el mensaje clave del poema consiste en nuestra
tendencia de racionalizar las malas decisiones después de haberlas tomado.

De forma parecida, cuando la palabra riesgo sale de la boca de un ejecutivo, normalmente está
acompañada por uno de cuatro errores:

Suponer que actuar es el mayor riesgo. En muchos casos, la acción más arriesgada es la inacción. El
ritmo al que cambia el mundo actual implica que, quedarse parado provoca quedarse rezagado frente
a rivales actuales y emergentes. La manera en la que muchas empresas toman decisiones para invertir
les ciega ante esta realidad. La mayoría de los ejecutivos saben que el valor actual de una inversión
nace de proyectar su flujo de caja y descontar esas cifras en euros de hoy. La regla general es que los
proyectos con valores netos actualmente positivos deben financiarse, y lo contrario para los que
tienen valores negativos. Eso presupone, sin embargo, que el caso de base sea cero. Si no hacer nada

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 da paso a un declive, los proyectos con proyecciones marginales, realmente representan mejores
alternativas que la inacción (este mal uso de herramientas financieras para la innovación es
explorado en detalle en este artículo de Harvard Business Review).

Creer que los buenos emprendedores buscan riesgos. No es así. Los buenos emprendedores
reconocen el riesgo inherente de crear nuevos negocios. Después de todo, la mayoría de los negocios
nuevos fracasa, y la mayoría de los que triunfan, lo hacen de maneras lo suficientemente modestas
para que el emprendedor reciba, en el mejor de los casos, un justo retorno financiero a cambio de
su esfuerzo. Como señaló Noam Wasserman en The Founder’s Dilemmas: "De media, los
emprendedores no ganan más al fundar start-ups de lo que hubiesen ganado al invertir en acciones, e
incluso menos desde una perspectiva de retorno-riesgo". Donde destacan los buenos emprendedores
no es en la toma de riesgos sino en su gestión. Trabajar con colaboradores, recaudar fondos de un
sindicato de inversores, construir un equipo y emplear métodos ingeniosos para generar ingresos son
todos ejemplos de una inteligente gestión del riesgo.

Celebrar los fracasos para animarse a asumir riesgos. Dictionary.com ofrece una definición razonable
de riesgo como "la exposición a la posibilidad de daños o pérdidas, un amenaza o posibilidad
peligrosa". No puede existir innovación sin riesgo, ya que la innovación tiene forzosamente
resultados inciertos, algunos de los cuales pueden ser negativos. Animar a la toma de riesgos, por
tanto, puede impulsar la innovación. Sin embargo, eso no implica una celebración del fracaso. En
muchos casos, los fracasos son malos. A veces la gente fracasa por no hacer sus deberes. Otras
veces, porque carecía de las habilidades o no había practicado lo suficiente. Estas categorías de
fracaso nunca han de celebrarse. En su lugar, los ejecutivos deberían reconocer que el camino hacia el
éxito innovador nunca es una línea recta, así que los tropiezos, falsos arranques y sí, a veces los
fracasos, forman parte del juego.

Creer que premiar los éxitos impulsará la toma de riesgos. A menudo, los ejecutivos hambrientos de
innovación se quejan de los retos de las compensaciones, se lamentan de que sus sistemas
simplemente nos les permiten ofrecer la desenfrenada ventaja que espera a los unicornios (que en
realidad son una especie extremadamente poco común). Cierto. Pero eso no es lo que realmente frena
la innovación en la mayoría de las empresas. No es la falta de recompensas, es la presencia de
castigos. Las empresas orientadas a la ejecución están acostumbradas a premiar a los empleados que
cumplan con sus cifras y a castigar a los que no. Pero la incertidumbre que acompaña a la innovación
significa que a veces la gente hará todo perfecto y aun así generará un fracaso comercial. Y si ese
resultado conlleva un duro castigo, no espere que nadie asuma ningún riesgo jamás. Aunque se
sabe que los triunfos rápidos aumentan la confianza en las iniciativas de cambio, las empresas que
busquen aumentar sus capacidades de innovación deberían tener pérdidas rápidas, según las cuales,
un proyecto se paraliza y todos lo celebran en lugar de buscar culpables. Ayuda a señalar que la
empresa está preparada para pensar y actuar de manera distinta.

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 La próxima vez que se aclare la garganta y se prepare a dar un discurso sobre el riesgo, haga una
pausa para asegurarse de no cometer uno de estos errores. Eso hará toda la diferencia.

Scott Anthony (@ScottDAnthony) es el socio gerente de la empresa de consultoría de

innovación y crecimiento Innosight. Es el autor de 'The Little Black Book of Innovation' y 'Building a
Growth Factory'. Su nuevo libro es 'The First Mile: A Launch Manual for Getting Great Ideas into the
Market'.

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