HBR.

ORG Marzo 2012

Reimpresión de HBR R1201J-E

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Po
Cómo ciertas
or
py
empresas logran
Co

un crecimiento
excepcional
t
No

Pocas empresas logran un crecimiento a largo plazo.

Aquellas que lo hacen son más estables e innovadoras
que su competencia. por Rita Gunther McGrath
Do

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 st
Po
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t Co
No
Do

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Po
Cómo
ciertas

or
empresas
logran un py
crecimiento
excepcional
Co

Pocas empresas logran un

crecimiento a largo plazo.
Aquellas que lo hacen son
t

más estables e innovadoras

No

que su competencia.
por Rita Gunther McGrath
DoIlustración: John Hersey

Marzo or
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 Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional
st
U
Po
n crecimiento estable y predecible es lo
que cualquier empresa grande busca y
lo que los inversionistas valoran por
sobre todo. Hace poco, algunos cole-
gas y yo realizamos una investigación
para averiguar qué tan difícil es lograrlo. Para em-
pezar, formulamos una simple pregunta: ¿Cuántas
empresas que cotizan en la bolsa, con una capitali-
zación bursátil de al menos 1.000 millones de dóla-
or
res, crecieron 5% cada año, durante 5 años, hasta el
2009? Examinamos minuciosamente la enorme base
de datos de Capital IQ. (Seleccionamos un umbral de
5% debido a que el crecimiento anual del PIB global
promedió alrededor de 6% durante ese período. Y
nótese que estábamos buscando un rendimiento
constante, no un crecimiento anual compuesto). La
py
respuesta nos sorprendió: solo el 8% de las 4.793 em-
presas de nuestra muestra aumentó sus ganancias en
al menos un 5% año tras año, y solo el 4% logró un
crecimiento de ingresos neto de al menos 5% en cada
uno de los cinco años.
Pensando que tal vez elegimos un período difí-
Co
cil, debido a que la Gran recesión comenzó en 2008,
repetimos el estudio para los cinco años anteriores.
Los números fueron más altos: 15% y 7% respectiva-
mente, pero las probabilidades aun parecían estar en
contra de un crecimiento constante.
Luego nos preguntamos qué resultados obten-
dríamos si hiciéramos una investigación compren-
diendo 10 años. La respuesta fue que solo 10 de las
2.347 empresas cualificadas aumentaron su ingreso
t
neto en un 5% durante los 10 años, y solo cinco au-
mentaron sus ganancias e ingreso neto cada año.
No
La diferencia entre lo que los inversionistas y ob-
servadores esperan, y lo que la mayoría de las em-
presas entregan nos pareció importante. Los datos
sugieren una necesidad de repensar nuestras suposi-
ciones sobre el rendimiento corporativo. Es difícil lo-
grar un crecimiento estable y constante incluso bajo
tasas modestas, sin considerar los dígitos dobles
que los líderes corporativos tanto se preocupan de
prometer. (Y parece no existir un período “normal”
Do
donde evaluar el rendimiento empresarial: cual-
quier período de cinco años que pudiéramos haber
elegido incluía eventos inesperados en la economía
y el medioambiente que podrían haber ocasionado
la baja de algunas de nuestras muestras). Recono-
cemos, por supuesto, que la suerte juega un papel
importante en el éxito estratégico y, como algunos
anuncios advierten en sus declaraciones, el éxito
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pasado no predice un resultado futuro. Sin embargo,
las empresas destacadas, aquellas que desafiaron las
probabilidades al lograr un crecimiento constante
por 10 años y hasta la fecha, resultaron tener intere-
santes características en común, algunas predecibles
y otras sorprendentes.
Lo que no son estas empresas
excepcionales
Las empresas reveladas en nuestro estudio (vea la
exposición “The Growth Outliers” (empresas con
crecimientos excepcionales)) no encajan bien den-
tro de las ideas convencionales sobre crecimiento.
Una escuela de pensamiento estratégico señala que
la tasa de crecimiento de una empresa será deter-
minada mayormente por la industria con la que se
relaciona. Esta idea no pareció perdurar. Nuestros
casos de éxito ocurren en industrias bastante dife-
rentes, incluidas las industrias farmacéuticas, cer-
veceras, de la construcción y bancarias. Todas ellas
superaron a sus industrias. Incluso, la mayoría se
encuentra en industrias bastante competitivas sin
la protección que otorgan las patentes o los secre-
tos comerciales.
De igual manera, tendemos a suponer que mien-
tras más grande se vuelve una empresa, más difícil
es mantener el crecimiento. Esta idea tampoco se
mantuvo: las empresas destacadas no eran peque-
ñas en comparación con la cantidad de empresas que
analizamos. Según el número de empleados, la más
grande es Actividades de Construcción y Servicios
(ACS), una empresa constructora española con cerca
de 140.000 empleados. La más pequeña, FactSet
Research Systems, una empresa de investigación
financiera con sede en los Estados Unidos, emplea
a más de 4.000 personas. La capitalización bursátil
también varió bastante, superando nuestro umbral
de $1.000 millones.
Podríamos haber esperado encontrar tasas con-
sistentemente más altas en mercados de rápido
crecimiento, pero eso tampoco sucedió. Ninguna re-
gión geográfica prevaleció dentro del grupo excep-
cional, lo que representaría economías emergentes
con altas tasas de crecimiento y economías maduras.
Tampoco pareció ser un factor el grado en el que las
empresas se habían globalizado. A pesar de que In-
fosys y ACS planearon desde un principio enfocarse
en oportunidades en el extranjero, Yahoo Japan llevó
a cabo sus negocios casi completamente en Japón,
el banco HDFC operó solo en India y Armos Energy
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st
La idea en resumen
Solo un pequeño por- Por un lado, están diseñadas Por otro lado, son extrema- Esas características pueden
centaje de las grandes para innovar. Entran a nuevos damente estables. Los jefes parecer contradictorias, pero
empresas sobrepasan mercados antes que sus com- ejecutivos han escalado en la estabilidad es lo que al

Po
confiadas sus expec- petidores, son buenas para
experimentar, hacen a todos
tativas año tras año.
responsables de las nuevas
Aquellas que lo hacen
ideas y pueden trasladarse sin
comparten ciertas problemas.
características.
la empresa, la estrategia y la parecer hace que la innovación
estructura organizacional se y el crecimiento constante sean
mantienen constantes por lar- posibles.
gos períodos, la retención de
clientes es inusualmente alta y
la cultura corporativa es fuerte
e inalterable.

or
se enfocó en el mercado estadounidense. Tsingtao
Brewery obtuvo el 50% de sus ganancias gracias a
las exportaciones, pero no se atrevió a llevar la pro-
ducción fuera de China sino hasta el año 2007. El
Krka Group es prácticamente una empresa regional
que fabrica farmacéuticos genéricos en toda Europa
py
del este.
La sabiduría convencional también sugiere que
el crecimiento se hace más lento a medida que las
Las empresas excepcionales
empresas envejecen. Pero no observamos tal efecto rápidamente ajustan y reajustan
Co
en este grupo. Más de la mitad de estas empresas se
establecieron como tal después de 1980, pero las dos
los recursos y se sienten cómodas
más antiguas datan de los años 1903 y 1906, respec- de trasladar a ejecutivos y
tivamente. Todas las empresas han tenido un buen
rendimiento durante los grandes cambios en la glo-
empleados de un puesto a otro.
balización, la tecnología subyacente y las prácticas
empresariales.
Se podría pensar que las empresas iniciadas por competitivo ofrecían algunas explicaciones. Las
empresarios podrían tener un límite, pero eso tam- empresas exitosas resultaron compartir muchas
t

poco resultó ser cierto. A pesar de que dos de nues- prácticas que, a pesar de no ser sorprendentes en
tras empresas exitosas (Infosys y FactSet) eran efec- sí, se agregaron a un perfil intrigante y contrapro-
No

tivamente nuevas, con fundadores que mantenían
una fuerte presencia en nuestro período de estudio,
otras (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) fueron el
producto de fusiones y consolidaciones, e incluso
otras (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) surgieron de
o fueron fundadas por organizaciones existentes.
Una vez establecido que los factores externos
como la industria, la posición geográfica y la an-
tigüedad no explicaban las tasas de crecimiento
Do
ducente: a pesar de que estas empresas son hábiles
y adaptativas, su estrategia de liderazgo y valores
son muy estables.
Adaptación rápida
Estas empresas excepcionales realizan una gran
cantidad de experimentos e innovaciones. Están
constantemente desarrollando nuevas tecnologías,
se expanden a nuevos mercados, exploran nuevos

de las empresas excepcionales, pasamos a la fase
siguiente y más cualitativa de nuestro proyecto.
Intentamos averiguar lo que estas empresas tenían
en común realizando una investigación de archi-
vos y entrevistas. Además, comparamos a cada
uno con sus tres competidores principales (según
Hoover, para evitar errores de selección) y así de-
terminar si las diferencias en el comportamiento
modelos de negocio e incluso desarrollan nuevas in-
dustrias. Se encargan de adquisiciones y buscan de
manera dinámica el aporte de personas y organiza-
ciones diferentes a la propia. Rápidamente ajustan
y reajustan recursos, y mueven cómodamente a sus
ejecutivos y otros empleados de un puesto a otro.
Apuestan tempranamente a pequeñas ini-
ciativas y diversifican sus portafolios. Estas

Marzo or
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 Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional

Las empresas con crecimiento excepcional

st
Infosys Yahoo Japan Banco HDFC ACS Cognizant
Tecnología de la Búsqueda Bancos y Construcción Tecnología de la

Po
información por Internet y cooperativas de comercial y pesada información
Oficina central
navegación crédito Oficina central Oficina central
India Oficina central Oficina central España EE. UU.
Japón India
Fundado Fundado Fundado
1981 Fundado Fundado 1983 1994
1996 1994
CAPITALIZACIÓN CAPITALIZACIÓN CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL CAPITALIZACIÓN CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL BURSÁTIL
$31.900 M BURSÁTIL BURSÁTIL $15.500M $13.300M
$20.300M $16.500M

or
Cifras de capitalización BURSÁTIL: Capital IQ a enero 22 de 2010

empresas se basan en lo que llamamos un enfoque
orientado a opciones en nuevos mercados. Tien-
py
den a moverse antes que sus competidores hacia
áreas que parecen atractivas, haciendo pequeñas
inversiones iniciales y realizando seguimientos
a aquellas más importantes, o retirándose, según
lo dicte la oportunidad. Tienden a seguir una co-
rriente constante de iniciativas relativamente
Co
pequeñas.
Un ejemplo es la historia de ingresos a nuevos
mercados en crecimiento de HDFC. En 1998, HDFC
se unió a la red interbancaria Cirrus para que los po-
seedores de tarjetas Mastercard en todo el mundo
pudieran usar sus cajeros automáticos. En 2001 se
convirtió en el primer banco de la India en lanzar
t
una tarjeta de débito internacional en asociación
con Visa. Introdujo varias innovaciones a las tarje-
tas de crédito, incluida una tarjeta especial para agri-
cultores, y luego llegó a un acuerdo con Tata Pipes
para ofrecer crédito a los mismos. En contraste, el
Banco ICICI, un competidor clave, recién comenzó
a explorar las tarjetas de débito regulares en 2000.
HDFC se adelantó y, gracias a su éxito inicial, se in-
tegró también a otros nuevos mercados, incluidos
la telebanca, la banca móvil y servicios de cambio
de divisas. De hecho, el único mercado en el que un
competidor parece haber ganado fue el de la India
rural, donde el Banco Estatal de India estaba bien
establecido.
A diferencia de sus competidores, las empresas
excepcionales parecen realizar algunas apuestas
grandes y de alto riesgo, lo que también concuerda

con una orientación a opciones. Por ejemplo, al com-

parar Indra con su rival BAE, encontramos que am-
No

bas habían realizado adquisiciones y desinversiones

Las empresas excepcionales favorecen durante el período de estudio, pero la mayoría de las
adquisiciones de Indra fueron hechas por debajo de
la adaptabilidad por sobre la eficiencia los $100 millones, mientras que la mayoría de las in-
pura, aun cuando pueda llevarlas versiones de BAE eran mucho mayores, incluyendo

ocasionalmente a resultados poco la adquisición de Armor Holdings por $4.500 millo-

nes en 2007.
perfectos. Finalmente, las empresas excepcionales tenían
portafolios diversos, pero que al mismo tiempo
Do

estaban relacionados, con suficiente variedad

para permitir las inversiones en su actividad cen-
tral, incluso mientras exploraban nuevas alter-
nativas. Cuando un segmento entraba en declive,
otro podía remontar. Indra, por ejemplo, usó sus
adquisiciones para pasar de la industria bélica al
diseño de sistemas de computadoras y soluciones
de software financiero. A través de adquisiciones
posteriores, construyó y mantuvo un portafolio de

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st
Tsingtao Brewery Indra Sistemas Krka Group FactSet Research Atmos Energy
Cerveza Tecnología de la Fármacos Systems Distribución y

Po
información Recopilación y entrega marketing de gas
Oficina central Oficina central
China Oficina central Eslovenia de información natural
España Oficina central Oficina central
Fundado Fundado
1903 1954 EE. UU. EE. UU.
Fundado
1993 Fundado Fundado
CAPITALIZACIÓN CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL BURSÁTIL 1978 1906
CAPITALIZACIÓN
$7.200M BURSÁTIL $3.200M CAPITALIZACIÓN CAPITALIZACIÓN
$3.700M BURSÁTIL BURSÁTIL
$3.000M $2.600M

or
soluciones formidable que no dependía de un mo-
delo de negocio o del mercado final. Incluso las em-
presas productoras individuales, Tsingtao Brewery
y Yahoo Japan, respetaron este principio: Tsingtao
py para las empresas excepcionales, la toma de deci-
se diversificó geográficamente y Yahoo Japan se
diversificó al vender a nuevos segmentos y ofrecer
nuevos servicios.
Son compradores activos. Las empresas
Co
extraordinarias aprecian el valor de las adquisi-
ciones para forjar nuevas capacidades e ingresar
rápidamente a nuevos mercados. Y tienen una
marca sobre el promedio para hacer que esas ad-
quisiciones funcionen. Por ejemplo, Indra expan-
dió sus capacidades y accedió a nuevas geografías
al adquirir una firma de consultoría estratégica,
Europraxis, en 2001, una empresa de TI portu-
guesa, CPC-IS, y una empresa de TI australiana,
t
la empresa no puede responder de manera eficiente
debido a que los ejecutivos a cargo se resisten. Pero
siones respecto de retos estratégicos grandes parece
estar coordinada de manera central.
Tienen procesos que ayudan a la velocidad
y flexibilidad. Las empresas excepcionales favo-
recen la adaptabilidad por sobre la eficiencia pura,
aun cuando pueda llevarlas ocasionalmente a re-
sultados poco perfectos. Estos ajustes de estrategia
y los cambios a la asignación de recursos pueden
ocurrir de manera trimestral más que anual, así
como sus ascensos y evaluación de personal. Esto
les permite reaccionar mejor a los cambios en el
ambiente que las empresas con procesos anuales
rígidos. Factores
Ellas aportan innovación en sus operacio- que no
explicaron el

Interscan en 2007. Tsingtao ha estado envuelto en nes diarias. En muchas empresas tradicionales,
tratos de M&A (fusiones y adquisiciones) nacio- las personas más poderosas manejan las líneas de crecimiento
No

nales e internacionales desde su privatización a
principios de la década de 1990, lo que bastó para
ayudar de cierta manera a consolidar el mercado
chino de la cerveza que se encontraba bastante
fragmentado. ACS usó muchas adquisiciones
grandes en 2002, 2005 y 2007 para consolidar su
posición y ganar acceso a nuevos mercados. De
hecho, FactSet fue criticada debido a algunas de
sus actividades: gastó $92 millones en adquisicio-
Do
negocio grandes y bien establecidas, y la innovación constante
orientada al crecimiento se maneja por un grupo se-
parado y menos poderoso. La innovación en las em-
presas excepcionales tiende a estar mejor integrada.
Posición de
Se menciona claramente en materiales de contrata-
la industria
ción, mensajes de marketing y comunicaciones en- Antigüedad
tre los empleados. También está incorporada en la de la firma
asignación de recursos y en los procesos de ascenso
de la empresa. En Infosys, por ejemplo, cada año el Geografía

nes en 2005, cuando el ingreso neto de la empresa equipo de altos ejecutivos le pide a cada unidad que
Economía
era tan solo de $72 millones. Sin embargo, conti-
núa adquiriendo empresas para ampliar las ofer-
nombre dos cosas grandes que hará para mejorar el
negocio en tiempo real y darlas a conocer pública-
emergente
tas a sus clientes. mente. Yahoo Japan identificó cuatro grandes es-
vs economía
Manejan grandes asignaciones de recursos trategias de crecimiento; regularmente se les pide desarrollada
de manera central. En muchas empresas, los re- a sus gerentes que identifiquen la próxima serie de Estructura
cursos son retenidos a nivel de división o unidad de oportunidades en esas áreas y se asignan abundan- de propiedad
negocio. Cuando una división está bajo amenaza o tes recursos a las mejores ideas que emerjan de sus
una oportunidad se presenta en medio de unidades, conversaciones. Huella global
Marzo or
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 Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional
st
Po
Los campeones de la estabilidad
Como pudimos ver, las empresas excepcionales son
inusualmente estables así como altamente flexibles.
Sus cambios son evolucionistas y sus adaptaciones
son rápidas. Vimos poca evidencia entre ellas sobre
los tipos de cambios radicales que muchas empresas
experimentan.
Enfocan la atención de la gerencia en la cul-
tura y valores compartidos. Encontramos (como
or
lo han hecho otros que estudian a organizaciones de
alto rendimiento) que las empresas excepcionales en
nuestra lista ponen mucha atención a los valores, la
cultura y a la uniformidad. ¿Qué significa eso en la
práctica? Vimos que se hicieron importantes inver-
siones para crear una cultura corporativa apropiada,
para la formación de empleados y para el desarrollo
py
ejecutivo entre estas empresas. Infosys, por ejemplo,
es famosa por su Global Education Center, la instala-
ción dedicada a la educación corporativa más grande
del mundo, con capacidad para entrenar a 14.000
estudiantes en un momento dado. Una reciente te-
sis de MBA que examina la cultura del Banco HDFC
Co
encontró que en las encuestas a empleados el banco
logró un alto puntaje en efectividad organizacional,
compromiso con los empleados y un entorno de
apoyo.
Evitan desinversiones drásticas. Nuestros in-
vestigadores de­posgrado buscaron en detalle ejem-
plos de las empresas excepcionales abandonando un
sector o cancelando grandes proyectos. No obstante,
no revelaron casi ningún ejemplo de salidas repen-
t
tinas o perjudiciales, un descubrimiento que nos
sorprendió. Estas empresas tienden a redistribuir
No
los recursos gradualmente más que a deshacerse
de ellos de manera drástica o a reestructurar. Usan
la evolución de la industria como una oportunidad
para dejar viejos negocios y entrar a sectores nuevos
y de crecimiento superior.
Cognizant, por ejemplo, realizó nueve adqui-
siciones estratégicas pero ninguna desinversión
durante el período de nuestro estudio. La empresa,
un producto derivado de Dun & Bradstreet en 1994,
Do
comenzó ofreciendo servicios tecnológicos claros
y concisos. Con el correr de los años, pasó a ofrecer
servicios de consultoría profesional y marcó la di-
ferencia al mostrar un fuerte enfoque industrial e
integración de sus equipos con los clientes. Llevó a
la tecnología y a las personas de empresas de bajo
crecimiento como negocios simples avocados a la
subcontratación, a empresas que requieren mucho
personal y alta tecnología como lo son las solucio-
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nes informáticas completas y complejas. Este cam-
bio transcurrió sin la reducción al por mayor que
experimentaron Satyam Computer Services y otras
empresas.
Se aferran a su talento. Una de las implica-
ciones al ejecutar transformaciones sin cambios
radicales es que los empleados talentosos tienen
menos posibilidades de ver sus carreras acortadas
innecesariamente. Tal como lo hizo Cognizant, las
otras empresas excepcionales se demoraron en
reducir su tamaño, y el hábito de traspasar los re-
cursos a nuevos negocios significó que los líderes
emergentes tuvieran nuevos lugares a donde ir. El
jefe de estrategia de Infosys, al describir un camino
evolutivo similar al de Cognizant, hace esta obser-
vación: “Cuando decidimos salir de algo, disminui-
mos la distribución de recursos para ese lugar. Se
vuelve insignificante en un período de tiempo. No
es necesario cortarle las alas, necesitas permitirle
vivir su vida. Ya que estamos en un negocio talen-
toso, es fácil para nosotros readaptar el liderazgo
y el talento”. El reconocimiento de que el talento
necesita un lugar donde ir se complementa con
la responsabilidad de formar a los empleados. La
combinación probablemente explica el hecho de
que los altos gerentes casi siempre vienen desde el
interior de la empresa.
No cambian estrategias de primer nivel
rápidamente. Nuestro período de estudio fue un
tiempo apoteósico, incluyó la explosión de la bur-
buja del punto com (.com), la tragedia del 11 de sep-
tiembre, las burbujas mundiales de vivienda y cré-
dito, la introducción del euro, las guerras en Irak y
Afganistán, la explosión de Internet como vehículo
para el comercio y la Gran recesión del 2008. Aun
así, las estrategias de las empresas excepcionales
permanecieron sorprendentemente estables. Nues-
tras entrevistas con sus líderes están plagadas de
referencias a algunas prioridades estratégicas claras
y simples, a la importancia de construir cultura y de-
sarrollar el talento y a las capacidades de aprovechar
lo esencial.
En Tsingtao Brewery, luego de la repentina
muerte de su inquebrantable presidente Peng Zuoyi
en el año 2001, los líderes posteriores se compro-
metieron a seguir su estrategia de expansión inter-
nacional. Cuando se fundó ACS en 1983, su CEO ex-
presó su compromiso de convertirla en la empresa
constructora de obras públicas más rentable de Es-
paña, esa estrategia sigue en pie. Atmos Energy se
encuentra ahora ejecutando la estrategia diseñada
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en 1997 por un antiguo CEO, aumentando la eficien-
cia en sus negocios regulados y consiguiendo un
crecimiento en sus negocios no regulados. La de-
claración de la estrategia de FactSet no ha cambiado
desde el día en que la empresa se fundó en 1978, a
pesar de los cambios radicales en tecnol­ogías esen-
ciales y en la explosión de información pertinente a
sus clientes clave.
Tienen una base de clientes confiable. Las
st
Po
en su crecimiento. Asociada con valores transpa-
rentes, permite a los empleados sentirse confiados
cuando toman los riesgos que requiere esta experi-
mentación. Valores fuertes ayudan a mantener los
estándares éticos. Pequeños cambios continuos
ayudan a la organización a no quedarse estan-
cada. La continuidad en la administración permite
la creación de redes internas informales, que son
conocidas por ser un factor para tener éxito en la

or
relaciones de las empresas excepcionales con sus innovación. El resultado es una organización de
clientes son también extraordinariamente estables, alto ­rendimiento que entrega resultados constan-
probablemente porque sus cambios graduales de es- tes durante un largo y razonable período de tiempo
trategias les permite cambiar al mismo tiempo que ante la volatilidad medioambiental. 
lo hacen sus clientes. La tasa de retención de clientes Reimpresión de HBR R1201J-E
de FactSet alcanzó el 92% el año 2011. Los analistas
han observado que tanto Infosys como Cognizant
tienen una fuerte retención de clientes. Cognizant
reportó una tasa de satisfacción al cliente de un 90%
py Rita Gunther McGrath es profesora en la Escuela de
Negocios de Columbia. Su investigación se centra en la
estrategia e innovación en ambientes volátiles.
en una encuesta reciente, e Infosys reportó una tasa
de un 95% en una entrevista reciente con nosotros.
En cierto modo, esta estabilidad también caracteriza
a la relación de las empresas excepcionales con sus
Co
proveedores, aunque nuestros hallazgos fueron me-
nos coherentes.
Mantienen un equipo de dirigentes estable.
En las 10 empresas de nuestra lista, los altos ejecuti-
vos fueron ascendidos de manera interna, no hubo
caballeros de brillante armadura o salvadores exter-
nos. Es interesante, y coherente con los hallazgos de
otros investigadores a través de los años, que estos
altos ejecutivos mantenían por lo general un perfil
t

bajo. Eran respetados, conocidos por haber hecho

grandes contribuciones y en cierta medida visibles
No

en la prensa, pero no carismáticos (o narcisistas).

Tuvimos el agrado de conocer a cinco líderes en per-
sona y todos ellos tenían un perfil bajo, eran educa-
dos y atentos.

A través de nuestra investigación aprendimos

que los valores, las normas culturales, las estrate-
gias, las capacidades, las relaciones con los clien-
tes y el liderazgo de las empresas excepcionales se
Do

mantienen con el paso del tiempo. Estas organiza-

ciones invierten seriamente en los valores corpora-
tivos, los que son apoyados por sus líderes a través
Caricatura: Tim Lachowski

de importantes acciones simbólicas. Sin embargo,

dentro de este marco estable ocurre una gran can-
tidad de experimentos e innovación.
“¿Alguna vez has sentido que ya hiciste este
Nuestra conclusión es que esta paradoja es una trabajo en otra empresa?”
característica, no un problema: la estabilidad per-
mite a estas empresas innovar y mantenerse firmes

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