Herramientas de

la calidad.
UNIDAD 5
Medición y mejora
de Procesos.
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio,
electrónico o mecánico sin la autorización de la Dirección de Educación a Distancia
(UDB virtual).

Dirección de Educación a Distancia

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Sumario
17.1 Mediciones Revisión de Diagramas de procesos........................... 2
17.1.1 Establecimiento de estándares ................................................. 3
17.1.2 Revisión de los indicadores....................................................... 4
17.1.3 Eficiencia del proceso ............................................................... 6
17.2 Personas y documentos ............................................................... 7
17.2.1 Equilibrar el control, la autonomía y el apoyo ........................... 8
17.2.2 Documentar el proceso ............................................................. 9
17.2.3 Definir el proceso actual ......................................................... 10
18.1. Qué tan bien funciona el proceso .............................................. 13
18.1.1 Roles de los participantes ....................................................... 15
18.1.2 Beneficios para la empresa ..................................................... 16
18.1.3 Convenir los resultados del proceso ....................................... 17
18.2 Verificación del desempeño del proceso .................................... 19
18.2.1 Manejar evidencias ................................................................. 19
18.2.2 Estrategia para las evidencias ................................................ 20
18.2.3 Mostrar el desempeño del proceso ......................................... 21
19.1 Primeros pasos .......................................................................... 24
19.1.1 Tormenta de ideas estructurada ............................................. 26
19.1.2 Prueba de errores ................................................................... 26
19.1.3 Los 5 por qué .......................................................................... 28
19.2 Aplicación de métodos ............................................................... 30
19.2.1 Examen crítico ........................................................................ 30
19.2.2 Oportunidades de mejora sencillas ......................................... 31
20.1 Aspectos de un proyecto de mejora ........................................... 35
20.1.1 Enfoque de proyecto ............................................................... 35
20.1.2 Diferentes fases de un proyecto ............................................. 36
20.1.3 Lista de verificación para el éxito ........................................... 40
20.2 Compararse con los mejores ...................................................... 42
20.2.1 Selección de indicadores......................................................... 43
20.2.2 Procesos y los modelos de gestión de la calidad ..................... 45
20.2.3 Competencia global ................................................................ 47
En la Unidad 4, se estudió lo que son los procedimientos y los procesos, la
gestión por procesos, los actores principales que intervienen y los diferentes
diagramas que se utilizan para diagramarlos. En esta Unidad 5, el estudio se
enfoca a la medición, documentación y mejora de los procesos, dándole en
enfoque de proyecto.

Clase 17 – Documentación
de los Procesos
Resulta muy importante, además de describir completamente los diferentes
componentes de los procesos de una empresa por medio de fichas y otros
documentos, elaborar diagramas gráficos que faciliten su administración y su
control. Todos esos documentos y diagramas se recopilan en un documento
especial que se llama manual de procesos y que constituye un buen inicio en
la implementación de la cultura de calidad, para asegurar que se entregan a los
clientes los servicios y productos con las características que el desea.

Esa labor se debe iniciar poco a poco, elaborando los principales procesos
descriptivamente y luego realizar los diagramas de acuerdo con la metodología
que se seleccione. Deberán revisarse cuidadosamente, estableciendo quienes
son los actores, las unidades organizacionales participantes, los recursos
humanos y materiales necesarios, los tiempos de ejecución y los indicadores que
permitan su revisión, medición y mejora, de acuerdo con los estándares de la
industria a nivel nacional e internacional.

Para esas actividades de mejora hay que formar y capacitar al personal que se
involucrará, debiendo tener una auditoría interna en la medida de lo posible y
con los hallazgos encontrados se elabora un plan de mejora.
Independientemente del modelo de diagramación que se emplee, siempre es útil
tener un manual de procesos, que se vaya completando con revisiones
periódicas constantes, sin pretender todo perfecto desde un inicio.

1
 17.1 Mediciones Revisión de Diagramas de
procesos
Según Pacheco (2017), en una empresa existen diferentes tipos de procesos:
los procesos esenciales (también llamados primarios o clave), los procesos de
apoyo o de soporte y los procesos administrativos o de gestión; también, es
necesario agregar los procesos estratégicos, que son los procesos que no están
directamente ligados a los servicios o bienes que entregamos a los clientes, pero
que contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Los procesos se pueden diagramar utilizando una de las metodologías

presentadas y según el nivel de detalle que se desee. Sin embargo, es necesario
poder monitorear su desempeño para hacer mejoras; para ello, se emplean los
indicadores y se establecen los estándares que apliquen a nivel nacional como
internacional, debiendo tener un plan de toma de datos que sirvan de evidencia
de los resultados obtenidos.

En esto último y de acuerdo con el nivel de trabajo en la recolección de

información y datos de los procesos, es muy conveniente apoyarse en los medios
y recursos informáticos que ofrecen las tecnologías actuales, para contar con
datos en tiempo real, actualizados, seguros y de calidad. De esa manera, la toma
de decisiones gerenciales será más asertiva y apegada al logro de los objetivos
trazados para un determinado período de tiempo, agregando aún más valor a la
empresa.

Después de leer el artículo de Pacheco (2017), sobre los procesos en las

empresas, concluyo que estos se deben de planificar, configurar, diagramar y
ejecutar; pero sobre todo, se deben supervisar y mejorar, para lo cual existen
diferentes herramientas de la calidad que permiten obtener representaciones
gráficas que facilitan el trabajo. Entre los parámetros de un proceso que puede
ser necesario mejorar, están el tiempo de ejecución total o de algunas
actividades, la cantidad de errores cometidos, la cantidad de productos

2
defectuosos, la calidad percibida por los clientes o la reducción de los costos
(Marco Teorico.com, s.f).

Un término comúnmente empleado es el “tiempo máximo permitido” del

proceso, el cual se debe de cumplir todo el tiempo y si no, entonces se está
frente a una anomalía que se puede corregir o reducir por medio de una mejora.
Para que una empresa sea de calidad y pueda competir en el contexto
internacional, debe compararse con los mejores de su industria y mantener un
estricto control sobre la calidad de los servicios y productos que le ofrece a sus
clientes (Heflo, s.f).

El objetivo principal consiste en identificar las causas de los problemas de mala

calidad, para lo cual se tienen las herramientas gráficas que se estudiaron en
unidades anteriores y que de acuerdo con el criterio de las personas que
controlan los procesos usarán una u otra. Con esas gráficas o herramientas de
la calidad, se hace más ilustrativo y sencillo el análisis de resultados y la
propuesta de acciones de mejora.

17.1.1 Establecimiento de estándares

Los estándares son los valores que deben de tener los indicadores de un proceso
para asegurar que cumplen con el desempeño patrón o de referencia, según la
experiencia, la efectividad y la capacidad de la industria. Sirven como la meta a
la cual se debe aspirar con la buena operación de las actividades en un negocio,
comparando los resultados obtenidos con esos valores de referencia.

Una definición muy completa es la que publica el Project Management Institute

en su sitio web: “Un estándar es un documento establecido por consenso,
aprobado por un cuerpo reconocido, y que ofrece reglas, guías o características
para que se use repetidamente.” (Project Management Institute, s.f)

Los estándares pueden ser formulados en sesiones de consenso por las

empresas líderes del sector, por instituciones gubernamentales, por asociaciones
profesionales, por asociaciones gremiales, por instituciones de investigación, por

3
los fabricantes de equipos, por organismos internacionales, por instituciones
académicas o por algún otro grupo que esté en la capacidad de postularlos.

Obviamente, se tendrán estándares que se aplican a nivel nacional, a nivel

regional o a nivel mundial, teniendo una mayor exigencia en ese orden y por lo
tanto, es más difícil de obtenerse resultados que cumplan con estándares
globales.

Para la formulación de estándares se siguen estos pasos básicos:

• Organizar un grupo de expertos en determinado campo que conozcan

mucho del área del negocio, con un coordinador, un secretario y un vocal.
• Asignar un período para las reuniones y elaborar primero un borrador y
luego el estándar definitivo.
• Hacer consultas ante otros grupos expertos, como asociaciones
profesionales y gremiales de la industria.
• Consulta popular pública para que cualquier persona pueda hacer alguna
observación al borrador del estándar.
• Después de haber recibido observaciones de diferentes organismos y
grupos de personas se redacta el estándar definitivo.
• Se divulga el nuevo estándar elaborado entre los grupos de interés
(Project Management Institute, s.f).

17.1.2 Revisión de los indicadores

Como se ha dicho, es necesario establecer indicadores bien formulados para
monitorear el desempeño de los procesos y compararlos con estándares de la
industria. Así es que el primer paso consiste en definir los indicadores,
explicando claramente las medidas que hay que realizar, las unidades de las
medidas y la relación entre los términos obtenidos.

Un indicador es el cociente entre dos o más parámetros que dan como resultado
una cantidad cualitativa o cuantitativa, la cual va a ser interpretada
comparándola con una cantidad de referencia a la que se le llama estándar. En
muchas ocasiones, el indicador es un porcentaje que se interpreta como la

4
cantidad de casos que ocurren por cada 100 mediciones, concepto que se puede
ocupar en muchas áreas o situaciones propias de una empresa, como se
demuestra con el ejemplo de la Figura 76:

Figura 76. Procedimiento Revisión de

Plancha.

Fuente: Elaboración Propia.

Entre los beneficios de utilizar indicadores, se encuentra el hecho de que pueden

ser interpretados por cualquier persona, pudiendo hacer comparaciones del
desempeño de un proceso en función del tiempo. Para saber si se está dentro
del grupo de empresas de calidad, hay que conocer cuál es el desempeño de las
empresas de clase mundial y analizar los estándares de la industria.

La obtención de datos para el cálculo de los indicadores debe ser racional, en

términos de los costos y el tiempo a invertir, debiendo analizarse que sean
sencillos de comprender y útiles al propósito de monitorear el desempeño de los
procesos. Los indicadores deben medir la injerencia que tienen las actividades
de la empresa en los grupos de interés.

Con este documento podrá repasar lo que son, como

se formulan y un ejemplo de estándar, desde el
punto de vista gubernamental. Entérese leyendo el
documento referido!

(Estados Unidos Mexicanos, s.f)

https://gestionadministrativadelacalidad.files.wordpr
ess.com/2011/10/definicion_estandares.pdf

5
17.1.3 Eficiencia del proceso

Aunque la administración no es una ciencia exacta y existen muchas técnicas

para los sistemas empresariales, el desarrollo de las TIC y los cambios en la
economía mundial, han hecho que todos los días los gerentes tengan que innovar
y procurar un mayor desempeño de los procesos. Siendo muy comentados los
términos de eficiencia y eficacia en el contexto de los negocios, a pesar de que
se confunden y no se tiene claro el alcance de cada uno de ellos.

Es conveniente empezar con expresar que la productividad de una empresa está

relacionada con ambos términos y también con la calidad del servicio o producto,
entendiendo que la eficiencia es lograr una alta productividad con la menor
cantidad de recursos y la eficacia se refiere a la satisfacción lograda en los
clientes con un servicio o producto. Un proceso es eficaz cuando se alcanza la
meta trazada, independientemente de los recursos empleados y es eficiente,
cuando se logra su objetivo con la menor cantidad de recursos.

Como se puede comprender, es necesario que los servicios o productos de una

empresa cumplan con ambos factores, principalmente porque los procesos
cuanto más eficientes sean, provocarán los menores costos y eso podrá no
afectar la eficacia respecto a los requisitos del cliente o de los grupos de interés.
En resumen, es necesario que todo el personal de una empresa comprenda estos
dos términos para que sus labores sean eficientes y eficaces, haciendo las cosas
con calidad desde la primera vez (Logística, 2016).

Entre los objetivos de medir el desempeño de los procesos están: a. Realizar

una planificación más efectiva, b. Identificar oportunidades de mejora, c.
Categorizar los problemas encontrados y d. Entender las anormalidades
existentes, esto se logra si los datos están disponibles, son verificables y se
pueden medir. Un par de errores comunes son: a. Demasiados indicadores que
pueden resultar inútiles y b. Discutir sobre las causas de mal funcionamiento sin
antes elaborar gráficas (ACCCSA, s.f).

6
La toma de datos para elaborar indicadores se debe enfocar a los procesos
productivos, servicio al cliente, la tecnología y las funciones de apoyo
administrativo, no a las funciones organizativas, procurando que toda la
empresa esté orientada hacia el mismo objetivo institucional. A continuación, en
la Figura 77, se muestra un ejemplo de uso de indicadores para medir el proceso
de entrega de cajas:

Figura 77. Ejemplo de Medición de un

Proceso

Fuente: ACCCSA (s.f)

Para el proceso del ejemplo, se pueden tener algunos indicadores de eficacia:

cumplimiento de la planificación en porcentaje y la satisfacción del cliente según
sus pedidos; indicadores de eficiencia, entre estos puede estar la relación entre
gastos y presupuesto e indicadores de productividad, tales como porcentaje de
cumplimiento de pedidos y cantidad de productos defectuosos.

17.2 Personas y documentos

Entre los principios de la gestión por procesos se encuentra el que explica que
un proceso tendrá un buen desempeño, únicamente si están en sintonía los
sistemas, las estructuras y las personas y otro igualmente importante es que se
deben hacer mediciones, calcular los indicadores y compararlos con los
estándares.

7
Los procesos por si solos no van a funcionar, se necesita el concurso de un
equipo de personas para su diseño, diagramación, puesta en marcha,
verificación y mejora continua, con el auxilio de una manual de procesos donde
se pueden centralizar todos los documentos descriptivos de estos y sobre todo
para controlar sus revisiones y cambios que se realicen.

Aún en los procesos productivos con un alto grado de automatización, se

necesita que los documentos estén debidamente documentados y que sean del
conocimiento de los empleados operativos, con el fin de evitar los errores y
cumplir con los estándares de calidad.

17.2.1 Equilibrar el control, la autonomía y el

apoyo
Hasta hace muy poco tiempo, las personas eran consideradas en las fábricas
como si fueran máquinas que solo podían ejecutar el proceso en que
participaban, dependiendo de este último su comportamiento y colaboración al
negocio; lo lamentable es que no podían aportar nada de su creatividad y deseo
de colaborar con la empresa. Actualmente se pone énfasis en el servicio al cliente
y la gestión por procesos le da una oportunidad al trabajador de expresar sus
capacidades creativas e innovadoras, siendo más importante este componente
que la genialidad con que fueron formulados los procesos.

Dentro de estas nuevas ideas, se hace necesario compartir la autoridad y la

responsabilidad entre los actores de un proceso, dando más autonomía pero sin
dejar de controlar para que no se salga de sus límites; por lo tanto, se convierte
en un arte más que en una técnica, el poder equilibrar entre la libertad de acción
que se brinda a los empleados y el nivel de supervisión que se ejerce en la
ejecución de un proceso, sin socavar los intereses de la empresa ni limitar
demasiado la creatividad y el entusiasmo.

8
 Figura 78. Equilibrio entre Control,
Autonomía y Apoyo.

Fuente: Elaboración Propia.

En la Figura 78, se muestra como están relacionados la probabilidad del riesgo

con sus consecuencias, según el grado de supervisión que se ejerce sobre el
personal que participa en los procesos.

17.2.2 Documentar el proceso

La primera opción para documentar un proceso de manera gráfica, es elaborar
un flujograma que incluya las unidades, personas y actividades que se
realizarán, porque con este se tendrá la secuencia en que deben realizarse los
trabajo y quienes son los responsables. Otro excelente recurso es el diagrama
de entrada salida, donde se podrán apreciar las entradas y las salidas, con todas
las interrelaciones entre las actividades. Por último, vale la pena mencionar que
se pueden elaborar fichas descriptivas de los procesos, para tener de otra
manera la información debidamente ordenada.

9
Hay que cuidar de no producir demasiados documentos y que lo principal que es
que todos los empleados conozcan su grado de participación, las actividades que
realizará, las medidas a tomar de su rendimiento, el cálculo de indicadores y la
comparación con los estándares establecidos, se deje a un lado y no se ejecuten
correctamente.

17.2.3 Definir el proceso actual

Cuando se hace el trabajo de revisar el rendimiento actual de un proceso, hay
que procurar que sea verdaderamente lo que sucede lo que se registra y no el
deber ser del proceso, con lo cual se llegaría a falsas conclusiones y planes de
mejora erróneos. Un recurso muy útil es ir anotando los resultados en una
bitácora y resaltar las irregularidades observadas debidamente documentadas,
con esta información se podrán hacer los ajustes que sean necesarios.

Como ya se ha dicho en otras secciones de esta asignatura, es muy conveniente

formar un equipo de expertos internos a la empresa para que se dediquen a la
gestión de los procesos, poniendo mucho énfasis en su documentación, toma de
valores, cálculo de indicadores, comparación con estándares y los planes de
mejora; este procedimiento, debe ser periódico y constante, para poder verificar
su evolución y el efecto de los cambios realizados.

En resumen, el equipo debe preocuparse por cumplir lo siguiente:

• Revisar cómo funciona el proceso, no como debería de ser.

• No confundir resultados con actividades.
• Llevar un registro constante de los resultados obtenidos.
• Ser racional con los detalles.
• Procurar que todo sea sencillo y entendible para todos.

Lo más pronto posible, vea ese excelente video

sobre la documentación de los procesos!

Castro, Cristian (9 de julio de 2015). ¿Cómo

documentar un proceso? [Video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=CkB_RHGH8sg
10
 Clase 18 – Medición del
Desempeño del Proceso

Un proceso debe funcionar como está diseñado, pero también se debe realizar
la comparación de sus indicadores con los estándares establecidos, siendo una
prioridad estar a la par de las empresas de clase global. Eso no es tan fácil
establecer, pero acá se presenta una matriz que puede ayudar en la labor y que
recibe el nombre de Tabla de Puntuación de Capacidades, la cual consiste en 10
criterios y para cada uno se establece una escala que va de 0 a 4, se evalúa
cada criterio y luego se obtiene el valor total que puede estar entre 0 y 40
puntos.

Con la Tabla 12, se hace una comparación entre la situación actual y el ideal del
proceso, determinando una brecha que servirá para poder formular un plan de
mejora. Posiblemente al inicio de la implementación de la gestión por procesos,
los puntajes obtenidos sean muy bajos pero así se empieza, un proceso en
maduración podría obtener un puntaje de 10 puntos y poco a poco podría ir
escalando puntuaciones más altas y acercarse al nivel de empresas de clase
mundial que rondan por los 40 puntos al evaluar sus procesos.

Para ir avanzando en mejorar el desempeño de los procesos, seguramente habrá

que realizar muchas mejoras en los sistemas, en las personas y en la
infraestructura de la empresa que participan en los procesos. Esto debe ser
liderado por el titular del proceso y contar con la colaboración de los otros
participantes en los diferentes roles, manteniendo el deseo de mejorar e ir poco
a poco.

11
 Tabla 12. Puntuación de Capacidades.

Puntuación
No 0 1 2 3 4
Criterios

1 Titularidad Nadie es titular Se ha nombrado El titular ha El éxito de este El titular del

del proceso un titular aceptado en su proceso impacta proceso es un
totalidad las en las modelo
responsabilidades, recompensas reconocido. El
entiende las personales del titular ha sido
herramientas y titular. El titular recompensado
técnicas del cuenta con las por mejorar el
proceso. habilidades, proceso.
herramientas y
técnicas de
proceso y es un
líder eficaz

2 Definición Existe y es La Los mecanismos La auditoría El proceso es

capaz de transformación, de medición se demuestra que los estable, probado
entregar un entradas y incluyen en la procesos y los y se comprende
resultado salidas se definición del documentos en su totalidad
convienen y proceso. concuerdan
documentan; se
cuenta con un
flujograma
preciso

3 Personas que No es claro Se nombraron Todos conocen su Todos son Los modelos
operan y quien realiza el personas que propias altamente reconocidos
administran proceso operan y responsabilidades competentes y trabajan con el
este proceso administran este y son competentes comprometidos, proceso, los
proceso trabajan como clientes y
equipo, conocen la proveedores
descripción de las para mejorarlo
responsabilidades
de los demás, son
recompensados
por el éxito de este
proceso

4 Eficacia Los resultados Las entregas a Se confirman las Las entregas a Los resultados
de este proceso todos los entregas con todos cada cliente del de todos los
no se identifican clientes del los clientes del proceso se logran clientes de los
proceso se proceso, a veces la mayoría de las procesos se
suponen se logran veces logran de
manera
consistente todo
el tiempo.

5 Sistemas No se conocen Documentadas Documentada con Optimizadas para Clase mundial

para este precisión, en vías este proceso, se reconocida y
proceso de mejora, las utiliza la tecnología comprobada
mejoras apropiada más
específicas se reciente
identifican y se les
proporcionan
fondos

6 Estructura No se conoce Documentada Documentada con Las personas, Clase mundial

para este precisión, en vías organización y reconocida y
proceso de mejora, las diagramas de comprobada
mejoras procesos se
específicas se optimizan para
identifican y se les este proceso
proporcionan
fondos

12
 7 Beneficios Ninguno Se suponen Beneficios Se concilian los Se entregan de
para el Cliente identificado beneficios para confirmados con conflictos entre las manera
de la Empresa los clientes de la los clientes de la diferentes consistente a
empresa empresa y que a expectativas de los todos los
veces se entregan distintos clientes
participantes. Por afectados
lo general los
beneficios se
entregan a la
mayoría de los
clientes

8 Beneficios a Ninguno Se suponen Los beneficios se Se canalizan los

los demás identificado beneficios para confirman con los conflictos entre los
los demás participantes, a diferentes
participantes. veces se entregan participantes. Por
lo general, los
beneficios se
entregan

9 Eficiencia No se identifican Se eligió un Las mediciones de La eficiencia se

mediciones de conjunto de eficiencia se toman mejora de manera
eficiencia mediciones de de manera continua
eficiencia rutinaria y se
utilizan para
establecer metas
de mejora

10 Revisión del Revisiones Se establece un Se sigue un plan Un plan Todo el personal

Proceso específicas o programa de sistemático de sistemático de participa en el
reactivas, no revisión, con revisión, que revisión que plan sistemático
existe un objetivos incluye involucra a y revisa que ha
programa de específicos retroalimentación y equipos de mejora provocado las
revisión acción correctiva conjunta provoca mejoras
mejoras significativas

Puntuación total de 0
Cada Columna

Puntuación Total General

Fuente: Por Tucker (1999)

Debido a la diversidad de procesos que se realizan en una empresa y a lo

complicado que puede resultar mejorarlos todos en conjunto, se recomienda
escoger los más importantes desde el punto de vista del impacto en los clientes

18.1 Qué tan bien funciona el proceso

Antes de presentar los conceptos sobre el funcionamiento de los procesos, se

desea enfatizar en que es necesario identificar los procesos críticos de una
empresa, que son aquellos procesos que agregan la mayor cantidad de valor
para los clientes y por lo tanto, son los primeros que deben controlarse e incluir
en los procedimientos de mejora continua. Otro aspecto es que dichos procesos
críticos son los que más tienen relación con los factores críticos de éxito de la

13
empresa y del sector de negocios en general, siendo muy conveniente preparar
una matriz como la mostrada en la siguiente figura:

Tabla 13. Matriz de Factores Críticos de Éxito .

Fuente: Por Tucker (1999).

Para llenar esta tabla se deben identificar los procesos (Identificados como U, V,
…Z) a analizar y para cada uno hay que asignarle una calificación según el grado
de contribución que tenga para lograr los factores críticos de éxito (Identificados
como I, II, …VI), según la escala que aparece en la parte inferior de la tabla.
Después se saca el total de puntos para cada proceso, sumando horizontalmente
los valores asignados a cada factor crítico de éxito, siendo los procesos con el
mayor puntaje los que habrá que revisar y corregir de primero.

Para reforzar el criterio de controlar los procesos para poder mejorarlos, se

presenta esta frase de William Thomson Kelvin (matemático y físico inglés) de
finales del siglo XIX: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide
no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”
(Nuevatribunaes, 2017, p.1). Así es que siempre hay que formular los objetivos
adecuados, controlar y medir los procesos y seguir un plan de mejora para
continuar, evitando retroceder y poder llegar a desaparecer como empresa.

14
18.1.1 Roles de los participantes
Cuando se hacen cambios considerables en los procesos ya establecidos o se
implementa uno nuevo en una empresa, lo más seguro es que se afecten otras
áreas de una empresa, debido a que todos los cambios incluyen:

• Cómo las personas trabajan

• Sistemas y procesos de apoyo
• Estructura organizacional y la secuencia de actividades

Por lo tanto, los cambios a los procesos deben planificarse, administrarse e

implementarse con mucha precaución y enfocados hacia los efectos que
producirán, más que al propio proceso. Juegan un papel muy importante los
participantes directos de un proceso, como son el patrocinador, el propietario y
los operarios, que en algunas empresas les dan otros nombres; pero lo
importante, es que se tengan los líderes necesarios y los encargados de ejecutar
las actividades, repartiendo las responsabilidades entre ellos.

El primer actor o participante es el patrocinador, que es la persona responsable

de proveer el dinero y los otros recursos que faciliten la realización del proceso;
es posible, que el patrocinador sea a la vez el titular del proceso y el cliente
principal.

El propietario es la persona que responde ante el patrocinador por el desempeño

del proceso, sus actualizaciones y mejoras para llevarlo al nivel de clase global;
este participante tiene los objetivos del proceso en sus metas personales en la
empresa y debe ser incluido entre los beneficiarios de los incentivos por el éxito
empresarial. El titular del proceso regularmente es el líder del grupo de personas
encargadas del buen desempeño de los procesos.

Los otros integrantes son los operarios del sistema, quienes tienen la función de
realizar el trabajo de las actividades del proceso; no se deben confundir, con los
llamados operarios de una empresa, ya que entre ellos puede haber
profesionales o personas con una alta formación académica.

15
Para terminar este tema, se presenta una famosa historia en relación con el
trabajo en equipo:

Había una vez cuatro individuos llamados Todo el Mundo, Alguien, Nadie y
Cualquiera. Siempre que había un trabajo que hacer, Todo el Mundo estaba
seguro de que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho pero Nadie lo
hizo. Alguien se puso nervioso porque Todo el Mundo tenía el deber de hacerlo.
Al final, Todo el Mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría
haber hecho (Miralles-Wilhelm, 2015, p.1).

18.1.2 Beneficios para la empresa

El valor de un proceso reside en el hecho de que proporciona algún beneficio a
uno o más de los interesados en la empresa, pero es común que se produzcan
conflictos dentro los miembros de los grupos de interés, debido a que cada uno
estará velando por obtener el máximo beneficio sin considerar a los demás.

Si se analiza una empresa de tecnología, la cual vende sistemas informáticos,

se podrá comprender que esos sistemas que les provee a sus clientes están
compuestos por servicios y productos proporcionados por varios proveedores,
teniendo cada uno diferente expectativa respecto a los negocios de la empresa:

• Cliente: espera poder pagar después de recibir los servicios y productos

y haber aceptado su conformidad, retrasando los pagos lo más que pueda.

• Proveedores: desean que se les pague en el momento en que entregaron

sus servicios y productos a la empresa, pudiendo ser mucho tiempo antes
que el cliente los recibiera.

• Propietarios: No quieren tener flujos de caja en rojo y procuran pagarles

a los proveedores sólo después que el cliente le ha pagado a la empresa.

Esos casos de conflicto de intereses se convierten en un riesgo para la armonía

entre los grupos de interés, provocando en algunas veces el rompimiento de
relaciones comerciales y disminución en los ingresos de la empresa; esto, debe

16
de ser manejado adecuadamente para que queden satisfechos todos los
interesados, en la medida de lo posible, pudiendo auxiliarse con una lista de
cotejo como la presentada en la Figura 79:

¿Cuál es el objetivo del proceso?

¿Si se deja de hacer, que ocurrirá?
¿Cuáles son los beneficios que debe proveer a accionistas, proveedores y clientes?
¿Estaban claros los beneficios esperados para cada interesado?
¿Existe equilibrio entre los beneficios para cada interesado?
¿Los conflictos entre los interesados se pudieron resolver?
¿Se verificaron los argumentos de cada uno?
¿Están documentados los beneficios acordados?
¿Se miden los beneficios para cada parte interesada?
¿Quién realiza el análisis de los beneficios y a quién los reporta?
¿Está incluido en el proceso la medición y análisis de los beneficios?

Figura 79. Lista de Cotejo para

Conciliar Intereses.

Fuente: Tucker (1999).

Para poder identificar los beneficios verdaderos de los grupos de interés, hay
que preguntarse lo que ocurriría si se deja de realizar el proceso y profundizar
en las consecuencias, que al final se revelará lo que realmente obtiene cada uno
de ellos.

18.1.3 Convenir los resultados del proceso

Los clientes del proceso deberían tener claras sus expectativas, con relación a
los resultados que se esperan, para comprender bien los beneficios que recibirá,
pero desafortunadamente eso no es así y surgen diferencias. Es necesario
establecer claramente los beneficios a entregar a cada cliente del proceso,
utilizando un cuestionario como el siguiente:

17
 ¿Cuáles son las normas de calidad aplicadas?
¿Existen tolerancias con la calidad o el tiempo?
¿En qué lugar se entregan los resultados?
¿Cómo se debe entregar y quién es el responsable?
¿Qué sucede si algo no se hace bien?
¿Se ha designado a un responsable de las inspecciones?
¿Cómo se verifica la eficacia del proceso?
¿Se revisan las expectativas del cliente?

Figura 80. Lista de Cotejo para

Convenir Beneficios.

Fuente: Tucker (1999).

Lo más importante es que queden por escrito los convenios de los beneficios
para todos los grupos de interés en el proceso, que comprendan el grado de
satisfacción que tendrán sus expectativas y las condiciones en que se darán.
Debe hacerse conciencia de la importancia que tiene el cumplimiento de los
tiempos, utilización de recursos y la manera en que se entregan los productos,
para evitar los malentendidos y las insatisfacciones.

¿Quién interviene en el proceso de decisión de una

compra? Encuentre la respuesta leyendo este
artículo de Inboundcycle!

(InboundCycle, 2014)

https://www.inboundcycle.com/blog-de-inbound-
marketing/bid/194223/qui-n-interviene-en-el-
proceso-de-decisi-n-de-una-compra

18
18.2 Verificación del desempeño del proceso
El objetivo de dedicar recursos de una empresa, para controlar el desempeño de
sus procesos, es fundamentalmente para obtener datos e información que se
utiliza para calcular los indicadores acordados y compararlos con los estándares;
de ese análisis, surgirán las oportunidades de mejora que deberán incluirse en
una planificación.

Inicialmente el plan de mejora de los procesos debe incluir aquellos procesos

que más contribuyen a alcanzar los factores críticos de éxito, los que resultan
más sencillos de mejorar y por supuesto, los que demanden menos recursos
financieros y materiales de la empresa, pudiendo seguir estas directrices
prácticas:

• Seleccionar y probar aquellas técnicas e instrumentos de mejora más

apropiadas para la naturaleza de la empresa.
• Fomentar la seguridad y competencias del personal involucrado en las
mejoras.
• Reconocer los logros obtenidos con las primeras acciones de mejora.

Buscar el apoyo de la alta gerencia para los planes de mejora.

18.2.1 Manejar evidencias

En los procedimientos de control y medición del desempeño de los procesos, hay
que basarse en evidencias para verificar que tan bien se desenvuelve y no en
simples apreciaciones subjetivas.

Cuando se hacen mediciones de parámetros y se calculan los indicadores, como

producto del desempeño de un proceso, debe tenerse mucho cuidado en la
veracidad y exactitud de los datos para llegar a conclusiones correctas; en estos
procedimientos, resulta muy útil el empleo de gráficas como las mostradas en
las Unidades 2 y 3.

19
También es posible malinterpretar las gráficas estadísticas, sino se comprende
bien que es lo que muestran y su interrelación con otros datos, lo cual se ilustra
en la Figura 81 con el caso de una empresa de telecomunicaciones:

a. Errores por Instalación b. Errores por Mes

Figura 81. Interpretación de Gráficas.

Fuente: Tucker (1999).

Esas gráficas pertenecen a una compañía de telecomunicaciones que realizó

instalaciones de sus servicios en un período de 10 meses (de enero a octubre),
mostrando en la gráfica a. que los errores por instalación han ido en aumento,
pero en la gráfica b. se ve que el total de errores por mes ha disminuido, debido
a que ha aumentado considerablemente la cantidad de instalaciones, lo que nos
lleva a concluir que el proceso de instalación realmente ha mejorado.

18.2.2 Estrategia para las evidencias

Para poder verificar el desempeño de un proceso, es necesario recoger
evidencias en los momentos y condiciones más adecuadas, según el diseño e
implementación del proceso. Las evidencias servirán para lo siguiente:

• Determinar la eficiencia del proceso.

• Determinar la eficacia del proceso.
• Comprobar el efecto de las mejoras realizadas.
• Verificar su estabilidad y el resultado que proporciona.

20
 • Señalar errores nuevos y puntos de falla.
• Verificar si el proceso aún es de clase global.

Las actividades de obtención de valores para los indicadores demandan recursos

de la empresa, por lo tanto, deben hacerse con mucha calidad y veracidad,
máxime cuando se trata de procesos de nueva implementación, porque los
antiguos pueden estar funcionando bien y tienen estabilidad. Cuando se logra la
estabilidad de un proceso nuevo, hay que registrar las fallas que ocurran con un
sistema de muestreo para ahorrar costos, aunque pudiera ser que no se detecten
algunas anomalías leves.

Aunque la toma de datos es una actividad complicada para las personas

encargadas, debe de concientizárseles de la importancia que tiene que lo hagan
lo más preciso posible y retroalimentarlos con las acciones que se toman con el
producto de su participación; se les puede ayudar a hacer correctamente su
trabajo, con las siguientes indicaciones:

• Participación en el procedimiento de medición y análisis del proceso.

• Estimular con alguna recompensa por logros de precisión y
confiabilidad.
• Aclarar las razones de tener un procedimiento de medición efectivo.
• Compartir las acciones tomadas con las evidencias recolectadas.

Otro detalle igual de importante es la conveniencia de apoyarse en las TIC para

la obtención y análisis de los datos de un proceso, porque es muy rápido,
confiable, consistente y económico; independientemente, de que se usen las TIC
o no, siempre debe existir una estrategia para manejar las evidencias.

18.2.3 Mostrar el desempeño del proceso

Del procedimiento empleado para desarrollar las evidencias sobre el desempeño
de los procesos, depende la interpretación que se haga de los resultados
obtenidos, pues como vimos en el ejemplo de la empresa de telecomunicaciones

21
en la sección 18.2.1, se puede llegar a conclusiones erróneas si no se analiza
toda la información pertinente a un proceso.

En este blog de HRider El proceso de evaluación de

desempeño I: Diseño, podrá ampliar sus
conocimientos sobre el tema de esta unidad!

(Del Río, 2015)

https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-
proceso-de-evaluacion-de-desempeno-i-diseno.html

Es recomendable que para demostrar el desempeño de un proceso, se utilicen

representaciones gráficas de los datos obtenidos estadísticamente, entre las
cuales se encuentran las herramientas incluidas en la Figura 82:

Nombre Modelo

Gráfica de Barras

Gráfica de Corrida

Gráfica de Dispersión

22
Gráfica de Control

Gráfica de Pareto

Figura 82. Gráficas para Mostrar el

Desempeño de un Proceso.

Fuente: Elaboración Propia.

23
 Clase 19 – Métodos
Rápidos de Mejora
En la Unidad 4, se estudió toda la teoría básica sobre la gestión por procesos y
se cubrió ampliamente el tema del mapeo de procesos, quedando muy claro que
se pueden elaborar ilustraciones diferentes según el nivel de detalle que se desea
presentar.

Ahora en la presente clase de la Unidad 5, se estudiarán los principales métodos

rápidos para mejorar los procesos, entendiendo que las mejoras rápidas son las
de pequeña dimensión, que emplean pocos recursos y se puede observar en
menos tiempo su efecto en el desempeño del proceso modificado.

Debe entonces, obtenerse un poco de experticia para identificar los procesos

más relevantes (los que contribuyen más al cumplimiento de los factores críticos
de éxito) y aplicarles estos métodos rápidos de análisis, que son fáciles de
comprender y de implementar.

19.1 Primeros pasos

Los procedimientos que facilitan una implementación rápida de mejora a los
procesos y que se presentan en esta lección, son los siguientes:

• Tormenta de ideas estructurada

• Prueba de errores
• Examen crítico
• Oportunidades de mejoras sencillas
• Inter construir la calidad

Existen otras herramientas, pero es más difícil su implementación, sobre todo

por que involucran a varias unidades organizacionales de una empresa, además

24
de que habría que hacer cambios en la infraestructura, los sistemas de apoyo y
en el personal involucrado.

Después de leer el libro Administración Exitosa de Procesos en una semana, de

Tucker (1999), se concluye que los propósitos de la utilización de estas
herramientas de mejora rápida son los siguientes:

• Conocer mejor el grupo de actores del proceso.

• Fomentar el pensamiento creativo y la formulación de ideas.
• Implementar un procedimiento exitoso de mejora.
• Adquirir experticia en el mejoramiento de los procesos.
• Procurar un registro de los resultados de los procesos.
• Ganarse la confianza de la alta dirección.
• Lograr una mayor eficacia y una mayor eficiencia de los procesos.

Aunque la creatividad es básica para identificar las mejoras a implementar, debe

acompañarse de un procedimiento bien estructurado, de trabajo en equipo, de
una actitud seria, de honestidad en el manejo de la información y de tolerancia
para aceptar las ideas de otras personas; hay que contar con el liderazgo de un
experto en el proceso, con el tiempo y los recursos necesarios.

Figura 83. Preguntas para

Identificar Mejoras Rápidas.

Fuente: Elaboración Propia.

Las técnicas que se van a presentar tienen su fundamento en un pequeño

cuestionario, que facilita encontrar donde hay deficiencias en los procesos:

• ¿Qué es lo que se hace y por qué de esa manera?

• ¿Quién hace el trabajo y por qué son ellos?
• ¿En qué lugar se hace y el porqué de la selección?
• ¿Cuándo se hace y por qué en ese momento?

25
 • ¿Cómo se hace y por qué de esa forma?
• ¿Por qué se hace?
Al responder todas y cada una de esas preguntas, hay que analizar e identificar
cual es la mejor opción para responder al objetivo del proceso y a los grupos de
interés.

19.1.1 Tormenta de ideas estructurada

Para esta actividad es muy conveniente reunirse en un ambiente fuera de los
lugares de trabajo, con el fin de aumentar la creatividad y que el equipo esté
dedicado a su tarea al 100%, como también que haya un facilitador externo con
experiencia y las competencias necesarias, que por lo menos organice el
procedimiento y pueda dejar trabajando solo al grupo.

En caso no se pueda contar con un facilitador externo, se puede utilizar la

siguiente lista de descripción y comprobación del proceso, para lo cual se
necesita contar previamente con un flujograma actualizado del proceso:

• Acordar el objetivo a alcanzar y las acciones que se implementarán

posteriormente.
• Establecer la metodología y técnica a usar.
• Animar al grupo para que hagan su mejor esfuerzo y propongan ideas.
• Al identificar una anomalía aplicar el diagrama de pescado.
• Listar las mejoras más viables, con un grado de prioridad.
• Las opciones más difíciles ponerlas en espera.
• Establecer los criterios de éxito para los cambios que se acuerden.
• Proponer un plan de acción para los cambios.
• Hay que aclarar que el éxito que se logre es para el beneficio de todos.

19.1.2 Prueba de errores

Cuando se logra que un proceso se desarrolle empleando menos tiempo, menos
recursos o una mejor lógica, se mejora su eficiencia pero habrá que verificar que
también mejora la calidad de su producto; existe la posibilidad, de que todavía

26
hayan anomalías por el momento y lugar en que se realiza, para lo cual podrían
utilizarse el diagrama de causa-efecto, diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa que se incluyó en la Clase 10 (Unidad 3) de esta asignatura, que facilita
identificar que podría salir mal con los cambios y sus causas.

Este método consiste entonces en cambiar algo del proceso para eliminar las
causas de las anomalías y evitar también los posibles errores, detectados en la
gestión del proceso o reportados por los clientes. Si por alguna razón, no se ha
tenido contacto con los clientes, vale la pena iniciarlo lo más pronto posible e
investigar su grado de satisfacción, para tener insumos en la próxima revisión;
incluso, sería muy productivo que participe en este procedimiento.

De acuerdo a Tucker (1999), la metodología de la prueba de errores consiste en

los siguientes pasos:

• Elaborar en una pizarra grande o en hojas de papel de rotafolio el

esquema básico del diagrama de causa-efecto.
• Ponerse de acuerdo con el problema que se desea corregir, que será la
cabeza del pescado al lado derecho.
• Cada miembro del equipo contará con papeles autoadheribles plumones
del mismo color.
• Realizar una tormenta de ideas para identificar las posibles causas del
problema que se analiza.
• Cada miembro del grupo escribe en los papeles autoadheribles las causas
que le parezcan más razonables, no usar más de 5 palabras por causa.
• Luego cada uno pegará sus causas en el diagrama de pescado.

Se pueden realizar varias rondas de tormenta de ideas y profundizar en las

causas posibles del problema, relacionándolas con la actividad o lugar del
proceso en que ocurren, como se puede apreciar en el ejemplo de la Figura 84,
consistente en un flujograma del proceso de impresión de facturas en una
empresa, en el que se han asignado las posibles causas de errores a actividades,
personas o recursos en particular:

27
 Secretaria Impresor
= Detalles erróneos del vendedor = Papel equivocado
= El cliente se trasladó = Apagado
= Error de mecanografía = Mal configurado

Mecanografiar Factura no
Imprimir
Imprimir
los detalles de revisada
factura
factura
los clientes

Incorrecta

Factura Verificar Pasarla al

validada Detalles Supervisor
Factura

Supervisor
= Tiene información obsoleta
= Comete errores
= No puede leer letras pequeñas

Figura 84. Otro Enfoque para el

Método de Prueba de Errores

Fuente: Elaboración Propia.

19.1.3 Los 5 por qué

El método o procedimiento de “Los 5 por qué” consiste en hacerse la pregunta
¿Por qué? Varias veces, lo que permitan profundizar en las interrelaciones de
causa y efecto, de los problemas que se presentan en los procesos y en cualquier
otro contexto. La contestación al primer ¿Por qué?, provoca otra interrogante
¿Por qué? y así se continúa hasta lograr llegar a la causa raíz del problema. Fue
utilizada por primera vez en la fábrica japonesa de automóviles Toyota, cuando
evolucionaron sus sistemas de fabricación (Progressa, 2018).

Es una técnica de análisis muy sencilla de la gestión de la calidad, fácil de

aplicarla, y muy eficaz, que facilita encontrar las causas raíz de los problemas
en una empresa o de cualquier otro contexto, por lo que se recomienda su
utilización constante en los problemas del día a día.

Se recomienda al pretender resolver un problema, iniciar con la causa final e ir

analizando otras causas hacia atrás para llegar al fondo del problema e
identificar la causa raíz, sólo es necesario preguntar continuamente ¿Por qué?,
tantas veces como sea posible, no solamente un número de 5. En caso no se

28
pueda responder adecuadamente de forma rápida, habrá que recurrir a otras
técnicas de análisis de situaciones problemáticas.

Para ilustrar su aplicación y resultados, se muestra un ejemplo de análisis del

problema con un bolígrafo que no escribe:

Tabla 14. Ejemplo de Aplicación del Método de los 5 Por qué?.

Fuente: Progressa (2018).

En este video muy entretenido, tendrá la oportunidad de

repasar la técnica de los 5 Por qué? No deje de verlo

Verjel, Sergio (25 de noviembre de 2016). Técnica de “Los

Cinco Por Qués” o 5 W. [Video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=o8vkYM1RzcY

29
 19.2 Aplicación de métodos

19.2.1 Examen crítico

Esta técnica fue implementada allá por la década de 1930, como una
metodología de estudio del trabajo, que actualmente continúa siendo una
herramienta sistemática muy eficaz para analizar y escoger las oportunidades
de mejora en los procesos de una empresa. Hay que emplear un poco más de
tiempo y su aplicación es un poco más complicada que en las técnicas anteriores,
necesitando mucha creatividad y entusiasmo de los integrantes del grupo de
trabajo. Las principales características son las siguientes:

• Requiere un grupo creativo y disciplinado para tener buenos resultados.

• Procura centra la atención en los procesos.
• Implementable para personas, sistemas y estructuras.
• Transformable a metodología automática.
• Genera expectativas relevantes.
• Facilita seleccionar las mejoras más adecuadas.

Para su aplicación se recomienda disponer de un flujograma actualizado del

proceso a analizar, formar un equipo de trabajo de unas 3-4 personas y seguir
la metodología resumida en la Figura 85. Para cada uno de los cinco aspectos
que conforman las filas, hay que reflexionar sobre el método actual, el reto que
se puede enfrentar, las opciones de mejora identificadas y seleccionar la mejor
opción.
Método Reto Opciones de Mejor Opción
Actual Mejora
¿Qué se logró? ¿Por qué
¿Por qué es
es ¿Qué más podría ¿Qué
¿Quémás
másdebería
debería
¿Qué se logró?
necesario? realizar? hacerse?
¿Cómo se hace? ¿Por qué de esa ¿De
Figura 85. Metodología
¿De qué
qué otro
otro modo
modo ¿De
¿Dequé
quéotro
otromodo
modo
¿Cómo se hace?
manera? podría hacerse? debería hacerse? del Examen Crítico.
¿Cuándo se ¿Por qué en ese ¿En
¿En qué
qué otro
otro ¿En
¿En qué
qué otro
otro
¿Cuándo se
hace? ¿Por qué en ese
momento? momento podría momento
momentodebería
debería Fuente: Elaboración
hace? momento? hacerse?
hacerse? hacerse?
hacerse? Propia.
¿Dónde
¿Dónde se
se ¿Por qué allí? ¿En
¿En qué
qué otro
otro lugar
lugar ¿En
¿Enqué
quéotro
otrolugar
lugar
hace? ¿Por qué allí?
hace? podría hacerse? debería hacerse?
¿Quién lo hace? ¿Por qué ellos? ¿Quién más podría ¿Quién
¿Quién más
más
¿Quién lo hace? ¿Por qué ellos? hacerlo?
hacerlo? debería
deberíahacerlo?
hacerlo?

30
19.2.2 Oportunidades de mejora sencillas
La herramienta del examen crítico resulta a veces complicada de aplicar y puede
ser que le cueste mucho al equipo llegar a identificar las oportunidades de
mejora, por lo que puede resultar muy sencillo guiarse por unos listados
archivados de situaciones encontradas en otros procedimientos de revisión de
los procesos, en los que se analizaron las estructuras, los sistemas, las personas
y los procesos. Prácticamente, esos listados se convierten en oportunidades
sencillas y rápidas para mejorar los procesos, sin necesidad de profundos análisis
y extrema creatividad.

Su aplicación inicia con tener un flujograma actualizado y real del proceso que
se podrá ampliar para ponerlo a la vista de todo el grupo, seleccionar un
secretario para que anote en un rotafolio las ideas expresadas, analizar cada
oportunidad de mejora ordenadamente, determinar si es posible eliminar alguna
actividad o combinar dos en una y listar las mejoras a implementar.

Tabla 15. Oportunidades de Mejora Sencillas.

Estructura Sistemas Personas Procesos

• Eliminar revisiones y • Centralizar o • Crear la calidad • Eliminar actividades
aprobaciones. descentralizar: crear desde el origen. duplicadas.
• Asignar proveedores un sistema híbrido. • Establecer una • Combinar actividades.
externos. • Crear la calidad cultura de • Eliminar revisiones y
• Organizar equipos desde el origen. trabajo en aprobaciones.
multidisciplinarios. • Hacerlo a prueba de equipo. • Reducir la preparación.
• Hacer los lugares de errores. • Eliminar límites. • Asignar proveedores
trabajo en forma • Disolver los límites • Enfocarse en el externos.
celular. externos. cliente. • Eliminar el transporte.
• Crear gerentes de • Disolver los límites • Medir la eficacia. • Eliminar archivo.
caso. horizontales. • Medir la • Hacerlo a prueba de
• Crear trabajadores • Aportes en el origen. eficiencia. errores o equivocaciones.
de caso. • Adoptar la práctica mejor u
• Centralizar y óptima.
descentralizar: crear • Cambiar tamaños de lote.
un sistema híbrido. • Procesar en paralelo.
• Crear límites • Cambiar el orden de las
adicionales. actividades.

Fuente: Tucker (1999).

31
19.2.3 Inter construir la calidad
Después de haber aplicado alguna o algunas de las técnicas de mejora rápidas
expuestas en esta lección, seguramente se tendrá una lista grande de causas de
los problemas y las oportunidades de mejorar, teniendo que pasar a la acción
de modificar los procesos y nuevamente controlarlo, medir y analizar cómo es
su nuevo desempeño. De ser necesario, podría correrse primero un plan piloto
y si todo va bien, implementarlo definitivamente, porque siempre existirá el
riesgo de no interpretar correctamente las expectativas del cliente, quien no
aceptará la excusa de que hay retrasos o anomalías porque se están haciendo
cambios en el proceso.

En el libro Administración Exitosa de Procesos en una semana de Tucker (1999),

se establece que con el propósito de evitar el riesgo y tener éxito en los cambios
realizados en un proceso, vale la pena analizar estas opciones de actuación:

• Implementar un solo cambio.

• Implementar varios cambios simultáneamente.
• Ejecución en paralelo con versión anterior.
• No ejecutar versiones simultáneamente.
• Dejar el proceso como está

Es el equipo encargado de la mejora del proceso el que sabrá lo que es posible

realizar, tomando en cuenta ¿Para qué riesgos están preparados?, ¿Qué
experiencia tienen en el manejo del cambio?, ¿Cuál es la magnitud de cada
cambio? y ¿Con cuánto tiempo disponen para realizar los cambios? Por último,
se aconseja seguir estos principios:

• Realizar una buena planificación de las actividades.

• Tomar en cuenta posibles inconvenientes y como resolverlos.
• Procurar involucrar a los clientes del proceso en todos los casos.
• Incluir a los proveedores y que aporten ideas.
• Determinar los factores críticos de éxito y como se verificarán.
• Tener presente la versión anterior del proceso por si se necesita revertir.
• Avanzar paso a paso, según las capacidades.

32
Un documento muy atractivo para estudiar el
método de mejora de las ocho fases. Ojalá
que lo disfrute y le satisfaga!

(Salazar, 2016)

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/h
erramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-
calidad/mejora-de-procesos-metodo-de-las-
ocho-fases/

33
 Clase 20 – Proyecto de
Mejora
Ahora que ya se conocen varias de las herramientas de la gestión de la calidad,
la teoría y las principales herramientas para realizar mejoras rápidas en el
desempeño de los procesos, se pasará a estudiar cómo se abordan los cambios
grandes desde el punto de vista de un proyecto más complejo de mejora.

Por supuesto que es necesario que el equipo de mejora obtenga primero algo de
experticia con el manejo de los cambios rápidos en los procesos, porque de esta
manera le será más fácil y seguro la realización de proyectos completos, con una
mayor cobertura entre los componentes de la empresa.

En esta lección se explicará lo que es el enfoque de proyecto, las diferentes

etapas que lo integran y como verificar el éxito de los cambios implementados;
entendiendo que en toda organización gestionada por procesos existen las
personas, los sistemas y la estructura, quienes son verdaderamente los que los
desarrollan y si esos elementos no están comprometidos, de nada sirve que sean
diseñados y construidos correctamente.

Figura 86. Componentes de un

Proceso.

Fuente: Tucker (Michael; 1999).

34
 20.1 Aspectos de un proyecto de mejora

El sustento de los proyectos de mejora en una empresa se debe apoyar en la

filosofía de la mejora continua, porque si no solamente se podrán estar haciendo
mejoras minúsculas de manera incompleta y sin encadenamiento temporal,
corriendo el riesgo de ser superados por la competencia.

La excelencia en una empresa puede resultar una tarea difícil, pero es posible
alcanzarla si se compromete toda la organización, estando atentos a los
objetivos institucionales y considerando la realidad de los recursos con que
cuenta. Para que un proyecto de mejora pueda tener éxito en una empresa, se
deben seguir estas recomendaciones:

• Determinar con precisión los procesos sujetos de mejora.

• Integrar equipos con personal idóneo.
• Emplear las herramientas más convenientes.
• Dar seguimiento estricto al efecto de los cambios.
• Lograr el compromiso de la alta gerencia (Teruel, 2018).

20.1.1 Enfoque de proyecto

Según lo que se ha planteado en secciones anteriores, los proyectos de mejora

de los procesos de una empresa deben estar integrados con los elementos que
la integran, como son las personas, las estructuras, los sistemas y los procesos.
Pareciera que todos los proyectos son iguales en cuanto al objetivo final, pero la
realidad es que difieren respecto a las condiciones de arranque, siendo necesario
entonces formular un proyecto de mejora.
Es muy importante poner atención a la planeación del proyecto, ocupando las
mejores prácticas administrativas, ya que el enfoque de proyecto requiere
cumplir con los criterios de éxito que se establezcan claramente y si no se
alcanzan, habrá que saber en qué momento se fracasó.

35
Considerando la mejora de los procesos como un proyecto y todos los elementos
teóricos presentados en las lecciones anteriores de esta unidad, se recomienda
seguir estos criterios al analizar un proceso:

• Se ha hecho plenamente responsable el titular del proceso.

• Los documentos han sido preparados fielmente con la situación real.
• Los operarios del proceso conocen bien sus funciones y responsabilidades,
como también las de los demás actores.
• La eficacia se mide en función de los productos entregados a los clientes.
• Los sistemas y estructuras son debidamente documentados.
• Se verifican los beneficios para los grupos de interés.
• La eficiencia es parte de los objetivos.
• Existen mecanismos para el procedimiento de revisiones periódicas.

20.1.2 Diferentes fases de un proyecto

Como se ha establecido, el enfoque de proyecto será aplicado cuando las
mejoras ha implementar son de magnitud alta y se deben involucrar varias
unidades organizacionales y emplear diversos recursos. Las fases que se deben
cumplir al desarrollar un proyecto de mejora de procesos son las siguientes:

a. Diseño y Desarrollo

Debe de producir un flujograma correspondiente al esquema del proceso, el

diseño de sistemas y estructuras que apuntalan los procesos, un grupo de
personas para gestionar y operar el proceso y la estrategia de medición y empleo
de las evidencias.

36
 Tabla 16. Vinculación con Estructura, Sistemas, Personas y Procesos.

Estructura Sistemas Personas Procesos

• Diseñar la estructura • Diseñar los • Convenir el propósito del • Aclarar y documentar
(descripción del sistemas proceso. los requerimientos de
trabajo, de los que • Clarificar las políticas que se resultados con todos
edificios, etc.) apoyan el seguirán. los clientes del
necesarios para proceso. • Suponer los beneficios que se proceso.
hacerlo ocurrir. deberán entregar a los • Diseñar el proceso
• Documentar los clientes y otros participantes. para cumplir con los
diagramas físicos. • Convenir las requerimientos de
• Documentar la responsabilidades específicas resultados.
estructura de la del titular del proceso y de los • Producir
administración del operarios. documentación del
proceso. proceso en borrador.

Fuente: Elaboración propia a partir de Tucker (1999).

b. Preparación y planeación

La finalidad de esta fase es preparar todo para el plan piloto y producir los
detalles de la implementación piloto, los criterios de éxito que tendrán el piloto,
personal capacitado sobre operación del proceso, un presupuesto completo y la
confirmación de las entradas y las salidas.

Tabla 17. Vinculación con Estructura, Sistemas, Personas y Procesos.

Estructura Sistemas Personas Procesos

• Elegir la • Producir el plan para • Crear el plan de • Confirmar los

organización de correr en paralelo con
personas que el sistema existente.
harán el plan • Crear la capacidad
piloto del para correr en paralelo.
proceso. • Diseñar el mecanismo
• Confirmar la de retroalimentación
estructura del para captar los
piloto. comentarios, etc.
• Distribuir la Sobre el proceso
documentación piloto.
del piloto. • Diseñar las gráficas de
• Instalar la medición y decidir
infraestructura dónde se les
para el piloto. desplegará.
• Confirmar los criterios
de éxito.
despliegue requisitos de los
• Producir el programa y participantes con
alcance pilotos. ellos.
• Definir los criterios de • Publicar la
éxito del piloto. documentación
• Capacitar a los operarios del proceso en
del proceso que harán el borrador.
plan piloto del proceso y • Recorrer el
quizá al titular del proceso con el
proceso. equipo del piloto.
• Aclarar y documentar los
requerimientos de
entrada con todos los
proveedores del proceso.
• Asegurarse que las
personas que realizan el

37
 proyecto piloto lo
comprenden, al igual que
sus papeles en el mismo.
• Obtener el compromiso
de todos al éxito del
piloto y el despliegue
global.
• Crear y emitir:
declaraciones de política,
lineamientos, guías de
prácticas buenas u
óptimas, instrucciones de
trabajo, listas de
verificación.
Fuente: Elaboración propia a partir de Tucker (1999).

c. Piloto
Consiste en probar con una corrida experimental los cambios realizados al
proceso, con el propósito de verificar que trabaja bien y que se puede
implementar con éxito definitivamente, produciendo un método para la
medición, evidencias sobre el desempeño y verificación de la buena selección de
sistemas, personas y estructuras del proceso.
Tabla 18. Vinculación con Estructura, Sistemas, Personas y Procesos.
Sistemas Personas Procesos

• Diseñar el • Convertir el • Confirmar que el

mecanismo de programa de revisión proceso funciona
medición para un para el proceso como se pretendió.
instalado en su
proceso
totalidad.
instrumentado en su
• Verificar que las
totalidad. personas
• Crear el mecanismo comprenden sus
para manejar papeles y
sugerencias y responsabilidades,
críticas para todo el propios y de los
demás.
proceso.
• Captar la
• Medir el piloto contra retroalimentación,
los criterios de éxito. críticas y
sugerencias para la
mejora.
• Confirmar el
compromiso de todos
quienes participan
para una plena
instrumentación.
Fuente: Elaboración propia a partir de Tucker (1999)

38
d. Revisión
Después de haber realizado la implementación piloto del cambio, se debe decidir
si se continúa o se regresa a la condición anterior, produciéndose una decisión
de parar o no, plan para la instrumentación, confianza del grupo y la
documentación nueva del proceso.
Tabla 19. Vinculación con Estructura, Sistemas, Personas y Procesos.
Estructura Sistemas Personas Procesos
• Instalar partes • Verificar que las • Verificar la • Recolectar y cotejar
adicionales de la gráficas de medición distribución completa sugerencias y
estructura necesaria son todos los de la documentación. críticas.
para una aspectos • Confirmar que el • Actualizar los
mecanismo de procesos que
implantación plena. importantes del
medición funciona. incluyen el
desempeño del • Confirmar que el mecanismo de
proceso y que lo funcionamiento de los medición.
hacen con precisión. mecanismos de • Incluir los
consolidación y mecanismos
revisión. probados de
• Confirmar la medición y vigilancia
retroalimentación en la definición del
(sugerencias y proceso.
comentarios) de que • Evaluar el impacto
su mecanismo de los procesos
funciona. implementados
• Auditar al equipo del plenamente sobre
proceso. otros procesos.
• Consolidar, discutir y • Generar y circular la
convenir en la documentación
retroalimentación, definitiva.
comentarios y
sugerencias.
• Crear el plan de
salida.
• Decidir el despliegue
pleno, un nuevo
intento o inicio o
comenzar todo de
nuevo.
• Comunicar lecciones
para el piloto y los
planes futuros.
•

Fuente: Elaboración propia a partir de Tucker (1999).

39
e. Salida o instrumentación plena
El producto de esta etapa debe ser la instrumentación del plan que terminó con
la revisión, produciendo un proceso que acata los criterios de éxito y también
una agenda de revisiones.
Tabla 20. Vinculación con Estructura, Sistemas, Personas y Procesos.
Estructura Sistemas Personas Procesos
• Verificar que el • Salidas de acuerdo • Distribuir la • Convenir el
sistema puede con el plan y documentación programa de revisión
apoyar los procesos programa. definitiva. para los siguientes
a su plena • Instalar un • Capacitar a los 12 meses.
proveedores del
capacidad. mecanismo pleno de proceso, clientes y a • Auditar el proceso
retroalimentación. todo el equipo del para confirmar que
• Verificar que las proceso. funciona de la
gráficas de medición • Verificar que todas las manera en que se le
son correctas. personas involucradas diseño.
• Confirmar que el tengan información • Decidir cuándo se
apropiada de apoyo.
mecanismo de logran los criterios
• Verificar que todos
vigilancia y revisión comprenden al detalle de éxito para el
funciona. sus papeles y proceso plenamente
responsabilidades. desplegado, por
• Continuar apoyando ejemplo, se hizo
al equipo. todo lo que se dijo y
que se incluiría en la
instrumentación.

Fuente: Elaboración propia a partir de Tucker (1999).

20.1.3 Lista de verificación para el éxito

Para verificar si se ha alcanzado el éxito conviene tener un listado de los aspectos

a revisar y prepararse para futuras mejoras, relacionándolo con los elementos
de los procesos que son las personas, sistema y estructura.

• Titularidad: ¿Se poseen las competencias para gestionar los procesos?,

¿Se establecieron con el patrocinador los objetivos?, ¿Los objetivos
incluyen los factores críticos de éxito, la eficiencia y la eficacia?,

40
• Propósito y beneficios: ¿Cuáles son los beneficios para los grupos de
interés?, ¿Se compartieron los beneficios con los participantes?, ¿Los
beneficios son equitativos?, ¿Existen conflictos entro los participantes sin
resolver?, ¿Quedaron documentados los beneficios establecidos?, ¿Existe
un procedimiento para medir los beneficios? y ¿Quedó claro quien,
cuando, que y como se haría la medición?

• Alcance del proceso: ¿Están enterados todos del inicio y el final del
proceso? y ¿Se aclararon las interfases de los procesos interrelacionados?

• Resultados del proceso: ¿Se conocen todos los clientes?, ¿Se

establecieron los resultados con los clientes?, ¿Están documentadas las
normas de calidad?, ¿Se enteran todos los participantes de los
resultados?, ¿Cómo se verifica la eficacia en la entrega de los resultados
a los clientes?, ¿Se identifican los responsables de hacer las mediciones
de los resultados? y ¿Hay un programa de revisiones establecidas con los
clientes?

• Entradas del proceso: ¿Se identificaron todos los proveedores del

proceso?, ¿Se establecieron y documentaron los aportes de cada
participante?, ¿Quedaron claras las responsabilidades de los proveedores
para la medición y registro? y ¿Hay un programa de revisiones con los
proveedores?

• Subprocesos: ¿Se establecieron con el patrocinador los subprocesos?,

¿Cada subproceso tiene un titular?, ¿Están todos satisfechos con la
manera en que se diagramaron los subprocesos?, ¿Están todos
satisfechos con la interacción de los subprocesos?, ¿Están incluidos en los
objetivos personales las responsabilidades de los titulares de los
subprocesos? y ¿Conocen los titulares los planes de mejora para los
subprocesos?

41
 • Revisión y medición: ¿Son consistentes la estrategia de medición con
el propósito del proceso?, ¿El flujograma del proceso incluye la medición
y la vigilancia?, ¿Cómo se verifica si los proveedores satisfacen los
requerimientos?, ¿Está establecido quien medirá, registrará y analizará
los datos de entradas?, ¿Se estableció la revisión de entrada y salida con
los clientes y proveedores del proceso? y ¿Está clara la intención de las
revisiones?

• Equipo del proceso: ¿Poseen los actores las competencias necesarias

para su participación?, ¿Incluyen las descripciones de los puestos de los
participantes su contribución a los procesos?, ¿Los participantes pueden
utilizar las listas de verificación y conocen los lineamientos, etc.?, ¿Los
participantes entienden la política general del proceso? y ¿Los
participantes entienden los límites de su responsabilidad?

La gestión de proyectos requiere ciertas técnicas

para poder cumplir con los objetivos, en TIC.Portal
podrá leer el artículo Gestión de Proyectos, hágalo
en cuanto le sea posible!

(TIC.Portal, 2018)

https://www.ticportal.es/glosario-tic/gestion-
proyectos

20.2 Compararse con los mejores

Para poder llegar a ser una empresa con procesos de clase global, es necesario
compararse con las mejores empresas del mundo, en el área de negocios que
sean similares. Dos procedimientos para saber si se tiene ese nivel de clase
mundial, es realizando benchmarking y evaluarse con algún modelo de gestión
de la calidad.

42
Benchmarking

Es una técnica que consiste en comparar el desempeño de los procesos de una

empresa con el de otras de mayor posicionamiento a nivel nacional, regional o
internacional, para conocer contra quien se está compitiendo. La compañía
Xerox de USA en 1980, verificó con este procedimiento que Japón tenía la
capacidad de vender fotocopiadoras a menor costo que ellos (Tucker, 1999).

Es muy útil identificar metas más agresivas para los procedimientos de mejora,
que permitan alcanzar la clase mundial buscada y poder competir a cualquier
nivel, como, por ejemplo, ¡reducir el tiempo de un proceso de 30 días a tan sólo
24 horas!, si es que el estándar ronda por ese valor; el benchmarking, permite
conocer el desempeño de otras empresas e identificar las debilidades ocultas en
la que se analiza. También, se aconseja el benchmarking interno y comparar los
desempeños de los propios procesos.
Leyendo la obra de Tucker (1999), para realizar un procedimiento de comparación
ordenado y sistemático, se pueden seguir estos pasos:

• Seleccionar el parámetro a comparar.

• Entender el proceso propio que se comparará.
• Escoger la o las empresas para compararse.
• Escoger el procedimiento de recolección de información.
• Seleccionar el procedimiento de análisis de la información.
• Seleccionar la manera de emplear los resultados.

20.2.1 Selección de indicadores

Hay que recordar que los indicadores son datos obtenidos de alguna relación
entre otros, que facilitan entender el grado de desempeño de los procesos desde
el punto de vista de los grupos de interés. Por lo tanto, son necesarios en la

43
gestión por procesos, ya que son una medida de su desempeño y sirven para
fijar las metas en los planes de mejora.
Entre los criterios de selección de los indicadores, se pueden mencionar los
siguientes:

• Relevante. Los indicadores seleccionados deben ser importantes para el

estudio.
• Disponible. Su obtención debe ser rápida y completa, sin obstáculos o
restricciones de ningún tipo.
• Válido. Debe medir realmente lo que se quiere medir.
• Objetivo. Expresa hechos y no opiniones o juicios de valor.
• De confianza. Las fuentes de información deben ser fiables. Para que un
indicador sea de confianza, debe ofrecer valores similares en su resultado,
al ser medido por diferentes observadores en el mismo momento.
• Comparable. Los indicadores deben ser sensibles a los cambios, mostrar
las transformaciones. Estas variables deben identificar diversas
situaciones y poder compararse entre sí, para favorecer la evaluación y
certificar las mejoras.
• Concreto. Han de ser específicos, es decir, reflejar los cambios
pertinentes ocurridos en una determinada situación.
• Medible. Es conveniente que los indicadores seleccionas puedan medirse
para valorarlos. (ISOTools, 2015, s.p).

Además, los indicadores se seleccionan pensando en:

• Atención al Cliente: tomando en cuenta las variables que tienen

influencia en la atención brindada.
• Herramientas Técnicas: los indicadores deben permitir conocer bien
los procesos, sus actividades y las herramientas utilizadas.
• Entorno: atender los aspectos del ambiente que tienen relación con los
objetivos del proceso y prevenir el riesgo (ISOTools, 2015, s.p).

44
 Con este video “Qué es Benchmarking”, podrá
complementar sus conocimientos sobre esta técnica de
comparación empresarial. Se le invita a que lo vea
detenidamente!

Pixel Creativo (19 de octubre de 2016). Qué es

Benchmarking. [Video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=qxytpDtTzyo

20.2.2 Procesos y los modelos de gestión de la

calidad

Para realizar con más seguridad y consistencia la gestión por procesos en una
empresa, es recomendable adoptar un modelo de la calidad, no con el fin
primario de certificarse bajo algunas normas, sino con el fin primordial de
compararse respecto a unos criterios que puedan llevarla al nivel de clase
mundial.

Como un ejemplo, se presenta en la Figura 87 el modelo de gestión de la calidad

europeo EFQM-Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, que surgió sin
fines de lucro después de un proceso de benchmarking, que en su última versión
está basado en los elementos: dirección, resultados y ejecución, para los cuales
existe un grupo de criterios a evaluar con un puntaje previamente asignado,
abarcando todas las áreas de una empresa que busca la excelencia identificando
sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

45
 Figura 87. Modelo EFQM Versión
2020.

Fuente: Club Excelencia en Gestión

(2017).

Esta organización convoca a un premio europeo a la calidad todos los años y en

su afán por obtenerlo las empresas pueden auto diagnosticarse sobre su
eficiencia empresarial y con las oportunidades de mejora que se obtengan,
realizar un plan de mejora. A continuación, se muestra en la Figura 88 la
distribución de puntos por cada área de criterios que evalúa:

Figura 88. Distribución

de Puntos en Modelo
EFQM.

Fuente: IAPEM (2016).

46
20.2.3 Competencia global

Se ha insistido varias veces en la importancia que tiene para una empresa

enfocar parte de sus recursos en alcanzar un nivel de clase mundial en sus
procesos y en todo su accionar empresarial, para lo cual se han brindado
diferentes herramientas y técnicas.

Las empresas deben buscar las mejores prácticas que se conocen en el mundo,
identificarlas, medirlas y ajustarlas a las particularidades que las distingan para
luego adoptarlas. Después de algún tiempo prudencial, habrá que realizar un
control, hacer mediciones, analizar los nuevos indicadores y decidir si es
necesario mejorar algún proceso, que mantenga a la empresa competitiva.

47
 Referencias citadas en la UNIDAD 5

Project Management Institute-PMI (s.f). Consultado el 23 de noviembre de 2019,

en
http://americalatina.pmi.org/latam/pmbokguideandstandards/whatisastandar.
aspx

Pacheco, José (14 de septiembre de 2917). Procesos de negocio: vea los tres
tipos principales. Consultado el 23 de noviembre de 2019, en
https://www.heflo.com/es/blog/bpm/tipos-procesos-negocio/

Marco Teorico.com (s.f). 3.4 Planificación de los parámetros de un proyecto.

Consultado el 23 de noviembre de 2019, en
https://www.marcoteorico.com/curso/49/administracion-de-
proyectos/375/planificacion-de-los-parametros-de-un-proyecto-(alcance,-
estructura,-especificaciones-y-estimaciones-de-tiempos,-costos-y-recursos)-
/page/1

Logística (18 de abril de 2016). Procesos de producción: eficiencia versus

eficacia. Consultado el 23 de noviembre de 2019, en
http://blogdelogistica.es/procesos-de-produccion-eficiencia-versus-eficacia/

Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y

Suramérica-ACCCSA (S/F). Consultado el 24 de noviembre de 2019, en
https://www.corrugando.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=226:parametros-de-eficiencia-medicion-del-desempeno-mediante-
indicadores&catid=22:edicion-12&Itemid=18

Cinterfor (S/F). Guía para la evaluación de impacto de la formación profesional.

Oficina Internacional del Trabajo-OIT. Consultada el 24 de noviembre de 2019,
en

48
http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/como-se-construyen-indicadores

Nuevatribunaes (21 de junio de 2017). Consultada el 24 de noviembre de 2019,

en
https://www.nuevatribuna.es/articulo/consumo/no-mide-no-puede-
mejorar/20170621134349141055.html.
Miralles-Wilhelm, Fernando (1 de abril de 2015). Todo el mundo, alguien, nadie
y cualquiera. BID Mejorando vidas. Volvamos a la fuente. Consultado el 24 de
noviembre de 2019, en
https://blogs.iadb.org/agua/es/todo-el-mundo-alguien-nadie-y-cualquiera/

Progressa (10 de marzo de 2018). 5 Porqués, análisis de la causa raíz de los

problemas. Consultado el 25 de noviembre de 2019, en
https://www.progressalean.com/5-porques-analisis-de-la-causa-raiz-de-los-
problemas/

Tucker, Michael (1999). Administración Exitosa de Procesos en una semana.

Editorial Panorama. México.

Teruel, Sandra (25 de abril de 2018). Captio. 5 claves para gestionar

adecuadamente un proyecto de mejora empresarial. Consultado el 25 de
noviembre de 2019, en
https://www.captio.net/blog/5-claves-para-gestionar-adecuadamente-un-
proyecto-de-mejora-empresarial

ISOTools (5 de marzo de 2015). Criterios para la selección de indicadores de

calidad en salud. Consultado el 25 de noviembre de 2019, en
https://www.isotools.org/2015/03/05/criterios-para-la-seleccion-de-
indicadores-de-calidad-en-la-salud/

Club Excelencia en Gestión (2017). Consultado el 25 de noviembre de 2019, en

https://www.clubexcelencia.org/modelo-efqm

49
IAPEM Prospectiva (3 de marzo de 2016). Los modelos de excelencia. Una forma
práctica de mejorar la organización a partir de la autoevaluación. Consultado el
25 de noviembre de 2019, en
https://medium.com/@prospectivagubernamental/los-modelos-de-excelencia-

50
 Glosario de los términos citados en la
UNIDAD 5
Tabla de términos técnicos de la UNIDAD y sus respectivas definiciones.

Definición del término presentado (Diccionario de la Real

Término Academia Española) https://dle.rae.es/

Estándar Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.

Eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir

un efecto determinado.

Eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Cliente Persona que compra en una tienda, o que utiliza con

asiduidad los servicios de un profesional o empresa.

Proveedor Dicho de una persona o de una empresa: Que provee o

abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos,
asociaciones, comunidades, etc.

Evidencia Certeza clara y manifiesta de la que no se puede dudar.

Mejora Medra, adelantamiento y aumento de algo.

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