02.-Innovación Como Estrategia de Liderazgo y Diferenciación

Innovación como estrategia de liderazgo y diferenciación
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Índice
Inicio ............................................................................................. 3
- Introducción
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
Tema 1. Innovación: estrategia de liderazgo y

diferenciación ................................................................................ 5
- Introducción
- Objetivo
- Temario
- Conclusión
Tema 2. Estrategia de rompimiento ............................................ 10

- Introducción
- Objetivo
- Temario
- Conclusión
Tema 3. Estrategia de usuarios líderes ...................................... 27

- Introducción
- Objetivo
- Temario
- Conclusión
Conclusión del curso .................................................................... 37

Inicio
Introducción
En la actualidad, las empresas buscan continuamente diferentes estrategias que les

permitan posicionarse en un mercado feroz de competidores. Sin embargo, los
productos y servicios ofrecidos deben contar con una serie de características que les
permitan lograr una ventaja competitiva ante sus diferentes competidores.
A pesar del incremento de utilidades que una empresa lograra conseguir en un

mercado, la empresa debe innovar para continuar siendo líder en su producto o servicio.
Por esta razón, es necesario que implemente estrategias que generan un resultado
positivo para la misma.
En este curso se analizarán las diferentes estrategias que permitan obtener ventajas
competitivas para los productos y servicios, así como diferenciarse de los competidores,
mediante la creación de nuevos mercados. Permitirá también conocer herramientas
como las de “rompimiento” y de “usuarios líderes” que conduzcan a lograr el éxito de la
misma y distinguirse de la competencia.
Objetivo
• Reconocer la importancia de la innovación en la creación de nuevos productos y
espacios de mercado que permitan diferenciar a la empresa de sus competidores.
• Aplicar las estrategias de rompimiento y de usuarios líderes, con el fin de diferenciar

a una empresa de sus competidores y así lograr un valor agregado único que le
proporcione una ventaja competitiva real basada en el mejor aprovechamiento de
clientes / usuarios.
Temario
1. Innovación: estrategia de liderazgo y diferenciación
2. Estrategia de rompimiento
3. Estrategia de usuarios líderes
Antecedentes
Iván Carter es un exitoso miembro de la firma de consultoría INTEREX, que siempre se

encuentra en la búsqueda de diseñar e implementar nuevas herramientas, estrategias o
procedimientos que les permitan innovar y crecer en la empresa donde labora.

En esta ocasión y analizando una interesante entrevista realizada en las noticias BBH
escuchó con detenimiento que la innovación de productos y servicios es una estrategia
que puede garantizar el éxito en utilidades de la empresa al implementar estrategias
específicas que garanticen a la empresa distinguirse del resto de la competencia.
Después de haber escuchado la entrevista, procedió a escribir algunos conceptos

relevantes que le permitirán analizar las áreas de oportunidad de la empresa donde
labora, y con ayuda de su equipo de trabajo, se dio a la tarea de realizar y llevar a cabo
todo un plan de trabajo para la mejora continua en los diferentes procesos que se
realizan en la firma de consultoría INTEREX.

Tema 1. Innovación: estrategia de liderazgo y

diferenciación
Introducción
Ante el entorno cada vez más competido en todas las áreas de negocio, aparecen
empresas que logran hacer cambios sustantivos en su estrategia, que reditúa en
innovadores y exitosos negocios. El estudio de estos casos abre un número
considerable de posibilidades para las empresas que buscan diferenciarse y hacer más
redituable su negocio. Algunos de los conceptos empleados por estas empresas
innovadoras se presentan en este curso.
Objetivo
Describir la importancia para las organizaciones de crear nuevos productos y espacios
de mercado que los diferencien de sus competidores.
Temario
1. Nuevas estrategias para crear nuevos espacios de mercado
2. Estrategias de rompimiento vs. mejora continua
Nuevas estrategias para crear nuevos espacios de mercado
Aquella mañana Iván Carter, miembro de la firma de consultoría Interex, escuchaba la

cadena de noticias BBH en su sección financiera mientras tomaba su café antes de
partir a la oficina.
La BBH hacía una entrevista al Ing. Núñez, presidente de la nueva empresa SMARTIX,
que ya cotizaba en la bolsa de Nueva York a sólo unos años de haber comenzado sus
operaciones. Las cifras eran reveladoras; la empresa finalizaba el lanzamiento de los
nuevos productos para la temporada otoño-invierno y las ventas comenzaban a crecer
con rapidez. La conductora de la entrevista buscaba con esmero obtener información
sobre los factores que hacían tan exitoso este negocio.

Conductora Ing. Núñez, ¿qué considera usted que h sido la clave del éxito de Smartix?
Ing. Núñez Considero que es la suma de diversos elementos, sin embargo, uno de los
factores fundamentales ha sido el entender que debíamos salirnos del modelo de
negocio que tradicionalmente habíamos seguido, en donde existe cada vez más
competencia y en donde los márgenes de operación y utilidades son cada vez
menores.
Realizamos un análisis de diversas empresas en nuestro segmento de mercado

y encontramos que el 86% de los lanzamientos de nuevos productos realizados
en los últimos 5 años, podían considerarse mejoras de las líneas existentes, es
decir, mejoras dentro del espacio o negocio ya conocido.
Estos nuevos productos aportaron el 62% de las ventas totales de las empresas
en esos 5 años y solamente el 39% de las utilidades.
El restante 14% de lanzamientos de nuevos productos se enfocaron a crear

nuevos espacios de negocio, con variaciones significativas de lo que
tradicionalmente se ofrece en este segmento de mercado, este 14% generó 38%
de los ingresos de las empresas y el 61% de las utilidades en el mismo periodo
de 5 años.
Conductora ¿Quiere decir que con 14% de los productos estas empresas generaron 61% de
sus utilidades?
Parece no haber proporción alguna con los lanzamientos de productos que se

basan en mejoras de los ya existentes.
Ing. Núñez Así es. La aportación de los productos que abren nuevos espacios de mercado
es significativamente mayor. Fue sorprendente ver estas cifras, honestamente no
las creímos en un inicio. Adicionalmente, observamos que los productos que
generan nuevos espacios de negocio, encuentran menor competencia, de hecho,
una de las características que nos permite identificar un nuevo espacio de
negocio es que éste no tiene o tiene mínima competencia.
Es un espacio innovador en donde uno mismo está estableciendo las reglas de

negocio, ya que no hay competidores o participantes que hayan establecido
anteriormente las reglas.
A partir de ese momento comenzamos una investigación detallada sobre las

condiciones y características de los productos y servicios que abren nuevos
espacios de negocio.
Para nuestra sorpresa, encontramos que esta estrategia de negocio, la de los

nuevos espacios sin competencia, es ya una práctica que han seguido otras
empresas en el pasado. Existe literatura que habla al respecto y que describe
casos de empresas exitosas empleando esta estrategia.
Conductora ¿A qué literatura se refiere?
Ing. Núñez A textos sobre casos de empresas que están teniendo un gran desempeño en el
mercado partiendo de romper con el espacio de negocio tradicional. Textos que
nos ilustran sobre nuevos conceptos como la generación de océanos azules,
libres de competencia, en donde el creador de nuevo espacio mantiene el
liderazgo en el mercado.
En nuestro caso, encontramos que una de nuestras Divisiones Corporativas

había generado un nuevo espacio de negocio, se había salido del espacio
tradicional (Océano rojo) para generar un nuevo Océano azul, libre de la fuerte y
sanguinaria competencia del espacio de mercado tradicional o Rojo.
Conductora ¿Qué tienen de particular o especial estos nuevos espacios de mercado que no

tienen los que actualmente existen?
Ing. Núñez En un nuevo espacio, hay un cambio radical en la forma de hacer el negocio. Se
establece una propuesta diferente para el cliente que provoca una gran ventaja
sobre los competidores. Un principio importante para desarrollar nuevos espacios
u Océanos azules radica en entender que este cambio es un “movimiento
estratégico”, es un cambio en la forma de percibir el mercado a partir de ésta,
generar una nueva propuesta para clientes o usuarios.
Conductora ¿Se refiere usted a darle al cliente lo que desea?
Ing. Núñez No, me refiero a darle algo que no sabe que no tiene, a darle algo que
desconoce, que hasta ahora no ha experimentado. Como decía Samuel
Rothapfel, empresario, que en los inicios del siglo XX creó el concepto de las
grandes salas de Cine de los años veintes: “dar a la gente lo que desea es un
error fundamental y desastroso. La gente no sabe lo que desea… es preciso
darle algo mejor”.
Al término del noticiero, Iván apagó el televisor y tomó su auto para dirigirse a la oficina.
Durante el trayecto de casi 40 minutos, la conversación que acababa de escuchar
ocupó su mente. Al llegar a su oficina solicitó a su ayudante obtener toda la información
posible sobre publicaciones relacionadas con la estrategia de Océanos azules y
Océanos rojos.
Por la noche, al salir de la oficina, Iván contaba ya con varios textos sobre el tema que
comenzó a estudiar con prontitud. Esa misma noche inició un cuaderno de notas
conteniendo los conceptos fundamentales sobre esta nueva estrategia, así como
ejemplos de empresas que en su momento fueron generadoras de Océanos azules.
Iván observó que el uso de nuevas estrategias para el desarrollo de espacios de

mercado generaba rendimientos atractivos para las empresas, como es el caso de la
estrategia de los Océanos azules.
Consecuencias de la creación de Océanos azules en la rentabilidad y el crecimiento
Lanzamiento del negocio 86% 14%
Impacto sobre los ingresos por ventas

62% 38%
Impacto sobre las utilidades
39% 61%
La gráfica muestra que el 86% de los lanzamientos de nuevos productos (color verde)
realizados en los últimos 5 años por empresas de diversas especialidades, podían
considerarse como mejoras de las líneas existentes, es decir, mejoras dentro del
espacio o negocio ya conocido. Estos nuevos productos aportaron el 62% de las ventas
totales de las empresas en esos 5 años y solamente el 39% de las utilidades. Mientras
que el restante 14% de lanzamientos de nuevos productos (color azul) se enfocaron a

crear nuevos espacios de negocio, con variaciones significativas de lo que

tradicionalmente se ofrece en el segmento de mercado, este 14% generó 38% de los
ingresos de las empresas y el 61% de las utilidades en el mismo periodo de 5 años.
Estrategias de rompimiento vs. mejora continua
Iván participó esa mañana en una reunión de trabajo con sus compañeros de la
empresa de consultoría. Durante la sesión se discutieron diversas ideas para mejorar el
desempeño de un banco, cliente del despacho de consultores. Para Iván pronto saltó a
la vista la diferencia de seguir un proceso tradicional de mejora continua comparado con
las estrategias que producen un rompimiento significativo e innovador en la forma de
hacer negocios.
Compañeros Iván, ¿qué opinas sobre las propuestas de mejora que hemos sugerido a nuestro
cliente?
Iván Creo que las ideas son buenas, pero debemos mostrarle a nuestro cliente las
diferencias de seguir un proceso de mejora continua en comparación con diseñar y
desarrollar una estrategia de rompimiento que coloque a su banco en mejor posición
ante la competencia
Compañeros ¿Podrías ser más específico y explicarnos a qué te refieres?
Iván En el enfoque tradicional de los programas de mejora continua estamos implementando

cambios relativamente pequeños a los procesos ya existentes, generalmente con el
objeto de mejorar los costos, calidad o servicio de los productos y funciones que
actualmente desarrolla la empresa. El objetivo en estos casos es ganar un escalón más
en la carrera contra los competidores. Podemos decir que este esquema consiste en
seguir corriendo para vencer a la competencia. Es un esquema de mejora gradual
sobre algo que ya está operando bien o mal.
Existe otra alternativa, generar un cambio de rompimiento, cuyo impacto sea tan
significativo que coloque a la empresa lejos de la competencia o bien en un espacio
diferente a la competencia. La piedra angular de este tipo de estrategia es la
innovación de valor. Aquí el objetivo es que la competencia pierda todo valor. Consiste
en crear un nuevo espacio en donde el valor ofrecido al cliente o usuario es diferente al
de los competidores.
En la innovación de valor se pone igual énfasis en el valor, que en la innovación. El

valor sin innovación se convierte más bien en creación gradual de valor, es algo que
mejora continuamente pero no es suficiente para sobresalir en el mercado.
En cambio, la innovación SIN valor tiende a girar alrededor de la tecnología y acaba por
producir objetos que los compradores no están dispuestos a adquirir. Basta observar el
gran número de los aparatos ejercitadores que se anuncian por televisión, que ofrecen
diversas variantes “tecnológicas”, pero que al final no resuelven el problema del usuario
que busca tener un cuerpo saludable.
La innovación de valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la

estrategia basada en la competencia: disyuntiva entre el valor y el costo.

Regularmente las empresas consideran que pueden crear más valor al cliente a un
costo más alto o bien, ofrecer un valor menor o suficiente a un costo menor. Esto nos
lleva a la disyuntiva de escoger entre diferenciación y bajo costo.
Iván ¿Qué ocurriría si buscamos un espacio en donde haya diferenciación y costo

aceptable simultáneamente?
Consideren el caso del Cirque du Soleil, que revolucionó la industria del circo/teatro.
Mientras los demás circos de la industria (como el tradicional circo Ringling BROS, líder
de la industria) buscaban más payasos y domadores, lo cual representaba costos altos
por salarios e infraestructura, el Cirque du Soleil desarrolló un nuevo concepto de circo
y teatro combinados que rebasó las fronteras de un circo y un teatro tradicional. Eliminó
los actos con animales y por consiguiente los domadores.
De la misma manera eliminó el concepto de estrellas, actores costosos, a cambio de

desarrollar un circo/teatro de equipo, en donde todos los participantes forman parte de
la escenografía. El foco de atención es el espectáculo en su conjunto y no un solo
artista, este es un concepto de rompimiento.
• El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros and Barnum & Bailey, sino que
creó un espacio en el cual la competencia perdió toda importancia.
• Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos

dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales
por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Compañeros ¿Sugieres que incorporemos este concepto dentro de la propuesta a nuestro cliente
bancario?
Iván Lo importante es que nuestro cliente conozca otra alternativa diferente de la mejora
continua y esté enterado de que puede ir más allá si está dispuesto a desarrollar una
estrategia de creación de un nuevo espacio de mercado, basado en la innovación de
valor.
Conclusión
Existe un grupo numeroso de empresas que están siendo exitosas a partir de la

Estrategia de generación de nuevos espacios de mercado. Este tipo de estrategia los
separa de sus competidores y les permite ser líderes de nuevos espacios en donde
ellos fijan las reglas.
Esta estrategia depende fundamentalmente de la innovación de valor, que busca

simultáneamente agregar valor y reducir el costo.
Investigaremos en los siguientes temas la forma de construir un nuevo espacio y las

herramientas que nos facilitarán el hacerlo.

Tema 2. Estrategia de rompimiento
Introducción
Una parte importante en la generación de productos y servicios innovadores, es el
rompimiento con ideas y mecanismos tradicionales, que impiden a las personas y
empresas desarrollar nuevos espacios de negocio con productos y servicios que antes
no existían.
Si bien, los procesos de mejora continua son una herramienta importante para
permanecer en cualquier mercado, no son suficientes para desarrollar un innovador e
inexistente espacio de mercado en donde no exista competencia y por lo mismo se
tenga el liderazgo del mismo.
Presentamos estos conceptos para entender la diferencia entre ambas estrategias y en

particular abordamos la estrategia de los Océanos azules y Océanos rojos como uno de
los mejores ejemplos de rompimiento que actualmente están sucediendo en el entorno
global de los negocios.
Objetivo
Aplicar la estrategia de rompimiento para el desarrollo de un nuevo producto, servicio o
espacio de mercado.
Temario
1. La mejora continua y el rompimiento (breakthrough)
2. El proceso de rompimiento e innovación de valor
3. La estrategia del océano azul
La mejora continua y el rompimiento (breakthrough)
Iván se levantó de su silla y comenzó a escribir en el pizarrón las diferencias que

existían entre un proceso tradicional de mejora continua y uno de rompimiento. El
resultado fue una sencilla tabla comparativa como la que se muestra:
Proceso de mejora continua Innovación por rompimiento

1 El cambio es gradual y de manera continua. • El cambio es drástico.
• En ocasiones el diseño o proceso se inicia
de cero.
2 Requiere de conocimiento del proceso que • Combina conocimientos actuales y nuevos.
se desea mejorar. • Puede partir de un área nueva de
conocimiento.

3 Suele basarse en tecnologías conocidas o • Parte de nuevas tecnologías.

actualmente en uso en el proceso. • Emplea principios e ideas de áreas
diferentes.
4 Requiere de gente experta en el tema. • Puede ser generado por gente inexperta.
Siguiendo con el ejemplo del circo, el Cirque du Soleil tomó ideas y principios del teatro
y de los conciertos de música. Rompió con los principios fundamentales del circo
tradicional: eliminó los animales y creó una amplia variedad de disfraces que rompen
con nuestra tradicional imagen de un ser humano.
Transformó la pista de circo en un escenario que continuamente se transforma como en

el teatro para dar a cada acto un ambiente diferente. El escenario es tan importante
como la actividad que se desarrolla.
Las personas que participan del desarrollo de las nuevas ideas del Cirque du Soleil no
son expertos en circos; ahora son músicos, dramaturgos, diseñadores de moda e
ingenieros en diversas tecnologías que combinan sus habilidades.
El proceso de rompimiento e innovación de valor
Durante la tarde, Iván asistió al Foro Anual de Emprendedores, organizado por la

asociación de consultores a la que pertenecía. El expositor, invitado, Dr. Stefik, provenía
de la Universidad de Krundig, reconocida por sus avances y aportaciones en el área de
desarrollo tecnológico e innovación aplicada.
Iván ingresaba al salón unos minutos después de iniciada la ponencia, cuando el Dr.
Stefik explicaba a la audiencia la importancia de distinguir dos preguntas cuando se
habla acerca de la innovación:
Explicó cómo las personas y empresas que han entendido esta diferencia han realizado
innovaciones exitosas en los negocios.
• ¿Qué es posible?
Los inventos responden a la pregunta de ¿Qué es posible?, es decir, los inventos
abren nuevos campos de posibilidades, pero no necesariamente se convierten en
algo práctico y útil para una persona común.
• ¿Qué es necesario?
Las innovaciones responden a la pregunta ¿Qué es necesario?, es decir, las
innovaciones proporcionan respuestas y soluciones a las necesidades de las
personas.
Es crítico en el proceso de innovación saber a qué pregunta estamos respondiendo. Así

por ejemplo, en sus inicios, el rayo láser se presentó como un invento que hacía posible
concentrar la dispersa energía luminosa en un fino haz de luz de alta energía. Una vez
establecida esta posibilidad, surgieron las innovadoras aplicaciones para este invento,

como una cortadora láser de hojas de acero, una impresora de tecnología láser, equipo
para microcirugía basado en el rayo láser, entre otros inventos.
“Toda innovación exitosa requiere de atender las dos preguntas: ¿Qué es posible? y
¿Qué es necesario? Estas preguntas son el corazón de la invención y la innovación”,
citó Stefik.
Estas dos preguntas se vuelven fundamentales cuando las empresas las aplican a los
negocios y en las respuestas se ha encontrado la clave para la creación de nuevos
espacios de mercado y de la innovación por rompimiento.
• Lo que es posible concierne a la investigación, la ciencia y la inventiva.
• Lo que es necesario concierne a los negocios y necesidades sociales
Para desarrollar una innovación de valor e importante (breakthrough o rompimiento), es

necesario preguntar y responder ambas preguntas. Estas preguntas nos llevarán a
definir el “cómo” y el “qué” de la innovación.
Un participante pidió a Stefik dar un ejemplo relacionado con los negocios. Stefik
mencionó el caso de la entrega de comida rápida a domicilio.
Pensemos –dijo Stefik- en el caso de una pizzería. Tradicionalmente la pizza se

cocinaba en hornos artesanales de leña y requería comerse en el sitio donde se
localizaba el horno, entonces no era posible ordenar una pizza porque simplemente no
todos contaban con teléfono y mucho menos con Internet, además de que no se
contaba con materiales económicos para mantener caliente la comida mientras se
transportaba.
Al aparecer los hornos de gas de banda continua (invento), fue posible comenzar a
innovar en el negocio de las pizzas para llevar. Sin embargo, lo que era necesario era
poder cocinar y llevar la pizza a un domicilio en un tiempo mínimo para que pudiera
comerse sin perder sus cualidades y temperatura.
Cuando la telefonía y el Internet hicieron posible que ordenáramos una pizza en unos
minutos y los hornos de banda continua hicieron posible producir una pizza en menos
de 10 minutos, entonces fue posible entregar una pizza en el domicilio de la persona en
un plazo de 20 minutos (innovación de valor).
El proceso de innovación de rompimiento (breakthrough innovation) requiere lo

siguiente:
1. Primer paso: revisar y responder las dos preguntas antes mencionadas.
2. Segundo paso: “encontrar el verdadero problema”. Encontrar el problema real que

tiene un cliente, requiere de atención y escucha y escuchar requiere de tiempo y
trabajo en la red.

Stefik hablaba de “escuchar” en un sentido muy amplio. Escuchar bien nos debe llevar a
entender cuál es el verdadero problema que debe resolverse para el cliente; dio como
ejemplo el de un productor industrial de tortillas de harina de maíz.
Ejemplo de un productor industrial de tortillas de harina de maíz
El productor se quejaba de que la masa de maíz que proporcionaba el mejor sabor,

resultaba ser muy “pegajosa”, lo que dificultaba su manejo dentro de las máquinas
batidoras y extrusoras de masa. El productor había llamado a químicos para encontrar
la formulación adecuada que no resultara en una masa tan pegajosa, pero que
conservara el sabor y cualidades de la mezcla. ¿Qué es posible? Y ¿Qué es necesario?
La solución final provino de dotar a la maquinaria con una película de material de teflón
que impedía que la masa se pegara a las superficies de contacto. No era necesario
modificar la formulación. Dada la disponibilidad del teflón (invento) era posible tener
superficies en donde no se pega la masa (innovación).
La estrategia del océano azul
Los días siguientes Iván continuó estudiando el caso de las innovaciones de negocio
con características de rompimiento de los esquemas tradicionales, en particular la
estrategia de los océanos azules. Anotó en su cuaderno lo siguiente:
Los océanos rojos
1. En los océanos rojos, las fronteras de los mercados o industrias están definidas y
aceptadas, y se conocen las reglas del juego.
2. En los océanos rojos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse
una mayor participación en la demanda existente. Generalmente buscan competir
en aspectos en donde tradicionalmente compiten el precio, calidad y tiempo de
entrega o atención y servicio.
3. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional

de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva
dentro del orden existente de la industria.
4. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las
industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se
amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil.
5. El pensamiento estratégico de los últimos veinticinco años se ha centrado

principalmente en las estrategias para los océanos rojos donde prevalece la
competencia.
6. El resultado ha sido un conocimiento bastante bueno sobre la manera de competir

hábilmente en las aguas rojas.

Los océanos azules
7. Los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados, con

oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
8. Si bien la expresión océanos azules es nueva, su existencia no lo es. Hace cien

años, muchas industrias que hoy existen eran desconocidas:
• Automóviles
• Grabación musical
• Aviación
• Petroquímica
• Cuidado de la salud
• Consultoría de los negocios
9. En los últimos 30 años, han aparecido muchas industrias de miles de millones de

dólares:
• Fondos de inversión
• Telefonía celular
• Plantas de energía eléctrica operadas a gas
• Biotecnología
• Comercio minorista de descuento
• Mensajería express
• Minivans
• Tablas para la nieve
• Bares donde se sirve café y videos caseros
10. El resultado ha sido que los productos y servicios han pasado rápidamente a ser
genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los
márgenes de utilidades.
11. Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos
y servicios y mientras mayor sea su similitud, mayo la tendencia de la gente a elegir
con base en precio.
La estrategia de creación de un nuevo océano azul busca de manera simultánea:
• La creación de valor para el comprador.

• La reducción de los costos de realización del negocio.
Estas dos variables, valor para comprador y costo, encuentran una intersección en
donde el comprador está dispuesto a pagar la cantidad que considera razonable y
suficiente por el valor que recibe a cambio. La zona de intersección de las dos
variables es lo que se define como Innovación de Valor y se representa como la
zona de intersección de dos triángulos, como se muestra en la siguiente figura

Se busca generar una zona de intersección en donde los costos del producto o servicio
se reducen y el valor para el comprador aumenta.
Ésta es la zona de Innovación de valor. Aquí, el comprador encuentra la satisfacción

como cliente y está dispuesto a pagar por lo que recibe.
Iván desarrolló una pequeña tabla comparativa en donde pudiera resumir las principales
características que diferencian a los dos tipos de espacios de mercado u océanos. Le
resultaba interesante el observar que los clientes o compradores están dispuestos a
comprar siempre que el valor que obtengan a cambio corresponda, en su propia escala
de valores, al precio que se pide por el producto o servicio.
Recordó que en su experiencia de más de 10 años como consultor, había conocido

novedosos productos por los que la gente estaba dispuesta a pagar muchas veces más
del costo de producirlo, porque el valor percibido que obtenían los clientes era muy
grande de acuerdo con su personal escala de valor.
Un ejemplo que vino a su memoria fue el WALKMAN y más recientemente el IPOD. En

ambos casos, el precio de venta daba grandes márgenes de utilidad a los diseñadores,
sin embargo, los clientes estaban dispuestos a comprarlos por el valor que les aportaba.
No sólo por su funcionamiento o la capacidad de escuchar música en todo momento,
sino por el estatus y la actualidad (moda) que representaba tener un equipo de estos.
Tabla comparativa de las estrategias de océanos rojos (tradicionales) y azules en donde

se ilustran las principales características que diferencian a estas dos estrategias:
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el

mercado. mercado.

Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda

importancia.
Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda.

mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de Alinear todo el sistema de las actividades de
una empresa con la decisión estratégica de una empresa con el propósito de lograr
la diferenciación o del bajo costo. diferenciación y bajo costo. Innovación en
valor.
Durante los siguientes dos días Iván continuó investigando sobre el tema en cuestión y
decidió desarrollar algo de material sobre las herramientas utilizadas para generar un
océano azul. Pensó que quizá podría presentar este material en la siguiente reunión
semanal con el director de la consultoría y su staff.
Herramientas y esquemas analíticos para el desarrollo de un océano azul
El cuadro estratégico
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia

contundente de océanos azules, su función es cumplir dos propósitos.
El primer es el capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, a

fin de arrojar luz sobre las variables con las que compiten los diferentes actores de una
industria para ganar en el mercado. Nos referimos a variables como el precio, servicio,
entrega, calidad, oferta de productos, entre otros.
El segundo se explicará más adelante.
Para explicar en qué consiste el cuadro estratégico revisa el siguiente caso real y los
elementos que se usaron durante el desarrollo del caso.
Cuadro estratégico: caso real
En el caso de la Industria vinícola en Estados Unidos se identifican siete variables

principales:
1. El precio de la botella de vino.
2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, incluyendo las etiquetas que
muestran la marca o casa productora y en su caso con mención de algún
reconocimiento internacional.
3. Inversión en Marketing para ganar espacio en la mente de consumidores de un

mercado muy competido y saturado de diversas marcas.

4. La calidad del vino que generalmente está ligada a su añejamiento.
5. El prestigio del viñedo y su legado.
6. La complejidad y la sofisticación del sabor de vino, relacionadas con los tipos de

uva empleados y las barricas de añejamiento.
7. La variedad en la oferta de vinos para cubrir la variedad de tipos de uvas,

Chardonnay, Merlot, entre otros.
La industria considera que esos factores son la clave en la promoción del vino como
bebida exclusiva para los conocedores, típicamente consumida en ocasiones
especiales.
A partir de la definición de estas variables, podemos construir una tabla en donde

graficamos estas variables para los diferentes vinos. En la figura se han graficado estas
variables para dos tipos de vinos:
• Los vinos de prestigio.

• Los vinos económicos de consumo mayormente popular.
Cuadro estratégico de la industria del vino en Estados Unidos

Vinos de prestigio Vinos económicos
35 
30 
25 
20  Bajo 
15  Alto 
10 
5 
0 
terminología 
añejamiento 
legado viñedo 
Complejidad del 
Gama de vinos 
Precio 
Marke:ng 
Calidad de 
enológica 
Pres:gio y 
Uso de 
vino 
El eje vertical de la gráfica es un indicador de la diferencia para cada variable, entre los
tipos de vino que se desean comparar.
Una puntuación alta indica que una empresa ofrece más de esta variable a los
compradores y por consiguiente invierte más en la variable en cuestión.
La escala empleada tiene como objetivo dar una idea de la proporción que guarda la
diferencia entre las curvas. Así por ejemplo, en la figura 2, el precio promedio de un vino
de prestigio es 6 a 7 veces el precio promedio de un vino económico en el mercado de
Estados Unidos.

La figura muestra la suma de datos de más de mil seiscientas bodegas de vino que
constituyen la industria del vino en el país. La valuación de las variables se hace desde
el punto de vista del comprador.
Se puede ahora graficar estas variables para una casa Productora de Vino en particular
y observar las variables de dicha Casa que son diferentes de la industria en general.
Esta información nos aporta el esquema actual de la competencia en la industria con
respecto a una particular empresa.
El perfil de la gráfica determina el perfil estratégico de una industria o de una empresa y

lo denominamos curva de valor.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico.
Para generar un nuevo mercado o un océano azul requerimos trabajar en el cuadro

estratégico. Emplear la información que contiene sobre la industria en cuestión para
generar innovaciones que rompan con lo ya existente y ofrecido en la actual industria.
La regla fundamental para la modificación de un cuadro estratégico es:
• Comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores, sino en las alternativas

y no en los clientes, sino en los no clientes de la industria.
“Si una empresa desea lanzarse realmente en un camino de crecimiento fuerte y

rentable en el entorno actual de la industria, de nada le servirá tomar como referencia
comparativa a sus competidores y tratar de vencerlos ofreciendo un poco más por un
poco menos”.
En el caso de la industria vinícola de los Estados Unidos, la sabiduría convencional

empujó a las bodegas de vino a concentrarse en ofrecer prestigio y calidad en su
respectivo nivel de precio.
Al fijar su atención en las alternativas, Casella Wines, una bodega australiana, definió el
problema de la industria vinícola en otros términos:
¿Cómo producir un vino agradable, no tradicional, que todo el mundo puede beber
fácilmente? ¿Por qué?
Al mirar la demanda de las alternativas como la cerveza, los licores y cócteles listos
para consumir, las cuales capturaban tres veces más el nivel de las ventas de bebidas
alcohólicas en los Estados Unidos que el vino, Casella Wines descubrió que la masa de
los adultos estadounidenses veía el vino con recelo. Era algo que amedrentaba al
consumidor, además de pretencioso tenía la complejidad del sabor que sobrepasaba el
gusto de la gente promedio.
Iván continuó analizando el caso de la empresa australiana Casella Wines. Y se

preguntó lo siguiente:

¿Cómo generó esta organización un nuevo espacio de mercado que le permitió

conseguir el liderazgo en un segmento en donde la competencia simplemente se quedó
afuera?
Para explicarse este cambio fue necesario que Iván comprendiera el uso de la segunda
herramienta para la generación de océanos azules “El esquema de las cuatro acciones”.
La herramienta del cuadro estratégico permite detectar la situación de la industria y la

competencia en un mercado tradicional.
Para poder modificar el cuadro estratégico requerimos emplear esta segunda

herramienta presentada en el diagrama que se muestra a continuación.
Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria

se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades.
Para reconstruir una nueva curva de valor que ofrezca nuevos elementos al comprador,
se ha desarrollado el esquema de las cuatro acciones.
Con el objeto de romper con la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear
una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave.
Estas preguntas buscan cuestionar la lógica actual de la estrategia de la industria y de

manera similar cuestionar el modelo de negocio de una industria ya existente:
Pregunta 1 ¿Cuáles variables, que la industria da por sentadas, se deben

eliminar?
La primera pregunta busca detectar esas variables competitivas que se dan por
sentadas aunque ya hayan perdido el valor o hayan reducido su valor. Algunas veces

los clientes cambian y valoran otros atributos que las empresas, obsesionadas en la
competencia, pierden de vista y por consiguiente no reaccionan al cambio.
Pregunta 2 ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la

industria?
La segunda pregunta nos lleva a determinar si no hemos exagerado en algún elemento

de nuestra oferta de productos y servicios por querer ganar a la competencia. Quizá se
ha exagerado en el servicio, aumentando consecuentemente el costo de la
infraestructura excesiva.
Pregunta 3 ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de

la industria?
La tercera pregunta nos lleva a buscar y eliminar los sacrificios que la industria impone
a los clientes. Entendiendo por sacrificio, las circunstancias o condiciones por las que el
cliente debe pasar que no le agregan ningún valor y que en ocasiones le restan valor a
lo que ha comprado.
Pregunta 4 ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha

ofrecido?
La cuarta pregunta ayuda a descubrir las nuevas fuentes de valor para los
compradores. Aquí es en donde se genera una demanda que antes no existía y una
nueva estrategia de precios en la industria basada en una oferta diferente de producto o
servicio.
Las dos primeras preguntas es en donde se general las ideas y los planes para reducir
costos en comparación con la competencia.
Iván reflexionó acerca de los programas de reducción de costos que tradicionalmente

llevaban a cabo las empresas que conocía y que había asesorado.
Concluyó que la gran mayoría nunca buscaban reducir o eliminar costos en los
aspectos en donde la competencia era fuerte, por el contrario, establecían estrategias
de mayor inversión en el tema o aspecto en donde percibían una mayor competencia.
Esto generaba un incremento de costos y una mayor complejidad en el negocio, ya que

por lo general adicionaba más actividades con menor valor o nulo valor para el cliente.
El segundo par de preguntas ayuda a identificar la forma de incrementar el valor para

los compradores y generar una nueva demanda. En el caso de la industria vinícola de
los Estados Unidos, Casella Wines creó el Yellow Tail, un vino cuyo perfil estratégico se
apartó de la competencia para crear un océano azul.

En el lapso de dos años, esa bebida social y divertida, Yellow Tail, se convirtió en la
marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vinícola tanto en Australia
como en los Estados Unidos, y llegó a ocupar el primer puesto entre las importaciones a
los Estados Unidos, superando a los vinos franceses e italianos.
No se limitó a arrebatarles las ventas a sus competidores, sino que amplió el tamaño del
mercado. Yellow Tail atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino: los
consumidores de cerveza y cócteles listos para beber.
Además, los bebedores novatos de vino de mesa comenzaron a beber vino con mayor
frecuencia, los bebedores de vino en garrafa subieron de nivel y los bebedores de vinos
de prestigio descendieron de nivel para convertirse en consumidores de Yellow Tail.
La curva de valor Yellow Tail comparada con la curva de valor de la industria de vinos
se muestra en la figura siguiente:
35 
30 
25  Medio 
20  Alto 
15 
10  Bajo 
5 
0 
terminología 
Facilidad para 
Facilidad para 
añejamiento 
legado viñedo 
Complejidad 
Gama de vinos 
Diversión y 
Precio 
Marke:ng 
aventura 
Calidad de 
enológica 
Pres:gio y 
del vino 
Uso de 
beber 
elegir 
Casella Wines, representado por al curva de valor en azul, nos muestra cómo redujo y
casi eliminó las variables de uso de terminología, Marketing y calidad de añejamiento.
Disminuyó las inversiones en los aspectos antes mencionados, además de reducir el

enfoque en variables como el prestigio, la complejidad del sabor y la gama de vinos;
incrementando fuertemente el foco en la facilidad de elegir y de beber ligado a la
diversión y aventura, es decir, un vino de carácter australiano, sencillo, ideal en
momentos de diversión y aventura, accesible a un diverso tipo de compradores.
A volver sus ojos sobre las alternativas de la cerveza y los cócteles listos para consumir
y pensar además en los no clientes, Casella Wines creó tres variables nuevas en la
industria vinícola de los Estados Unidos:
• Facilidad para beber y elegir
• Diversión y aventura
• Eliminó o redujo todo lo demás

Casella Wines descubrió que la gran mayoría de los estadounidenses rechazaban el

vino porque les era difícil apreciar su sabor complejo y eran fuertes consumidores de
bebidas más sencillas en ese sentido, por ejemplo, la cerveza.
Yellow Tail cambió todo eso al facilitar la selección. Redujo drásticamente la gama de
vinos, dejando sólo dos: el Chardonnay, el vino blanco más consumido en los Estados
Unidos, y un vino tinto, el Shiraz.
Eliminó toda la terminología técnica de las botellas y creó a cambio una etiqueta simple,
llamativa y poco tradicional en la cual aparecía un canguro en amarillo y anaranjado
brillante contra un fondo negro.
Casella Wines fue la primera compañía en ofrecer el vino tinto y el vino blanco en una
botella de forma idéntica, con lo cual simplificó todavía más la producción y la compra, y
dio paso a unos exhibidores sorprendentemente sencillos.
Resumiendo los cambios que sucedieron en el caso de Casella Wines, podemos

elaborar la matriz:
Eliminar Reducir
• La terminología y las distinciones • La complejidad del vino

enológicas • La gama de vinos
• Las cualidades del añejamiento • El prestigio de los viñedos
• El marketing por encima de los niveles
normales
Incrementar Crear
• El precio con respecto a los vinos • La facilidad de beber

económicos • La facilidad de elegir
• La participación de los comercios • Diversión y aventura
minoristas
Eliminar:
• La terminología y las distinciones enológicas
• Las cualidades del añejamiento
• El marketing por encima de los niveles normales
Reducir
• La complejidad del vino
• La gama de vinos
• El prestigio de los viñedos
Incrementar
• El precio con respecto a los vinos económicos
• La participación de los comercios minoristas

Crear
• La facilidad de beber
• La facilidad de elegir
• Diversión y aventura
Iván anotó en su cuaderno de notas las siguientes conclusiones que le parecieron

fundamentales en este y otros casos de generación de Océanos azules:
• Tal como se muestra en el cuadro estratégico, la curva de valor de Yellow Tail tiene
foco, la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables
clave de la competencia.
• La forma de su curva es divergente con respecto a las de los demás actores y ello
se debe a que la compañía no tomó a sus competidores como punto de referencia
sino que buscó otras alternativas. Es divergente en el sentido de que se aleja del
comportamiento de la industria que representa otros competidores.
• El mensaje central del perfil estratégico de Yellow Tail es claro: un vino divertido y
sencillo para disfrutar diariamente.
Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la
curva de valor de la compañía.
Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a

tono con la competencia, pierde su singularidad.
Foco
Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos

tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán
complejas.
Divergente
Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no

ofrece razón alguna para destacarse en el mercado.
Mensaje contundente
Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es

probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de
innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para
despegar.
A medida que Iván sintetizaba el aprendizaje obtenido a partir de la literatura estudiada

y de los diferentes casos mostrados, anotó los principios para interpretar una curva de
valor en un cuadro estratégico:

Principio 1
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es

señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia
sangrienta. En este espacio, la empresa tratará de vencer a los competidores sobre la
base del costo o de la calidad. Lo más probable es que el crecimiento en este espacio
sea lento a menos que la industria a la que pertenece tenga posibilidades de
crecimiento rápido, lo cual no puede perpetuarse por mucho tiempo. La compañía
puede estar atrapada en un océano rojo.
Principio 2
Ofrecer más sin nada a cambio: cuando la curva de valor de una empresa muestra
todas las variables con un alto desempeño es necesario indagar si este nivel de
inversión corresponde con la participación de mercado de la empresa. Debe vigilarse,
no ofrecer más sin obtener a cambio algo, quizá se está excediendo en ofrecer a sus
clientes con relación a lo que los clientes perciben como verdadero valor para ellos.
Principio 3
Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas

las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en
el mercado y la rentabilidad de la compañía.
Principio 4
Cuando la curva de valor muestra un verdadero zig-zag, sube y baja drásticamente, es

señal de que la empresa no tiene una estrategia coherente. Es probable que su
estrategia se base en estrategias secundarias independientes, lo cual puede tener a
toda la empresa ocupada y trabajando, pero sin lograr diferenciarla, además de no
aportar una visión clara. Esto suele reflejar una organización con divisiones y silos
funcionales.
Principio 5
Existen contradicciones estratégicas que pueden ser observadas en la curva de valor.
Estos son los campos en que una empresa ofrece un alto nivel de una variable, pero
descuida las demás que soportan a la anterior. Así por ejemplo, una empresa desarrolla
un excelente sistema de ventas por Internet a través de un sitio virtual (tienda virtual),
pero por otro lado, tiene un muy pobre sistema de entrega de producto y de facturación
que demerita el servicio completo.
Principio 6
Puede existir también una incoherencia estratégica entre el nivel de la oferta y el precio
que se cobra por ella. Puede haber una empresa que ofrece “menos por más”: menos
servicios por un precio más elevado. Como consecuencia pronto perderá participación
de mercado.

Formulación de la estrategia del océano azul:
Iván se presentó en la oficina pocos minutos antes de la reunión mensual con el staff de
dirección. Tomó su cuaderno de notas sobre el tema de las estrategias de rompimiento
y su computadora en donde había desarrollado una sencilla presentación sobre las
bondades de las innovaciones de rompimiento y de la estrategia de los océanos azules
y rojos.
Staff de dirección Buenos días Iván, ¿cómo va todo?
Iván Muy bien, creo que tenemos buenas posibilidades

de mostrarle a nuestro cliente del banco las
opciones que existen para innovar su negocio y
abrir nuevas oportunidades de negocio.
Staff de dirección Veo que vienes preparado con suficiente material,

¿puedes adelantarnos algo de la información que
has venido elaborando?
Iván Por supuesto, de hecho me gustaría presentarles

material sobre uno de los principios en que se basa
la generación de Océanos azules llamada la
“Reconstrucción de las fronteras del mercado”. Es
un principio que se basa en 6 acciones concretas
mediante las cuales podemos comenzar a definir un
nuevo espacio de negocio o un Océano azul.
Iván comenzó por explicar lo que significa la Reconstrucción de las fronteras de un

mercado:
“Si se desea generar un nuevo espacio en donde la competencia no exista, una

excelente opción es mover los límites del territorio o espacio en donde hoy se mueven
los competidores. Estos son los limites que la industria ha establecido hoy en día, pero
que pueden ser redefinidos. Los estudios de las empresas que han innovado productos
y servicios abriendo nuevos mercados, muestran que existe un patrón definido para
crear Océanos azules”.
Existen seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado, que se
encuentran resumidos en la siguiente tabla:
De la competencia frontal a la creación de océanos azules
Competencia Frontal Creación de océanos azules

Industria Enfocada en los rivales de la Explora otras industrias
industria
Grupo Estratégico Enfocada en la posición competitiva Explora los grupos estratégicos
dentro de un grupo estratégico dentro de la industria
Grupo de Compradores Enfocada en servir mejor a un grupo Redefine el grupo de compradores
de compradores de la industria
Alcance de la oferta del Enfocada en maximizar el valor de Explora los productos y servicios
producto o servicio los productos y servicios dentro de complementarios

los confines de su industria

Orientación funcional o Enfocada en mejorar los niveles de Replantea la orientación funcional
emocional precios dentro de la orientación o emocional de la industria
funcional o emocional de la industria
Tiempo Enfocada en adaptarse a las Participa en moldear activamente
tendencias externas que surgen a las tendencias externas en el
su alrededor tiempo
Al tiempo que Iván proyectaba esta tabla en la pantalla, desarrollaba cada uno de los
elementos que la forman. Durante la exhibición se fueron presentando preguntas por
parte de los integrantes del staff, a las cuales dio respuesta Iván.
Esos seis enfoques se emplean para rehacer las fronteras del mercado y son conocidos
como “el esquema de las seis vías”. Estas vías se pueden aplicar a cualquier industria y
tienen por objetivo llevarnos hacia las ideas que son comercialmente viables para crear
un Océano azul.
“Todas estas vías se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos
ojos”, dicen los autores de este esquema.
Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan una
gran mayoría de las empresas existentes y que las mantienen atadas a los Océanos
rojos. Por este motivo, al enfrentarlas y proponer opciones alternativas permite romper
con las fronteras actuales de la industria.
Conclusión
Iván finalmente presentó al staff de Consultores la propuesta para su cliente basada en
la generación de un nuevo espacio de mercado, que resumió de la siguiente forma:
• La estrategia del Océano azul es una forma de rompimiento que coloca a la

empresa en un espacio sin competencia. La generación de este tipo de espacios se
facilita mediante el uso de herramientas como el cuadro estratégico y el esquema de
las cuatro acciones.
• La curva de valor generada en el cuadro estratégico es la que marca la diferencia

con respecto a la industria y al negocio tradicional. Construir una curva de valor
diferente a la de la industria es el primer paso en la generación de Océano azul.
Para construir esta curva de valor se utiliza el esquema de cuatro acciones. El éxito
en la construcción de una curva de valor depende de tres factores fundamentales: el
foco en los atributos que generan verdaderas diferencias en la industria, divergencia
de los atributos conocidos y un mensaje contundente para el cliente sobre los
nuevos valores que ofrece el Océano azul generado.
• En los siguientes temas conoceremos algunos de los pasos a seguir para generar
alternativas de valor para un nuevo espacio, así como otras opciones para generar
rompimiento en el esquema tradicional de negocio.

Tema 3. Estrategia de usuarios líderes
Introducción
Dentro de las estrategias de rompimiento que permite generar nuevos espacios de
mercado está la del uso de los usuarios líderes o también llamados pioneros en el uso
de productos. Esta estrategia consiste en identificar a estos usuarios, que generalmente
compran los productos o servicios más avanzados, y desarrollar contacto con ellos para
que sean proveedores de ideas innovadoras relacionadas con el producto o servicios
que introducimos en el mercado.
La existencia y disponibilidad de este tipo de clientes/usuarios puede ser una fuente

importante de innovación y desarrollo para las empresas que tienen la capacidad de
identificarlos y hacerlos parte de su estrategia de negocio.
Diversos productos y servicios que han salido al mercado rompiendo con los esquemas
tradicionales se han gestado a partir de las ideas y sugerencias proporcionadas por este
tipo de usuarios de vanguardia o usuarios líderes. Este tipo de usuarios también nos
pueden proporcionar ideas para mejorar los productos ya existentes. Presentamos a
continuación los conceptos y herramientas relacionadas con este tipo de estrategia.
Objetivo
Aplicar la estrategia de usuarios líderes para el desarrollo de nuevos productos y
servicios basados en el aprovechamiento de los clientes/usuarios, que por su interés
personal o conocimiento tecnológico, están interesados en ser pioneros en el uso de
nuevos productos y servicios.
Temario
1. Identificación de los usuarios líderes
2. Relación entre usuarios líderes (Pioneros) e innovación
Identificación de los usuarios líderes
La empresa SMARTIX, exitosa debido al reciente lanzamiento al mercado de un

sistema interactivo de juegos por televisión, buscaba continuar con su cadena de éxitos
para mantener así el impulso que sus anteriores productos habían conseguido. De
acuerdo con el Ing. Núñez, su director general, la empresa requería nuevamente de un
producto innovador que los colocara a la cabeza de la competencia, como había
sucedido años atrás cuando incursionaron en el mercado de los video juegos.
Aunque SMARTIX ya contaba con experiencia en el desarrollo de productos novedosos

que abrieron una industria diferente a las existentes en el mercado, aún no estaban

seguros de cómo reproducir este mismo fenómeno una y otra vez para asegurar así la
continuidad en el desarrollo de productos innovadores.
El director de investigación y desarrollo de SMARTIX entró en contacto con

investigadores de la Universidad Bradock, en donde se venían desarrollando estudios
sobre casos de empresas que generaban de manera continua productos y servicios
innovadores. Fue aquí en donde el quipo directivo de SMARTIX escuchó por primera
vez acerca de la estrategia de usuarios líderes.
Para entender y aplicar esta estrategia, el staff directivo comenzó por aprender acerca
del ciclo de vida de un producto o servicio, que inicia como una innovación, pasa por
una etapa de madurez y finalmente se convierte en un producto estándar o de consumo
general, dejando de ser innovador.
La figura 3.1 muestra el ciclo de vida típico de un producto o servicio. El perfil de esta
curva “S”, como comúnmente se le conoce, se ha encontrado en un sinnúmero de
casos, no sólo de productos tecnológicos, sino en cualquier tipo de productos o
servicios e inclusive en diversos sistemas. La curva muestra la forma en la que
evoluciona un producto, o bien un sistema, y se ha encontrado de manera similar por
biólogos, ingenieros, analistas, investigadores y tecnócratas en sus diferentes
investigaciones.
Valor Y
Retiro
Figura 3.1.- Curva “S Madurez
con las etapas de
evolución de un Infancia y crecimiento
producto, servicio o
sistema. Nacimiento
Concepción
Tiempo X
La curva S indica la existencia de cinco etapas:
1. Concepción
2. Nacimiento
3. Infancia y crecimiento
4. Madurez
5. Retiro
Diversos autores mencionan este tipo de curva y en todos los casos al menos hay
cuatro de las cinco etapas mostradas en la figura 3.1. Las diferencias entre autores
tienen muy poco efecto en lo que en realidad representa la curva, que es el ciclo de vida
desde la concepción hasta la muerte o retiro de un producto en el mercado.
En el caso de la Universidad de Bradock, la curva había sido definida a partir del estudio

de más de dos mil patentes sobre nuevos e innovadores productos de muy diversas
aplicaciones.
El estudio y conocimiento de este tipo de curvas fue lo que permitió a SMARTIX

entender el proceso para hacer innovaciones de manera continua y no perder la ventaja
competitiva ganada con un primer producto innovador.
Como dijo el director de mercadotecnia, “revisemos cada uno de los elementos que
forman esta curva para entender cómo podemos hacer uso de ella y desarrollar una
estrategia de usuarios líderes”.
Etiqueta del eje Y
Hay diversas formas de etiquetar el eje Y. Cuando nos referimos a Innovación de

productos el eje Y generalmente representa el valor o ideal que un producto o servicio
aporta al usuario.
La definición de valor o idealidad es:
Beneficios percibidos por el usuario

Valor =
Costo + sacrificios en que incurre el usuario
El valor es relativo depende de cómo es percibido por cada usuario, lo que implica que
el valor que un producto aporta será diferente para cada usuario.
Dos usuarios que obtienen el mismo producto, por el mismo costo, pueden percibir un
valor diferente dependiendo de los beneficios que cada uno perciba. Mientras más
beneficios se perciben mayor el valor del producto.
Es importante considerar que en la relación, además del costo, aparece en el

denominador el factor “sacrificios en que incurre el usuario”. Éstos son todas aquellas
acciones o cambios que el usuario debe llevar a cabo cuando hace uso de un nuevo
producto o servicio.
Podemos citar como ejemplo el caso de un usuario que al comprar una nueva
computadora que cuenta con un sistema operativo, deberá pasar por el periodo de
aprendizaje en el uso del nuevo sistema operativo, esto significa un “sacrificio” que no
tendría que realizar si permanece con su anterior computadora.
Mientras mayor sea el número de sacrificios que el usuario debe enfrentar al adoptar un
nuevo producto o servicio, éste perderá valor ante el usuario.
En la siguiente figura podemos ilustrar cómo verían tres usuarios diferentes la curva de
valor del mismo producto. En los tres casos se tiene el mismo perfil de la curva S, pero

las curvas se desplazan en el eje Y dado que cada usuario da un valor diferente al
mismo producto o servicio.
Figura 3.2. Posición Valor Y

relativa de las curvas S
para diferentes
usuarios dependiendo
de la percepción
individual.
Cada cliente / usuario

tiene una percepción
diferente de qué tan
bueno es el producto o
Tiempo X
servicio.
La percepción relativa de los usuarios puede ser causada por múltiples variables que no
sólo dependen del uso que se haga del producto o servicio, sino de factores que afectan
la percepción de los clientes.
Imaginemos por un momento que sale al mercado un nuevo detergente en polvo cuya
innovación radica en ser muy ligero y concentrado, de forma que puede ser
transportado y almacenado con mayor facilidad. Es probable que un usuario con
intereses en la ecología y protección ambiental no perciba como beneficio los nuevos
atributos del detergente, mientras que un usuario soltero que vive en un apartamento
pequeño en el centro de la ciudad y que no cuenta con tiempo para ir al supermercado,
perciba como atractivos estos beneficios y le asigne mayor valor al producto.
Esta percepción puede ser independiente de que el nuevo detergente tenga la misma o
mayor capacidad de limpieza que los detergentes anteriores. El valor o idealidad de un
nuevo producto es en función de la percepción individual de cada usuario, es por eso
que es relativa y genera una curva S con diferente valor.
La posición relativa de las curvas S de valor para cada cliente es de suma importancia
para la estrategia de una empresa generadora de nuevos productos y servicios, ya que
permite:
A. Identificar un grupo de clientes que perciben gran valor en el nuevo producto o

servicio.
B. Identificar aquellos clientes que adquieren los productos en su etapa de nacimiento,

poco después de la concepción. Estos son los denominados Usuarios Líderes o
Pioneros.
C. Identificar el mejor momento en el ciclo de vida de un producto para sacar al

mercado el siguiente producto o familia de productos, sin matar prematuramente el
producto existente y por otro lado sin esperar demasiado y perder el momentum
ganado por el producto existente.

El staff de SMARTIX comenzó a entender la nueva estrategia de los usuarios líderes o

pioneros.
Figura 3.3 Posición Valor Y B

relativa de diferentes Percepción del usuario
líder o pionero
curvas S dependiendo
de la percepción del
individuo sobre un P
nuevo producto o
servicio. Percepción de la
mayoría de los
A usuarios
Tiempo X
Comentarios del Director sobre la figura.
Podemos ver nuestro actual producto de video juego como la curva S con la letra A.
Actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento dado que aún tenemos
incrementos considerables en las ventas y llevamos algunas ventajas tecnológicas
sobre la competencia, sin embargo, es probable que en un lapso de 6 a 9 meses el
producto llegue a la etapa de madurez en el mercado, en donde el incremento en
ventas disminuya debido a la aparición de productos similares en el mercado.
Pongamos en la figura la siguiente curva S de nuestro nuevo producto B, el nuevo video

juego IMAX, que tendrá una curva S como la mostrada con la letra B en la figura.
Asumiendo que habrá diferentes clientes o usuarios que perciban el nuevo producto con
diferente valor, dibujaré dos curvas B en la figura 3.3.
Durante la etapa de nacimiento del producto B, la mayoría de los clientes perciben el

nuevo producto B con menor valor que el anterior, ya que desconocen todos los
atributos del nuevo producto y por otro lado, no desean ser pioneros y correr el riesgo
de comprar un nuevo producto que no ha sido usado por varios clientes antes que ellos.
Esto ocurre particularmente en productos que involucran nuevas tecnologías o
tecnologías de vanguardia que no son del dominio público.
Un ejemplo puede ser la aparición de autos híbridos que cuentan con motores eléctricos
y de gasolina. La mayoría de los usuarios prefieren esperar a ver cómo funcionarán
estos autos antes de comprarlos. Sin embargo, existirán usuarios líderes/pioneros que
buscarán ser los primeros compradores de estos vehículos, debido a que perciben
mayor valor (mayores beneficios) que la mayoría de los clientes.
La curva B de valor para usuarios líderes se encuentra más arriba en la figura que la
curva B de usuarios promedio o comunes.
Este tipo de usuarios líderes generalmente están dispuestos a pagar un costo mayor
por el producto, dado que perciben mayor valor.

Los ingresos debido a la existencia de usuarios líderes son los que permiten a las
empresas invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos y en la mejora de
los nuevos productos para que sean accesibles a los usuarios tradicionales (no líderes)
que estarán dispuestos a comprar el producto cuando éste alcance la posición P en la
curva B de menor valor.
Staff de dirección ¿Quieres decir que el negocio de un Banco puede ser representado con una curva S?
Iván Así es, sin embargo, hay aún muchos conceptos relacionados con las curvas S que
nos falta entender para poder responder esta pregunta. Un concepto importante es el
de la existencia de subsistemas dentro de un sistema, estos subsistemas tienen
también una curva S que los describe en su evolución.
Iván dibujó la siguiente figura en la pizarra.
Valor Y
Valor Y
Valor Y
Tiempo X
Tarjeta de crédito
Valor Y
Tiempo X
Fondo de inversión
(subsistema)
Tiempo X
Tiempo X Banco (sistema)
Pago de servicios
Sistema y subsistema
Así por ejemplo, dentro de un banco (sistema) hay diversos servicios (subsistemas)
como:
• Tarjetas de crédito
• Pago de servicios
• Fondos de inversión
Cada uno de estos servicios o productos pasan por una curva S de evolución en el
tiempo y lo más probable es que cada uno se encuentre en una etapa diferente;
nacimiento, infancia/crecimiento, madurez y retiro. También es probable que el banco
tenga en gestación algunas ideas que aún no saca al mercado.

Iván Las innovaciones en un sistema, servicio o producto se pueden generar a nivel de los
subsistemas que lo forman.
Staff de dirección Ya entiendo, entonces habrá usuarios líderes en cada uno de los subsistemas, por
ejemplo en un nuevo fondo de inversión de alto riesgo podemos hacer innovaciones
en cada subsistema mediante la información que nos provean los usuarios pioneros
de esos servicios.
Iván ¡Es correcto! … si segmentamos un sistema o servicio mayor en sus subsistemas o

subservicios y encontramos a los pioneros en cada uno de ellos tendremos una fuente
enorme de ideas para innovar los servicios que ofrecemos.
Staff de dirección Pero, ¿cómo opera esto en el caso de un producto?
Iván Es exactamente lo mismo, pensemos en un producto, por ejemplo un automóvil. El

sistema o producto mayor es todo el automóvil. Los subsistemas del producto pueden
ser el sistema de frenos, la transmisión, el sistema de bolsas de aire y seguridad. En
ocasiones, una innovación en un subsistema conlleva una gran innovación en el
automóvil, como fue en su momento los frenos de disco o la transmisión hidráulica,
que abrieron una brecha de las marcas innovadoras con los competidores de esta
industria.
Relación entre usuarios líderes (Pioneros) e innovación
Hemos ya mencionado en el tema anterior la participación de los pioneros en la

evolución de un producto en el tiempo, también hemos mencionado que estos clientes
pioneros pueden ser una fuente de ideas para el desarrollo de innovaciones, ahora en
esta sección nos dedicaremos a encontrar las diversas conexiones que hay entre los
clientes pioneros y las innovaciones en los productos y servicios.
Usaremos algunos casos para ilustrar cómo estas conexiones suceden y dan pie a la
generación de innovaciones, entre ellos:
• El caso de los alimentos enlatados

• El caso de desarrolladores de software
• El caso de los autos de competencia o autos de carreras
El caso de los alimentos enlatados
En tiempos del Generalísimo Napoleón Bonaparte (como le llamaban sus adeptos

seguidores), las guerras mantenían ocupada a una gran parte de la población de
Europa. La carrera entre los diferentes ejércitos por obtener armas superiores a las de
sus enemigos, ocupaba buena parte del tiempo de inventores, tecnócratas y artesanos
de la sociedad. Los gobiernos entonces influenciados fuertemente por la milicia
aportaban grandes beneficios a quienes contribuyeran con innovaciones que les
permitieran ganar la guerra.
Uno de los principales problemas a vencer cuando se tienen ejércitos de miles de

soldados que se desplazan continuamente era la alimentación. En tiempos en donde no
existía el alimento enlatado y tampoco la refrigeración, la alimentación de 20,000 ó

30,000 hombres que se desplazaban de Francia a Rusia, constituía un enorme reto

para la milicia.
Una alternativa era siempre el que el ejército tomara de los poblados a donde llegaba,
todo cuanto encontrara a su paso. Sin embargo, esta solución no era suficiente en
condiciones de clima extremo, en donde la nieve y las bajas temperaturas impedían
tener grano y ganado suficientes para tal cantidad de personas.
Con el objeto de encontrar una solución a este problema, el gobierno de Napoleón lanzó
un concurso nacional, con una significativa suma de dinero como premio, a quienes
propusieran una forma eficiente para alimentar al ejército en movimiento y a distancias
remotas. Esto debía ocurrir con rapidez, ya que la guerra y la conquista de lugares
alejados, como Rusia, no podía postergarse.
En este caso, la solución provino de cierto grupo de usuarios líderes o pioneros en el

consumo de productos envasados en vidrio, como es el vino y algunas conservas. Un
productor de vino se preguntaba: ¿Por qué el vino podía permanecer embotellado por
años sin perder sus cualidades y sin descomponerse como sucede con los alimentos?
Siendo un consumidor asiduo de vino, buscaba continuamente los últimos o más
recientes productos que salían al mercado.
Probaba nuevos vinos, envases y procesos cuando aún estaban en la etapa de

nacimiento (recuerda la curva S). De uno de estos procesos surgió la nueva propuesta
para Napoleón: enviar comida envasada, que mantuviera sus condiciones al igual que el
vino, sin necesidad de refrigeración.
Originalmente este pionero comenzó tratando de envasar alimentos en botellas de vino.

El proceso era complejo y la botella de vidrio no resistiría el transporte, además de ser
muy pesada. Entonces no existían los envases de vidrio de boca ancha con rosca y
tapa de metal que hoy en día empleamos.
El recipiente debería ser algo resistente, algo metálico, pero a la vez ligero. Se
desarrollaron envases metálicos, como las ollas con paredes delgadas. Éstos todavía
resultaban pesados y debía solucionarse el tema de la tapa para que pudiera hacer un
sello hermético que impidiera la descomposición del alimento.
Finalmente se llegó a un concepto semejante a lo que hoy conocemos como una lata.
Era un pequeño barril formado de una hoja metálica delgada. La tapa consistía de otra
lámina delgada que se colocaba sobre el envase y se doblaba sobre el borde del
envase para cerrarlo.
El alimento era calentado y depositado en el envase, se tapaba de inmediato y al

enfriarse producía un vacío que conservaba el alimento por un tiempo. De manera
similar al proceso de producción de mermeladas y conservas que hoy en día usamos.
La idea revolucionó el proceso de producción y distribución de alimentos junto con los

hábitos de la alimentación de la población en general. Pronto comenzaron a recibir
ideas adicionales de usuarios pioneros que hicieron uso de estos nuevos productos
(además de la milicia), para resolver necesidades particulares.

El caso de desarrolladores de software
Seguramente el caso de desarrollo de software resulte más ilustrativo para nosotros,

que no participamos directamente en las guerras Napoleónicas.
Recordemos acerca del desarrollo de software para computadoras.
En un inicio, con la primera computadora personal, se desarrolló lo que entonces se

denominó el código o lenguaje de computación. Esto consistía en desarrollar una serie
de instrucciones en forma de código, que al ser escritas en la computadora le daban
instrucciones para ejecutar cálculos o tareas específicas.
Muchos de los usuarios pioneros, además de aprender el nuevo lenguaje de

computadoras, comenzaron a estudiar cómo elaborar nuevas instrucciones para que la
computadora pudiera realizar más operaciones.
Los primeros productores de software o lenguajes para computadoras personales,

comenzaron a recibir solicitudes para mejorar su software e ideas de los usuarios
pioneros para enriquecer el lenguaje.
Con el paso del tiempo y el incremento de capacidades de las computadoras, el

software se ha desarrollado exponencialmente, ofreciendo prácticamente todo tipo de
soluciones y programas para cada necesidad.
Sin embargo, la exigencia del mercado y los competidores por tener nuevos productos
de software en menor tiempo, ha obligado a los desarrolladores a salir al mercado con
programas de software que aún no han sido probados y depurados al 100%.
La estrategia que estos desarrolladores se apoyan en usuarios líderes y pioneros, a los

que solicitan que sean los primeros en probar los nuevos programas a cambio de recibir
algún beneficio adicional.
Estos son en ocasiones llamados sitios Alfa y Beta. En ellos se establecen programas
de prueba con diversas computadoras con los nuevos programas de software, que el
cliente pionero usa en su negocio y mediante el cual se va depurando el diseño y la
solución.
Una nueva estrategia empleada originalmente por Microsoft, consiste en lanzar al

mercado productos de software, en donde al presentarse alguna irregularidad, ésta se
puede reportar a Microsoft por medio de correo electrónico. Con esta estrategia,
prácticamente cada nuevo cliente se convierte en un usuario líder que ayuda a depurar
los programas de software día a día.
El caso de los autos de competencia o autos de carreras
Este caso es seguramente de los más representativos de aprovechamiento de los

usuarios líderes o pioneros para el desarrollo de innovaciones de rompimiento y la
mejora continua de productos.

Es ya conocido el enorme monto de las inversiones destinadas a la fabricación de autos

para competencia de fórmula uno y de carreras en general, así como los costos
asociados en la contratación de pilotos y del equipo de diseño y producción de los
vehículos. Estas inversiones no son solamente caprichos de patrocinadores adinerados,
tienen objetivos y beneficios significativos asociados, aunque muchos de ellos no son
evidentes para nosotros.
Un gran número de innovaciones de la industria del automovilismo han surgido a partir

de los desarrollos de autos de competencia. Los pilotos de carreras son un buen
ejemplo de usuarios líderes o pioneros, ya que hacen uso por primera vez de algunos
de los adelantos que se encuentran en su etapa de gestación y nacimiento.
Así por ejemplo tenemos el caso del sistema de inyección de combustible que
actualmente emplean los autos comerciales y que fue resultado de aplicar el sistema
usado en autos de carrera. Debido a la necesidad de obtener una mezcla de gasolina y
aire más rica para hacer correr los autos de carrera más rápido, se desarrolló el sistema
de mezcla llamado “turbo”. Este sistema se adaptó posteriormente a los autos que hoy
compramos comercialmente. De la misma forma se han desarrollado sistemas de
suspensión y los sistemas de frenos de disco.
Conclusión
Como podemos observar, el proceso de innovación cuenta con una buena fuente de
ideas que provienen de clientes o usuarios dispuestos a adquirir y probar nuestros
productos y servicios desde la etapa de nacimiento.
Si enfocamos recursos dentro de la empresa para identificar a estos pioneros y

convertirlos en una fuente de retroalimentación e ideas, podremos obtener una ventaja
competitiva a un costo menor de lo que nos costaría contratar recursos propios para
obtener esta información.
El aprovechamiento de los usuarios líderes implica que debemos conocer y entender el

proceso de evolución de nuestros productos, determinado por la curva S.
Un cliente pionero será valioso para nuestro proceso innovador en la medida que lo
incorporemos en la etapa y momento adecuado de evolución del producto. Si
esperamos demasiado tiempo después de la gestación del nuevo producto habremos
perdido la oportunidad de aplicar las nuevas ideas antes de que el producto madure en
el mercado.

Conclusión del curso

Como podemos observar, Iván comprendió la aplicación de las dos estrategias de
rompimiento: la generación de océanos azules y la estrategia de usuarios líderes, éstas
proporcionan grandes oportunidades para generar nuevos espacios de mercado y
nuevos negocios lejos de la competencia.
Los casos mostrados, como es el caso de Cirque Du Soleil y Casella Wines, nos dan
una clara idea del enorme potencial que existe en el mercado si éste se observa de una
manera diferente y se incorpora la innovación a los actuales modelos de negocio.
Existen muchos otros casos que han ocurrido y que están ocurriendo en la actualidad
de los que podemos aprender sobre estas estrategias (caso de Southwest, Starbucks y
otros).
Por otro lado, las herramientas del cuadro estratégico y esquema de cuatro acciones,
son herramientas sencillas, pero poderosas que permiten desarrollar estos nuevos
espacios de mercado de manera muy objetiva.
Resulta también importante el conocimiento de los ciclos de evolución de los productos

y servicios (así como los sistemas y subsistemas) definidos en la gráfica de Curva “S”.
Este significativo descubrimiento, común a muchos diferentes procesos biológicos, así

como en el desarrollo de productos y servicios, nos abre la posibilidad de entender las
etapas de la vida de un producto y actuar en cada una de ellas para obtener los
mayores beneficios comerciales.

02.-Innovación Como Estrategia de Liderazgo y Diferenciación

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

02.-Innovación Como Estrategia de Liderazgo y Diferenciación

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Innovación como estrategia de liderazgo y diferenciación

Innovación como estrategia de liderazgo y diferenciación

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Tema 1. Innovación: estrategia de liderazgo y

Tema 2. Estrategia de rompimiento ............................................ 10

Tema 3. Estrategia de usuarios líderes ...................................... 27

Conclusión del curso .................................................................... 37

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 2

En la actualidad, las empresas buscan continuamente diferentes estrategias que les

A pesar del incremento de utilidades que una empresa lograra conseguir en un

• Aplicar las estrategias de rompimiento y de usuarios líderes, con el fin de diferenciar

Iván Carter es un exitoso miembro de la firma de consultoría INTEREX, que siempre se

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 3

Después de haber escuchado la entrevista, procedió a escribir algunos conceptos

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 4

Tema 1. Innovación: estrategia de liderazgo y

Nuevas estrategias para crear nuevos espacios de mercado

Aquella mañana Iván Carter, miembro de la firma de consultoría Interex, escuchaba la

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 5

Realizamos un análisis de diversas empresas en nuestro segmento de mercado

El restante 14% de lanzamientos de nuevos productos se enfocaron a crear

Parece no haber proporción alguna con los lanzamientos de productos que se

Es un espacio innovador en donde uno mismo está estableciendo las reglas de

A partir de ese momento comenzamos una investigación detallada sobre las

Para nuestra sorpresa, encontramos que esta estrategia de negocio, la de los

Conductora ¿A qué literatura se refiere?

En nuestro caso, encontramos que una de nuestras Divisiones Corporativas

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 6

tienen los que actualmente existen?

Conductora ¿Se refiere usted a darle al cliente lo que desea?

Iván observó que el uso de nuevas estrategias para el desarrollo de espacios de

Consecuencias de la creación de Océanos azules en la rentabilidad y el crecimiento

Lanzamiento del negocio 86% 14%

Impacto sobre los ingresos por ventas

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 7

crear nuevos espacios de negocio, con variaciones significativas de lo que

Estrategias de rompimiento vs. mejora continua

Iván En el enfoque tradicional de los programas de mejora continua estamos implementando

En la innovación de valor se pone igual énfasis en el valor, que en la innovación. El

La innovación de valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 8

Iván ¿Qué ocurriría si buscamos un espacio en donde haya diferenciación y costo

De la misma manera eliminó el concepto de estrellas, actores costosos, a cambio de

• Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos

Existe un grupo numeroso de empresas que están siendo exitosas a partir de la

Esta estrategia depende fundamentalmente de la innovación de valor, que busca

Investigaremos en los siguientes temas la forma de construir un nuevo espacio y las

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 9

Tema 2. Estrategia de rompimiento

Presentamos estos conceptos para entender la diferencia entre ambas estrategias y en

La mejora continua y el rompimiento (breakthrough)

Iván se levantó de su silla y comenzó a escribir en el pizarrón las diferencias que

Proceso de mejora continua Innovación por rompimiento

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 10

3 Suele basarse en tecnologías conocidas o • Parte de nuevas tecnologías.

Transformó la pista de circo en un escenario que continuamente se transforma como en

El proceso de rompimiento e innovación de valor

Durante la tarde, Iván asistió al Foro Anual de Emprendedores, organizado por la

Es crítico en el proceso de innovación saber a qué pregunta estamos respondiendo. Así

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 11

• Lo que es posible concierne a la investigación, la ciencia y la inventiva.

• Lo que es necesario concierne a los negocios y necesidades sociales

Para desarrollar una innovación de valor e importante (breakthrough o rompimiento), es