Caso de estudio

Cómo incursionó Pollo

Campero en Estados Unidos
Esteban R. Brenes, Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE

En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estados Unidos,
impulsado por la gran cantidad de personas que compraban su
pollo frito en El Salvador y Guatemala, para llevarlo a sus familia-
res en esa nación norteamericana. ¿Cuál ha sido la estrategia de
esta compañía multi-centroamericana?
Palabras Clave: gerencia, expansión, multinacional, negocios
In 2002, Pollo Campero decided to enter the United States
market, driven by the large number of customers buying its fried
chicken in El Salvador and Guatemala to bring it to their relatives in
the U.S. What has been the strategy of this Central American MNC?
Keywords: management, expansion, multinational company,
business.

Este resumen fue escrito basado en el caso original “Pollo Campero en los EE.UU.”, escrito por Esteban R. Brenes, Daniel Montoya y Amitava Chattopadhyay, INCAE Business School, 2012

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E ra una tarde caliente de verano en Dallas, en
2010. En su oficina ubicada en la torre número
dos del Lincoln Center, Roberto Denegri, presiden-
te de Pollo Campero Estados Unidos, lidiaba con la
pregunta: ¿cuál debe ser la estrategia para seguir
creciendo con un plan de negocio sostenible? Po-
llo Campero había entrado en los EE.UU. en 2002,
con un restaurante en Los Ángeles después de ser
un negocio exitoso en Guatemala y El Salvador.
Desde su llegada se había expandido rápidamen-
te y en 2010 tenía 48 restaurantes en doce estados
y en Washington D.C. Denegri estaba convencido
de que era importante hacer un balance de la si-
tuación, con el fin de contar con un plan para la
Debido al elevado nivel de
servicio de comida rápida en
Guatemala, los estándares de
calidad eran tan altos como en
las franquicias estadounidenses
segunda década en la que Pollo Campero llegaría
a tener presencia en ese país. Por eso consideraba
importante comprender los factores de éxito, el
segmento o los segmentos a los que debía dirigirse
y otros elementos clave. Para eso, la compañía lle-
vó a cabo extensas investigaciones de mercado y el
informe estaba ahora en el escritorio de Denegri.
Las investigaciones incluían las características de
los diferentes segmentos de consumidores en ese
mercado, los motivos individuales de las decisiones
de compra en cada segmento y así sucesivamente.
Había llegado el momento de tomar algunas deci-
siones importantes.
Pollo Campero
Pollo Campero fue fundado por Dionisio Gu-
tiérrez en Guatemala en 1971. Desde sus inicios, el
Caso de estudio
principal atractivo fue ofrecer un nuevo concepto
de sabor: pollo crujiente, tierno y jugoso, marina-
do con una mezcla de especias que destacaban los
sabores centroamericanos. En 1972, se expandió al
vecino El Salvador y en 1982 la compañía ya conta-
ba con 18 restaurantes en Guatemala y siete en El
Salvador.
Fue desde los años 90 cuando Pollo Campero co-
menzó su expansión global, creciendo en América
Latina. En 1992 abrió su primer local en Honduras.
En ese momento la compañía era la única dueña
y operaba los locales de Guatemala, El Salvador y
Honduras. Pero la proximidad que tienen los países
de Centroamérica, las relaciones de negocios entre
estos y la frecuencia con que las personas viajan en-
tre estas naciones por negocios o vacaciones fami-
liares, hizo que el nombre de Pollo Campero fuera
muy conocido en toda la región.
En 1997, la empresa decidió tomar ventaja de
esto y desarrolló un programa de franquicias que
le permitió abrir su primer restaurante en Panamá
y luego otro en Nicaragua. El acuerdo de franquicia
indicaba que Pollo Campero tendría la responsabi-
lidad de aprobar la ubicación de los nuevos loca-
les y seleccionar a sus proveedores. Eso le permitió
asegurar el control de la calidad del producto y po-
der entrenar a los gerentes y empleados.
Debido al elevado nivel de servicio de la industria
de comida rápida en Guatemala, los estándares de
calidad de esta franquicia eran tan altos como los de
cualquiera de las franquicias estadounidenses. Sin
embargo, cuando un franquiciante visitaba la com-
pañía, el origen latino de la marca creaba escepticis-
mo. Había pocas franquicias regionales y locales, y la
mayoría eran estadounidenses o europeas.
Entre 1997 y 2000, se firmaron acuerdos de fran-
quicias con grupos empresariales en Costa Rica,
México y Ecuador, los cuales posicionaron a Cam-
pero como la cadena de comida rápida de origen la-
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tinoamericano más internacional de la región, con necesitaban tener una mejor idea de la situación en
143 restaurantes y casi 6.000 empleados. EE.UU. Luego de pasar por un proceso de estra-
En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Esta- tegia de negocios con una firma consultora esta-
dos Unidos, impulsado por la gran cantidad de per- dounidense, concluyeron que Pollo Campero tenía
sonas que compraban su pollo frito en El Salvador la oportunidad de ampliar su mercado incluyendo
y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa a los hispanos y los consumidores en general. Ha-
nación norteamericana. bían identificado la posibilidad de abrir quinientos
El primer local abrió con un acuerdo de franqui- restaurantes y la necesidad de que CUSA tuviera su
cia con Adir Restaurants Corp., una empresa her- sede en esa nación, para conocer mejor el merca-
mana de La Curacao en do y la industria. CUSA
Los Ángeles (esta última Los directores comprendieron comenzó entonces ope-
empresa vendía electro- raciones en Dallas.
que, dado el tamaño del país,
domésticos y atendía es- En un principio, los
era mejor trabajar en pequeños
pecíficamente las nece- restaurantes eran una
sidades de la comunidad
territorios para maximizar el copia de los centroame-
hispana). Los Ángeles crecimiento ricanos, pero la com-
tiene el mayor número de pañía se dio cuenta de
centroamericanos de todo el país y Adir Restaurants la importancia de adaptar su oferta a ese merca-
Corp. conocía muy bien a la comunidad hispana, en do. Abrió restaurantes propios que le permitieron
particular a los clientes centroamericanos. Con la aprender y probar nuevos conceptos, así como dar
apertura del restaurante en Los Ángeles, se rompie- entrenamiento a los nuevos franquiciantes. Pero
ron los records de ventas en la industria, llegando más que todo, según explicó Denegri, les dio más
a US$1.000.000 en sus primeros 22 días. Continua- credibilidad para lanzar nuevos productos y estra-
ron abriendo locales en otros estados, especialmente tegias para sus franquiciantes. CUSA abrió en 2007
los que tenían la mayor población centroamericana, dos nuevos restaurantes en Dallas y compró el 50%
como Washington, Texas y Nueva York. de otro que había inaugurado en 2004. A finales de
En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para ese año, sumaban 36 restaurantes.
manejar las operaciones en EE.UU. bajo la direc- Antes de esa fecha sus directores habían com-
ción de Juan José Gutiérrez como presidente y Ro- prendido que, dado el tamaño del país y el núme-
berto Denegri como vicepresidente. Desde 2002 ro de competidores, era mejor trabajar en peque-
hasta 2007, la atención se centró en los centroame- ños territorios para maximizar el crecimiento. El
ricanos que vivían en esa nación. En ese periodo aumento de aperturas fue el resultado de un cre-
abrieron treinta restaurantes con siete franquician- cimiento en el número de franquiciados (pasaron
tes. Durante las semanas de aperturas, las ventas de siete a veinte), cada uno de ellos responsable de
alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por día. Po- tres a cinco restaurantes en áreas geográficas más
llo Campero sabía que tenía una marca exitosa y pequeñas.
estaba interesado en explotarla. Las oportunidades de franquicias se ofrecían
En 2007, Juan José Gutiérrez y la junta directiva bajo un Disclosure Document y eran solo para el
en Guatemala querían crecer más rápido y para eso desarrollo y la operación de restaurantes, fuera

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del territorio de Adir Restaurants Corp. y dentro
de Estados Unidos. La compañía también firmó
un acuerdo con Walmart para instalar restaurantes
dentro de los supermercados. Esta fue una oportu-
nidad para expandirse por toda la nación. La meta
era estar entre las principales cincuenta marcas de
restaurantes de comida rápida en EE.UU., con más
de trescientos restaurantes en 2014. La marca con-
tinuó abriendo locales, pero también enfrentó algu-
nos cierres; sin embargo, era mayor la cantidad de
aperturas que de cierres.
En junio de 2010, se dieron cuenta de que el
crecimiento definido en la estrategia de 2007 y la
meta de trescientos restaurantes para 2014 no se
estaban logrando. Había solo 48 locales en doce es-
tados y en Washington D.C. A diferencia de otros
restaurantes de comida rápida, en casi la mitad de
los locales de Campero no toda la comida estaba
lista para servir. Los clientes hacían sus pedidos y
la comida era llevada a la mesa por los empleados.
Se utilizaban cubiertos de acero inoxidable; lo que
confundía a los clientes, pero al mismo tiempo les
complacía.
Campero tampoco tenía los dólares requeridos
para invertir en mercadeo, como las otras marcas.
Simultáneamente, CUSA se dio cuenta de que co-
piar y pegar no funciona en todas partes. En este
contexto, Denegri comprendió que necesitaban
saber cómo percibían los consumidores estadouni-
denses a Pollo Campero y a sus principales com-
petidores. Para analizarlo Denegri quiso usar un
marco de análisis proporcionado por una de sus
empresas de consultoría.
Los clientes principales, los centroamericanos,
se enfocaban en la calidad de la comida y le daban
menos importancia a otros componentes, porque
tenían una fuerte conexión con la marca. Pero, en
EE.UU. la selección del lugar era más importan-
te y además había más competencia. Los nuevos
Caso de estudio
consumidores no estaban familiarizados con Pollo
Campero y tampoco tenían una clara conexión con
la marca. Elementos como el nombre y el logotipo
eran confusos. Los expertos señalaron que el pollito
en el logo era infantil y barato, y por lo tanto no
reflejaba la calidad de los alimentos. Además, la for-
ma era similar a la de muchos de sus competidores
y la palabra “pollo” estaba en español. Por otra par-
te, el ambiente latino de los restaurantes tampoco
era atractivo para los estadounidenses.
Además de la incursión de Campero en EE.UU.,
en 2006 la compañía abrió locales en España y lue-
go en Andorra. Al año siguiente ingresó a China,
Indonesia, Bahréin e India. En todos estos países lo
hizo por medio de joint ventures con empresas que
conocían muy bien los mercados.
La compañía tiene tres divisiones: América Lati-
na, cuya sede está en Guatemala; EE.UU., con sede
en Dallas; y Campero International Franchising,
que maneja el negocio en el resto del mundo, radi-
cada en España.
Características del acuerdo de franquicias
Para tener a cargo un restaurante o una red de
locales de Pollo Campero dentro de un área espe-
cífica, los franquiciantes deben firmar el Acuerdo
de Desarrollo de Tiendas. CUSA también otorga
el derecho a operar una “Unidad Express”, la cual
se puede adaptar a instalaciones que requieran un
formato más conciso, como en centros comerciales
y aeropuertos.
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Todas las tiendas se deben desarrollar y operar
cumpliendo con las especificaciones y normas de
CUSA. La uniformidad de los productos es impor-
tante y los franquiciados no tienen discreción con
respecto a los productos que venden. El contrato de
franquicia se limita a un solo lugar y CUSA tiene
el derecho de explotar otras franquicias o licencias,
las cuales puedan competir por los mismos clientes
con otras franquicias.
La industria y el panorama competitivo
En 2009 se estimaba que en Estados Unidos
existían 945.000 establecimientos de servicio de
comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de
personas. La Asociación Nacional de Restaurantes
había proyectado un 2,5% de aumento en las ga-
nancias de 2010, en comparación con 2009, alcan-
zando los US$580.000 millones.
En esta categoría, hay restaurantes de servicio
completo donde la comida es servida en un plato
y el servicio es provisto por una mesera. Este grupo
incluye restaurantes informales, como casual dining
y dinner houses, y restaurantes familiares. Son más
caros que los de comida rápida, pero aun así se con-
sideran de tipo casual.
Por otro lado, están los restaurantes con servicio
limitado, que son los QSR, los cuales se caracteri-
zan por su atención inmediata. Para ello, preparan
la comida con antelación. Los locales fueron dise-
ñados para que los clientes pasen allí poco tiem-
po, lo que significa ordenar y llevar ellos mismos
la comida a la mesa, servirse las bebidas y recoger
la bandeja una vez que terminaron de comer. Uno
de sus principales atractivos es la accesibilidad de
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precios. En promedio un cliente paga US$5,6 por
un almuerzo.
Los restaurantes casuales rápidos son una cate-
goría de servicio limitado, en los que se sirve comi-
da rápida, pero se centra en brindar una experien-
cia y excelente relación con los clientes ofreciendo
comida con buen sabor, apariencia y frescura. Estos
combinaron la estrategia de restaurantes de servicio
completo con la de QSR, ofreciendo un producto
de lujo a un precio promedio de US$10. Esta fue
la única categoría que experimentó un crecimiento
después de la recesión de 2009. Además, el 43% de
las ventas en esta industria ocurre a la hora de la
cena, 31% en el almuerzo y 9% en el desayuno.
Estados Unidos tenía 362 cadenas grandes de
restaurantes con ganancias anuales iguales o ma-
yores a US$50 millones. Según características como
el menú y el servicio al cliente, se determinó que
196 de estas cadenas son de servicio completo y 99
de servicio limitado.
Las cadenas de servicio completo incluyen a Ap-
plebee’s, Neighborhood Grill & Bar, Chili’s Grill & Bar,
TGI Friday’s, Olive Garden, On the Border Mexican
Grill & Cantina, Red Lobster, Outback Steakhouse y
Denny’s. Por otro lado, entre las cadenas de restau-
rantes de servicio limitado figuran McDonald’s, Bur-
ger King, Taco Bell, KFC, Wendy’s, Subway, Popeye’s
Chicken & Biscuits, Church’s Chicken y Pollo Campe-
ro. Adicionalmente, los restaurantes casuales rápidos
incluían a Panera Bread, Chipotle Mexican Grill, Qdo-
ba Mexican Grill y Chick-fil-A.
Diez cadenas tienen el pollo como producto
principal y están entre las cincuenta cadenas de
restaurantes de servicio limitado más destacadas en
Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de
mayor rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200
tiendas en los EE.UU. y 15.580 en todo el mundo.
Otras de gran tamaño eran Chick-fil-A, Church
Chicken, Pollo Loco y Pollo Tropical.

Datos actuales del mercado
Los funcionarios del CUSA se dieron cuenta de
que las características demográficas no eran sufi-
cientes para determinar a qué segmento deberían
dirigirse. Tenían que entender a los consumidores
de Estados Unidos con más detalle.
Junto con los expertos en marketing hicieron un
estudio de segmentación, en el cual analizaron las
características psicográficas. El estudio mostró que
la combinación de varios impulsos (drivers) junto
con un análisis del comportamiento del consumi-
dor, permiten identificar las diferencias entre estos
más allá de la demografía.
Los expertos identificaron seis segmentos en
los que Pollo Campero podría centrarse. En pri-
mer lugar, el segmento de mente abierta y amante
de la comida, el cual incluye el 17% de la pobla-
ción en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35
años, quienes buscan nuevas experiencias y sabores
para compartir en grupo, en familia o con amigos.
Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los
US$150.000. Usualmente gastan US$50 en restau-
rantes informales rápidos y los visitan tres o cuatro
veces por semana.
Otro grupo está conformado por parejas sin hi-
jos, un 30% de la población integrada en su ma-
yoría por personas de raza blanca, quienes buscan
simplicidad, lugares convenientes, especialmente
los que satisfacen sus necesidades como pareja,
compañeros de trabajo o amigos. Este grupo tie-
ne ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000
y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes ca-
suales de servicio rápido y rápido, respectivamente.
La frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro
veces por semana.
Luego, con un 17%, estaban las familias, en su
mayoría, con dos hijos, cuya principal preocupación
era el alimento para vivir y quienes no buscaron
nuevas alternativas o sabores, y la comida rápida tra-
Caso de estudio
dicional era su principal opción. Su ingreso familiar
varía, pero la mayoría se ubica en los US$75.000 o
menos. Gastan unos US$20 en restaurantes de co-
mida rápida y US$28 en casuales rápidos y visitaron
estos lugares por lo menos tres veces por semana.
Otro 15% ve al servicio rápido como convenien-
te, pues buscan satisfacer su apetito al instante. Por
lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restau-
rantes al menos tres veces a la semana y su ingre-
so es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan
US$6 por visita en restaurantes de servicio rápido
y rara vez visitan restaurantes informales rápidos,
donde gastan US$8 en promedio.
Alrededor del 12% de la población busca comi-
da saludable y está totalmente comprometido con
la responsabilidad social corporativa y la sostenibi-
lidad. Este segmento se compone principalmente
de parejas sin hijos, con un ingreso familiar anual
que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan
QSR y restaurantes casuales tres días a la semana y
pagan entre US$13 y US$20, respectivamente.
El último segmento identificado (7%) fue un
nuevo concepto de familia urbana, integrado por
padres de edades comprendidas entre 26 y 55 años,
en su mayoría, con dos hijos y que pertenecían a los
grupos étnicos blancos o hispanos. Sus ingresos son
de más de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca
de siete veces a la semana, gastando entre US$63 en
servicio rápido y US$67 en los ocasionales rápidos.
El problema a resolver
La alta dirección de CUSA estaba evaluando la
estrategia para hacer crecer el negocio y su cuota de
mercado. Como presidente, Denegri necesitaba de-
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Caso de estudio
finir una estrategia y un plan concreto para propor-
cionar claridad tanto a sus inversores en Guatemala
como a los franquiciantes estadounidenses.
Los franquiciados tenían grandes expectativas
con respecto a la nueva estrategia y estaban espe-
rando que les permitieran maximizar los beneficios
de Pollo Campero y la calidad de servicio que con
tanto orgullo destacaba la empresa al vender y ad-
judicar las franquicias. Además, ellos estaban espe-
Comentario al caso
Conocimiento de mercado
y asistencia técnica
Las empresas han visualizado varios modelos para
el crecimiento de sus negocios y las franquicias; uno de
los cuales se ha convertido en un medio muy exitoso.
Este modelo presenta una serie de virtudes para
los empresarios que buscan expandir sus negocios de
manera exponencial hacia mercados nacionales e in-
ternacionales.
Aspectos como la minimización de los riesgos y el
conocimiento del mercado son algunas de las venta-
jas que el franquiciador les ofrece a sus franquiciados.
La asesoría que pueda transmitir este empresario in-
novador y talentoso es compartida en la red, pues la
experiencia de una empresa franquiciadora le permite
determinar tendencias en las ventas, porque conoce
bien los procesos internos del negocio y, por medio de
la estandarización y el desarrollo de manuales, permite
que tanto el servicio como el producto sean idénticos
en cualquiera de las franquicias que conforman la red.
Entonces, se reconoce que el crecimiento de las
franquicias no se debe a hechos esporádicos o tempo-
rales, sino que los motivos más importantes correspon-
den a procesos formales de franquicias estructuradas;
muchas de ellas son asesoradas por firmas consultoras
y organizaciones que generan seriedad y confianza a
los inversionistas.
Para este grupo resulta muy atractivo convertirse
en franquiciado, debido a que recibe apoyo en los pro-
8 INCAE BUSINESS REVIEW
rando las recomendaciones para tomar las decisio-
nes oportunas al seleccionar los sitios para abrir
nuevos restaurantes.
Esteban R. Brenes
Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve
Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE
esteban.brenes@incae.edu
Por Karol Fallas Estrada
Directora del Centro Nacional de Franquicias
Cámara de Comercio de Costa Rica
cesos de preapertura, así como en aspectos de esco-
gencia del local, trámites requeridos y aspectos legales,
entre otros. Esta asistencia técnica continúa durante el
funcionamiento del negocio y genera un compromiso
que va más allá de una relación contractual, la cual se
convierte en una alianza en donde el franquiciador y
sus franquiciados buscan impulsar la red y generar un
mayor reconocimiento de su marca.
Gracias al impulso de las franquicias en el creci-
miento de las economías a escala mundial, se debe
promover un desarrollo integral que permita incentivar
a las partes y tener las condiciones propicias para la in-
versión en los países. Algunos aspectos relevantes que
se deben profundizar para mejorar el ambiente de los
negocios en franquicia son: una legislación específica
que regule las relaciones de negocios entre franquicia-
dores y franquiciados, la disposición de recursos finan-
cieros para inversión y compra de nuevas franquicias y
el involucramiento de las entidades gubernamentales y
privadas en la conformación de políticas públicas.
La búsqueda de acciones que impacten de forma
positiva la creación de nuevas franquicias implica ma-
yores posibilidades de crecimiento para las pequeñas y
medianas empresas, la generación de más y mejores
empleos directos e indirectos y, por tanto, la consoli-
dación de un modelo económico sostenible y exitoso
en el tiempo.