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Case of Study: Designing the New Strategic, Operational, and Financial Planning Process - EMBA 2010 ME, BP, VP, FG
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Evolucin SFO
El sistema de control estratgico se remonta a 1975 por el antiguo
CEO Ray Gilman, quien introdujo un sofisticado sistema de
planificacin que ejerca un estricto control sobre la direccin
estratgica de la empresa.
El sistema requera un perfil estratgico de cada unidad de negocio,
incluyendo una definicin clara del mercado target, anlisis de la
posicin competitiva actual de la industria y una proyeccin a futuro
de la misma. Este sistema, bautizado SOF se convirti en el proceso
clave para el manejo de la informacin dentro de la empresa, el cual
fue profundamente arraigado a la cultura de BD.
El proceso es altamente burocrtico y sumamente lento, el cual
llevaba prcticamente todo el ao previo a su aprobacin para
planearlo y presentarlo.
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SFO
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SFO
Castellini deseaba que el negocio en todo el mundo fuese el principal vehculo para la para la
planificacin y la rendicin de cuentas. En consecuencia, la empresa se organiz alrededor
de cinco reas de negocio que reflejan las mayores lneas de productos de BD. Ahora, las
divisiones en todo el mundo tienen la responsabilidad de prdidas y ganancias, cosa que
antes no era de su responsabilidad. Las regiones tendran objetivos de ventas, pero los
equipos de negocios en todo el mundo seran los jugadores principales en la elaboracin de
las estrategias.
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Con respecto a los problemas que presenta el sistema SOF, Castellini nombro a
Jack Fuchs, director planificacin, quien trat de racionalizar el proceso de SOF.
Su objetivo era empoderar a los lderes de de las diferentes unidades de negocios
en todo el mundo, de forma de tomar como suya la estrategia y la direccin de
negocios.
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SFO DIFERENCIAS
El primer conjunto de cambios elimina los marcos de planificacin
requerida y la documentacin requerida en la SOF. Con este
cambio se permita una mayor libertad en la forma en que los
gerentes de negocio analizaban y comunicaban sus principales
asuntos estratgicos. El segundo cambio fue la eliminacin de la
comunicacin de la corporacin a los gerentes de negocios en
donde se les especificaba las expectativas de desempeo para el
prximo periodo de planificacin. Al eliminar este paso, se cree que
los directivos podran centrarse en la mejora ao tras ao, en lugar
de reaccionar ante una meta artificial del presupuesto. Por ltimo,
las solicitudes presupuestarias preliminar (en Julio) y final se
unieron en una sola solicitud en Septiembre.
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SFO REDISEO
Clateo Castellini quera que el rediseo del proceso SOF sirviese para satisfacer las
necesidades de la nueva filosofa y estrategia corporativa. Los principios clave del rediseo
del proceso eran los siguientes:
El sistema de planificacin debe servir a todos los "componentes:
La Unidades de Negocio en todo el mundo
Las regiones y pases
La Corporacin y Comit Ejecutivo
Las funciones
La planificacin eficaz debe producirse en todos los niveles, pero se integrarn a travs de
la empresa.
El sistema de planificacin debera proporcionar algunos elementos estandarizados
(contexto / tiempo), pero slo eso. Se requerir del detalle necesario para llevar a cabo la
tarea de una unidad particular / nivel.
El control operacional y la aplicacin debe ser administrado en el nivel ms bajo posible.
Los niveles ms altos de la organizacin debera centrarse ms en la integracin, la cartera,
la gestin, planificacin y medidas corporativas.
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SFO OBJETIVOS
Potenciar y reducir el mando y control.
Las unidades de negocios en todo el mundo debe conducir el proceso de
planificacin
Los planes deberan ser completados en el ms bajo nivel de control.
El suministro de informacin deba ser el mnimo necesario en los niveles
de la organizacin.
La planificacin debe hacer hincapi en las iniciativas encaminadas al
crecimiento de primera lnea.
La planificacin debe incluir objetivos e iniciativas no financieras pero
medibles.
Facilitar el dilogo permanente entre las unidades de negocios, el Comit
Ejecutivo, las funciones corporativas y la geografa.
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SFO ANLISIS
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SFO ANALISIS
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SFO RECOMENDACIN
Estos profundos cambios son muy difciles de asimilar en una empresa
con un arraigado estilo de gerencia, producto de 20 aos realizando las
cosas de la misma forma. Por ello se hubiese procedido de la siguiente
manera:
Realizar los cambios de forma paulatina, para propiciar que el proceso
sea asimilado por el equipo. Para ello se deber establecer una meta, a 5
aos suena razonable, en la cual, las unidades de negocio poco a poco
recibirn ms responsabilidad sobre su unidad, y ms decisiones que
tomar sobre el desempeo y futuro de las mismas.
Con respecto al manejo financiero de las unidades, es probable que
algunas unidades requieran asesores que les ayuden a este manejo,
hasta que sean capaces de encaminarse por s mismos, evitando de esta
forma, impactos econmicos sobre el desempeo de la empresa.
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SFO RECOMENDACIN
La disminucin de los procesos burocrticos, puede ser un escollo difcil
de superar, y es probable que tambin se requiera asesores que agilicen
los procesos, hasta que el equipo se sienta cmodo trabajando con estos
procesos ms expeditos y rpidos.
La comunicacin puede ser otro punto en el que se le debe prestar
atencin, si bien exista un frreo formalismo a la hora de comunicarse
entre las unidades de negocios y el tren corporativo, esto difcilmente
dejar de serlo, solo porque alguien lo planteo. Ser necesario que
ejecutivos corporativos bajen a niveles de unidades de negocios y
trabajen juntos, por meses o aos, hasta que se alcance una confianza
que propicie una comunicacin fluida y eficiente ente ambos entes.
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