DMAIC RBGD4Berenice

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LIBRES
Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla
“DESARROLLAR LA METODOLOGÍA DMAIC PARA EL ABASTECIMIENTO

DE MATERIA PRIMA EN RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO
S.A DE C.V.”
OPSIÓN X
INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIATURA EN INGENIERÍA EN GESTION EMPRESARIAL
PRESENTA:
BERENICE LÓPEZ HERNÁNDEZ
LIBRES, PUEBLA, AGOSTO 2022
ÍNDICE GENERAL
Índice general…………………………………………………………………………….i
Índice de tablas…………………………………………………………………………..iii
Índice de figuras………………………………………………………………………...iv
Introducción.................................................................................................................v
Capítulo I: Generalidades de la Empresa..................................................................1
1.1 Antecedentes Históricos..............................................................................2
1.2 Misión y Visión.............................................................................................2
1.3 Ubicación de la empresa.............................................................................2
Capítulo II: Marco de Referencia................................................................................3
2.1 Área de desarrollo del proyecto...................................................................4
2.2 Planteamiento del problema........................................................................4
2.3 Justificación.................................................................................................5
2.4 Objetivos......................................................................................................6
2.4 Alcance del proyecto...................................................................................6
2.5 Limitaciones.................................................................................................7
Capítulo III: Marco Teórico..........................................................................................8
3.1 DMAIC..........................................................................................................9
3.2 Definir...........................................................................................................9
3.2.1 Mapa de proceso SIPOC....................................................................10
3.3 Medir..........................................................................................................10
3.3.1 Gráficos de Pareto..............................................................................11
3.3.2 Matriz de priorización..........................................................................12
3.4 Analizar......................................................................................................13
i
3.4.1 Diagrama de causa-efecto..................................................................14
3.5 Mejorar.......................................................................................................15
3.5.1 Lluvia de ideas....................................................................................16
3.6 Controlar....................................................................................................16
3.6.1 check-list.............................................................................................17
3.7 Logística de almacenamiento....................................................................18
3.8 Equipos de manutención de un almacén..................................................19
3.8.1 Unidades de carga..............................................................................19
3.8.2 Estructuras de almacenamiento.........................................................20
3.8.3 Equipos para el movimiento de cargas y mercancías........................22
Capítulo IV: Metodología...........................................................................................24
4.1 Proyectos de mejora (Definir)....................................................................25
4.2 Desempeño actual del sistema (Medir).....................................................28
4.3 Determinar las causas de este estado actual (Analizar)...........................40
4.4 Propuesta de cambio en el proceso (Mejorar)..........................................46
4.5 Instructivos de trabajo (Controlar).............................................................55
Capítulo V: Resultados..............................................................................................67
Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................70
Fuentes de Información...................................................................................72
Consideración general del trabajo...................................................................72
ii
Índice de tablas
Tabla 4.1 Entradas del mapa de proceso SIPOC.......................................................28
Tabla 4.2 Base de datos de percepción de mejora del cliente....................................35
Tabla 4.3 Moda, porcentaje y porcentaje acumulado..................................................38
Tabla 4.4 Resumen del diagrama de flujo de recibo y almacén.................................43
Tabla 5.1 Resultados del desarrollo de la metodología DMAIC..................................68
iii
Índice de figuras
Figura 1.1 Croquis de localización.................................................................................2
Figura 4.1 SIPOC.........................................................................................................27
Figura 4.2 Resultado de las respuestas en las encuestas aplicadas..........................37
Figura 4.3 Diagrama de Pareto de las respuestas y/o sugerencias de mejora..........38
Figura 4.4 Matriz de priorización de eventos que afectan al servicio..........................39
Figura 4.5 Mapa del flujo del proceso del restaurante................................................40
Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso actual de recibo y almacén........................42
Figura 4.7 Proceso indirectamente proporcional “menos control es igual a mayor

tiempo de respuesta”...................................................................................................44
Figura 4.8 Diagrama de Ishikawa................................................................................45
Figura 4.9 Lluvia de ideas para la mejora del proceso en almacén y recibo..............46
Figura 4.10 Etiqueta de identificación del producto.....................................................47
Figura 4.11 KARDEX control físico de entradas y salidas..........................................48
Figura 4.12 Inventario General....................................................................................50
Figura 4.13 Inventario critico........................................................................................51
Figura 4.14 Distribución del almacén y estantería......................................................52
Figura 4.15 Diagrama de análisis de mejora del proceso del recibo..........................53
Figura 4.16 Diagrama de análisis de mejora del proceso del almacén.......................54
iv
Introducción
El nacimiento de la logística se remonta a cuando el ser humano almacenaba comida

en las cuevas con el propósito de tener comida durante el frío y largo invierno,
gestionando lo que hoy día conocemos como el proceso de aprovisionamiento y el
control de inventarios. A la fecha se entiende por logística al proceso de administrar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y
productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el
usuario final, (mercedes-sol, 2014). Debido a que se afirma que el producto adquiere
su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo
posible. Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los
productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio
al cliente. Antes la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en
el tiempo oportuno, al menor costo posible. Actualmente estas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Se puede
decir que las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las
siguientes:
 El servicio al cliente
 Los inventarios
 Los suministros
 El transporte y la distribución
 El almacenamiento
La organización y control de estas actividades repercute en la pérdida o
ganancia de la empresa, además de una alta competitividad. En este trabajo nos
enfocaremos en el almacenamiento, específicamente en el almacén de insumos de
El RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO, La empresa no posee
procesos establecidos para la operación de almacenamiento además la distribución
actual de sus insumos dentro de sus instalaciones genera:
 fatiga excesiva en sus operadores (almacenistas)
v
 Lentitud en el proceso
 Exceso de personal
Esto a su vez, atenta contra la satisfacción de la demanda especialmente en las
horas pico de servicio. Por lo tanto, es necesario abordar el tema ya que
específicamente en RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO S.A. DE C.V.
no cuenta con antecedentes de investigación acerca de este campo. Además, el
análisis con enfoque económico financiero de varias alternativas discutidas con la
empresa, se pudo llegar a una recomendación final. Este análisis es el comienzo de
lo que puede ser realizado para el resto de los almacenes de empresa y en un futuro,
para una cadena de restaurantes.
vi
vii
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes Históricos
Actualmente en Restaurante Bar el Güero de la 4, no tiene estudios, investigaciones,

o propuestas de mejora que se hayan realizado con anterioridad. Como tal el
desarrollo de la metodología DMAIC es la primera estrategia de mejora en la historia
de este.
1.2 Misión y Visión

 Misión: Complacer al consumidor con los más altos estándares de calidad
 Visión: Crear cadenas de restaurante con el prestigio y calidad de RBG4
1.3 Ubicación de la empresa
El restaurante “El güero de la 4” se ubica en Obrero Mundial núm.581, col. Narvarte

Poniente, Delegación Benito Juárez, Ciudad de México. (
Figura 1.1 Croquis de localización.
2
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 Área de desarrollo del proyecto
El RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO, a través de su trayectoria

como industria de giro alimenticio, ha buscado la mejora continua en su proceso,
calidad de producto, el trasporte del mismo y almacenamiento de materia prima. Sin
embargo, día con día surgen nuevos retos (problemas), que afectan la calidad,
productividad y excelencia de la empresa.
El proceso de almacenamiento es una herramienta estratégica que le permite a
las empresas de sectores industriales y de servicios lograr un manejo eficiente de los
insumos y productos que requieren para ser funcionales y competitivas. Así, el
almacén es una de las áreas más complejas y críticas para satisfacer la demanda de
producción del RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO.
Hoy en día se cuenta con un porcentaje de tiempos muertos considerable
dentro de las instalaciones del RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO;
ya que, por un lado, el proceso de producción genera stocks constantemente, y por
el otro, las necesidades de almacenamiento y transporte deben responder con
agilidad y flexibilidad dentro de su almacén de materias primas. Por estas exigencias
de la cadena de suministro es que RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA
CUATRO requiere procesos óptimos desde su almacenaje de materia prima hasta la
entrega de producto final hacia su consumidor (cliente).
Entonces surge la necesidad de crear un proyecto que implemente la metodología
Dmaic de mejora continua y así poder integrar y hacer eficientes estos procesos, con
ayuda de herramientas de análisis, métodos estadísticos.
2.2 Planteamiento del problema
Al no contar con instalaciones previamente diseñadas para el correcto

almacenamiento y distribución de materia prima, así como de procesos y formatos
definidos que lleven el control y administración del mismo. Se cuenta con
4
demasiados tiempos no efectivos de respuesta, mermas por productos echados a
perder, de manera general se detecta las siguientes pérdidas recurrentes:
 Perdida de lácteos que no se surten en tiempo y forma haciende a 6 lts de 22
pesos = $ 132 a la semana
 Perdida de carnes que no se surten en tiempo y forma haciende a 3 kilos de
200 pesos = $ 600 a la semana
 Perdida por productos que no se identificó en el recibo que estaban pronto a
caducar (aceite, mayonesa, pan tostado etc.) haciende a $ 250 semanales.
 Perdida de verduras por no surtir en tiempo y forma haciende a $ 150
semanales.
Estas mismas condiciones son las que se pretenden analizar con el desarrollo de la
metodología DMAIC para poder hacer una mejora dentro de este proceso y así evitar
las mermas, y tiempos no efectivos.
2.3 Justificación
Este proyecto se realizará dentro de las instalaciones de RESTAURANTE BAR EL

GÜERO DE LA CUATRO ya que se considera la logística un punto crítico y complejo
que dada su mal administración afectan a diferentes departamentos, y a su vez el
estatus económico de la empresa, por lo tanto, el proyecto justifica sus actividades
siendo estas quien nos darán pauta a lograr procesos óptimos que integren y
mejoren las actividades y así mismo tener un impacto positivo económico. Por otra
parte, los diferentes departamentos involucrados. Trabajaran de una manera eficaz y
eficiente, Ya que con la implementación de la metodología DMAIC se establecerán
procesos que determinen el alcance y límite de cada uno de los trabajadores, así
mismo se buscara encontrar las áreas de mejora como la distribución y aplicación de
formatos de control y así recomendar normas de la STPS que apliquen dentro del
establecimiento (empresa).
5
2.4 Objetivos
 Objetivo General:
o DESARROLLAR LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL
ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA EN RESTAURANTE BAR EL
GÜERO DE LA CUATRO S.A DE C.V.
 Objetivos Específicos:
o Registrar la información de la situación actual del almacén de materia
prima.
o Analizar información para la toma de decisiones.
o Definir un proceso de recibo de mercancía.
o Definir un proceso de almacenamiento con alcance y limitación de quien
lo desempeñe.
o Definir un proceso de surtimiento de materia prima.
2.4 Alcance del proyecto
Este proyecto se lleva a cabo únicamente en el recibo y almacén de materia prima

del RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO, obteniendo el análisis de la
situación actual se deduce la causa raíz del problema (tiempo de respuesta al cliente
alto, y mermas por mal control del almacén). Dicho análisis demuestra el deficiente
procesos que se lleva a cabo en las dos áreas (recibo almacén) en la actualidad. Por
ello el proyecto sugiere analizar a fondo y asignar acciones correctivas dando como
resultado un proceso definido con alcances y limitaciones respectivamente, con el
cual se tendrá un control eficiente dentro de las áreas. En el proceso actual existen
tres preguntas que no siempre tiene respuesta que son:
¿Existe la cantidad del producto necesaria que se requiere para el proceso?
6
¿Dónde se ubica este producto?
¿En qué estado se encuentra este producto?
Con la mejora que se desarrolla estas tres preguntas se convierten en el secreto de

la efectividad de las áreas, ya que, con el proceso desarrollado en el almacén,
siempre se sabrá el stock disponible de los productos. (Pregunta 1), en todo
momento y lo más importante cualquier persona podrá saber dónde se ubica cada
producto con ayuda de las etiquetas de identificación (pregunta 2), y con el control
que se le asigna desde la entrada del material en recibo, se tendrá el dato de cuando
ingreso el producto, y cuando es su fecha de consumo preferencial, es decir se podrá
saber si está en buena calidad el producto para poder ser consumido. (pregunta 3).
Es evidente el contraste de la situación actual vs la mejora dentro de las áreas
afectadas, ya que las mermas por mal control se reducen en su totalidad, y el tiempo
de respuesta al cliente, en algunos casos es nulo o al 50 % menos de lo que se tiene
en la actualidad. Es por esto que el alcance del proyecto gira entorno aquellas
actividades, áreas y personas que están involucradas dentro del proceso.
2.5 Limitaciones
Se respetará el tiempo acordado de elaboración que comprende febrero a agosto del

año en curso (2022).
El presupuesto económico para el proyecto, así como de los cambios necesarios que
sugiera el proyecto se sujetaran a las autoridades correspondientes. (Gerencia,
dueños de la empresa).
El apego al proceso tradicional de la gerencia, es decir al proceso actual donde creen

que toda marcha como se debe.
7
8
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 DMAIC
(Ingeniería Organización Industrial 2015) El método DMAIC para poder realizar

mejoras significativas de manera consistente dentro de una organización, es
importante tener un modelo estandarizado de mejora a seguir. DMAIC es el proceso
de mejora que utiliza la metodología Seis Sigma y es un modelo que sigue un
formato estructurado y disciplinado.
DMAIC consiste de 5 fases conectadas de manera lógica entre sí (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), cada una de estas fases utiliza diferentes
herramientas que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas específicas que
dirigen el proceso de mejora.
3.2 Definir
Es la fase inicial de la metodología, en donde se identifican posibles proyectos de

mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa se
seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores. De acuerdo a Bersbach
(2009), para definir apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales
como: ¿por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora? ¿Cuál es el flujo de
proceso general del sistema? ¿Qué se busca lograr en el proceso? ¿Qué beneficios
cuantificables se esperan lograr del proyecto? ¿Cómo sabrá que ya terminó el
proyecto (criterio de finalización)? ¿Qué se necesita para lograr completar el
proyecto exitosamente? Los entregables claves a completarse en esta fase para
responder a estas preguntas son:
 El Chárter del Proyecto
 Mapa de Proceso SIPOC
 Voz del Cliente
 Árbol Crítico para la Calidad (CTQ)
10
3.2.1 Mapa de proceso SIPOC
Asociación Española para la Calidad (AEC) (2019) define al diagrama SIPOC, por
sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers, es la
representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar
el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:
 Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso
 Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se
considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
 Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en
salidas, dándoles un valor añadido.
 Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo
es obtener la satisfacción de este cliente.
3.3 Medir
Una vez definido el problema a atacar, se debe de establecer que características

determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar cuáles
son los requisitos y/o características en el proceso o producto que el cliente percibe
como clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada) son
los que afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la manera en
la que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario
establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño actual del
sistema, es decir que tan bien se están cumpliendo las expectativas del cliente.
Bersback opina que esta etapa debe permitir responder las siguientes
preguntas: ¿Cuál es el proceso y como se desarrolla? ¿Qué tipo de pasos componen
el proceso? ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y que variables de
proceso parecen afectar más esos indicadores? ¿Cómo están los indicadores de
calidad del proceso relacionados con las necesidades del cliente? ¿Cómo se obtiene
la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición? ¿Cómo
11
funciona el proceso actualmente? Entre las herramientas más comúnmente usadas
en esta fase se encuentran:
 Matriz de Priorización
 Análisis de Tiempo de Valor
 Gráficos de Pareto
 Gráficos de Control
3.3.1 Gráficos de Pareto

Copyright Minitab (2019) dice que un diagrama de Pareto es un tipo especial de
gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de mayor a menor.
Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con
mayor frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más
frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a
Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20". Es decir, el 20% de las personas
controlan el 80% de la riqueza; o el 20% de la línea de producto puede generar el
80% de los desechos; o el 20% de los clientes puede generar el 80% de las quejas,
etc.
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante
tener en cuenta lo siguiente:
 Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de
procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que
los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta
de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control,
las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden
cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían
no ser representativos de la totalidad de su proceso.
 Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir
cambios. Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del
problema en el tiempo.
12
 Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce
resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías
sean significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.
 Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría
ser una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el
número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios
defectos.
 Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el
número total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los
problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de
la mejora.
La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos
de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de
resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más grandes.
3.3.2 Matriz de priorización

(Teresa, Canive 2019) hace referencia a la matriz de priorización de problemas como
una herramienta para seleccionar las distintas alternativas de soluciones, en base a
la ponderación de opciones y aplicación de criterios. Se trata de un instrumento clave
para tomar decisiones y clasificar problemas. Nos enseña a cómo ser más
productivos en el trabajo y a cómo tomar decisiones importantes. Y nos ayuda a
definir las causas y efectos de situaciones problemáticas para aplicar estrategias
más acertadas. Recuerda que todo problema puede entenderse como un desfase
entre la realidad y la situación deseable. Para realizar una matriz de priorización de
problemas, antes tenemos que identificar las distintas alternativas y los criterios de
decisión, con el objetivo de poner todo en común y decantarnos por la solución que
mejor ponderación obtenga. Cuando surgen imprevistos o situaciones problemáticas
de última hora en nuestros proyectos, es conveniente pararse, analizar la situación y
determinar las posibles soluciones. En este proceso nos puede ayudar mucho saber
cómo hacer una matriz de priorización, una actividad que deberíamos incluir en el
proceso de planificación.
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En la gestión de proyectos, son muchas las ventajas que podemos aplicar con
esta herramienta. Identificamos todo lo que puedes ganar si aplicar esta matriz de
priorización en situaciones de crisis o momentos de bloqueo en la toma de
decisiones. Identificamos todo lo que puedes ganar si utilizas la matriz de priorización
de problemas en la gestión de procesos y proyectos
 Soluciones eficaces
 Valoración de expectativas
 Identificación de criterios de selección
 Exploración de diferentes alternativas
 Soluciones contrastadas bajo los mismos criterios
 Identificación de riesgos
 Planificaciones flexibles y orientadas a los requerimientos reales

 Posibilidad de aplicar simulaciones de proyecto guardadas en tu aplicación
3.4 Analizar
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del
proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En
esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no
puede ser solucionado usando DMAIC. En esta etapa se seleccionan y se aplican
herramientas de análisis a los datos recolectados en la etapa de Medir y se
estructura un plan de mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente paso. Esto
se hace mediante la formulación de diferentes hipótesis y la prueba estadística de las
mismas para determinar qué factores son críticos para el desempeño final del
proceso.
Las preguntas a contestar durante esta etapa son: ¿Qué variables de proceso
afectan más la calidad (variabilidad del proceso) y cuales podemos controlar? ¿Qué
es de valor para el cliente? ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso? ¿Cuántas
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observaciones necesito para sacar conclusiones? Entre las herramientas más
comúnmente usadas se encuentran:
 Diagramas de causa-efecto
 Estudio de correlación
 Prueba de Chi-Cuadrado, T y F
 Diagrama de flujo
3.4.1 Diagrama de causa-efecto
Progresa lean. Expertos en Lean Manufacturing, Kaizen y mejora continua. (2019)
afirma que un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con
el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. El Diagrama de
Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema
específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen
grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las
posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas
principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda
contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
 ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
 ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas
opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principal. El uso de
un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su
estudio desde diferentes puntos de vista. El desarrollo y uso de Diagramas de Causa
y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema
esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea
acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama. Los Diagramas de Causa
y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de
15
la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por
ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento
exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,
producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para
hacer y para incluir para un evento exitoso. El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece
una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. En el momento de
generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son
o no responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto
bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción
común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente
visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
3.5 Mejorar
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se

deben identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan, implementan y
validan alternativas de mejora para el proceso. Para hacer esto se requiere de una
lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser probadas usando
corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas propuestas para producir
mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que la mejora potencial es
viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una propuesta de cambio en el
proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema.
Algunas de las preguntas que Bersbach sugiere que deben de contestarse
antes de pasar a la siguiente etapa son: ¿Qué opciones se tienen? ¿Cuáles de las
opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito? ¿Cuál es el plan para
implementar el nuevo proceso (opciones)? ¿Qué variables de desempeño usar para
mostrar la mejora? ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las
mejoras? ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía? ¿Cómo
implemento los cambios?
Entre las herramientas más comúnmente utilizadas en esta fase se encuentran:
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 Lluvia de Ideas
 Modo de Falla y Análisis de Efecto
 Herramientas Lean
 Simulación de Eventos Discretos
3.5.1 Lluvia de ideas
GimnasiaCerebral (2014) También conocida como brainstorming o tormenta de
ideas, es una herramienta aplicada al trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la
obtención de ideas originales en función de un tema determinado, mediante la
exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de los integrantes. Una
lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la
creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una
mayor integración de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar
posibles oportunidades de mejora. En cuanto a cómo se utiliza, existen diversas
técnicas para dar pie a una lluvia de ideas, pero, por lo general, el resultado debe
apuntar a la cantidad más que a la calidad, es decir, se busca obtener todas las
ideas posibles sin mayores expectativas en cuanto a la eficacia de las mismas. Para
ello, se debe plantear el tema a desarrollar y brindar un espacio de tiempo limitado
para que cada miembro del equipo pueda escribir sus ideas en torno a dicho tema.
Cada persona debe brindar al menos una propuesta por sesión, y su evaluación
posterior será lo que determine la validez de dichas ideas en términos de calidad.
3.6 Controlar
Finalmente, una vez que es encontrada la manera de mejorar el desempeño del

sistema, se necesita encontrar como asegurar que la solución pueda sostenerse
sobre un período largo de tiempo. Para esto debe de diseñarse e implementarse una
estrategia de control que asegure que los procesos sigan corriendo de forma
eficiente.
Las preguntas a responder en esta etapa son: ¿Están los resultados obtenidos
relacionados con los objetivos, definidos y criterio de salida del proyecto? Una vez
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reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo mantener los defectos
controlados? ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso? Para responder
a estas preguntas se requerirán de ciertas herramientas tales como el control
estadístico mediante gráficos comparativos y diagramas de control y técnicas no
estadísticas tales como la estandarización de procesos, controles visuales, planes de
contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de planificación, etc.
3.6.1 check-list
Isotools (2018) son listados de control, listados de chequeo, checklist u hojas de
verificación, siendo formatos generados para realizar actividades repetitivas,
controlar el cumplimiento de un listado de requisitos o recolectar datos
ordenadamente y de manera sistemática. Se utilizan para hacer comprobaciones
sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o
inspector no se olvida de nada importante. El listado suele ser utilizado para realizar
las comprobaciones rutinarias y asegurar que al operario o el encargado de dichas
comprobaciones no se le pasa nada por algo, además de que se realice la simple
obtención de datos. La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar todas
las actividades que se deben realizar, una vez que se han rellenado sirven de
registro, y puede ser revisado de manera posterior para tener constancia de las
diferentes actividades que se realizan en un momento dado. Un checklist es una
herramienta de ayuda en el trabajo que se diseña para reducir los errores
provocados por los potenciales límites de la memoria y la atención en el ser humano.
Ayuda a asegurar la consistencia y exhaustividad en la realización de una tarea.
Es muy importante que las listas de control se encuentren de forma clara
establecidas e incluyan todos los aspectos que pueden aportar datos de interés para
la empresa. Es por esto que se precisa que quede de forma correcta recogido en un
listado de control:
 Qué tiene que controlarse o chequearse
 Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad
 Cada cuánto se inspecciona
 Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables
18
Es necesario que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de poder
conseguir información previa sobre los posibles motivos que han causa
disconformidad.
3.7 Logística de almacenamiento
Guía del empresario (2022) dice que es el conjunto de actividades que se realizan
con la finalidad de conservar las mercancías (materias primas, productos en proceso
y productos terminados) en buen estado y mantenerlas disponibles para su óptima
utilización en el proceso de fabricación y distribución.
Es un proceso clave dentro de la logística y dentro dela cadena de suministro,
pues facilita y garantiza la disponibilidad de inventario para surtir mercancías en el
momento en que se necesite, optimizando costos y evitando pérdidas por
almacenamiento de mercancía de bajo movimiento
Funciones de la logística de almacenamiento
 Recepción de productos: Revisa que las condiciones de los productos que
entran cumplan con los requerimientos establecidos.
 Almacenamiento: Guarda los productos de forma estratégica para poder
acceder a ellos con facilidad.
 Conservación y mantenimiento: Se asegura de que las condiciones de
almacenaje sean las adecuadas para mantener los productos en excelente
estado.
 Administración de inventarios: Controla y registra la entrada y salida de
mercancías en el inventario.
 Transporte: Se encarga del embalaje para que los productos puedan ser
enviados a su destino.
La importancia de la logística de almacenamiento es que hace posible la
recepción de materias primas y la entrega de pedidos, también es indispensable para
satisfacer de forma eficaz la demanda del mercado, asimismo optimiza y controla el
flujo de mercancías conforme a las necesidades de la empresa, además asegura que
19
las materias primas, productos en proceso y productos terminados se mantengan en
excelentes condiciones.
Características de la logística de almacenamiento
 Flexibilidad: Se adapta a los requerimientos de fabricación y en la misma línea
a las condiciones del mercado y a las necesidades de los clientes.
 Coordinación: Debe funcionar de forma coordinada con el resto de las
funciones logísticas.
 Calidad: Se encarga de que las mercancías almacenadas se conserven en el
mejor estado.
 Optimización: El manejo de mercancías debe realizarse maximizando el
aprovechamiento de espacios y además reduciendo costos.
 Seguridad: Debe contar con ciertos estándares de seguridad para garantizar
la protección de mercancías.
3.8 Equipos de manutención de un almacén
Esteve (2017) son el conjunto de medios técnicos que hacen posible la manipulación,
el almacenaje y el traslado de la mercancía en el almacén. La variedad de los
elementos y equipos de manutención depende de una serie de factores, tales como
el tamaño del almacén, grado de mecanización, automatización y procesos en el
propio almacén, Los elementos y equipos de manutención se pueden clasificar
básicamente en unidades de carga (cajas, big-bags, palés), estructuras de
almacenamiento (jaulas, estanterías, racks) y equipos para el movimiento de cargas
y mercancías (carretillas, tras paletas, elevadoras).
3.8.1 Unidades de carga

 Cajas: Las cajas son la unidad básica de carga o embalaje, generalmente de
pequeña dimensión, fabricadas con materiales diversos (cartón, plástico,
madera, metal). En ocasiones las cajas reemplazan a los elementos de
20
estantería, por su mayor adaptabilidad, ya que sirven indistintamente como
medio de transporte y como medio de almacenaje en el almacén.
 Sacos: Los sacos son unidades de carga o embalaje en forma de receptáculo
de plástico, arpillera, tela, papel, por lo general en forma rectangular o
cilíndrica, abierto por uno de sus lados.
 Sacos de gran capacidad o bags: Los sacos de gran capacidad son
recipientes flexibles en forma de saco destinado al almacenamiento y
transporte de gráneles sólidos (cereales, cacao, café). Están confeccionados
generalmente con polipropileno y dotados de asas o anillas para facilitar su
manejo. Poseen una capacidad de 1 a 3 m3 y pueden soportar un peso de
hasta 2000 kg.
 Tarimas o pales: Las tarimas, más conocidas como palés, son dispositivos
que se utilizan para disponer sobre ellas uno o varios materiales agrupados en
un único paquete permitiendo su transporte y su almacenamiento como carga
unitaria. Su uso permite minimizar la manipulación manual de los materiales
de forma individual, por tanto, reducir costes. En el almacén, los palés pueden
colocarse directamente sobre el suelo o apilarse sobre estructuras metálicas
llamadas estanterías para tarimas o racks. Los palés pueden ser de diferentes
materiales (cartón, madera, plástico). Su elección depende del uso, peso y
características de la mercancía. Por ejemplo, en la industria alimentaria donde
es muy importante la limpieza y evitar condensaciones de agua que
favorezcan el desarrollo microbiano, se recomiendan los palés de plástico, los
cuales, aunque tienen un precio más elevado que los de madera son más
versátiles en cuanto a condiciones de uso (cámaras frigoríficas, cámaras de
humedad relativa controlada).
3.8.2 Estructuras de almacenamiento

 Plataformas rodantes o rolls: Son jaulas con ruedas de gran capacidad cuya
función es contener y/o transportar pequeñas unidades de producto,
permitiendo que la manipulación de la mercancía se reduzca a una sola
operación. Están diseñados como estructuras metálicas en malla, varilla o
21
barras dotadas de sistemas auxiliares de seguridad (correas, cierres), las
además de retener y proteger al producto en su interior sin favorecen su
visualización. En sus paredes pueden contener puertas articuladas con o sin
cierre, e incluso desmontables, para acceder a los artículos.
 Estanterías: Son estructuras que permiten situar distintos tipos de carga en
estantes a diferentes alturas del suelo. En función de su peso las estanterías
pueden ser:
o Estáticas: El equipo de almacenamiento y la carga permanecen
inmóviles. Dentro del almacén se pueden instalar de distintas
dimensiones en función de las mercancías.
o Móviles: Mientras que la carga permanece inmóvil sobre el equipo de
almacenamiento, el conjunto que forma puede ser movido al reposar
las estanterías sobre raíles, lo que permite desplazarlas para unirlas o
separarlas, permitiendo el paso cuando es necesario y minimizando el
espacio para almacenaje.
o Dinámica: Consiste en una estructura compacta donde cada nivel
cuenta con lineales de camas de rodillos que permiten deslizar
fácilmente las unidades de carga gracias a una pequeña inclinación.
 Estanterías para palés o racks: También conocidas como racks, son un tipo de
estanterías diseñadas para contener la mercancía colocada sobre varias
tarimas o palés. De esta manera los racks permiten aprovechar el espacio
vertical y horizontal disponible del almacén dejando pasillos entre ellas para
acceder a las mercancías y disponer de zonas de carga y descarga y salidas
de emergencia. El sistema de racks es un sistema sencillo que permite una
distribución lógica del almacén y un fácil y rápido acceso a las mercancías sin
necesidad de mover otras, permitiendo el control de existencias, caducidad y
evitando roturas.
22
3.8.3 Equipos para el movimiento de cargas y mercancías
 Carretillas: Son equipos que permiten trasladar mercancías dentro de un
almacén. Dependiendo de su diseño pueden movilizar la carga de manera
horizontal y vertical. Según si utilizan sistema motor las carretillas pueden ser:
o Manuales: vehículos sin motor que permiten transporte de cargas a
mano (Diablos de carga).
o Automotoras: Son vehículos a motor en los que el conductor puede
estar sentado o de pie y que permiten transportar y apilar cargas,
generalmente depositadas sobre palés (Montacargas).
Las utilizadas en el interior de almacenes suelen ser eléctricas por ser menos
contaminantes y silenciosas. Las de exterior están accionadas por motor
térmico por aportar mayor tracción y facilidad para superar cargas y recorrer
mayores distancias, aunque aportan mayores emisiones de gases y ruidos.
 Patín hidráulico: son equipos que permiten trasladar horizontalmente bultos y

mercancías, principalmente las cargas unitarias dispuestas sobre palés, desde
los lugares de operación a los lugares de almacenaje o viceversa. Según el
sistema utilizado para la elevación de la carga los patines hidráulicos pueden
ser:
o Manuales: no disponen de ningún sistema eléctrico, sino que se
accionan mediante bomba hidráulica.
o Eléctricos: disponen de un sistema eléctrico para la elevación y el
desplazamiento de mercancías.
 Carretilla elevadora: equipos muy parecidos a los patines hidráulicos, pero

llevan incorporado un mástil por el que se eleva una mercancía hasta una
cierta altura facilitando las operaciones de carga y descarga de productos con
una alta estabilidad. Según si utilizan sistema motor las apiladoras pueden
ser:
23
o Manuales: no disponen de ningún sistema eléctrico, sino que mediante
bomba hidráulica y el control manual el operario se realiza los
desplazamientos.
o Eléctricas: disponen de un sistema eléctrico para los movimientos de
subir y bajar la mercancía y los cambios de dirección.
24
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
Para el desarrollo será necesario recopilar información mediante unas técnicas y
herramientas de la metodología DMAIC y posteriormente realizar un análisis que
defina el problema que más afecte dentro del restaurante. Una vez que se tenga el
problema a atacar, se generara un segundo análisis a fondo el cual buscara las
causas que desencadenan la situación actual del área. Dirigiendo los esfuerzos y
atención a la mejora continua del proceso, se realiza una lluvia de ideas en la cual se
seleccionan acciones correctivas que anulen dicha situación. Por último, se generan
formatos que ayuden a la gestión, control, y administración del almacén y así
mantener buenos resultados.
4.1 Proyectos de mejora (Definir)
En restaurante bar el güero de la cuatro, es un negocio que mantiene una tendencia

en ascenso en todas las áreas que este gestiona y opera para poder llevar un
producto de calidad hasta su consumidor final (Cliente), esto se debe a su carta con
gran variedad de opciones en producto con excelente sabor, que van desde, platillos,
bebidas, coópteles, postres, ensaladas etc. El éxito de este requiere una logística
capaz de alcanzar un servicio rápido y eficiente en todos sus procesos los cuales son
los encargados de Suministrar, gestionar, procesar, y presentar el producto al
consumidor. Hoy en día en restaurante bar el güero de la cuatro se afirma que el
cliente está satisfecho con la sazón de los diferentes platillos que ofrece, es decir se
tiene un producto de calidad, más sin embargo no solo debe de tener un buen
producto si no también tener procesos vanguardistas que generen un servicio de
calidad y esto a su vez una satisfacción total del cliente. Por esto se decide aplicar la
herramienta “la voz del cliente” de la primera fase de la metodología DMAIC-Definir,
para conocer las necesidades, y expectativas del consumidor final (Cliente),
mediante una serie de preguntas (Encuesta) no complejas, pero sí de gran
relevancia para la organización. Como las que se mencionan a continuación.
 1.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto al servicio que te brindo
este establecimiento?
26
 2.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto a las instalaciones de
 3.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto a la calidad e inocuidad
de los productos que consumiste?
Para efectos del proyecto es necesario realizar un SIPOC del restaurante con el
fin de identificar y relacionar con los resultados de las encuestas, todas las áreas de
mejora dentro del restaurante y así generar un enfoque estratégico mediante el cual
se determinan las opciones de mejora. (
27
RESTAURANTE BAR EL GUERO DE LA CUATRO
SIPOC
Outputs Customers
Suppliers (Proveedores Inputs (Entradas) Process (Proceso)
(Salidas) (Clientes)
Bimbo
platillos Familias
Carnicería Domínguez
mexicanas
Central de abastos German
Coca cola  1.- Recibo de materia prima
Se refiere a todo  2.- Almacenamiento
Cremería Benito Ensalada
aquel producto  3.- Pedido del cliente s
Cremería Meche Turistas
La costeña que es necesario extranjeros
 4.- Suministro de Almacén a Cocina
La granja para poder crear el
LALA  5.- Preparación del pedido
producto final que Postres
Materia prima Ecomat  6.- Servir el pedido
llega al
Peñafiel  7.- Cobrar el servicio y producto
consumidor. (
Pollería Martin ofrecido
Productos de limpieza ) Comensales
 8.- Limpiar la mesa del cliente Coópteles
PATO de reseñas
Purificador ángel
Quesos Juquilita
Proteínas de Naturales S.A Bebidas
de C.V.
Figura 4.1 SIPOC
28
Inputs (Entradas)
Chuleta Pepino Aceite Nutrioli Lechugas
Cilantro Perejil Agua mineral Limón
Cloro Pierna Aguacate Longaniza
Coca cola Piña Aluminio Mango
Contenedor para
hamburguesas Plátanos Apio Manteca
Crema entera Queso manchego Baso de unicel Mantequilla
Fabuloso Queso Oaxaca Bolsa de camiseta Manzanita
Fanta Queso panela Bolsa de rollo Mayonesa
Fresca Queso ranchero Brócoli Media crema
Frijol entero Salchicha Carne de cerdo Melón
Frijol refrito Sandia Carne de res Muslo
Garrafón de agua Sidral Cátsup Naranja
Huevo blanco Sprite Cebolla Naranjada
Jabón Suadero Charola arrocera Pan bollo
Jamón Tapas para vasos Chayote Pan molido
Jitomate Tocino Chile ancho Pan para sándwich
Jugos Tomate Chile serrano Papa
Leche deslactosada Tortilla de harina Chile guajillo Papaya
Leche entera Zanahoria Chile jalapeño Pastor
Chiles en vinagre Pechuga
Tabla 4.1 Entradas del mapa de proceso SIPOC
Como se mencionó anteriormente la finalidad de esta fase (Definir) es la de

poder interpretar el proceso de manera general arrojando como resultado áreas de
mejora las cuales se examinan a fondo en la siguiente fase.
4.2 Desempeño actual del sistema (Medir)
En esta fase de la metodología DMAIC se busca establecer cueles son los requisitos
o características que el cliente percibe como claves. Para ello se crea una base de
datos () en la cual recaerán todas aquellas recomendaciones, quejas, y/o
afectaciones que puedan generar o producir un mal servicio.
29
Tiempo de
Calidad del
No. Instalaciones respuesta del Otro
producto
servicio
1 E B D E B D E B D
2 E B D E B D E B D Horario accesible
Aplicación para poder leer el menú

3 E B D E B D E B D
escaneando un código QR
4 E B D E B D E B D Uniformes como en hooters

5 E B D E B D E B D

7 E B D E B D E B D

8 E B D E B D E B D

9 E B D E B D E B D
10 E B D E B D E B D






30











31












32











33












34














35






Tabla 4.2 Base de datos de percepción de mejora del cliente.
Durante un periodo de 8 semanas (2 meses), se solicita a los comensales de

bar el güero de la cuatro su apoyo para lograr una mejora en el establecimiento,
contestando tres preguntas donde ellos podrán decidir cuál es su punto de vista del
sitio. Para efectos del proyecto dichas preguntas serán de tipo cerradas, ya que la
información requiere ser cuantificada para su posterior evaluación. Además de que
no se puede asegurar que todo cliente está comprometido con la mejora del
establecimiento, o simple y sencillamente desconoce del tema. Por esta razón a las
preguntas se les asigno una respuesta cerrada, corta pero contundente para poder
tomar una decisión en la mejora de servicio. Las preguntas que se realizaron son las
siguientes:
 1.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto al servicio que te brindo
o Excelente = E
o Bueno = B
o Deficiente = D
o Otro: ____________________
36
 2.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto a las instalaciones de
o Excelente = E
o Bueno = B
o Deficiente = D
o Otro: ____________________
 3.- ¿Tienes alguna queja o sugerencia con respecto a la calidad e inocuidad
de los productos que consumiste?
o Excelente = E
o Bueno = B
o Deficiente = D
o Otro: ____________________
Al hacer la sumatoria de las respuestas, generan los resultados (), con los
cuales se interpreta la situación del Restaurante bar el güero de la cuatro dejando en
evidencia lo siguiente.
Sumatoria de las respuestas de las 160 encuestas aplicadas en Restaurante bar el güero de
la cuatro
Tiempo de
Calidad del
P Instalaciones respuesta del Otro
producto
servicio
Aplicación
para poder
leer el Uniformes
Horario
R E B D E B D E B D menú como en
accesible
escaneand hooters
o un código
QR
Ʃ 30 73 57 13 42 105 104 56 0 68 32 8
% 19 46 36 8 26 66 65 35 0 43 20 5
%T 100 100 100 68
Figura 4.2 Resultado de las respuestas en las encuestas aplicadas.
Para el caso del Tiempo de respuesta del servicio en Restaurante bar el güero
de la cuatro se obtiene una sumatoria de 105 respuestas quedando en DEFICIENTE
y este a su vez representa un 66 % de las 160 encuestas aplicadas, es decir a la
37
mayoría de las personas que se les pregunto coinciden en que el restaurante de
acuerdo a sus criterios personales no cuenta con el tiempo de respuesta necesario
para poder decir que es bueno o excelente y así complementar un servicio de
calidad, por otra parte, tomando en cuenta los demás puntos en la parte de
instalaciones 73 personas creen que es un buen servicio (BUENO) obteniendo un 46
% del total de las encuestas (160). Para el punto de calidad del producto, se afirma lo
que anterior mente ya se observaba a simple vista ya que 104 personas dicen que la
calidad del producto es EXCELENTE generando un 65 % de 160 encuestas, sin
tener ninguna respuesta para DEFICIENTE, es decir la diferencia que es 35 % se
queda con BUENO. Como era de esperarse los clientes, generaron más
propuestas que las que se generaron en este proyecto tales como, la creación de
una aplicación en la cual se escanea un código QR y así obtener de manera rápida e
higiénica el menú del establecimiento, también fue notable, la solicitud de uniformes
que generen una cálida bienvenida al lugar. Y para el caso de las personas
madrugadoras o que trabajan hasta altas horas de la noche, demandan un horario de
atención más amplio.
Seleccionando la moda de las respuestas negativas o sugerencias dadas por
los clientes en las encuestas aplicadas se obtiene la información necesaria (), para
poder estructurar el diagrama de Pareto que a continuación se presenta. (
Respuest Porcentaje Porcentaje

Respuesta o Sugerencia Frecuencia
a % Acumulado %
Tiempo de respuesta de
D 105 37 37
servicio
Instalaciones B 73 25 62
Aplicación de menú digital N/A 68 24 86
Uniformes N/A 32 11 97
Horario amplio N/A 8 3 100
TOTAL N/A 286 100% 100%
Tabla 4.3 Moda, porcentaje y porcentaje acumulado
38
Figura 4.3 Diagrama de Pareto de las respuestas y/o sugerencias de mejora
Como se observa en la información generada por el Pareto se determina que el

mal servicio del Restaurante bar el güero de la cuatro es causado por tres puntos en
general que suman un porcentaje acumulado de 86% son:
 Tiempo de respuesta de servicio
 Instalaciones
 Aplicación de menú digital
Ahora se sabe qué puntos analizar a fondo con el objetivo de crear acciones
correctivas que disminuyan dichos eventos.
Sin embargo, por temas de limitación del proyecto (Tiempo, Economía),es
necesario aplicar una matriz de priorización, (Figura 4.4 Matriz de priorización de
eventos que afectan al servicio la cual nos ayude a ponderar los puntos, comparando
todos y cada uno de ellos entre sí, para asegurar que el proyecto finalice con los
mejores resultados.
39
Aplicación de
Instalaciones
respuesta de
menú digital
Tiempo de
¿De acuerdo a las limitaciones del
servicio
ORDEN
TOTAL
proyecto (Tiempo, economía) que
opción de mejora es más factible
analizar?
Tiempo de respuesta de servicio 1 1 2 1

Instalaciones 0 0 0 3
Aplicación de menú digital 0 1 1 2
Figura 4.4 Matriz de priorización de eventos que afectan al servicio
de acuerdo al orden de ponderación la primera opción y más factible de analizar es

la de Tiempo de respuesta del servicio, ya que esto implica analizar los procesos y
procedimientos dentro del Restaurante bar el güero de la cuatro lo que implica tener
el recurso tiempo y económico necesario para desarrollar el proyecto, por otra parte,
la segunda opción, (Aplicación de menú digital), requiere de conocimientos en algún
lenguaje de programación como JAVA, Kotlin, Objetive-C. Por mencionar algunos, lo
que sugiere un ingeniero en sistemas, o una carrera a fin, entonces se deduce que
no se cuenta con el recurso de conocimientos necesario para llevar a cabo esta
opción. Por último, la tercera opción (Instalaciones) exige demasiado tiempo, y
recurso económico, por los cambios que pudiese tener la arquitectura del lugar, lo
que indica que no es posible desarrollar este punto. Sin embargo, es de vital
importancia tomar en cuenta la 2da y 3ra opción para proyectos de mejora a futuro,
pues al no tener las limitaciones que actualmente existen, estos tendrían un gran
potencial. Con esto concluye la fase Medir y se procede a la siguiente fase (Analizar).
4.3 Determinar las causas de este estado actual (Analizar)
Hasta este punto del proyecto se sabe que la gran mayoría de clientes piensa que es
mucho el tiempo de espera para poder ser atendidos, ahora se dedicara esta fase al
análisis profundo y así poder conocer la causa o raíz que da como resultado el alto
tiempo de espera. Para ello se realiza un mapa del flujo de proceso () el cual tiene
por objetivo ubicar las actividades gráficamente, así como de ubicar y seleccionar las
40
actividades críticas del proceso, es decir, actividades que son necesarias y que no
se pueden modificar por su naturaleza.
Entrada Salida
Figura 4.5 Mapa del flujo del proceso del restaurante
El flujo del proceso muestra las áreas involucradas dentro de la problemática. A

grandes rasgos sobre sale la mala distribución del restaurante, es decir la mala
posición de las áreas responsables de crear el producto final, detalles como el hecho
de que la cocina no esté cerca del almacén que es quien suministra de materia prima
para poder elaborar los guisados, o platillos. Esto a su vez genera una mala
comunicación debido a la distancia (5 metros aproximadamente) que existe entre las
áreas. Este mismo defecto se presenta con la cantina, y las parrillas que son áreas
que necesitan el suministro y comunicación afectiva del almacén. Esto no
necesariamente sugiere que el tiempo de respuesta sea alto por la mala distribución,
se tiene que hacer un estudio enfocado y que avale dicha teoría. Sin embargo, en la
etapa anterior (MEDIR) con la ayuda de la matriz de priorización, muestra que por
temas de recurso tiempo-económico, no es viable dicha operación, en este momento.
Por otra parte, las áreas críticas dentro del restaurante son aquellas que no podemos
modificar o alterar debido a que de estas depende el sabor o sazón ya reconocido
por los clientes. Entonces como segundo punto del análisis se reconoce las áreas o
41
procesos críticos (se encierran en color rojo en el mapa del flujo del proceso), que
conllevan a ser totalmente necesarios; como ejemplo claro se tiene la cocción de los
alimentos, marinar la carne, tiempo de mezclado de menjurjes, desmenuzar pollo,
queso etc. Todas estas actividades son llevadas a cabo en el área de cocina,
parrillas, y cantina donde se preparan los alimentos. por esta razón no podemos
intervenir en el proceso, ya que como lo menciona la “voz de cliente” actualmente se
cuenta con una sazón totalmente aceptable. Por último el mapa de flujo del proceso
deja ver las áreas (recibo, almacén encerradas de color verde) donde se puede
mejorar la problemática que presenta la voz del cliente, actualmente se sabe que en
el almacén, cuenta con altos niveles de desperdicio en sus productos perecederos,
tales como: verduras, frutas, carnes entre otros, por el momento no se puede deducir
que este problema viene junto con pegado del problema del tiempo de respuesta de
servicio, sin embargo se toma la decisión de generar un diagrama de flujo de cada
uno de los procesos con el tiempo estimado que lleva hacer la operación (), así se re
dirige el análisis enfocado a las dos áreas que se pueden trabajar sin afectar los
resultados positivos que ya se tienen en la actualidad.
42
RECIBO ALMACEN COCINA PARRILLA CANTINA SERVICIOO
S
INICIO
INICIO
A
B El mesero ubica al
Solicitar las cliente que recién
40 min
remisiones entra al restaurante y
10 min que avalan da la bienvenida
la compra Se almacena el dándole el menú y
producto de acuerdo a Se solicita el
suministro de prepara su mesa.
su familia. (carnes, C
lácteos, frutas verduras, materia prima
y legumbres etc.) del almacén.
Hacer mach lo que
se tiene en doc. Levanta el pedido del
90 min
Con lo que se cliente y lo da a la
entrega en físico Se busca en el almacén cocina y a la cantina
lo que se solicitó, para C
posteriormente ser
suministrado a las áreas
que lo necesitan.
10 min
D
25 min S ¿El cliente
¿La entrega I no necesita
Se elaboran los algo más
NO tiene la
alimentos, y B referente al
calidad y
posteriormente menú o
cantidad S se llevan a la
solicitada? cantina?
¿Se I mesa asignada
suministra
El departamento la materia D
NO
de compras prima
debe de hacer el S completa?
ajuste necesario I FIN DEL PROCESO
Ir a comprar lo que Estar atento cada
5 min
hace falta y llevar 10 min, por si el
N/A A NO directamente al área cliente requiere
que lo requiera. algo más.
20 min
Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso actual de recibo y almacén.
43
Por temas de espacio se reubica la tabla donde se resumen las actividades y el
tiempo aproximado de la operación. ()
∑ Tiempo ∑ Tiempo Total, de Total, de

Área Actividad de Decisión de tiempo por Actividades
operación operación área por área
Recibo 3 100 1 10 110 4
Almacén 3 85 1 5 90 4
TOTAL 6 175 2 15 190 8
Tabla 4.4 Resumen del diagrama de flujo de recibo y almacén
Evidentemente el problema radica en el recibo y almacén del restaurante bar el

güero de la 4, Ya que a simple vista se nota la falta de control, administración y
gestión del mismo, con apenas 4 actividades por proceso (recibo, almacén) y una
decisión de cada uno de ellos, a esto se le suma el poco tiempo que le dedican al
control de estas, como se aprecia en el resumen se le invierte al día un total 110 min
solo al recibo, mientras que el almacén apenas 90 min. Esto sugiere la relación del
alto nivel de merma y el tiempo de respuesta del servicio, pues como se aprecia en el
diagrama (Cuando se hace una solicitud de las áreas que elaboran el producto, el
almacén no tiene la capacidad de dar una respuesta de servicio efectiva, solamente
en surtir la materia prima son 25 min, suponiendo que se haya cumplido con el
requerimiento en su totalidad, más, sin embargo; si por motivos de la mala
administración se encuentra un producto con cero stocks. Y que en ese momento se
ocupe, a lo que recurre el personal es a ir lo a comprar en ese momento, lo que
genera 20 min más aproximadamente. En total el almacén tiene un promedio de
respuesta de servicio de 17.5 min, lo cual no es nada efectivo. Concretamente a este
punto del proyecto la actividad del surtir la materia prima del almacén absorbe el
mayor peso de la problemática. ( tiempo de respuesta de servicio alto.) ahora
bien, para el caso de la merma, en todo proceso productivo que involucre materia
prima, se acepta un porcentaje mínimo de merma a causa de la actividad, debido a
que se aclaró el tema del tiempo de respuesta de servicio alto, se afirma que existe
un mal control y administración de estas áreas y este a su vez da como resultado los
altos niveles de merma. Actualmente se tiene una manera de operar en la que no
44
invierte control, ni tiempo al recibo y almacén; así es como da el resultado de tiempo
alto de respuesta, lo que se traduce a no ser efectivo, de manera simplificada las
actividades de recibo y almacén son indirectamente proporcional; es decir a menor
tiempo y control que se le dedique al recibo y almacén. mayor será el tiempo de
respuesta durante un requerimiento que se le haga a los mismos. ()
Figura 4.7 Proceso indirectamente proporcional “menos control es igual a mayor tiempo de respuesta”
Al momento es de debida importancia el análisis que ayude a esclarecer el porqué de

esta situación actual del restaurante bar el güero de la 4. ()
45
METODO MANO DE OBRA
No se cuenta con inventarios cíclicos

Rotación de personal alta.
Sin formatos que ayuden al control
No están debidamente
No existe un instructivo de trabajo del área capacitados los almacenistas
de recibo, almacén y surtimiento
No implementan almacenamiento ABC

Tiempo de
No cuentan con una nomenclatura de surtimiento
rastreo de material (ubicaciones definidas) alto y
demasiada
merma por mal
control de
No se tiene maquinaria pesada No tiene estantería dinámica inventarios.
que apoye con las operaciones
(montacargas)
No tiene normas de embalaje por
producto
No se tiene un patín hidráulico que
apoye con la operación y así facilite No se tiene contenedores, taras,
el traslado de material en pallets, dispositivos que estandaricen el flujo de
proceso en recibo, almacén, y para su
surtimiento.
MAQUINARIA MATERIALES
Figura 4.8 Diagrama de Ishikawa
46
El diagrama de Ishikawa esclarece mucho más las deficiencias con las que
cuenta los procesos de recibo y almacén, a primera vista la espina de método esta
más cargada, es decir tiene menos control a comparación de las demás espinas, no
necesariamente quiere decir que las de mas no tengan relevancia dentro del proceso
y de la mejora que se está buscando simplemente afirma que este es el más
deficiente de todos, esto denota una administración no competitiva y a la vez todos
los problemas que dan como resultado. aquí es donde finaliza la etapa de analizar,
ya se tiene toda la información necesaria para recomendar una mejora. Sabemos
que es lo que está mal, como lo está afectando y en qué nivel de gravedad por tanto
se procede a la siguiente etapa.
4.4 Propuesta de cambio en el proceso (Mejorar)
A continuación, se realiza una lluvia de ideas que ayuden a contrarrestar las

deficiencias del proceso actual. ()
Desarrollar un Invertir mayor

proceso de recibo tiempo al proceso
Contratar y almacén de almacén
nuevo
personal
Bajar el nivel de merma y

eliminar el tiempo de Comprar
Documentos de respuesta a la hora de maquinaria para
apoyo al control y surtir y los cero stocks el apoyo de la
administración críticos. operación.
Invertir mayor
tiempo al proceso Estandarizar los
de recibo contenedores de
los productos
Figura 4.9 Lluvia de ideas para la mejora del proceso en almacén y recibo
47
Para efectos de un proceso y servicio efectivo dentro de un almacén la lluvia de
ideas sugiere un proceso indirectamente proporcional a la inversa de lo que se tiene
en la actualidad; es decir tomarse el tiempo que sea necesario en el proceso de
recibo y almacén para que dé como resultado un tiempo de respuesta corto o en su
caso nulo, y de igual manera se traduzca en un servicio efectivo. Para lograrlo es
necesario incorporar conceptos y herramientas nuevas que ayuden al control y
administración de inventarios. Como lo son las etiquetas de identificación de un
producto o también conocidas como etiquetas de rastreo (trazabilidad) en las cuales
se llenan con los elementos informativos más importantes de un producto como lo
son: lote, código del producto, descripción del producto por mencionar algunos.
(Figura 4.10 Etiqueta de identificación del producto)
RESTAURANTE BAR EL GUERO DE LA 4
RBFV001 JITOMATE KG
LOTE: 28/04/22 Cad: 05/05/2022 P-B0203

Figura 4.10 Etiqueta de identificación del producto
Donde:
 RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4 = Nombre de la empresa
 RBFV001 = Código de producto donde:
o RB = RESTAUTANTE BAR
o F = Familia de producto
o V = Inicial del nombre de la familia del producto (Verduras, Frutas,
Carnes, Lácteos, Bebida, Vajilla, Granos, Misceláneo)
o 001 = No. De Producto.
 JITOMATE = Descripción del producto
 KG = Unidad de medida del producto
 Lote = Fecha en la que se ingresó (en el caso de productos perecederos),
para los que no aplique se pondrá la que indique el proveedor.
48
 CADUCIDAD = 4 Días después de la fecha en que se ingresó (en caso de
productos perecederos), para los que no aplique se pondrá la que indique el
proveedor.
 P-B0203 = Donde:
o P= Pasillo
o B = Letra que identifica al pasillo (A, B, C, D, E, F, G)
o 02 = Numero de columna
o 03 = Nivel de estantería
De esta manera se pretende identificar todos los productos de materia prima del
almacén de restaurante bar el güero de la 4, sin excepción alguna, con la finalidad de
tenerlos bien ubicados he identificados es decir un buen control de los productos y
materiales. Otra herramienta de control sin duda que no puede pasar desapercibida
es, el Kardex, el cual se utiliza para el control físico de las entradas en el caso que
sea de recibo y salidas para cuando se trate de surtir, este además del control en
sistema (Excel), asegura quien, cuando y que producto surtió o almaceno. ( Figura
4.11 KARDEX control físico de entradas y salidas).
KARDEX : RESTAURANTE BAR EL GUERO DE LA 4

Control físico de entradas y salidas
RBFV001 JITOMATE 12 KG 29/04/2022
Movimiento Cantidad U.M Lote Fecha Nombre

Figura 4.11 KARDEX control físico de entradas y salidas
Donde:
 RBFV001 = Código de producto donde:
49
o RB = RESTAUTANTE BAR
o F = Familia de producto
o V = Inicial del nombre de la familia del producto (Verduras, Frutas,
o 001 = No. De Producto.
 JITOMATE = Descripción del producto
 12 KG = Cantidad con la que inicia el KARDEX
 29/04/2022 = Fecha con la que inicia el KARDEX
 Movimiento = Tipo de movimiento (Salida o Entrada de material)
 Cantidad = Cantidad por la que se hace el movimiento.
 U.M = Unidad de Medida
 Lote = Fecha en la que se ingresó (en el caso de productos perecederos),
 Fecha = Fecha en la que se hace el movimiento
 Nombre = Nombre de quien hace el movimiento
Lo que se busca con estas herramientas es estar en contexto con la mejora
propuesta, al igual que el Kardex y etiquetas de identificación, se propone generar
unas actividades diarias que aseguren la confiabilidad de los inventarios, es decir
implementar inventarios cíclicos que ayuden a mantener al almacén cuadrado, sin
mermas, y lo más importante no tener cero stocks en productos que se requieran.
Para este punto se generan dos inventarios por día, uno será el encargado de
productos que no tienen tanta rotación. ( mientras que el segundo se aplicara para
aquellos productos que tienen una rotación alta o que sean perecederos ( Figura
4.13 Inventario critico). Por otra parte, tiene la misma importancia la distribución de
los pasillos y de la estantería, se propone distribuir la estantería de tal manera que
los pasillos tengan 1 metro como mínimo de separación entre cada uno, así como
también crear ayudas visuales que identifiquen al pasillo, no, de columna de cada
pasillo y nivel de la columna. () todo esto con la finalidad de tener una mayor
50
precisión a la hora de surtir los materiales o productos que solicitan, A si se consigue
un tiempo de respuesta efectivo.
51
INVENTARIO GENERAL DEL ALMACEN DE RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
Contador:__Berenice López Hernández__________ Firma___________ FECHA: ___03/MAYO/2022_____________
No. Cod Producto Descripción U.M Lote Físico Sistema Diferencia Comentarios Nombre
1 RBFV001 Jitomate KG 29/04/2022 15 15 0 N/A BLH
2 RBFV002 Tomate KG 29/04/2022 12 12 0 N/A BLH
3 RBFV003 Calabacitas KG 29/04/2022 5 5 0 N/A BLH
4 RBFF001 Naranja KG 29/04/2022 7 7 0 N/A BLH
5 RBFF002 Sandia PI 01/05/2022 3 3 0 N/A BLH
6 " " " " " " " " "
7 " " " " " " " " "
8 " " " " " " " " "
9 " " " " " " " " "
10 " " " " " " " " "
Figura 4.12 Inventario General
52
INVENTARIO CRITICA DEL ALMACEN DE RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
1 RBFL001 Leche Lala LTS 27/04/2022 6 6 0 N/A BLH
2 RBFL002 Queso Redondo KG 26/04/2022 4 4 0 N/A BLH
3 RBFC003 Costilla de cerdo KG 22/04/2022 3 3 0 Ya paso mas 4 días de su entrada BLH
4 " " " " " " " " "
5 " " " " " " " " "
6 " " " " " " " " "
7 " " " " " " " " "
8 " " " " " " " " "
9 " " " " " " " " "
10 " " " " " " " " "
Figura 4.13 Inventario critico
53
CALLE DONDE SE RECIBE EL MATERIAL.
RECIBO
A B C D E F G H
9 9 9
CALLE DE LADO DE LA CALLE
LADO DEL RESTAURANTE

8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
A B C D E F G H
ENTRADA
Figura 4.14 Distribución del almacén y estantería

De igual manera es importante desarrollar un almacenamiento tipo ABC el cual
consiste en identificar los productos con mayor rotación, y acomodarlo lo más cerca
posible del lugar de surtimiento (A color rojo de la Figura 4.14), seguido de los
productos que se surten regularmente (B color amarillo de la Figura 4.14), y por
ultimo los productos que casi nunca tiene rotación (C color verde de la Figura 4.14).
Todas las estanterías deben de estar enumeradas del 1 hasta N estantería que se
tenga; tomando cada estantería como una columna, así mismo enumerar cada uno
de los niveles de la estantería, de 1 hasta N niveles.
Para complementar todas las herramientas y formatos de ayuda dentro de las
áreas con las problemáticas se elabora un diagrama de análisis del proceso que se
propone para la mejora de la situación actual. (Figura 4.15 Diagrama de análisis de
mejora del proceso del recibo). Con este se busca asentar las operaciones
obligatorias de un recibo y almacén () para estar bien controlados y administrados
estas áreas.
54
Pag 1 de 1 Realizo: Berenice López Hernández Método propuesto: __x__
Fecha: _28/Abril/2022
Operación
Resumen Operación Transporte Almacenamiento Demora Inspección
combinada
Cantidad total de eventos 5 2 1 0 1 2
Distancia recorrida total 0 4 0 0 0 0
Tiempo total 175 30 0 0 5 60
EN TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN DEL PROCESO DE RECIBO SERA DE 270 MIN LO QUE ES IGUAL A 4.50 HORAS.
NO. Descripción de la operación Símbolo de evento Distancia (m) Tiempo (min) Observación
1 Solicitar remisiones de parte de compras N/A 5
Inspeccionar que el transporte que llego con material este en buen
2 N/A 5
estado y con la documentación en regla.
3 Realizar la descarga del material N/A 50
4 Si el material es a granel llevar a la bascula para validar 2 15
5 Validar cantidad física vs remisión (aplica para todos los productos) N/A 20
6 Validar lote, caducidad, unidad de medida y calidad del producto N/A 40

7 Hacer un estándar de almacenamiento de acuerdo al producto N/A 60
8 Identificar todo producto con la etiqueta de control de materiales N/A 30
Realizar la entrada (alta) de material en sistema para su control y
9 N/A 30
administración
10 Llevar el material a la zona de material liberado para almacenar 2 15
11 Almacenar temporalmente en la zona de material liberado N/A N/A
Figura 4.15 Diagrama de análisis de mejora del proceso del recibo
55
Pag 1 de 1 Realizo: Berenice López Hernández Método propuesto: __x__
Fecha: _28/Abril/2022
Operación
Resumen Operación Transporte Almacenamiento Demora Inspección
combinada
Cantidad total de eventos 6 2 0 0 2 2
Distancia recorrida total 15 30 0 0 11 0
Tiempo total 30 18 0 0 5 30
EL TIEMPO TOTAL DEL ALMACEN EN SU OPERACIÓN DE SURTIMIENTO SERA DE 10 MIN. DESDE DONDE SE RECIBE EL VALE DE PEDIDO
NO. Descripción de la operación Símbolo de evento Distancia (m) Tiempo (min) Observación
1 Solicitar la relacion de productos que se dieron de alta (ingreso) N/A 5
Validar cantidad física vs relacion de ingresos (Aplica para todos los
2 N/A 10
productos)
3 Validar lote, caducidad, unidad de medida y calidad del producto N/A 10
4 Anotar los materiales que llegan fisicamente en un formato de acomodo N/A 10
Transportar los materiales que ingresaron de la zona de (Materiales
5 15 15
Liberados para Almacenar) a su ubicación en estanteria
Acomodar y validar que el material corresponda a la ubicación y
6 N/A 20
producto que previamente ya estaba almacenado.
7 El almacenista registra en KARDEX los ingresos que se ayan echo N/A 3
8 Se recibe el vale de materiales a suministrar y se imprime. N/A 1
9 Se valida que el producto tenga stock. N/A 1
10 Se surte el material llendo a la ubicación que tiene el vale de pedido. 15 5
11 Se transporta a las areas que lo solicitan 15 3
12 El almacenista recolecta nombre, firma y fecha en la que se recibe. N/A 1
El almacenista procede a hacer la salida de los prodcutos o materiales
13 que entrego, en sistema N/A 5
14 El almacenista registra en KARDEX las salidas que se ayan echo N/A 3
Figura 4.16 Diagrama de análisis de mejora del proceso del almacén
56
Al desarrollar la mejora, creamos por consecuencia el proceso indirectamente
proporcional, como ya se había mencionado anteriormente, este consiste en invertir
mayor tiempo y control a los procesos que le anteceden a la actividad de surtimiento
de productos y materiales, (recibo, almacenamiento) con el objetivo de disminuir el
tiempo de respuesta de suministro. Se culmina esta etapa con la propuesta de
mejora.
4.5 Instructivos de trabajo (Controlar)
Surge la necesidad de controlar estas actividades para ello es necesario definir

responsabilidades, limitaciones y alcances. El proyecto sugiere un IT (Instructivo de
Trabajo) mediante el cual las personas responsables del área sepan con exactitud,
cuáles son sus responsabilidades y obligaciones dentro del área, así como sus
actividades del almacén o recibo.
A continuación, se presenta el primer instructivo de trabajo de recibo del
Restaurante bar el güero de la 4
PROCESO DE RECIBO
1.- RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4 creador
El restaurante bar el güero de la 4 es el responsable de la elaboración de este
documento, custodia, y actualización, así como de su distribución a todas aquellas
personas involucradas en el proceso.
2.- Aplicación/distribución
Área de recibo
57
3.- Elabora y autoriza
Elabora: Autoriza:
Berenice López Hernández _____Alfredo Garay____

Practicante de IGE Gerente del RBG4
4.- control de cambios
No. De Fecha Descripción del cambio
revisión
00 10/05/2022 1ra formulación del proceso
5.- Terminología y abreviaturas

Abreviatur Descripción
a
RBG4 Restaurant Bar el Güero de la 4 nombre del restaurante
KARDEX Formato de control físico de entradas y salidas
Personal de recibo, encargado de asegurar calidad y cantidad en el
PR
proceso
Productos liberados para almacenar, es el área donde se termina la
PLPA
operación de recibo
6.- Objetivo
El objetivo del presente documento es la definición de las actividades del área de
recibo, para asegurar la calidad, cantidad, y confiabilidad de los inventarios.
7.- Equipo de protección personal

 Guantes anti corte
 Faja de carga
 Chaleco reflejante
 Botas de seguridad
8.- Desarrollo
 Personal encargado del área de recibo, solicita las remisiones de los
productos que adquieren.
58
 Antes de realizar la descarga PR hace una inspección del transporte que lleva
el producto, para descartar cualquier daño o anomalía. Revisando los
siguientes puntos:
o Que cuente con los candados de seguridad (en los casos que aplique)
o Que los contenedores no tengan ningún daño, humedad o derrame del
producto mismo
 Una vez que el transporte pasa por la inspección, se procede a hacer la

descarga de los materiales y productos.
 Una vez descargados los productos se valida la cantidad física Vs remisión. (si
él material es a granel se debe de validar la cantidad con ayuda de la
báscula).
 Si se da el caso de que por alguna razón no cuadre lo físico vs lo que declara
la remisión (diferencias a contra o a favor) hacer las anotaciones necesarias,
para que el departamento de compras lo ajuste en la factura que se le genera
al proveedor.
 Cuando en cuestión de cantidad este todo cuadrado, se debe validar la
información y calidad de los productos que se están recibiendo poniendo
atención en características como:
o Unidad de medida
o Consumo preferente (caducidad)
o Lote
o Calidad del producto
o Asegurarse de que se recibe lo que se haya pedido al proveedor con
ayuda de la descripción y No. de producto. O en su caso comparando
con el producto que ya se tiene almacenado previamente.
 Si en el paso anterior se detecta alguna anomalía por temas de mala calidad
del producto (devoluciones) se hace las anotaciones para que el
59
departamento de compras haga los ajustes necesarios en la factura que se le
genera al proveedor.
 En el momento que se tenga la cantidad, calidad, he información autorizada
por el PR, se procede a estandarizar los productos que se recibieron, ejemplo
si llegan 1 tara de 15 kg de jitomate, estandarizar en bolsas de 1 kg. (En los
productos que aplique)
 Cuando se tenga todo el material estandarizado de acuerdo a su unidad de
medida, se le pondrá una etiqueta informativa para su plena identificación,
esta tendrá las siguientes características como se muestra en el ejemplo:
RESTAURANTE BAR EL GUERO DE LA 4
RBFV001 JITOMATE KG
LOTE: 28/04/22 Cad: 05/05/2022 P-B0203
Donde:
o RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4 = Nombre de la empresa
o RBFV001 = Código de producto donde:
- RB = RESTAUTANTE BAR
- F = Familia de producto
- V = Inicial del nombre de la familia del producto (Verduras, Frutas,
- 001 = No. De Producto.
o JITOMATE = Descripción del producto
o KG = Unidad de medida del producto
o Lote = Fecha en la que se ingresó (en el caso de productos perecederos),
o CADUCIDAD = 4 Días después de la fecha en que se ingresó (en caso de
productos perecederos), para los que no aplique se pondrá la que indique el
proveedor.
o P-B0203 = Donde:
60
- P= Pasillo
- B = Letra que identifica al pasillo (A, B, C, D, E, F, G)
- 02 = Numero de columna
- 03 = Nivel de estantería
Aplica para todos los productos del RBG4
 En el momento que se tiene todo cuadrado físico vs remisión, validado,
estandarizado, y etiquetado, se lleva el material al área de productos liberados
para almacenar (PLPA)
 Por último, PR hace el ingreso en sistema, el cual consiste en el registro de la
cantidad que se ingresó con toda la información que se recolecto en los pasos
anteriores, teniendo el siguiente formato.
61
RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
BASE DE DATOS DONDE SE REGISTRA LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS PRODUCTOS DE RBG4 MES DE CONTROL: MAYO AÑO: 2022
FECHA DE AREA QUE

NO. MOVIMIENTO CODIGO DE DESCRIPCCION DEL PRODUCTO CANTIDAD
UNIDAD DE FECHA DE
LOTE CONSUMO
PERSONA QUE HACE EL
RECIBE EL
PERSONA QUIEN
PRODUCTO MEDIDA MOVIMIENTO MOVIMIENTO RECIBE EL MATERIAL
PREFERENTE MATERIAL
1 Entrada RBFV001 JITOMATE 15 KG 05/05/2022 05/05/2022 10/05/2022 Berenice López Hernández COCINA Eduardo Espinoza Pérez
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
62
 Para finalizar se notifica a personal de almacén que ya este todo listo
para ser almacenado.
9.- Herramienta, materiales o equipos
 Computador  Cinta industrial
a  Flejadora
 Impresora  Bascula
 Guillotina  Cinta doble cara
 Tijeras  Termo selladora de bolsa
 Cúter  Bolsas de diferentes calibres, y medidas.
Esta es la primera edición de instructivo de trabajo del área de recibo, con el

tiempo se recomendarán nuevas ideas las cuales se plasmarán y se registrara la
modificación en el control de cambios, una vez terminado este proceso (recibo) se
empieza con el proceso de almacenamiento el cual se especifica en el siguiente
instructivo de trabajo de almacenamiento.
A continuación, se presenta el primer instructivo de trabajo de almacenamiento
del Restaurante bar el güero de la 4
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
1.- RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4 creador
El restaurante bar el güero de la 4 es el responsable de la elaboración de este
documento, custodia, y actualización, así como de su distribución a todas aquellas
personas involucradas en el proceso.
2.- Aplicación/distribución
Área de almacén
3.- Elabora y autoriza
Elabora: Autoriza:
Berenice López Hernández _____Alfredo Garay____

Practicante de IGE Gerente del RBG4
63
4.- control de cambios
No. De Fecha Descripción del cambio
revisión
00 10/05/2022 1ra formulación del proceso
5.- Terminología y abreviaturas

Abreviatur Descripción
a
RBG4 Restaurant Bar el Güero de la 4 nombre del restaurante
KARDEX Formato de control físico de entradas y salidas
Personal de recibo, encargado de asegurar calidad y cantidad en el
PR
proceso
Productos liberados para almacenar, es el área donde se termina la
PLPA
operación de recibo
Personal de almacén responsable de la administración y control del
PA
almacén.
6.- Objetivo
El objetivo del presente documento es la definición de las actividades del área de
almacén, para asegurar el control, administración y confiabilidad de los inventarios,
así como del suministro en tiempo y forma de los productos que requiera las áreas
que lo soliciten.
7.- Equipo de protección personal

 Guantes anticorte
 Faja de carga
 Chaleco reflejante
 Botas de seguridad
8.- Desarrollo
 PA solicita la relación de los productos que se ingresaron al sistema (control
de entradas y salidas de RBG4)
64
 Una vez que se tiene la relación se valida lo que se tiene físico vs el sistema,
con la finalidad de hacer mach la información que se recabo del recibo (lote,
caducidad, no. producto, descripción etc.) con la que se ingresó en sistema.
 PA una vez que validó, que todo el material cumpla con todos los filtros de
ingreso, se prosigue a registrar los productos en un formato de acomodo para
asegurar la ubicación y cantidad que se está almacenando.
FORMATO DE ACOMODO DE RBG4

FECHA:
NOMBRE DEL ALMACENISTA:
NO. DESCRIPCION DEL UNIDAD DE

NO. MOVIMIENTO CANTIDAD LOTE UBICACIÓN COMENTARIOS
PRODUCTO PRODCUTO MEDIDA
1 Entrada RBFL002 Queso redondo 4 PI 26/04/2022 A0103 REFRIGERADORES
2 Entrada RBFV001 JITOMATE 15 KG 26/04/2022 B0204
3
4
5
6
7
8
9
10
 Terminando de registrar se trasladan los productos a su respectiva ubicación,

teniendo en cuenta el proceso de almacenar ABC, el cual consiste en ubicar
más cerca los productos con mayor rotación con la finalidad de tenerlos
siempre a la mano.
 Una vez que los productos están en su ubicación físicamente, se precede a
realizar el ingreso en un formato KARDEX el cual consiste en lo siguiente.
KARDEX : RESTAURANTE BAR EL GUERO DE LA 4

Control físico de entradas y salidas
RBFV001 JITOMATE 12 KG 29/04/2022
U.
Movimiento Cantidad Lote Fecha Nombre
M
26/04/20 26/04/20
Entrada 15 KG 22 22 BLH

65

Donde:
o RBFV001 = Código de producto donde:
- RB = RESTAUTANTE BAR
- F = Familia de producto
- V = Inicial del nombre de la familia del producto (Verduras, Frutas,
- 001 = No. De Producto.
o JITOMATE = Descripción del producto
o 12 KG = Cantidad con la que inicia el KARDEX
o 29/04/2022 = Fecha con la que inicia el KARDEX
o Movimiento = Tipo de movimiento (Salida o Entrada de material)
o Cantidad = Cantidad por la que se hace el movimiento.
o U.M = Unidad de Medida
o Lote = Fecha en la que se ingresó (en el caso de productos perecederos),
o Fecha = Fecha en la que se hace el movimiento
o Nombre = Nombre de quien hace el movimiento
 Cuando se tiene todo el proceso completo descrito anteriormente, se genera

un tiempo de ocio en el cual se realizan las siguientes actividades.
o se realiza 5´s para el orden y limpieza del almacén, se hace por los pasillos
que transita, y la estantería donde se acomoda los productos.
o Inspeccionar el almacén con la finalidad de reportar cualquier anomalía, en
sus estanterías, productos, estructura, instalaciones eléctricas, hidráulicas,
sanitarias o que puede afectar al mismo.
66
 En el momento que llega la solicitud de material (productos) al almacén por
parte de las áreas productivas (cocina, parrillas, cantina etc.), se imprime el
formato de solicitud.
FORMATO DE SOLICITUD DE PRODCUTOS PARA EL ALMACEN DE RBG4

FECHA: 29/04/2022 NOMBRE DEL AREA QUE LO SOLITA: COCINA
NOMBRE DE QUIEN RECIBE: JORGE MUÑOZ NOMBRE DE QUIEN ENTREGA: BERENICE LOPEZ
FIRMA, FECHA Y HORA QUE RECIBRE. FIRMA, FECHA Y HORA QUE ENTREGA.
NO. DESCRIPCION UNIDAD DE
NO. CANTIDAD LOTE UBICACIÓN COMENTARIOS
PRODUCTO DEL PRODCUTO MEDIDA
1 RBFL002 Queso redondo 2 PI 26/04/2022 A0103 REFRIGERADORES
2 RBFV001 JITOMATE 3 KG 26/04/2022 B0204
3
4
5
6
7
8
9
10
 Cuando se tiene el formato de solicitud se surte el producto que se requiere,

buscándolo por medio de la ubicación que previamente ya se le asigno en el
proceso de recibo y que se confirmo en el proceso de almacenaje.
 Validar que el producto que se suministrara este en buenas condiciones,
apoyándonos de los lotes.
 Una vez que se tiene la solicitud de productos completa, se lleva a las áreas
que lo requieren para poder ser suministrados en tiempo y forma.
 Cuando se haga la entrega de productos, recabar la firma del responsable del
área o de quien recibe el material, seguido de firma, fecha, hora, y la leyenda
de “recibo material completo y en buen estado”.
 Una vez que se entregó, y que se recabaron las firmas necesarias en el
proceso, se continua con la actualización de la base de datos de entradas y
salidas de los productos de RBG4. Haciendo la salida correspondiente
respetando, el formato.
67
68
RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
BASE DE DATOS DONDE SE REGISTRA LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS PRODUCTOS DE RBG4 MES DE CONTROL: MAYO AÑO: 2022
FECHA DE AREA QUE

NO. MOVIMIENTO CODIGO DE DESCRIPCCION DEL PRODUCTO CANTIDAD
UNIDAD DE FECHA DE
LOTE CONSUMO
PERSONA QUE HACE EL
RECIBE EL
PERSONA QUIEN
PRODUCTO MEDIDA MOVIMIENTO MOVIMIENTO RECIBE EL MATERIAL
PREFERENTE MATERIAL
1 Entrada RBFV001 JITOMATE 15 KG 05/05/2022 05/05/2022 10/05/2022 Berenice López Hernández COCINA Eduardo Espinoza Pérez
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
69
 Para finalizar el proceso se realiza las salidas en el KARDEX, para llevar
un control de los productos que se manipulan durante el turno.
 En tiempo de ocio se realizan los inventarios cíclicos los cuales consisten
en contar físicamente vs lo que se tiene en sistema. Tomando en cuenta
los siguientes formatos. No olvidar que se tiene dos tipos de inventario:
o General que se hace aleatoriamente
INVENTARIO GENERAL DEL ALMACEN DE RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
1 RBFV001 Jitomate KG 29/04/2022 15 15 0 N/A BLH
2 RBFV002 Tomate KG 29/04/2022 12 12 0 N/A BLH
3 RBFV003 Calabacitas KG 29/04/2022 5 5 0 N/A BLH
4 RBFF001 Naranja KG 29/04/2022 7 7 0 N/A BLH
5 RBFF002 Sandia PI 01/05/2022 3 3 0 N/A BLH
6 " " " " " " " " "
7 " " " " " " " " "
8 " " " " " " " " "
9 " " " " " " " " "
10 " " " " " " " " "
o Critico que consiste el seleccionar los materiales con más rotación

o en su caso con menor vida de estantería.
INVENTARIO CRITICO DEL ALMACEN DE RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA 4
1 RBFL001 Leche Lala LTS 27/04/2022 6 6 0 N/A BLH
2 RBFL002 Queso Redondo KG 26/04/2022 4 4 0 N/A BLH
3 RBFC003 Costilla de cerdo KG 22/04/2022 3 3 0 Ya paso mas 4 días de su entrada BLH
4 " " " " " " " " "
5 " " " " " " " " "
6 " " " " " " " " "
7 " " " " " " " " "
8 " " " " " " " " "
9 " " " " " " " " "
10 " " " " " " " " "
9.- Herramienta, materiales o equipos

 Computador  Cinta industrial
a  Flejadora
 Impresora  Bascula
 Guillotina  Cinta doble cara
 Tijeras  Termo selladora de bolsa
 Cúter  Bolsas de diferentes calibres, y medidas.
70
Estos instructivos de trabajo son los que se determinan con la finalidad de hacer la
mejora en los procesos de recibo y almacén, así es como se da por terminado el
desarrollo de la metodología DMAIC.
71
CAPÍTULO V
RESULTADOS
El contraste de la situación actual vs metodología desarrollada en el proyecto, es
evidente, tan solo a primera instancia se dejan de tener los altos niveles de merma y
el tiempo de respuesta al cliente alto; por mal control y administración del recibo y
almacén (Tabla 5.1 Resultados del desarrollo de la metodología DMAIC).
RESULTADOS
Comparación Proceso actual Proceso sugerido
Cantidad de actividades para el proceso de almacén 3 12

Tiempo invertido al proceso de almacén 85 min 83
Tiempo en suministrar los productos a las áreas productivas 25 a 45 min 10
Cantidad de actividades para el proceso de recibo 2 11

Tiempo invertido al proceso de recibo 100 min 270 MIN
Comunicación efectiva NO SI
Mermas por mal control o administración del proceso SI NO
Formatos de apoyo para el control y administración NO SI
Tabla 5.1 Resultados del desarrollo de la metodología DMAIC
Actividades como el registro de la información de los productos que se

compran, son de utilidad para saber cuándo se tiene como fecha límite su consumo
preferente, esto hace que no haya perdidas por temas de descomposición de los
mismos. Aun lado el proceso de almacén marca literalmente, que durante los
tiempos de ocio se debe realizar inventarios cíclicos que ayuden a mantener el
almacén controlado y al mismo personal bien informado sobre lo que tiene a su
cuidado. Es decir, con estos inventarios el almacenista será capaz de identificar los
productos pronto a caducar o que en su caso ellos propongan un guisado el cual
involucre estos productos y que así no se tengan perdidas.
Por otra parte con la ayuda de las etiquetas de identificación que se proponen
cualquier persona ajena al proceso de almacén, será capaz de identificar donde
exactamente se ubica un producto para así ser suministrado en el menor tiempo
posible al área que lo solicite, con ello se reduce la curva de aprendizaje que se tiene
al momento de un ingreso nuevo en el proceso, de cierta manera este proceso de
73
almacenaje, serán los muros de contención que previenen el mal control y
administración del mismo por la rotación del personal que pudiese existir.
Por ultimo y lo más importante, es que se resuelve la problemática del alto
tiempo de respuesta de servicio del Restaurante bar el güero de la 4, ya que con el
desarrollo de la metodología se logra hacer el proceso indirectamente proporcional a
la inversa de lo que se tiene en la actualidad, es decir se le invierte todo el tiempo
que sea necesario en los procesos de recibo y almacén, para que en el momento
que se solicite el material, este esté justo a tiempo y en el lugar indicado.
Estos son los resultados que se logran a partir del desarrollo de la metodología
DMAIC, se logra alcanzar los objetivos propuestos al principio del proyecto, con la
efectividad del almacén para dar respuesta a lo que se le solicite por las áreas
productivas, impacta directamente al tiempo de respuesta al cliente. Lo que hace que
el cliente perciba un mejor servicio en restaurante bar el güero de la 4.
74
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Después de obtener resultados satisfactorios en el desarrollo de la metodología
DMAIC se concluye que, para todo proceso de recibo y almacén, tanto de
Restaurante bar el güero de la 4 como de cualquier otro. es de debida importancia el
control de este mediante formatos de apoyo, con los cuales se tendrá los
requerimientos de proceso justo a tiempo y en lugar indicado. Estos se controlan con
ayuda de instructivos de trabajo que avalan las operaciones del personal a cargo. Es
así como se tiene un servicio de almacén competitivo y efectivo.
Se recomienda no dejar de analizar las demás opciones de mejora, ya que
entre ellas se encuentra la redistribución del restaurante, la cual influye mucho en
servicio en muchos aspectos, como el tiempo de proceso que fue una de las causa-
raíz del porqué de este proyecto, cabe mencionar que cualquier restaurante
competitivo y de calidad cuenta con un tiempo de servicio al cliente demasiado
eficiente gracias a la distribución de sus instalaciones. Sin embargo, por temas de
tiempo no es posible desarrollar esta mejora, pero queda como sugerencia y
antecedente histórico en la mejora del restaurante bar el güero de la 4.
Por otra parte, se sugiere implementar las estanterías dinámicas, para esto ya se
deberá tener las instalaciones correctamente distribuidas, con la finalidad de que la
comunicación entre las áreas productivas (cocina, parrilla, cantina) y de servicio
(recibo, almacén) tengan una comunicación fluida, asertiva y efectiva durante su
proceso y así disminuir el tiempo de respuesta al cliente.
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Fuentes de Información
 Serrano Alonso, F. MF1325_1: Operaciones auxiliares de almacenaje. IC
editorial. Málaga, 2012.
 Anaya Tejero, J.J. Almacenes: Análisis, diseño y organización. ESIC. Madrid,
2008.
 Civera Bendicho, J.J.; Pérez Oreja, N. Operaciones y control de almacén en la
industria alimentaria. Editorial Síntesis, Madrid, 2012.
 Mira, M.; Soler, D. Manual del transporte de mercancías. Editorial Marge
Books, Sabadell, 2015
Consideración general del trabajo
En la administración actual identifica el alto nivel de merma en los productos a causa

del mal control de la mercancía.
Se desarrolla la metodología DMAIC con la finalidad de mejorar el proceso
de restaurante bar el güero de la 4, y tener un servicio de calidad
Con la ayuda de la metodología DMAIC se elaboran los instructivos de trabajo
de las áreas a las que se le atribuye el tiempo alto de respuesta de servicio.
77

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LIBRES

Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla

“DESARROLLAR LA METODOLOGÍA DMAIC PARA EL ABASTECIMIENTO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

Capítulo I: Generalidades de la Empresa..................................................................1

1.1 Antecedentes Históricos..............................................................................2

1.2 Misión y Visión.............................................................................................2

1.3 Ubicación de la empresa.............................................................................2

Capítulo II: Marco de Referencia................................................................................3

2.1 Área de desarrollo del proyecto...................................................................4

2.2 Planteamiento del problema........................................................................4

2.4 Alcance del proyecto...................................................................................6

Capítulo III: Marco Teórico..........................................................................................8

3.2.1 Mapa de proceso SIPOC....................................................................10

3.3.1 Gráficos de Pareto..............................................................................11

3.3.2 Matriz de priorización..........................................................................12

3.5.1 Lluvia de ideas....................................................................................16

3.7 Logística de almacenamiento....................................................................18

3.8 Equipos de manutención de un almacén..................................................19

3.8.1 Unidades de carga..............................................................................19

3.8.2 Estructuras de almacenamiento.........................................................20

3.8.3 Equipos para el movimiento de cargas y mercancías........................22

Capítulo IV: Metodología...........................................................................................24

4.1 Proyectos de mejora (Definir)....................................................................25

4.2 Desempeño actual del sistema (Medir).....................................................28

4.3 Determinar las causas de este estado actual (Analizar)...........................40

4.4 Propuesta de cambio en el proceso (Mejorar)..........................................46

4.5 Instructivos de trabajo (Controlar).............................................................55

Consideración general del trabajo...................................................................72

Tabla 4.2 Base de datos de percepción de mejora del cliente....................................35

Tabla 4.3 Moda, porcentaje y porcentaje acumulado..................................................38

Tabla 4.4 Resumen del diagrama de flujo de recibo y almacén.................................43

Tabla 5.1 Resultados del desarrollo de la metodología DMAIC..................................68

Figura 4.1 SIPOC.........................................................................................................27

Figura 4.2 Resultado de las respuestas en las encuestas aplicadas..........................37

Figura 4.3 Diagrama de Pareto de las respuestas y/o sugerencias de mejora..........38

Figura 4.4 Matriz de priorización de eventos que afectan al servicio..........................39

Figura 4.5 Mapa del flujo del proceso del restaurante................................................40

Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso actual de recibo y almacén........................42

Figura 4.7 Proceso indirectamente proporcional “menos control es igual a mayor

Figura 4.8 Diagrama de Ishikawa................................................................................45

Figura 4.10 Etiqueta de identificación del producto.....................................................47

Figura 4.11 KARDEX control físico de entradas y salidas..........................................48

Figura 4.12 Inventario General....................................................................................50

Figura 4.13 Inventario critico........................................................................................51

Figura 4.14 Distribución del almacén y estantería......................................................52

Figura 4.15 Diagrama de análisis de mejora del proceso del recibo..........................53

Figura 4.16 Diagrama de análisis de mejora del proceso del almacén.......................54

El nacimiento de la logística se remonta a cuando el ser humano almacenaba comida

Actualmente en Restaurante Bar el Güero de la 4, no tiene estudios, investigaciones,

1.2 Misión y Visión

 Visión: Crear cadenas de restaurante con el prestigio y calidad de RBG4

1.3 Ubicación de la empresa

El restaurante “El güero de la 4” se ubica en Obrero Mundial núm.581, col. Narvarte

Figura 1.1 Croquis de localización.

El RESTAURANTE BAR EL GÜERO DE LA CUATRO, a través de su trayectoria

2.2 Planteamiento del problema

Al no contar con instalaciones previamente diseñadas para el correcto

Este proyecto se realizará dentro de las instalaciones de RESTAURANTE BAR EL

2.4 Alcance del proyecto

Este proyecto se lleva a cabo únicamente en el recibo y almacén de materia prima

¿Existe la cantidad del producto necesaria que se requiere para el proceso?

¿En qué estado se encuentra este producto?

Con la mejora que se desarrolla estas tres preguntas se convierten en el secreto de