ASIGNATURA:

Administracin de Empresa I

TEMA:
Anlisis de todos los temas de la
asignatura

PARTICIPANTE:
Alexandra Elizabet Brito Mateo

MATRICULA:
12-5012

FACILIDATOR:
Lic. Danilo Then Hilario

FECHA:
17/04/2016

RECINTO NAGUA
ndice.

Introduccin
Tema I: Orgenes e Importancia de la Administracin.
1.1- Antecedentes Histrico de la Administracin----------------------------------------1.2- Influencia de los Filsofos e Influencia de la Revolucin Industrial-------1.3- Influencia de los Economistas y La Administracin en la Sociedad
Moderna---------------------------------------------------------------------------------------------1.4- Enfoque Clsico de la Administracin Cientfica y Teora Clsica de la
administracin-------------------------------------------------------------------------------------1.5- Otros Enfoque de la Administracin y Teora de las Relaciones Humanas1.6-Teora del Comportamiento en la Administracin y Enfoque Sistemtico de
la Administracin en la Actualidad------------------------------------------------------------1.7- Naturaleza y Propsito de la Administracin y la Administracin como
ciencia, arte, y Prctica Profesional----------------------------------------------------------Tema II reas de la Aplicacin de la Administracin.
2.1 Administracin de la Mercadotecnia, Concepto de Mercadotecnia y Etapas
de la Mercadotecnia-------------------------------------------------------------------------2.2 Mercados, Tipos de Mercados, Comportamiento de los Consumidores E
Investigacin de Mercados-------------------------------------------------------------------------

2.3 Segmentacin de Mercados y Administracin de los Recursos Humanos y

Concepto---------------------------------------------------------------------------------------2.4 Proceso de la Adm.de los Recursos Humanos y Funcin Directiva de
Recurso Humano-----------------------------------------------------------------------------2.5 Relacin Obrero Patronales y Contabilidad y Administracin Financiera y
Conceptos--------------------------------------------------------------------------------------2.6 Tipos de Contabilidad, Contabilidad Financiera, Contabilidad Administrativa
y Contabilidad Fiscal--------------------------------------------------------------------------

Tema III La Empresa

3.1 Concepto e Importancia, aparicin y Evolucin de la Empresa------------------3.2 Elementos de las Empresas y Clasificacin de la Empresa---------------------3.3 Los Factores Productivos y Las Empresas como Organizacin Sociales---3.4 Caractersticas de las Empresas, La Teora de Sistemas y las
Organizaciones-------------------------------------------------------------------------------------

3.5 El Ambiente en que opera las Organizaciones, Misin, Visin, Organizacin

y Papel del Administrador-----------------------------------------------------

Tema IV: El Trabajo de los Gerentes

4.1 Quienes son los gerentes y Personal gerencial y Operativo--------------------4.2 Clasificacin de los Gerentes y Habilidades Gerenciales------------------------3.3 El Gerente en la Administracin Actual------------------------------------------------Tema V: El Proceso Administrativo
5.1 Concepto e Importancia y Las Funciones del Proceso Administrativo:
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control--------------------------------------------5.2 Desempeo de las Funciones Administrativas---------------------------------------5.3 Analizar el caso de la Empresa Helny S.A. Industria y Comercio de
Empaque Especiales. Pg. 136 del Libro Introduccin a la Teora General de la
Administracin-------------------------------------------------------------------------------------5.4 Analizar el caso de la Empresa Constructora de Inmuebles S.A. Pg. 138-Tema VI Gerencia Actual:
6.1 Calidad Total y Cultura Organizacional------------------------------------------------6.2 Responsabilidad Social de la Organizaciones y Competitividad /
Productividad---------------------------------------------------------------------------------------6.3 Negociaciones Internacionales, Reingeniera y Seis Sigma--------------------Tema VII
7.1 Evolucin Histrica de las diferentes teoras del liderazgo y
Conceptualizacin y beneficios del liderazgo----------------------------------------------7.2 Los siete rasgos asociados al liderazgo y Enfoque contemporneos del
liderazgo---------------------------------------------------------------------------------------------7.3 Importancia de los gerentes en las empresas y Los roles generales segn
Mintzberg---------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIN

Este trabajo tiene como objetivo dar a conoceros los aspecto de la

administracin, como su origen, su funcin y como a evolucionado a travs de
los aos.
Por lo que es de suma importancia el desarrollo del mismo ya que a travs de
este trabaja sobre la administracin podemos ver diferentes procesos que
ayudan al crecimiento de una empresa.

Tema I: Orgenes e Importancia de la Administracin.

1.1- Antecedentes Histrico de la Administracin.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
Durante la historia del ser humano, los antecedentes de la administracin
siempre se han desarrollado de forma muy lenta y desinteresada. Solamente a
partir del siglo XX es cuando se comienza a desarrollar el autntico progreso
de la administracin. Hoy en da los pases contienen en su seno multitud de
organizaciones especializadas en funcin de las necesidades sociales, y que
garantizan un servicio de calidad. Ejemplos de estas organizaciones son los
hospitales, la polica, los bomberos, las universidades.etc. En cambio apenas
hace 100 aos los pases carecan de dichas administraciones y las pocas que
haba apenas realizaban su funcin, por ejemplo las pequeas escuelas de
pueblo, un mdico para toda una poblacin falta de hospitalesetc.
ADMINISTRACIN PREHISTRICA:
Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, all por el ao 10.000
antes de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeos
ncleos sociales.
Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los
hombres de entonces tendan a especializarse en diversas actividades. Unos
continuaban cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros
cuidaban del ganado, preparacin de ropa, fabricacin de herramientasetc.
Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para
la supervivencia y a la vez demanda an ms tipos de especializaciones.
La organizacin por tanto es la virtud clave que permiti a los pueblos
primitivos perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en da.
ADMINISTRACIN EN LA ANTIGUA CHINA
En la china antigua de unos 500 aos antes de Cristo, destac el famoso
filsofo Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros polticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron
escuelas cuyos principios parecan ms estudios filosficos que principios
administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo
del pas.

Veamos las reglas de administracin de Chow:

1 Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante
organizar internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.
2 Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y
crea mejoras en la productividad.
3 Cooperar. Slo mediante la cooperacin se consiguen excelentes
resultados.
4 Procesos con eficiencia. Slo con procesos buenos se consigue
resultados buenos.
5 Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las
herramientas fundamentales de cualquier organizacin, y por tanto es
importantsimo que desempeen su cargo con formalidad y correccin.
6 Sancionar. As es como se corrigen y se evitan los errores.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EGIPTO
El antiguo Egipto se caracterizaba por ser una civilizacin muy bien
desarrollada y cuya administracin se aplicaba de manera eficiente en todos
los mbitos sociales.
Podamos encontrar distintas clases de militares o luchadores del Estado,
recolectores de miel y de bayas del bosque, pescadores, profesores,
escribasetc. Al mismo tiempo exista un sistema de impuestos nacional que
el gobierno cobraba para mejorar las propias instalaciones del pas como
sucede en los tiempos modernos.
Disponan de una economa compleja y jerarquizada a modo de burocracia,
con una gran comunicacin externa martima y fluvial, manejada siempre desde
el corazn del gobierno central. Las dinastas ms prsperas del antiguo Egipto
corresponden a la IV, XI y a la XVIII cuya coordinacin y administracin de
servicios garantizaba mediante los esfuerzos econmicos la justa reparticin de
los bienes por toda la sociedad.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE EL IMPERIO
ROMANO
No existen muchos documentos sobre la administracin del Imperio romano,
pero se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados

jerrquicamente, cuya organizacin de roma supuso a la larga con toda

seguridad, el afamado xito de largos siglos de Imperio.
La repblica se instaur en el ao 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se
reunan en asambleas y cada ao se elegan nuevos magistrados y nuevos
gobernantes para dirigir el pas. Tambin exista la presencia del senado, que
no era otra cosa que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de
controlar la poltica tanto externa como interna.
Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de
nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y
nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construccin de
edificios, cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfn de
actividades. Este sistema perdur durante varios siglos y fue una de las claves
de la gran expansin del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de
ser transformado en proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cnsul,
de manera que ste pudiera beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y
se hiciera coparticipe de la barbarie y pudiera administrar los nuevos pedazos
de tal creciente imperio.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE LA EDAD MEDIA
Si por algo se caracteriz la Edad Media fue por un slo sistema administrativo
cuyo origen se basaba en el feudalismo. El poder estaba en manos de las
familias reales que eran los responsables de dirigir las fuerzas policiales o
militares, recaudar impuestos, establecer sistemas de acuacin de monedas y
supuestamente proteger a sus vasallos del resto de enfurecidos y explotados
campesinos cuyas vidas dependan completamente de los designios de su
seor.
Durante esta poca el sistema de administracin paso a ser exclusivo del
terrateniente o dueo de la tierra. El poder recaudatorio se ejerca siempre en
beneficio del amo y seor. Aunque tambin fue una poca propicia para el
crecimiento de la Iglesia catlica.
Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en
dividir esta poca en tres sectores claramente diferenciados. El milenio
comprendido entre los siglos V y XV se dividi en: Invasiones, feudalismo y
organizacin social.
1 Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior
restauracin de manos de Carlomagno.

2 El feudalismo o rgimen feudal en la que las tierras eran divididas formando

los denominados feudos en las que los dueos se las entregaban a sus
vasallos para que las gobernasen a cambio de ofrecerles proteccin.
3 La organizacin social que termin con la prdida de Constantinopla en
manos de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de
Oriente.
No es raro pensar que en una poca con tanta hostilidad y tan propensa a la
guerra, la nica forma de sobrevivir o de prosperar deba estar fuertemente
organizada en manos de una buena administracin.
1.2- Influencia de los Filsofos
Industrial.

e Influencia de la Revolucin

INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS:

Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el
de los filsofos, entre los ms importantes encontramos a Platn que dentro de
sus grandes aportaciones estn:
1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:
-Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia: Gobierno del pueblo.-Tirana: Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en:
-Oro: Eran los gobernantes
-Plata: Los guerreros.
-Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
ARISTOTELES: Filsofo que clasific a la administracin pblica en:
a) MONARQUIA= Gobierno de uno slo.
b) ARISTOCRACIA= Gobierno de la clase alta.

c) DEMOCRACIA= Gobierno del pueblo. Su obra: "La poltica, en la que hace

referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Otros filsofos
que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron:
BACON: Considerado un estadista y pensador de la lgica moderna.
DESCARTES: Que dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y
tramos de control.
ANTIGUAS CIVILIZACIONES Una de las civilizaciones que ms influy en el
pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms
importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad
actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores
que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o
mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres:
-Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos:
1.- La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo
y predominaba la igualdad de los derechos.
2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no
intervena el pueblo.
3.- La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la
desorganizacin.
REVOLUCIN INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un
cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano
y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial
estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social: el obrero.
6

5) Desaparece el pequeo artesano.

6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las
ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas
liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales
exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels.
Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los
siguientes cambios:
-Que desaparezca la propiedad privada
-La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del
proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder.
1.3- Influencia de los Economistas y La Administracin en la
Sociedad Moderna.
Influencia de los Economistas.
Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se
desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas, centradas en la
explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos), y basadas, en
un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia corriente y
en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los
economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras,
cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin Francesa.
Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden ms
perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son inalienables y existe
una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el
liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que
los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano
de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de
materias primas o el comercio internacional.
Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son los
dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado
principal del liberalismo econmico.
La Administracin en la Sociedad Moderna.
La administracin pblica presta un servicio a la sociedad y esta es la base de
su legitimacin, atender a los intereses y deberes de los ciudadanos en un
marco de equilibrio, eficiencia y eficacia. Los cambios econmicos y sociales

estn produciendo un cambio en la percepcin y exigencia que los ciudadanos

tienen de los servicios pblicos.
Por tanto, la modernizacin de la administracin es necesaria tanto para
atender dichas nuevas exigencias como para asumir el aumento de tamao
originado por la nuevas competencias.
El primer aspecto quizs el ms importante, dentro de este proceso de
modernizacin es el que tiene que ver con la gestin y organizacin del
personal administrativo.
El antiguo modelo de empleado pblico est dando paso a un nuevo en el que
la formacin y la carrera profesional toman un papel importante de primera
importancia. La formacin es vital porque continuamente aparecen nuevas
herramientas y procedimientos que los trabajadores deben incorporar a sus
hbitos de trabajo; de no hacerlo, entorpeceran el funcionamiento de la
administracin en su conjunto.
1.4- Enfoque Clsico de la Administracin Cientfica y Teora Clsica
de la administracin.
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el empezar el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
respecto a la administracin. Frederick Winlow Taylor era americano, y
desarroll la llamada Escuela de Administracin Cientfica, preocupado por
aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora
clsica, preocupado por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de principios generales de administracin con
bases cientficas.
La Escuela De La Administracin Cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt
(1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber
aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad
de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional,
esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la
divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de
abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes
(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba
la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de
una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado
8

analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin

de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una
corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una
verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.
Teora clsica de la administracin
La teora clsica de la administracin haca nfasis principalmente en la
estructura que una organizacin necesita para ser eficiente. Henry Fayol quien
era el principal exponente de la teora afirma que la mejor manera de
supervisar y gerencial los procesos y las ordenes que se les da a los obreros
al momento de desempearse en una labor es la de administracin.
Fayol bas el concepto de administracin en 5 partes fundamentales, que
vienen siendo las funciones administrativas de la organizacin en la Teora
Clsica:
1-Planear

2-Organizar

3-Dirigir

4-Coordinar

5-Controlar

1.5- Otros Enfoque de la Administracin y Teora de las Relaciones

Humanas.
Otros Enfoques de la Administracin
Uno de los enfoques es el de Ford el cual consiste en producir mucho a bajo
costo. Ford logr esto concentrando las actividades fabriles en la eficiencia,
mecanizndolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en su
elemento mnimo.
Ford logro eficiencia notable, en la primera produccin Ford produca un auto
en 12 horas, pero 12 aos despus Ford produca un auto por minuto. 5 aos
despus el auto sala de la lnea de produccin cada 5 segundos.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la
teora de las relaciones humanas (tambin conocida como escuela humanstica
de la administracin).
" Neo Humana Relacionista "
Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas
con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin
embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia
sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos

sociales entre los representantes de esta escuela predominan los siclogos

sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt
Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante
Lewin dedic principalmente su primer estudio a los pequeos grupos y
destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de
trabajo; ya que su teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a
la tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso
y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un
movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar
y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la
administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el
pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo.
La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia
intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan
demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin.
1.6-Teora del Comportamiento en la Administracin y Enfoque
Sistemtico de la Administracin en la Actualidad.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas
de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis
permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la
teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del
comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la
organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la
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organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del

concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y
ampli el campo de la teora administrativa.
Enfoque Sistemtico de la Administracin en la Actualidad
Bsicamente las empresas van copiando modelos, adaptndolos y
generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser
rgidos, estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y
sistemas administrativos.
Se caracterizan porque:
-Son aplicados para producir cambios en la empresa.
-Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.
-Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa.
-Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la
empresa, a travs de las herramientas aplicadas.
1.7- Naturaleza y Propsito de la Administracin y la Administracin
como ciencia, arte, y Prctica Profesional.
LA NATURALEZA ADMINISTRATIVA.
La administracin cumple con un requisito dentro del marco de la sociedad, el
de lograr un bienestar, por ello se debe tener especial cuidado en el manejo
que se le da a esta ciencia, algunos autores afirman que la administracin no
est dentro del marco de las ciencias, otros afirman que s, por ello debemos
definir y determinar el origen natural de esta rama del conocimiento y adems
definir claramente sus partes.
Harold Koontz y Heinz Weihrich afirman que la administracin es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos especficos (Administracin: una
perspectiva global, Pg. 6) en esta definicin se ingresa a un dilema, la
administracin es en realidad un proceso? o ser una ciencia con procesos?
Adems no clarifica el concepto de organizacin, porque se puede afirmar
claramente que la persona (individual) se auto-administra, en el sentido de que
l posee un ingreso, unos gastos, tiene unas metas y objetivos definidos,
adems de crear estrategias para su bienestar, controla de forma sistemtica
su vida (por medio de la madures), y se integra de forma interna y externa
como un sistema abierto, al igual que lo realiza una empresa, una industria o
un pas.

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Ahora bien, la administracin cumple con la propia realizacin de sistemas, los

cuales implican a su vez procesos para el cumplimiento de metas y objetivos,
de esta forma se puede afirmar que los procesos son parte del estudio de la
administracin, pero que de fondo la administracin estudia el comportamiento
de esos procesos para mejorarlos y lograr su fin general, el del bienestar, y sus
fines particulares como el lucro.
Propsito de la Administracin
Se divide en varias partes para producir el propsito:
1-Conocimiento administrativo, metas de los demandantes y uso de insumos.
2-Planeacion
3-Organizacin
4-Integracion de personal
5-Direcion
6-control
La Administracin como Ciencia, Arte y Prctica Profesional.
Como Ciencia
Mucha divergencia ha originado la determinacin del carcter que desempea
la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser
considerada ciencia, tcnica y/o arte. Al respecto, Avila y Otros, (1998)
definen Ciencia como un conjunto de conocimientos ordenados y
sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a
verdades generales.
Como Arte
Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
Concluyen que como todas las dems prcticas profesionales (medicina,
composicin musical, ingeniera, contabilidad, etc.), la administracin es un
arte. Es saber cmo hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una
situacin. Aun as los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los
conocimientos organizados y tcnicas.
Como Prctica Profesional.
La Prctica Profesional se considera como un servicio profesional e individual a
prestar por el empleado en Instituciones.
12

Tema II reas de la Aplicacin de la Administracin.

2.7 Administracin de la Mercadotecnia, Concepto de Mercadotecnia y
Etapas de la Mercadotecnia.
Administracin de la mercadotecnia
La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la
concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas
y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales. Es un proceso que comprende anlisis, planeacin,
instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en
la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas.
La labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los
gerentes de ventas, representantes de ventas, los gerentes de publicidad y
promocin, los investigadores de mercado, los gerentes de servicio a clientes,
gerentes de producto y de marca, los gerentes de industria y mercado y el
vicepresidente de mercadotecnia.
Marketing (MERCADO)
El trmino marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Segn
Philip Kotler (considerado por algunos padres del marketing[]) es el proceso
social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus
necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Sin [ sin f embargo, hay
otras definiciones; como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia
(cabe aclarar para evitar confusiones que el Marketing pertenece a la ciencia
de la Administracin, este es una sub-ciencia o rea de estudio de esta) de
satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo
tiempo.
El marketing se funda en la construccin virtual de una necesidad hipottica en
los posibles consumidores, para as apoyarse en un discurso que al mismo
tiempo que lo crea lo utiliza como medio de justificacin para vender el
producto en cuestin. Es entonces como se construye un espacio de
"necesidad" en cierto grupo social al cual va dirigida la estrategia de marketing,
hacindole no solo creer, sino tambin sentir que al consumir el producto va a
satisfacer sus necesidades.
LAS 5 ETAPAS DE LA MERCADOTECNIA
Primera etapa: En esta primera fase slo se desarrolla, bsicamente, una
habilidad que Kotler ha bautizado como 1P. El departamento de
mercadotecnia trabaja por separado y termina haciendo una labor de
comunicaciones en lugar de dedicarse a una planeacin verdadera y profunda
13

para el futuro, posicionando una marca a la que los clientes llegaran a ser
fieles.
Muchos departamentos de mercadotecnia hacen lo que yo llamo
Promociones y por ello este escenario se bautiz como 1P, afirma Kotler.
Segunda etapa: A este momento Kotler lo llama 4P, es decir, cuando a la
promocin se suman manejo de producto, precio y lugar (place, en ingls).
Segn l, la mayora de las empresas de Mxico estn en este nivel. Las
compaas mexicanas que son conscientes, estn escribiendo sus planes de
mercadotecnia con 4P y algunas tambin apuntan hacia un ligero
posicionamiento, targeting y segmentacin.
Tercera etapa: Cuando las compaas son mejores, hacen mercadotecnia
estratgica, es decir, se concentran en el posicionamiento de la marca, en un
grupo objetivo (o targeting) y en la segmentacin de su mercado. Por tanto,
estn en el nivel que el consultor llama STP.
Cuarta etapa: Lo que es todava mejor es la mercadotecnia de relaciones.
Philip Kotler es claro: no se trata slo de lograr una venta. Una buena
compaa est ah logrando buenas relaciones y lealtad de los clientes. Esta
etapa requiere una minuciosa obtencin de datos que el mismo cliente
proporciona y de este modo, la empresa conoce qu quiere y necesita, as
como su estilo de vida.
Quinta etapa: La tendencia ms reciente observada por Kotler es la que
algunas empresas han implementado y a la que se denomina
comercadotecnia o cocreacin. En este nivel la firma pide a los clientes
ayuda para hacer los productos. En otras palabras, en vez de hacer lo que
cree que la gente va a comprar, la compaa pregunta a los consumidores y les
dice aydanos a hacer lo que t quieres.
Kotler menciona como ejemplos a Lego, la firma danesa de juguetes, que invita
a nios y adultos a crear los productos del futuro; y la empresa de
computadoras Dell, que pide a sus clientes le den ideas sobre cosas que les
faltan y que ellos pueden agregar a sus ofertas de servicio y de productos.
2.2 Mercados, Tipos de Mercados, Comportamiento de los Consumidores
E Investigacin de Mercados.
Tipos de mercados
Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir los mercados al por
menor o minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados
web, los mercados de productos intermedios, de materias primas y los
mercados de acciones (bolsas de valores).

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El trmino mercado tambin se emplea para referirse a la demanda de

consumo potencial o estimado.
El concepto clsico de mercado de libre competencia define un tipo de
mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes econmicos
interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de ellos
es capaz de interferir en el precio final del bien o servicio intercambiado. Por
tanto, existen tensiones en este sistema cuando se dan casos de monopolios u
oligopolios.
El criterio ms frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos de
mercados es el que se refiere al nmero de participantes en l. La competencia
que se produzca entre un gran nmero de vendedores (competencia perfecta)
ser distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un nmero
reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la
competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es
controlado por un slo productor (monopolio).
Atendiendo al nmero de personas que participan en el mercado (o nivel
de competencia), se pueden clasificar en:
Mercado y competencia perfecta
No todos los mercados son eficientes en el sentido de que no en todos ellos
existen unas condiciones tcnicas llamadas de competencia perfecta. Los
mercados eficientes o de competencia perfecta son aquellos en los que se
asume que existen tantos vendedores como compradores de un mismo bien o
servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir
sobre la determinacin del precio y que ste a su vez, est dado y es fijado por
las mismas fuerzas del mercado.
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados
de bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y la
demanda determina el precio. Un mercado de competencia perfecta es aquel
en el que existen muchos compradores y muchos vendedores, de forma que
ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el
precio.
Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete elementos:
1. Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes. La
decisin individual de cada uno de ellos ejercer escasa influencia sobre
el mercado global.
2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos
que venden los oferentes.

15

3. Transparencia del mercado. Todos los participantes tienen pleno

conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando
lo deseen, podrn entrar y salir del mercado.
5. Libre acceso a la informacin.
6. Libre acceso a recursos.
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la rivalidad
como a la dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos
pueden ejercer sobre la marca del mercado. Cuando no se viola flagrantemente
alguno de los requisitos para la competencia perfecta se produce un fallo de
mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta
La oferta y la demanda del producto determina un precio de equilibrio, y a dicho
precio las empresas deciden libremente que cantidad producir.
Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada empresa acepta este
precio como un dato fijo sobre el que no puede influir.
A partir del precio de equilibrio cada empresa individual producir la cantidad
que le indique su curva de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta
de cada empresa est condicionada por su costo de produccin. (Costo
marginal en trminos ms precisos).
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las
empresas no tendrn, en general, los mismos beneficios. Esto se deber a que,
si bien suponemos que todas las empresas conocen la misma tecnologa a
corto plazo, las instalaciones fijas de cada empresa sern diferentes, de forma
que los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo (mientras no sea posible
alterar el tamao de la empresa), no se mantendr en cuanto las
organizaciones logren readaptar sus procesos productivos. Adems, los
beneficios que obtengan las empresas ms eficientes, sern tenidos en cuenta
por las compaas de otros mercados o sectores. De nuevo. en el corto plazo,
stas no podrn abandonar el sector en el que se encuentran, pero tan pronto
como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.
As, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se
minimicen los costes y se equiparen as los beneficios.

16

El trmino "se vaca el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el objetivo

de la competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de oferta por
parte de los empresarios, y el exceso de demanda por los consumidores. Un
"mercado vaco" es aquel en el que se vendi y compr todo lo que se produjo.
La competencia perfecta y la eficiencia econmica
En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden
obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento de la
tecnologa. Por lo tanto, la bsqueda de mayores beneficios va asociada a la
combinacin ms eficiente y rentable de los factores productivos y a la
modernizacin de la tecnologa.
Mercados de competencia imperfecta o monopolstica
Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que productos y
productores son los suficientemente grandes como para tener un efecto noble
sobre el precio.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en
la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En
estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno, sino que los
oferentes intervienen activamente en su determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte el nmero de
participantes, ms competitivo ser el mercado.
Otros tipos de mercado
Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el
extranjero.
Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el
intercambios de bienes y servicios.
Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no
coincide de manera necesaria con los lmites polticos.
Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla
en reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad
relativamente grande.
Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en
modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

Mercados financieros
o Mercado de bonos
17

o Mercado de capitales
o Mercado de valores
o Mercado secundario
o Mercado primario

Mercado bilateral

Mercado cautivo

Mercado gris

Mercado libre

Mercado negro

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Aspectos subculturales en el comportamiento del consumidor
El anlisis subcultural permite al mkt segmentar el mercado para llegar a las
necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes que son compartidas por
los miembros un grupo subcultural especfico.
Una subcultura es un grupo cultural distinguible que existe como un sector
identificable dentro de una sociedad ms grande y compleja. Sus miembros
poseen creencias, valores y costumbres que los apartan de otros miembros de
la misma sociedad. Las principales categoras subculturales son: la
nacionalidad, raza, religin, la localizacin geogrfica, la edad, el sexo y la
educacin.
Subcultura tnica: atiende a los orgenes. Descendencia de ancestros
comunes: tienden a visir en forma cercana, suelen casarse con personas del
mismo grupo, comparten el sentido de pertenencia.
Clase social.
Las clases sociales son Multidimensionales puesto que se fundan en
numerosos componentes: no son equivalentes al ingreso; o a algn otro criterio
aislado ni estn determinadas en consecuencia por alguno de ellos. El ingreso
suele ser un indicador engaoso de la posicin en la clase social.
La ocupacin ofrece generalmente una buena indicacin de la clase social, al
igual que la vivienda.
La estructura de clases sociales puede cubrir un rango que va de dos a
nueve clases. Una clasificacin usada frecuentemente las divide en cinco
grupos: alta, media alta, media, media baja, baja. Los perfiles de cada una de
estas clases indican que las diferencias socioeconmicas se reflejan en
18

diferencias de actitudes, en actividades de tiempo libre y en hbitos de

consumo.
Factores sociales en el comportamiento del consumidor
Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara
con cierta frecuencia y aun nivel ntimo y afectivo. En estos grupos se
desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son
ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus
miembros, un control no institucionalizado pero no por ello menos eficaz.
Grupo secundario: aqu se incluyen todos aquellos grupos que no son
primarios, tales como las agrupaciones polticas, las asociaciones de ayuda,
comisiones vecinales, etc.
En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las
personas sino cmo funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los
grupos primarios, el control que se aplica es formal es decir hay
reglamentaciones que establecen normas y sanciones.
Factores personales de influencia en la conducta del consumidor.
Psicolgicas
Personalidad: la personalidad se define como el patrn de rasgos de un
individuo que dependen de las respuestas conductuales. Estas se han
empleado para estudiar el comportamiento del consumidor y explicar la
totalidad organizada de su conducta. Sabemos que la personalidad de una
persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la marca y el tipo de automvil
que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no podemos cuantificar
los rasgos individuales de cada individuo.
El Autoconcepto es la percepcin de s mismo por el sujeto. Y a la vez es la
imagen que pensamos que los dems tienen sobre nosotros mismos. La
importancia de estudiar el autoconcepto en mkt viene dada porque la persona
a travs del consumo se describe a s misma.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
La investigacin de mercados es el proceso de recopilacin, procesamiento y
anlisis de informacin, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia,
como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigacin de mercados
puede ayudar a crear el plan estratgico de la empresa, preparar el
lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados
dependiendo del ciclo de vida. Con la investigacin de mercados, las
compaas pueden aprender ms sobre los clientes en curso y potenciales.
La investigacin de mercados es una disciplina que ha contribuido al
desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los ltimos
cincuenta aos, siendo nutrida por la integracin de mltiples disciplinas, como
la (Psicologa, Antropologa, Sociologa, Economa, Estadstica, Comunicacin,
entre otras).
19

2.8 Segmentacin de Mercados y

Humanos y Concepto.

Administracin de los Recursos

SEGMENTACIN DE MERCADOS
Significa dividir el Mercado en grupos ms o menos homogneos de
consumidores, en su grado de intensidad de la necesidad. Ms especfico
podemos decir que es la divisin del mercado en grupos diversos de
consumidores con diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos,
que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes.

Requisitos De Segmentacin
Las variables a utilizar en un proceso de segmentacin deben responder a
ciertas condiciones tcnicas, estas son:
a.

Mensurabilidad, quiere decir que el segmento en cuestin pueda ser

medible o cuantificable.

b.

Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden

atender y alcanzar en forma eficaz.

c.

Sustanciabilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir,

que tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar.

d.

Accionamiento, tiene la relacin a la posibilidad de creacin o diseo

de planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestin.

PROCESO DE SEGMENTACIN
Tal como ya se dijo, se debe identificar variables homogneas para nuestros
potenciales compradores, estas variables nos ayudan a identificar grupos
objetivo. Este procedimiento de identificacin de grupos es el que llamamos
"proceso de segmentacin", el cual pasamos a explicar a continuacin:
Paso 0 Necesidad de encontrar un mercado.
Paso 1 Observacin, bsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer
a travs de varias fuentes:
a.

Primarias: Investigaciones por parte de departamentos internos de la

compaa, o investigaciones externas (consultoras, instituciones, fuentes
pblicas, entre otras).

b.

Secundarias: Basada en estudios anteriores.

c.

Intuicin emprica
20

d.

Expertos

Paso 2 Determinacin del Mercado potencial y necesidades genricas. Es

decir, se debe identificar la mxima posibilidad de venta de la industria, y las
necesidades reales de los posibles compradores futuros.
Paso 3 Determinar las variables relevantes para la segmentacin. Se debe
identificar aquellas variables o caractersticas importantes, que nos permitan
llegar a una divisin o agrupacin de estos mismos, dado nuestros objetivos.
Paso 4 Determinacin y proyeccin potencial de cada segmento. Una vez
definido cada grupo. Obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento o
"nicho de mercado" tendr una caracterstica peculiar, y por tanto un probable
potencial propio.
Paso 5 Determinar y proyectar la accin de la competencia en cada
segmento. Antes de seleccionar un nicho a quien dirigirnos, debemos tener
presente las actividades o roles que juega la competencia en cada uno de
ellos.
Paso 6 FODA de cada segmento. Determinar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea estratgica
antes de optar por una posicin. Esta visin permitir saber el lugar que nos
encontraremos para competir en el mercado, dado el segmento elegido.
Paso 7 Eleccin de cada segmento. Ac culmina el proceso de
segmentacin, pues se selecciono un o ms segmentos para competir.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas,
capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes
mdicos.

21

2.9 Proceso de la Adm.de los Recursos Humanos y Funcin Directiva de

Recursos. Humano.
El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener
a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes,
cuando stos se necesitan.
El proceso de ARH comprende siete actividades bsicas:
La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en
forma constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.
El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a
empleo, acorde al plan de los recursos humanos.
La Seleccin. Implica usar solicitudes, currculo, entrevistas, pruebas de
empleo y habilidades, as como verificacin de referencias con el objeto de
evaluar y seleccionar a los candidatos.
La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se
adopten a la organizacin, sin dificultad.
Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los
empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin.
La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral de la
persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de
dicha persona.
Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el
valor del empleado para la organizacin.
Funciones del DRH
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca,
a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.

22

4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorndums o contactos personales.
2.10 Relacin Obrero Patronales y Contabilidad y
Financiera y Conceptos.

Administracin

RELACIONES LABORALES
En la actualidad la Ley Federal del Trabajo protege ms al trabajador de la
explotacin de los patrones. Uno de los principales problemas de las relaciones
laborales son las prestaciones ya que el patrn en algunos casos no cumple
con lo estipulado en la misma ley para mencionar un ejemplo: las empresas
textiles y de maquila.
Lo dicho con anterioridad se refiere a una de las Fracciones del Artculo 450 de
la L.F.T. pues dentro de este hay otras seis que si el patrn no la lleva acabo
ser motivo de perder la relacin laboral.
Los antecedentes del derecho laboral empiezan desde la prehistoria porque los
hombres tenan que luchar contra otros y contra las fuerzas de la naturaleza..
En Grecia se admir inicialmente la actividad agrcola y mercantil y vemos
como Toso y Soleen introdujeron el principio del trabajo en la constitucin
ateniense.
Roma se nos presenta como una estructura orgnica extraordinaria y su
armazn jurdico influye poderosamente en todo el mundo.
El pueblo Israelita consagr en la Biblia, en los libros Pentateuco y
Deuteronomio, marcan algunas reglas laborales.
En la edad media nacieron los gremios que regulaban el trabajo desde
entonces s vislumbraba una relacin laboral.
El hecho que el obligado debe hacer o no hacer.
La diversidad de objetos determinados, con esto se habla de obligaciones de
no hacer que en trminos menos tcnicos se denominan prohibiciones, ahorra
23

bien, en el derecho del trabajo, tiene un especial significado las conductas

patronales, que si caracterizarse como una obligacin tpica de no hacer, no
implica una conducta propia sino la aceptacin de una conducta ajena, as
podemos hablar de obligacin de tolerar.
Con lo siguiente nos podemos dar cuenta de la complejidad de llevar a cabo de
manera eficiente las relaciones obrero patronales.
Con esto manejamos el derecho de preferencia, los descuentos, pagos,
INFONAVIT, las medidas de seguridad e higiene, capacitacin entre otras.
El objetivo fundamental es tener unas buenas relaciones laborales para la
productividad de la empresa, los patrones y trabajadores teniendo siempre una
equidad y responsabilidad con su trabajo.
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES
Para el trabajador y el dirigente es indispensable conocer cules son los
derechos cuales sus obligaciones, con esto podemos recordar el principio
general del derecho, que a todo derecho le corresponde una obligacin.
Las obligaciones institucionales participan de la naturaleza de la institucin.
En medida surgen como un modelo, o de un patrn ordenador " de una
vastsima gama de relaciones.
LA CONTABILIDAD
La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos
econmicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el
eje central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirn a la
obtencin del mximo rendimiento econmico que implica el constituir una
empresa determinada.
De modo que, el presente trabajo contiene una visin introductoria en torno a la
resea histrica de la contabilidad, su definicin, objetivos, importancia,
tenedura de libros, diferencia entre ste y la contabilidad y principios y
procedimientos contables, entre otros aspectos relacionado con el tpico
tratado.
Origen de la contabilidad
La Contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se
ve obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su
memoria no bastaba para guardar la informacin requerida. Se ha demostrado
a travs de diversos historiadores que en pocas como la egipcia o romana, se
empleaban tcnicas contables que se derivaban del intercambio comercial.
El inicio de la literatura contable queda circunscrito a la obra del franciscano
Fray Luca Paccioli de 1494 titulado "La Summa de Arithmtica, Geometra

24

Proportioni et Proportionalit", en donde se considera el concepto de partida

doble por primera vez.
Administracin financiera
Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de
acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas
funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la Administracin
Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los
dividendos de una organizacin.
La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los
recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en
dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la
rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca
hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.
2.11 Tipos de Contabilidad, Contabilidad Financiera, Contabilidad
Administrativa y Contabilidad Fiscal.
TIPOS DE CONTABILIDAD
Segn los tipos de usuarios (Externos-Internos), pueden ser:
Contabilidad financiera.
Da la informacin esencial del funcionamiento y estado financiero de la
empresa a todos los agentes econmicos interesados (clientes, inversores,
proveedores, Administraciones Pblicas, etc.). Viene regulada y planificada
oficialmente para su comprensin por todos. Se trata de dar constancia a las
ratios de Competitividad, Rentabilidad y Productividad para poderles dar
utilidad en la actividad de la organizacin.
Contabilidad Directiva.
Que engloba Contabilidad de costos o Contabilidad de gestin. Es la
contabilidad interna, para el clculo de los costos y movimientos econmicos y
productivos en el interior de la empresa. Sirve para tomar decisiones en cuanto
a produccin, organizacin de la empresa, etc.
Qu es la contabilidad administrativa
Es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda
a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las
funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea.

25

CONTABILIDAD FISCAL
Se fundamenta en los criterios fiscales establecidos legalmente en cada pas,
donde se define como se debe llevar la contabilidad a nivel fiscal. Es innegable
la importancia que reviste la contabilidad fiscal para los empresarios y los
contadores ya que comprende el registro y la preparacin de informes
tendientes a la presentacin de declaraciones y el pago de impuestos.
Es importante sealar que por las diferencias entre las leyes fiscales y los
principios contables, la contabilidad financiera en ocasiones difiere mucho de la
contabilidad fiscal, pero esto no debe ser una barrera para llevar en la empresa
un sistema interno de contabilidad financiera y de igual forma establecer un
adecuado registro fiscal.
Tema III La Empresa
3.1 Concepto e Importancia, aparicin y Evolucin de la Empresa.
La empresa es la unidad econmico-social con fines de lucro, en la que el
capital, el trabajo y la direccin se coordinan para llevar a cabo una produccin
socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos
necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos
materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por
elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es
la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para
la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas.
IMPORTANCIA DE LA EMPRESA
La importancia de la empresa para el Estado, un pas se sita en el contexto de
la productividad de bienes y servicios, por tanto el beneficio conjunto de esa
actividad ha de ser compartida por el estado a travs de los gravmenes que el
mismo exige al contribuyente como la medida de auxilio que coadyuva al
estado a su sostenimiento como ente jurdico en s.
Por lo tanto un sistema empresario por otra parte viene a ser el conjunto de
empresas que en su actividad productiva generan los bienes y los servicios
necesarios para que el sistema mismo se sustente con la intervencin del
estado y sus leyes que la regulen.
EVOLUCIN DE LA EMPRESA
Describimos aqu cual ha sido la evolucin de la empresa como rgano del
sistema de economa capitalista o de mercado. Dicho sistema econmico pasa
por cuatro modelos de organizacin econmica conocidos como: feudalismo,
capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero.

26

La primera etapa se caracteriza por el nfasis en la dimensin tcnica y como

unidad simple, es decir, orientada a una transformacin primaria y artesanal de
los factores y dotada de una organizacin sencilla.
En la segunda etapa, la empresa sigue conceptundose como unidad simple,
en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del
incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo poltico
econmico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las
sociedades personalistas a las sociedades annimas) y nuevos planteamientos
organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a
definir a la empresa como "unidad comercial o tcnico econmica".
Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesit
de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta
circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes
empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economa financiera, sus
instituciones, mercados y operaciones.
3.2 Elementos de las Empresas y Clasificacin de la Empresa.

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento,

contratos financieros, etc.

Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.

Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras,
aportacin de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual,
patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.

Clientes.

Colaboradores y compaeros.

Fuente financiera.

Accionistas.

Suministradores y proveedores.

Trabajadores.

27

Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.
Clasificacin de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo,
segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.
Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus
mbitos y su produccin.
Segn la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin

de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

o Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las
pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en
productos terminados, y pueden ser:

De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las

necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles,
alimentos, aparatos elctricos, etc.

De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria

ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a
consignacin.

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su

vez se clasifican en:
o Transporte

28

o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados
administrativo)

(asesora,

ventas,

publicidad,

contable,

o Educacin
o Finanzas
o Salubridad
Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede

responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su
constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad
colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad
limitada

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

Segn su dimensin
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir
el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms
utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

Mega empresa: si posee ventas internacionales.

29

Segn su mbito de actuacin

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad,
se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
Segn la titularidad del capital
1. Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas
particulares (empresa familiar si es la familia, empresa
autogestionada si son los trabajadores, etc.)
2. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del
Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota
frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos
que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica.
Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas,
dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este
segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.
Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el
mercado.
Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa lder.

Factores Productivos

30

Los Factores productivos son la tierra, el trabajo y el capital, anteriormente se

crea que si incrementabas los factores capital y trabajo las ganancias eran
ms enriquecedoras.
Cabe mencionar que en factor trabajo se refiere tanto fsico como mental, y en
lo que se refiere al factor tierra se dirige a la de cultivo, sino tambin a la
urbanizada, forestal, etc.
Ahora sabemos que no solo es el incremento del trabajo, si no gran parte se la
debemos a la tecnologa, y a la ciencia que realiza estudios para saber qu
hacer para la solucin de problemas.
Los factores productivos: Son los responsables de la produccin de los
bienes y servicios que permiten satisfacer las necesidades. Son aquellos que al
ser combinados por las empresas agregan valor para la elaboracin de bienes.
Son los insumos que hacen funcionar el sistema econmico, y se originan en el
trabajo e inteligencia del hombre, en la naturaleza, o en ambos.
Los factores productivos son cinco:
1. Recursos naturales. Son aquellos que estn disponibles en la naturaleza y
que son utilizados como materia prima (minerales, rboles, plantas) o como
fuente de energa (agua, petrleo, viento) en la produccin de bienes.
2. Capital. Son las riquezas que se poseen y que se destinarn a la produccin
de nuevos bienes o riqueza
3. Trabajo. Es el factor productivo ms importante y se refiere al esfuerzo fsico
e intelectual desarrollado por las personas, con el objetivo de intervenir en la
actividad productiva.
4. Tecnologa. Suma total de inventos, tcnicas y conocimientos organizados
de los que se disponen para realizar algn tipo de producto o servicio.
5. Factor empresarial. Competitividad de la industria, etc.

3.3 Los Factores Productivos y

Sociales.

Las Empresas como Organizacin

Considerar a la empresa como una organizacin social tiene infinitas ventajas

para el desarrollo de la misma y de todas las partes y miembros implicados en
sus procesos y actividades.

31

Las organizaciones sociales se basan en la creacin de vnculos cooperantes y

participativos entre los diferentes grupos que la componen Al aplicar este
modelo social y civil a la empresa se conforma un paradigma de vinculacin
interpersonal y grupal anclado en una red de codificacin abierta a la
interaccin.
Podemos concebir que un grupo es la unin de dos o ms personas que:
-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.
-Mantienen relaciones implcitas y explcitas, donde la conducta de cada uno
afecta al resto.
-Interaccionan motivado por un objetivo comn y especfico.
Pero adems interesa descubrir que los elementos de un grupo proactivo
son:
-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.
-Motivacin y satisfaccin de necesidades.
-Metas del grupo.
-Organizacin del grupo.
-Interdependencia de los miembros.
-Interaccin.
Evidentemente cuando una persona siente satisfechas, ms o menos, sus
necesidades individuales, sus relaciones afectivas vinculantes al grupo y
disfruta de cierta seguridad y disposicin comunicativa, entonces su grado de
pertenencia se afianza.
3.4 Caractersticas de las Empresas, La Teora de Sistemas y las
Organizaciones.
CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
Por su Tamao
Existen varios elementos que permiten clasificar a la empresa de acuerdo a su
tamao, entre stos destacan:
Magnitud de sus recursos econmicos principalmente capital y mano de obra.
Volumen de ventas anuales.

32

rea de operaciones de la empresa que puede ser local, regional, nacional o

internacional.
Microempresas: Empresa que ocupa hasta 15 personas y realiza ventas
anuales hasta de 80 millones de pesos.
Pequeas empresas: Empresa que ocupa de 16 hasta 100 personas y realiza
ventas hasta de mil millones de pesos al ao.
Mediana empresa: Empresa que ocupa de 101 a 250 personas con ventas
hasta de 2000 millones de pesos al ao.
Gran empresa: Empresa que ocupa ms de 250 trabajadores y tiene ventas
superiores a los 2000 millones de pesos anuales.
TEORA DE SISTEMAS.
La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas,
representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. La
TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968.
Los supuestos bsicos de la TGS son:

Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y

sociales.
Tal integracin se orienta hacia una teora de los sistemas.

Esta teora permite estudiar los campos no fsicos del conocimiento

cientfico.

La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo

de la unidad de la ciencia.

Lo anterior nos lleva a una integracin en la administracin cientfica.

Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en
trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo
ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas.

Los sistemas son abiertos.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma

que slo pueden hacer lo que su estructura les permite.
En la esta teora interviene el holismo, que es la tesis que argumenta que
algunas totalidades son mayores que la suma de sus partes. En forma
complementaria, surge el concepto de Gestalt (del alemn Gestalt = forma) en
psicologa, cuyo principio bsico es la idea segn la cual, las leyes
33

estructurales del todo determinan las partes, y no a la inversa. El enfoque

gestltico estudi temas asociados a la cognicin y a la percepcin, es decir,
los procesos mentales a travs de los cuales los seres humanos aprehenden el
mundo y lo conocen.
Concepto de sistemas.
Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
1.

Emergente sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe en el

sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
Propsito u objetivo. Los elementos definen una distribucin que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionar globalmente a
cualquier estmulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De esto
surge la entropa y la homeostasis.
Caractersticas de los sistemas.
Tipos de sistemas.

a.

En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por objetos.
Sistemas abstractos. Conceptos, planes, ideas.

a.

En cuanto a su naturaleza:
Cerrados. Hermticos a cualquier influencia ambiental.
Abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de
entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio.
3.5 El Ambiente en que opera las Organizaciones,
Organizacin y Papel del Administrador.

Misin, Visin,

MISIN Y VISIN
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la
razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que
apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus
empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo
competir y generar valor al cliente.
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de
mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera
expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser
percibida por el mundo.
34

Las principales diferencias entre Misin y Visin son:

La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a

la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia
afuera.

La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los

aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo,
en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables
esenciales.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la

organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida en el mercado.
El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias
seguidas por la organizacin.
Caractersticas de la administracin
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la
planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y
control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando
cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y
jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia.
Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas
especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

35

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,

por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica,
derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa,
antropologa, ciencia poltica.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con
el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para
actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer
cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos
conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms
importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
Tema IV:

El Trabajo de los Gerentes

4.1 Quienes son los gerentes y Personal gerencial y Operativo.

Quines son los gerentes
Es un empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina
actividades laborales de cada departamento compuesto por varios empleados
para cumplir con las metas de la organizacin.
Su trabajo es de ayudar a los dems a hacer sus responsabilidades de manera
correcta y ensearles a obtener logros.
Personal gerencial y operativo.
Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los
gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas.

36

Empleados sin una posicin: Vendra siendo el personal que por lo general
est involucrado con la produccin de lo organizacin o con el servicio a los
clientes de la empresa, eso van desde los barrenderos y los conserjes hasta
quien lleva la contabilidad de una empres.

4.2 Clasificacin de los Gerentes y Habilidades Gerenciales.

Clasificacin de los gerentes
En la gerencia existen tres tipos principales los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y
de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
En cuanto a la jerarqua estn
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea

37

seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor

tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina
grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
produccin, y a su vez, ella depende de Vladim ir.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".

Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos
que una persona posee para realizar las actividades de administracin y
liderazgo en el rol de gerente de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de recursos humanos
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar

un gerente para ser exitoso:

38

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que
ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las
distintas habilidades.
3.3 El Gerente en la Administracin Actual.
La condicin de administrador requiere ms que un ttulo, un amplio despacho
y otros smbolos de jerarqua. Exige competencia y desempeo de alto nivel.
Un administrador afronta dos tareas especficas:
1) Creacin de un conjunto autntico (darle efectividad a sus recursos, sobre
todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o dbiles), es decir
una entidad productiva que rinde ms que la suma de sus partes.
Esta tarea de crear un conjunto tambin requiere que en cada uno de sus actos
el administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de
la empresa como un todo, as como las distintas actividades necesarias para
realizar un despeo sincronizado.
El administrador debe plantearse simultneamente lo siguiente: en qu
consiste el mejor desempeo empresario, y en ese sentido qu se exige de qu
actividades? y cules son los mejores rendimientos posibles en las
actividades dadas, y cmo mejorarn de ese modo los resultados empresarios?
2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos
del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe
ser eficaz en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios
bsicos de largo plazo. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es
responsable del desempeo de toda la empresa y del el papel que l mismo
representa.
El trabajo del administrador: La mayora de los administradores dedican
parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas
se relacionan con determinada funcin y todas son necesarias y hay que
hacerlas bien.

39

El trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas:

1) Fija objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada
rea de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a
los objetivos comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para
realizarlos.
2) Organizacin. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones
necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades
3) Motiva y comunica.
4) Medicin. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica
el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y
colegas.
5) Desarrolla a la gente. (Incluido el mismo).

Tema V: El Proceso Administrativo

5.1 Concepto e Importancia y Las Funciones del Proceso Administrativo:
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Qu es el proceso administrativo
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los
que cuenta la empresa.
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente
son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos
claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de
actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la
mira.
AMBITO de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los
lmites o restricciones presitos que debern observarse.
As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia
el resultado es confusin y disturbio.

40

La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de
otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los
planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PLANEACIN: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,
reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
ORGANIZACIN: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias
para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las
relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer
optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones
jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar
las diferentes funciones.
INTEGRACIN: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,
materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la
comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales,
seleccin entrenamiento y compensacin del personal.
DIRECCIN: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para
lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de
esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y
toma de decisiones.
CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las
desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos
planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares,
interpretacin y acciones correctivas.

medicin

de

ejecucin,

5.2 Desempeo de las Funciones Administrativas.

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo,
como se observa a continuacin:
41

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto.
El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra
en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

42

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I.

Chiavenato.
Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold
Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo
cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que
estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas,
filantrpicas y militares.
5.3 Analizar el caso de la Empresa Helny S.A. Industria y Comercio de
Empaque Especiales. Pg. 136 del Libro Introduccin a la Teora General
de la Administracin.
Fbrica de empaques y envases especiales para las empresas farmacuticas y
de bebidas.
Fundada por Alfredo Brunassi, en Brasil. Inici solo con dos mquinas de
segunda mano para producir envases de aluminio para los medicamentos.
Helny s.a, industria y comercio de empaques especiales. Ante la falta de
recursos financieros para aumentar la produccin, le propuso a su amigo
Sergio de Castro conformar una sociedad. Sergio de Castro era un tornero
mecnico. Este acept la sociedad con Alfredo. l sera el jefe de produccin
de la empresa, tambin mecnico y proyectista de nuevas mquinas. Sergio y
Brunassi decidieron contratar a un vendedor, Sebastin de Souza.
Aumentaron los pedidos y aument la produccin de manera que la fbrica
tuvo que ser trasladada a otro local. A falta de aluminio en el mercado para
mantener la produccin esto ocasion inconvenientes financieros. Hubo
retrasos en la produccin, acumulacin de pedidos y retrasos en las entregas.

43

Bajo la productividad de la empresa y tuvieron retrasos en los pagos a los

proveedores y el pago de las comisiones de las ventas realizadas por
Sebastin. La empresa Helny obtuvo un prstamo para pagar sus deudas. Esta
fue la nica manera de pagar de inmediato a Sebastin era invitndolo a hacer
parte de la sociedad de la empresa, de manera que Sebastin sin pensarlo
acepto.
El suministro de aluminio se estabilizo. Sebastin que era una persona
innovadora, propuso la contratacin de nuevos funcionarios. Sebastin quiso
sustituir las maquinas existentes para mejorar la calidad de los productos.
Aumento favorablemente el desarrollo de la industria. Sergio decidi retirarse
de la sociedad y vendi su parte a Sebastin. La empresa lleg a contratar a
ms de 200 empleados.
La fbrica de nuevo volvi a ser trasladada y Brunassi mantena un optimo
nivel de relaciones con el personal. Sebastin se dedicaba a resolver los
problemas administrativos, financieros y comerciales. l pensaba que con
exceso de libertad los obreros se volvan perezosos y holgazanes y no se
interesaban por las tareas. Sebastin director-presidente y Brunassi directorproduccin.

Por otro lado es importante contratar personal capacitado y entrenado, que

sepa lo que est haciendo en la tarea que se le asigne. PROBLEMA: Envases
elaborados casi totalmente de material de plstico, lo cual demando grandes
inversiones financieras.
5.4 Analizar el caso de la Empresa Constructora de Inmuebles S.A. Pg.
138
La Constructora de Bienes Inmuebles S. A. tuvo una poca de enorme
prosperidad en los aos ochenta. Sin embargo, en el ao 1995 la empresa
experiment una fuerte recesin en sus negocios, provocada por la coyuntura
nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la
construccin de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construccin,
venta y financiacin de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje
Bogot Ibagu.
El personal de ventas los llamados corredores de bienes races, est
conformado, en su mayora, por personas de la clase media baja, con
formacin escolar media, cuya remuneracin se basa exclusivamente en
comisiones por ventas efectuadas.
Ante la disminucin de las ventas, la dificultad de reducir los niveles de
inventarios de apartamentos disponibles y el creciente costo financiero del
dinero, la direccin de la Constructora decidi imponer un rgido plan de control
de los gastos innecesarios y la reduccin de otros. El director comercial
resolvi enviar una comunicacin interna a su personal de ventas, en los
trminos siguientes:
44

Apreciados colaboradores:
Como es de conocimiento de todos, la compaa atraviesa un difcil periodo de
su existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesin y la
facturacin descendi a niveles muy bajos. Como se prev que el prximo ao
se mantendr esta crtica situacin, necesitamos sumar todos los esfuerzos
posibles para reducir drsticamente los gastos.
Como medida inicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por
concepto de almuerzos y recepciones para fines promocionales, y que se
reduzcan drsticamente todos aquellos relacionados con el transporte semanal
de clientes a los puntos de venta. Si no conseguimos un volumen mayor de
ventas o no se logra una reduccin sensible en los gastos anteriores,
tendremos que efectuar nuevos recortes en el presupuesto.
Tema VI Gerencia Actual:
6.1 Calidad Total y Cultura Organizacional.
Cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, creencias y
toda prctica comn que tiene su lugar en el modo de hacer las cosas dentro
de la organizacin.
La cultura (a menudo llamada cultura corporativa) es el sistema de valores de
una organizacin y su grupo de principios gua.
La cultura organizacional est ampliamente influenciada por el clima
organizacional, que es la condicin real y vigente que impera en un momento
determinado dentro de la organizacin. O como bien lo define Rousseau son
las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma
parte la persona.
Cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a
travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los
miembros de la organizacin, es algo que se construye con el tiempo, sirve de
enlace entre el pasado y el presente y que constituye un sistema coherente de
significados y representaciones mentales que posibilita que los empleados se
unan con respecto a unos objetivos y comportamientos que les son comunes a
todos.

Calidad Total
Calidad total es enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente
La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que las
personas consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en
sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de produccincomercializacin.

45

Grupo Vrtice (2008) define calidad como el conjunto de aspectos y

caractersticas de un producto y servicio que guardan relacin con su
capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes (necesidades
que no han sido atendidas por ninguna empresa pero que son demandadas por
el pblico) de los clientes.
6.2 Responsabilidad Social de la Organizaciones y Competitividad /
Productividad.
PRODUCTIVIDAD
La productividad empresarial es un mtodo evaluativo que se refiere a que una
empresa logra resultados ms eficiente a un menor costo, con el fin de
incrementar la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad. Cun mayor sea la
productividad de una empresa, ms til ser para la comunidad gracias a que
sta se expande y genera empleo e impuestos.
Para que se mejore la productividad en una organizacin existen tres
elementos bsicos:
1.
2.
3.

Equipos y materiales: Hardware

Procedimientos y mtodos: Software
El recurso humano: Humanware
Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir.
Para mejorar el software se requiere de personas idneas y conocimientos, por
lo que es pertinente mejorar el Humanware por medio de buenos procesos de
seleccin, capacitacin permanente y remuneracin adecuada, lo importante es
seleccionar y mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa
para que no se afecte el software.
COMPETITIVIDAD
La competitividad se refiere a que una organizacin logre mantenerse y
permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar
siempre con innovacin de manera que se fomente la apertura de mercados y
generar credibilidad y confianza en la marca a travs del control de calidad y la
garanta.
La capacidad competitiva de una organizacin se evala mediante la calidad en
sus productos, la rapidez de reaccin ante los eventuales problemas, la
capacidad de innovacin y la capacidad de evolucin.

6.3 Negociaciones Internacionales, Reingeniera y Seis Sigma.

46

REINGENIERA
Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es
comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida de reingeniera es
"comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos
procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y
que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura
de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a
pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del
cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de
ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta
a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la
bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Ventajas de la Reingeniera
1.

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

2.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a

la satisfaccin del cliente.

3.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.

4.

Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,

rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

5.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

6.

Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Herramienta que utiliza la reingeniera

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Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
SEIS SIGMA
Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia
de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de
variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de
productos, procesos y servicios y que es administrada a travs de una
"agresiva" serie de indicadores. Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de
capacidad de proceso; es un nmero que representa cuan capaz es un proceso
de cumplir las especificaciones del cliente en funcin del grado de variabilidad
de dicho proceso.
Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribucin normal
con una media y desviacin estndar conocida, se puede definir como nivel
Seis Sigma cuando teniendo una especificacin media nominal centralizada
(admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los lmites superior e inferior
de especificacin se encuentren a Seis desviaciones estndar (de all el
nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza
de defectos de 3.4 PPM.
Seis Sigma es una filosofa de administracin, la cual est enfocada en la
eliminacin del desperdicio originado por la variacin de los procesos, a travs
de un enfoque sistemtico y cientfico/practico y el uso de herramientas
estadsticas.
Seis Sigma o Benchmarking
Es usado como un parmetro para comparar el nivel de calidad de procesos,
operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas, divisiones y
departamentos, entre otros.
La Meta
Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy
prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En
verdad, 3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por milln,
3.4 fallas por milln, 3.4 PPM.
La Medida

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Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de

sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando ms o menos 2
sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no-conformidad
o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos
con un proceso 4 sigmas (+4 ), donde puede no tener ms o menos cuatro
sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces,
cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad.
La Filosofa
Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra,
mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la
bsqueda interminable de cero defectos.
La Estadstica
Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para
evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia.
La Estrategia.
Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control,
inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo
que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado
de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.
La Visin.
Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje
intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es
extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes.
Ofreciendo ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin
a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.
Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se
aplica a todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores,
mayor ser la calidad.
Enfoque de Seis Sigma
Control
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de
descubrir las causas raz del problema y despus mejorar y controlarlo para
impedir que el problema se presente de nuevo.
Definicin.
En esta fase se definir el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde
ocurre ese defecto, quienes son el o los clientes del este proceso, el quipo que
estar enfocado en la solucin del problema, la meta de mejora, los ahorros
que se lograrn, los mtricos a utilizar y los tiempos de implementacin.

49

Medicin
Se identifican los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas
para la calidad y se miden los defectos que se generan con relacin a dicha
caracterstica. Los defectos se definen como aquellas caractersticas que se
encuentran fuera de tolerancia.
Anlisis
El objetivo de esta fase es empezar a comprender por qu se generan los
defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadsticas, etc. se
emplean para identificar las variables estratgicas que provocan los defectos.
Mejora
En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego
cuantificar su efecto en las caractersticas crticas para la calidad, identificar los
rangos mximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los
sistemas de medicin son capaces de medir la variacin en las variables
fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los
rangos aceptables.
Herramientas
Algunas de las herramientas estadsticas que Seis Sigma utiliza para el
anlisis, enfoque y solucin de problemas de los procesos, estn las
siguientes:
1.

Diagramas de causa efecto.

2.

Matrices de causa efecto.

3.

Mapas de procesos

4.

Mapas de flujo de valor de los procesos.

5.

Grficos; Pareto, Histogramas, Dispersin, de caja

6.

Anlisis de modo de falla y efecto (AMEF).

7.

Anlisis de correlacin

8.

Anlisis de capacidad del proceso

9.

Anlisis de varianza (ANOVA)

10. Anlisis de Regresin

11. Pruebas de hiptesis
12. Diseo de respuesta de superficie
13. Diseo de experimentos.
Tema VII

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7.1 Evolucin Histrica de las diferentes teoras del liderazgo y

Conceptualizacin y beneficios del liderazgo.
Para entender el tema de liderazgo es bueno saber cmo ha evolucionado, los
cambios que ha tenido durante este tiempo, porque han surgido muchas
teoras acerca de l, porque desde que se empez a investigar acerca del
liderazgo pues han surgido varias teoras algunas acertadas y eficientes y otras
que no son tan eficaces, pero es importante saber todo sobre estas teoras ya
que sabremos elegir la que ms nos concierte y a la que ms se adapte con
nuestra organizacin.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
7.2 Los siete rasgos asociados al liderazgo y Enfoque contemporneos
del liderazgo
1. Impulso
2. Deseo de dirigir
3. Honestidad e integridad
4. Confianza en s mismos
5. Inteligencia
6. Conocimiento relativo al trabajo
7. Extroversin

El comportamiento de un lder que inspira en todo momento a sus

seguidores se refiere precisamente a un liderazgo carismtico, la esencia
en la cual descansa se refiere a las actitudes heroicas, dispuestos a corregir
riesgos personales, sensibles a las necesidades de los seguidores. Las
investigaciones acerca del liderazgo carismtico mencionan que la
personalidad es de suma importancia que una actitud de liderazgo
carismtico. Cul es la influencia de un lder carismtico? Segn los

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resultados de las investigaciones un lder carismtico 1) mantiene una

visin estratgica de largo plazo; 2) enunciado de visin imprimen en sus
seguidores una meta y propsito amplio. Ntese que el desempeo que un
lder carismtico est ntimamente relacionado con el ejercicio de
comunicacin y motivacin de sus seguidores.

Por otro lado el liderazgo transformacional son aquellos quienes inspiran a

quienes lo siguen de tal manera que trascienden sus intereses propios por
el bien de la organizacin. El liderazgo transformacional produce niveles de
esfuerzo y desempeo en sus seguidores. Qu diferencias existen entre
un liderazgo carismtico y un liderazgo transformacional? Hasta el
momento, existen ciertos debates acerca si son lo mismo un liderazgo
carismtico y un liderazgo transformacional.

Un tercer enfoque sobre el liderazgo, se refiere al liderazgo autntico, los

lderes autnticos mantiene en claro sus ideales, saben quines son, lo que
creen y actan conforme a buena fe en base a un sistema de valores y
creencias.

7.3 Importancia de los gerentes en las empresas y Los roles generales

segn Mintzberg
Los gerentes, en la mayora de las organizaciones, desarrollan cada da, por
medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten
crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas
de gestin como un elemento clave en la asimilacin de las principales
competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que
llevan al xito a la organizacin mediante la accin adecuada y requerida frente
a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta
la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de direccin en la empresa.
La labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que
permiten a la organizacin contar con personas idneas para el cargo y de esta
manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no
basta con tener el ttulo de gerente para ser y actuar como tal frente a las
realidades cada vez ms cambiantes y dinmicas del entorno empresarial.
Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo
sigue siendo una condicin necesaria para el ejercicio gerencial integramos en
esta reflexin el liderazgo desde la perspectiva gerencial. Se refieren a
exigencias y condiciones que son precisos hacer conscientes y explicitarlas en
la relacin de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores.
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Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un lder sin seguidores

y en las organizaciones el lder primario y natural, el reconocido por el equipo
de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo
de jefe, de tal manera que existen unas expectativas inciales por parte de los
colaboradores con relacin a este lder nombrado por la organizacin pero a su
vez, y en sentido igualmente interesado, est la expectativa que tienen los jefes
de sus colaboradores frente a los resultados esperados.
ROLES INTERPERSONALES
El rol de cabeza visible
El rol del lder
El rol de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol del monitor
Rol de difusor
Rol de portavoz
ROLES DE DECISIN
El rol emprendedor
El rol de gestor de anomalas
El rol de asignador de recursos
El rol negociador

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CONCLUSIN
Al terminar este trabajo nos dimos cuenta que l administracin ha ido
evolucionando al pasar del tiempo, tambin nos dimos cuenta que la misma
existe desde hace mucho tiempo aunque se realizaba de manera distintas y
que al pasar del tiempo se fue perfeccionando mas.
Adems pudimos aprender lo que era un mercado actual una organizacin, una
empresa, un gerente y mucho temas mas de suma importancia para el
enriquecimiento de nuestras carrera.

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BIBLIOGRAFA.

www.monografias.com

definicion.de/empresa/

https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

/www.bancsabadell.com/cs/Satellite/SabAtl/Empres

www.mercadolibre.com

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APORTES PERSONALES
Las expectativa sobre este trabajo fueron muy buenas para m en lo personal,
ya que a travs de este trabajo y esta asignatura me e podido enriquecer mas
mi conocimiento en diferentes aspecto.
Adems tengo bien claro el rol de un personal en una empresa, las tcnicas
que existen para ver cmo va el funcionamiento de una empresa y como
ayudar ara el crecimiento de la misma.

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