Desarrollo, Competencias y Talento

Las organizaciones, evidencian constantes cambios en sus estructuras y estrategias, por lo

cuál es fundamental que la organización conozca y desarrolle el talento que albergan sus
colaboradores, alineándose con la misión y los nuevos objetivos estratégicos, que logren la
suficiente capacidad de adaptación y flexibilidad que los recurrentes cambios obligan.
A partir de la planificación estratégica, se debe comenzar a trazar el camino del desarrollo
de los integrantes de la organización, a partir del desarrollo de procesos tácticos y
operativos dando lugar al diseño e implantación de modelos para desarrollar y gestionar el
talento interno en la organización.

Para conseguir el propósito del desarrollo de talento alineado a los objetivos estratégicos de
la organización, los responsables del área de RRHH junto con la Dirección estratégica
deberán establecer las pautas necesarias para implementar el o los planes de desarrollo del
talento adecuado para acompañar el cambio y crecimiento planificado de la organización.

El diseño de un mapa del talento, una herramienta de gestión y planificación estratégica de

las necesidades de talento de una organización puede ser una alternativa adecuada para
gestionar este segmento. Este mapa permite reconocer los roles clave de la organización,
evaluar las aptitudes y potencial de los colaboradores y por último, diseñar, planear y activar
planes de formación para los colaboradores. Normalmente la elaboración del mapa del
talento consiste en:

● Definir el perfil por competencias requerido por la organización alineado a la cultura

organizacional
● Evaluar el potencial de las personas que componen la organización, a través de
evaluaciones de competencias.
● Detectar necesidades de formación y gestionar los planes de formación
complementaria.
● Mejorar la adecuación puesto-persona (actuales y futuras incorporaciones).
● Evaluar el desempeño tras la implantación de los planes para potenciar el talento.
El diseño del perfil por competencias se puede llevar a cabo siguiendo estructura que
atienda a las competencias transversales clave del conjunto de la organización (Por
ejemplo: Identificación con la organización, Responsabilidad, Innovación, etc.); a las
competencias que requiera cada perfil en base a su nivel de responsabilidad (Liderazgo,
Capacidad de Desarrollo de otras personas, etc.); a las competencias técnicas comunes
(Conocimiento del negocio, Manejo de CRM, etc.); a las competencias específicas del
puesto de trabajo, más directamente relacionadas con la función de cada puesto, y por
último a las competencias de logro y resultado, que tienen que ver con los objetivos del
puesto, del área y del conjunto de la Organización.

La relevancia de un adecuado relevo de competencias desde el proceso de selección , la

adecuada comunicación de las expectativas de desempeño y desarrollo de los
colaboradores y poner al alcance las adecuadas herramientas y espacios de desarrollo son
esenciales para acompañar el adecuado proceso de desarrollo. Si se da la oportunidad a
las personas componentes de la organización de participar en el desarrollo de sus propios
perfiles profesionales, el grado de implicación en un proceso de cambio aumentará
notablemente.

Una vez definidos los perfiles atendiendo a las necesidades organizativas, necesitamos
conocer cómo de lejos o cerca están nuestros profesionales respecto a las necesidades de
la organización. Para ello, el siguiente paso es establecer un sistema de evaluación por
competencias que nos permita conocer la situación actual de cada persona respecto a los
perfiles que hemos definido. Nos servirá también para diseñar y establecer acciones que
permitan identificar el talento y nuestro potencial, y por último, nos permitirá poner en
marcha un plan de acción a nivel individual, grupal e incluso organizacional, para llevar a
cabo la gestión del desarrollo del talento humano obteniendo el mayor rendimiento del
equipo de trabajo.

Gracias a esta primera evaluación conoceremos, a nivel organizacional y grupal, cuáles son
nuestros puntos fuertes y qué profesionales poseen un especial talento.
En esta fase, los directivos de las organización deben apostar e innovar en procesos que
potencien la eficiencia de las personas de forma individualizada. Los planes de acción se
establecen desde dos enfoques: planes para el desarrollo del talento humano que permitan
superar las barreras identificadas, y planes para la gestión del talento que esta evaluación
nos ha permitido reconocer.

Programas de Desarrollo

Se denomina programa de desarrollo al conjunto de acciones que están destinadas a

coordinar, enriquecer y enfocar el desarrollo de los profesionales de una organización
atendiendo a las características y necesidades de la misma.
El objetivo es contribuir al logro de los objetivos de la organización a través del desarrollo y
potenciación de las capacidades y habilidades de los colaboradores Se trata de un proceso
global y dinámico dentro de la organización que se puede materializar en varias fases:
planificación de las necesidades de RRHH, identificación y clasificación del talento,
desarrollo profesional individualizado (planes de carrera) y seguimiento.

● Plan de Carrera: hace referencia a la identificación y búsqueda de la situación futura

que alcanzará un colaborador. Son acciones de formación individual y continuada de
 un colaborador que se diseñan teniendo en cuenta factores que influyen a futuro en
la organización. Se definen los objetivos que se persiguen, los compromisos del
colaborador y organización, el tiempo en que se realizará, un perfil biográfico, de
formación y trayectoria. En este proceso, el colaborador establece sus metas de
carrera y es capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con la ayuda de
la organización.

● Feedback 360º:
Proceso que consiste en evaluar los comportamientos y habilidades del profesional a
través de un análisis en el cual participa su entorno con el objetivo de focalizar e
identificar el potencial y las áreas de mejora de cada persona. Pretende también
favorecer el desarrollo de las habilidades que necesita ese colaborador para mejorar
su rendimiento profesional y bienestar personal. Para ello, normalmente se utilizan
herramientas que ponen a disposición de la persona un informe, de la visión gráfica
y textual, del resultado e impacto de su conducta.

Es clave para cualquier actividad que la propia organización ponga los recursos necesarios
para poder gestionar el desarrollo de sus profesionales, para poder identificar el talento que
hay implícito en ellos, y al mismo tiempo, adoptar las estrategias necesarias para reconocer
y retener este talento. Solo de esta forma, con las personas como motor de cambio,
podremos afrontar nuestros retos a nivel organizacional.

Una ventaja significativa de un plan de carrera adecuado radica en cubrir puestos a partir
de postulaciones internas encontramos que sobre lo cual se generan algunos beneficios
como que el colaborador se adaptará más fácilmente y se sentirá más satisfecho en la
organización lo que se traduce en una baja importante en los niveles de rotación y un menor
costo en los procesos de selección.

Pasos para la elaboración de un Plan de desarrollo:

Evaluación del talento

Como paso previo a la elaboración del plan de carrera profesional es importante conocer
cuáles son sus fortalezas y debilidades de los colaboradores de la organización, y los
espacios de mejora por sobre los cuales trabajar. Es clave conocer sus aspiraciones
personales y dentro de la organización.

Evaluación del ambiente laboral

Si a todo esto, le sumamos la posibilidad de realizar encuestas de forma confidencial, esta

herramienta se convierte en una gran opción a la hora de recolectar información sobre
nuestros colaboradores.

Las encuestas de clima laboral pueden ser de gran ayuda pues, no existe nadie mejor para
evaluar el entorno de trabajo que los individuos que participan en él. Así, fácilmente
haremos un diagnóstico respecto a cómo se encuentra, sus aspiraciones en la organización
y relaciones con compañeros.

Definición de objetivos del plan de carrera profesional

Una vez que ya conocemos perfectamente la situación de partida, el departamento de

Recursos Humanos puede empezar a definir las distintas metas hacia donde quiere llevar la
formación de los colaboradores. Para ello, no solo es importante conocer los objetivos sino
también identificar las principales dificultades que separan a la plantilla del punto al que se
quiere llegar.
Por lo tanto, lo que se busca durante la fase de definición de objetivos del plan de carrera
profesional es fijar las metas formativas que se quieren cumplir y detectar las principales
debilidades a reforzar durante el periodo de formación.

Además de responder a las necesidades globales de la organización, los objetivos fijados

deben también tratar de cumplir con las expectativas formativas de los colaboradores. Por
ello, para construir un plan de carrera profesional en las organizaciones conviene conocer
los intereses y necesidades formativas que los mismos poseen.

Una vez definido el contenido que debe abordar la capacitación de personal se debe
proceder a detallar cómo se va a llevar a cabo la formación. Es decir, debemos dejar clara la
modalidad formativa, ya sea presencial, a distancia o mixta, definir un calendario dentro del
cual se lleven a cabo todas las actividades educativas y fijar un presupuesto donde se
incluyan todos los costes derivados del programa.

Elementos clave de un plan de carrera

A la hora de trazar un plan de carrera profesional, debemos distinguir entre las dos partes
que participarán en el proceso:

-La organización, cuyo interés en el plan de carrera consiste en contar con una nómina
más preparada que pueda adquirir mayor responsabilidad cuando llegue el momento.

-El colaborador, quien desea desarrollarse profesionalmente

Para empezar a implementar el plan de carrera profesional es necesario contar con una
serie de datos que guiarán el proceso correctamente. Estos son:

● Nombre y edad del colaborador/es

● Nivel de estudios máximo alcanzado.
● Puesto actual que desempeña en la organización y detalle sobre sus funciones.
● Posibles puestos a los que acceder mediante el plan de carrera profesional.
● Número de años en los que ha formado parte de la compañía.
● Resumen de las fortalezas y debilidades detectadas.
● Competencias requeridas para alcanzar el nuevo puesto.
 ● Programas formativos que debe incluir el plan de carrera profesional para cumplir
con los
● Objetivos fijados.
● Resultados de la evaluación de desempeño

Beneficios de implementar para las organizaciones planes de carrera:

➢ Evita la fuga de talento

➢ Disminuye la tasa de rotación
➢ Mejora el Employer Branding
➢ Eleva los índices de satisfacción, por tanto el rendimiento de los colaboradores
➢ Reduce los costos de reclutamiento y selección
➢ Acorta los tiempos de adaptación de los colaboradores a una nueva posición dentro
de la organización.
➢ Mejora la evaluación de desempeño de los colaboradores en sus posiciones
actuales debido a una mayor motivación generada por el plan de carrera profesional.

Beneficios de un plan de carrera profesional para el colaborador:

➢ Mayor estabilidad laboral al tener un futuro a largo plazo gracias al plan de carrera.
➢ Posibilidades reales de ascenso dentro de la compañía.
➢ Incremento salarial.
➢ Potencia el crecimiento profesional y personal gracias a las nuevas aptitudes
adquiridas en la formación.
➢ Nuevas oportunidades en materia de movilidad laboral.
➢ Disminuye el estrés al contar con un plan de carrera profesional a largo plazo que
merme las incertidumbres de su vida laboral.
➢ Fomenta el autoconocimiento y el espíritu crítico al tener que autoevaluarse de
forma objetiva.

Es esencial que los colaboradores sean conscientes de que existe la posibilidad de plan de
carrera dentro de la organización:
Para el desarrollo de un plan de carrera exitoso es necesario utilizar diversos métodos
formativos
Cómo una herramienta de gestión de la formación e incentivo el uso de estrategias de
gamificación del aprendizaje son muy efectivas.
Esta técnica formativa consiste en trasladar un juego al ámbito profesional para conseguir
mejores resultados. Entre ellos, mejorar en algunos conocimientos o habilidades clave.

La base de la gamificación está en establecer una mecánica que recompense al sujeto en

función de los objetivos que va alcanzando. Algunas técnicas de recompensa pueden ser la
acumulación de puntos, subida de niveles, regalos o premios, clasificaciones de usuarios y
desafíos con premio.
Por lo tanto, la gamificación dentro del plan de carrera profesional no es solo un juego, sino
un sistema de objetivos y recompensas que motivan al colaborador a alcanzar nuevas
metas.

Evaluación de 360 grados

Evaluación del desempeño integral que se basa en las relaciones que tiene el colaborador.

El formato de evaluación 360 se basa en un análisis en el que la retroalimentación resulta

fundamental, pues los resultados se obtienen del feedback que da su entorno profesional:
Coordinadores, compañeros, subordinados, clientes internos y externos.

Una evaluación 360 grados sirve para medir el desempeño laboral de los colaboradores
tanto cualitativa como cuantitativamente. Es por eso que incluye preguntas sobre
comportamientos medibles y numéricos, y otras relacionadas con opiniones.

En concreto, es oportuno ver la diferencia entre estos dos métodos que se pueden combinar
fácilmente:

La evaluación 360 mide el método de trabajo (comportamientos, actitudes), el «cómo».

La evaluación por objetivos mide el producto del trabajo (cuánto se ha producido, en
cuánto tiempo), el cuánto.

Con la evaluación 360 grados logramos:

➢ Medir el rendimiento de los colaboradores.

➢ Evaluar las competencias.
➢ Diseñar planes de formación.
➢ Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.
➢ En definitiva, el formato de evaluación 360 grados obtiene retroalimentación del
desempeño y las competencias clave que necesita el puesto de trabajo.

El modelo 360 grados evita subjetividades porque obtiene la información de múltiples

fuentes, es decir, de varias personas con diferente responsabilidad, relación con el evaluado
y rol en la organización
El formato de evaluación 360 es más objetivo, porque evalúa diferentes competencias de
distinta manera. La evaluación 360 grados fomenta la formación de equipos de trabajo más
completos y cohesionados.
Mejora la equidad y garantiza que los procesos de promoción interna sean justos.
Asimismo y puesto que obtiene esa información de fuentes muy variadas, la evaluación 360
grados fomenta la comunicación horizontal e involucra a diferentes departamentos.

Desventajas de la evaluación 360 grados

Es un modelo con algunas dificultades en su implementación ya que puede ser difícil de
implantar en determinados tipos de cultura organizacional.

➢ Puede ser difícil de gestionar por la magnitud de participantes en el proceso.

➢ Puede volverse atemporal por la complejidad en la organización
➢ A partir de las distintas perspectivas y datos generados puede resultar compleja de
analizar si no se cuentan con herramientas y conocimiento sobre análisis adecuado.
➢ Requiere de mayor planificación que otros modelos.
➢ Puede generar tensiones y malestar si no se realiza adecuadamente.
➢ Si el diseño de las consultas y la moderación no es adecuada puede fomentar un
tipo de evaluación crítica, poco objetiva.

Puesta en marcha de la herramienta 360°

En primera medida se deben listar y evaluar en orden de prioridad los criterios y aspectos a
observar y calificar. La evaluación del rendimiento en sí misma. Cuanto más precisa, regular
y automatizada sea mejores resultados obtendremos.

Algunos ejemplos de técnicas para la evaluación de desempeño:

Las técnicas de evaluación de desempeño que vamos a describir pueden ser cuantitativas o
cualitativas. Las cuantitativas son en su mayoría numéricas y para aplicarlas es preciso
definir las variables que se quieren medir en cada colaborador, que dependen de los
objetivos y funciones de su puesto de trabajo.

1. Escalas gráficas
En este tipo de evaluación se puntúa al colaborador en distintas variables. Se puede
establecer una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. También, en lugar de utilizar números, se
pueden utilizar unas escalas con las siguientes palabras (o similares).

Óptimo
Bueno
Regular
Tanto si te basas en escala numérica como si lo haces en escala verbal, tienes que dejar
claro qué significa cada palabra o número del ranking.

2. Checklists
Los checklists son unas listas de preguntas cuyas preguntas sólo responden a dos posibles
respuestas Si /No - Positivo/negativo.

Ejemplo de algunas de las competencias que se pueden evaluar en el personal de ventas

de una organización sobre los cuales se busca detectar las habilidades de ventas y dentro
de estas habilidades se puede medir lo siguiente:

Puntualidad.
Tolerancia.
Facilidad de palabra.
Dinamismo.
Estrategia.
Cada una de estas llevará un sí o un no para cada colaborador

3. BARS

Se trata de las siglas correspondientes a “Behaviorally Anchored Rating Scales”, que en

español significa “escalas basadas en el comportamiento”. Lo que aquí se evalúa es el
comportamiento del colaborador

En la práctica, la escala tendrá una serie de comportamientos tanto positivos como

negativos. Cada uno de estos comportamientos se evalúa según una escala numérica que
generalmente irá de 1 a 5 o de 1 a 10.

Una BARS se desarrolla incluyendo estas fases:

Evalúa en base a incidentes críticos, que son los comportamientos de los colaboradores
Para tener una lista de incidentes críticos, el departamento de Recursos Humanos tendrá
que pedir a colaboradores o supervisores que den ejemplos de desempeños adecuados e
inadecuados basándose en los manuales de comportamiento, Reglamento interno, etc.

4. Informes de los líderes

En esta técnica de evaluación de desempeño, los responsables de los diferentes

departamentos escriben un informe de cada colaborador en formato libre, basandose en las
funciones y responsabilidades del puesto..

5. Stack ranking o ranking forzado

En este método los responsables califican el desempeño de los colaboradores a su cargo.

Se llama ranking forzado porque, además de calificar, se obliga a encajar a los
colaboradores en un ranking de categorías.

Por ejemplo, se puede medir la productividad de cada colaboradores y clasificarlo en una de

estas categorías:

Productividad excelente.
Productividad buena.
Productividad según lo esperado.
Productividad menor a lo esperado.
En este sistema cada categoría tiene una cuota que debe ser respetada.

6. Comparación entre pares

Se evalúan a los colaboradores por grupos y se compara el resultado de cada colaborador
dentro de su grupo.
Ejemplo de EVD de desarrollo

Evaluación de Desarrollo

Información del Colaborador

Fecha de
Coordinador Fecha de evaluació
Nombre y Apellido Área Puesto Directo ingreso n
xxxx RRHH Asistente xxxx 21/02/2019 6/6/19

Valoración

Muy
Insatisfac satisfactor Sobresali
y insatisfacto torio Satisfactorio io ente

1 2 3 4 5

Califique cada pregunta utilizando la escala numérica. ( puntuar del 1 al 5)

1- Calidad y productividad Puntaje Comentarios/ Sugerencias

a. Precisión y calidad del trabajo
realizado.
b. Cantidad de trabajo completada.
c. Organización del trabajo en
tiempo y forma.
d. Cuidado de herramientas y equipo
de trabajo.
A veces hago las cosas apuradas, y quizas no
4
hago la revison que corresponde
3 Tengo cosas pendientes por hacer, como las
carpetas de rrhh
4 Trato de organizarme con el calendar pero a
veces me sobrepaso y dejo de lado mis
actividades del dia a dia
5
Promedio preguntas: 16

2- Conocimiento
a. Nivel de experiencia y
conocimiento técnico requerido para
el trabajo.
b. Uso y conocimiento de métodos y
procedimientos.
c. Uso y conocimiento de
herramientas.
d. Posibilidad de desempeñarse con
poca o ninguna ayuda.
e. Capacidad de enseñar/formar a
otros.
Comenta
Puntaje rios
3 Siento que he aprendido un monton, que muchas
cosas no las sabia, pero que me falta seguir
aprendiendo
3
4 Algunas herramientas estoy en proceso de
crearlas,como las evd, la planilla de asistencias
3 Todavia pregunto mucho por no querer meter la
pata
4 Realice algunas capacitaciones, una de
procedimientos de seguridad, otra de llenado de
planillas, otra de explicacion de metodo de pago
y creo que en todas he podido expresar lo que
queria

Promedio preguntas: 17

3- Compromiso y presentismo Puntaje Comentarios

a. Trabaja sin necesidad de 4
supervisión.
b. Se esfuerza más si la situación lo 5
requiere.
c. Puntualidad 5
d. Presentismo 5
e. Compromiso con la tarea 5
f. Compromiso con el Equipo 5
g. Compromiso con Proa 5

Promedio preguntas: 34

4- Iniciativa / Liderazgo Puntaje Comentarios

a. Cuando completa sus tareas, 5
busca nuevas asignaciones.
b. Elige prioridades de forma 4
eficiente.
c. Sugiere ideas para mejorar los 3
procesos.
d. Identifica errores y trabaja para 4
superarlos.
e. Motiva y ayuda a los demás. 5
f. Se muestra predispuesto/a al 4
cambio.
g. Se anticipa a las dificultades. 4

Promedio preguntas: 29

5- Trabajo en equipo Puntaje Comentarios

a. Trabaja fluidamente con sus 5
compañeros de equipo.
b. Trabaja fluidamente con su/s 5
coordinador/es.
c. Tiene una actitud positiva y 5
proactiva.
d. Promueve el trabajo en equipo. 5
e. Se relaciona fluidamente con el 5
resto de la estructura.

Promedio preguntas: 25

6 - Comunicación Puntaje Comentarios

a. Conoce y utiliza eficientemente 5
los medios de comunicación
disponibles.
b. Se comunica correctamente a 5
nivel inter plaza.
c. Se comunica correctamente 5
dentro de la estructura horizontal.
d. Busca, a través de la 5
comunicación, solucionar problemas
con personas de otros equipos.

Promedio preguntas: 20

7 - Competencias técnicas
observables Puntaje Comentarios
a. Responsable
b. Buen trabajo en equipo
c. Buena comunicacion
Promedio preguntas: 0

Comentarios

Comentarios del colaborador

Comentarios y recomendaciones del
coordinador
Metas y objetivos del coordinador
para la próxima evaluación
Plan de desarrollo y formación en el puesto. TCO RRHH.
Sistema de trabajo con Dirección pedir a Yani apoyo en cómo
hacerlo y un plan de trabajo con Yani para la independecia de
Sol de Argentina.

Puntuación general de 4,4062

desempeño: 5

Marque el resultado que mejor refleje el desempeño general.

Muy Muy
insatisfact Insatisfac satisfactor Sobresali
orio torio Satisfactorio io ente
4