CIF

La formación a distancia a su propio ritmo consta de cuatro módulos de

aprendizaje:

1. ¿Qué es un proyecto?
2. ¿Qué es el ciclo de vida de un proyecto?

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases en que son divididos

los proyectos para facilitar su gestión. Esta división es realizada por los directores
de proyectos. Las organizaciones suelen identificar un conjunto de ciclos de
vida específico para emplearlo en sus proyectos

3. ¿Qué es la gestión del ciclo del proyecto?

El ciclo de gestión de proyectos incluye cinco grandes fases que representan

de principio a fin todos los aspectos de la gestión de un proyecto. Estas cinco
fases son: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre

4. ¿Cuáles son las herramientas y técnicas para cada fase de la gestión de

proyectos?

más populares para la gestión de proyectos

 Ágil.
 Modelo de cascada.
 Metodología Scrum.
 Metodología Kanban.
 Metodología Scrumban.
 Metodología PRINCE2.
 Metodología Six Sigma.
 Método de la ruta crítica (CPM)

5. Como se realiza la gestión de un proyecto

La gestión de proyectos se basa en establecer, ejecutar y vigilar el

cumplimiento de logros específicos, alcanzables, medibles y realistas que
lleven a cumplir tareas útiles para la organización. Esto se hace con tres
objetivos siempre en mente: Controlar el inicio y la evolución de un proyecto.

La idea que subyace a cada proyecto

En cuanto al concepto de cambio, es importante entender que detrás de cualquier
proyecto está la idea de que los proyectos se inician para impulsar el cambio. Los
proyectos son medios para que las organizaciones hagan realidad el cambio. Los
proyectos sirven para pasar de un estado actual comúnmente definido como
situación actual a otro estado denominado situación futura. En otras palabras,
cualquier proyecto, independientemente de su naturaleza, tiene una razón de ser que
es dar lugar a un cambio positivo. 
Sector público versus privado

En el sector privado, se implementan proyectos para impulsar el cambio con el fin

de posibilitar la creación de valor empresarial. En el sector público, y más
específicamente en el ámbito de la cooperación al desarrollo, los proyectos no
apuntan a la creación de valor empresarial, sino a responder mejor a las necesidades
de las poblaciones, a responder a sus problemas y a prestar mejores servicios a la
población. En otras palabras, para poner remedio a un estado de necesidades
insatisfechas.

En la gestión de proyectos en general, este estado inicial se conoce generalmente

como situación inicial ("situación problemática") mientras que el estado final,
una vez que se implementa el proyecto y se satisfacen las necesidades, se conoce
como situación positiva futura o situación mejorada.

Los factores desencadenantes que conducen a la puesta

en marcha de un proyecto
Hay varios factores desencadenantes que llevan a las organizaciones a identificar
situaciones insatisfactorias que luego conducen a la identificación del proyecto.
Factor 1
Una organización puede identificar un proyecto para cumplir con un requisito legal o para
responder a necesidades humanas y sociales básicas.
Factor 2
El origen del proyecto también puede provenir de la demanda o de una necesidad expresada
directamente por sus usuarios o por la población beneficiaria, los mandantes a los que una
organización tiene el mandato de servir.
Factor 3
A veces, existe una situación insatisfactoria que da lugar a la identificación de un proyecto
debido a la ausencia o a la insuficiencia de algunos servicios, procesos o productos. En este
caso, el proyecto aspira a mejorar la situación creando, mejorando o arreglando los mismos.
Factor 4
Otro factor común que está en el origen de los proyectos es la necesidad de responder al
cambio tecnológico o a una oportunidad.
Independientemente del factor, ya sea en forma de problema por resolver o de
oportunidad que debe ser aprovechada, la situación inicial que conduce al
nacimiento del proyecto es siempre insatisfactoria y genera necesidades de cambio,
necesidades de iniciar y de llevar a cabo proyectos.
Ejemplo 1

Para ilustrar estos conceptos, esta primera imagen de la izquierda muestra a

un niño trabajando. Tener que trabajar les impide ir a la escuela ahora y más
tarde probablemente también les impedirá encontrar un trabajo decente en
la economía formal. El trabajo infantil es malo, y el ejemplo muestra una
situación en la que no se respetan las normas internacionales del trabajo, los
derechos del niño y las leyes nacionales (situación inicial).

_6V4I-WyfOVIrr-T-stock-image.jpg
También puede demostrar, a un nivel superior, que un gobierno y los actores
privados no están haciendo cumplir u obedeciendo las leyes adecuadamente,
y que están incumpliendo los compromisos internacionales básicos. Esta
situación conduce a la identificación de un proyecto que haga frente al
problema y ayude a los actores implicados a cumplir las normas, leyes y
reglas establecidas (factor desencadenante) y que con suerte elimine el
trabajo infantil y mejore las tasas de matriculación escolar de estos niños
(situación futura).
Ejemplo 2

En otro caso, vemos una carretera muy degradada que ya no satisface las
necesidades de sus principales usuarios, residentes locales y ciclistas
estacionales (situación inicial). Los residentes están cansados de la situación y
han elegido a nuevos funcionarios (factor desencadenante) que por fin han
decidido poner remedio a la situación.

olmeyQ--GdsO6IGk-stock-image.jpg
Los nuevos funcionarios municipales formularon un proyecto para
reconstruir la carretera para los residentes locales, previendo al mismo
tiempo un carril específico para ciclistas estacionales, con el fin de facilitar el
tránsito y potenciar el turismo (situación futura).

A veces, un proyecto puede contribuir a

gA veces, un proyecto puede contribuir a
generar un cambio a medio plazo que
forma parte del cambio deseado a largo
plazo.
Una carretera rehabilitada >> aumento
de ciclistas estacionales >> crecimiento
del turismo.enerar un cambio a medio
plazo quLos proyectos son agentes para
el cambio. Por esta razón, los
diseñadores e implementadores de
proyectos tienen que desarrollar y
perseguir una estrategia de proyecto
orientada al cambio. Esta estrategia
demuestra y justifica los vínculos entre
las actividades del proyecto y los
resultados producidos a corto plazo, así
como la consecución del cambio deseado
a medio y largo plazo. Esto es a lo que a
menudo nos referimos como el concepto
llamado "teoría del cambio" del proyecto.
En realidad, la teoría del cambio es la
estrategia del proyecto expresada en
forma de relaciones causa-efecto. La
teoría del cambio se basa en la
experiencia de intervenciones pasadas,
en la investigación de enfoques
innovadores o en la evaluación de
ejemplos de mejores prácticas.e forma
parte del cambio deseado a largo plazo. 

Una carretera rehabilitada >> aumento

de ciclistas estacionales >> crecimiento
del turismo.
En conclusión, no olvide nunca que los proyectos impulsan el cambio, y que el
cambio deseado de una situación problemática es el origen del proyecto, su razón de
ser, cualquiera que sea la naturaleza del proyecto, el contexto y las instituciones
implicadas.
Estas son las cuatro características que todo proyecto posee. A lo largo de esta
lección los examinaremos todos más a fondo. 
Temporal
1. Temporal
La naturaleza temporal de los proyectos indica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos. Se llega al final cuando:

Se han alcanzado los objetivos del proyecto;

2El proyecto se termina porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;

3La necesidad del proyecto ha dejado de existir; O

4El cliente (cliente, patrocinador o líder) desea poner fin al proyecto.

Temporal

Más bien se refiere al compromiso y la longevidad del proyecto. Temporal no se aplica al

producto, servicio, o resultado creado por el proyecto ¡se trata más bien de todo lo

contrario! La mayoría de los proyectos se llevan a cabo para crear un resultado duradero.

 Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se
espera que dure siglos. Los proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos
y ambientales que sobrevivan durante mucho tiempo a los propios proyectos.

Único
2. Carácter único
Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible. Aunque los elementos repetitivos pueden estar presentes en
algunos resultados y actividades del proyecto, esta repetición no cambia las características
fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. 
Por ejemplo, los edificios de oficinas pueden construirse con los mismos materiales o

parecidos y por los mismos o distintos equipos. Sin embargo, cada proyecto de

construcción sigue siendo único, con una ubicación distinta, un diseño distinto, distintas

circunstancias y situaciones, distintas partes interesadas, etc.

Un esfuerzo de trabajo continuo es generalmente un proceso repetitivo que aplica los

procedimientos existentes de una organización. Los proyectos, en cambio, pueden tener
incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados debido a su naturaleza
única. Las actividades del proyecto también pueden requerir una planificación más
dedicada que otros trabajos rutinarios. 

Elaboración progresiva
3. Elaboración progresiva: serie de actividades
interrelacionadas y coordinadas articuladas en torno a
un ciclo de vida 
El ciclo de vida del proyecto se compone de una serie de fases. Un proyecto pasa por estas
fases para ser identificado, preparado, implementado y evaluado.

Todos los proyectos responden a este ciclo de vida genérico que se muestra

aquí y a continuación.

Ciclo del proyecto

El ciclo proporciona el marco básico para gestionar el proyecto. Este marco básico se aplica

independientemente del trabajo específico del proyecto en cuestión. Las fases pueden ser

secuenciales, iterativas o superpuestas. Dentro del ciclo de vida del proyecto, generalmente

hay una o más fases que están asociadas con el desarrollo del producto, servicio o

resultado. El ciclo genérico comprende cuatro etapas: identificación, preparación,

implementación y evaluación del proyecto

Restricciones

4. Restricciones: alcance, tiempo, dinero y calidad

La combinación de estas restricciones se conoce como el triángulo de gestión del proyecto,
la restricción triple, el triángulo de hierro o el triángulo del proyecto. Es un modelo
utilizado para presentar las limitaciones de la gestión del proyecto y parareconocer las
interdependencias entre ellas.

"Triángulo del Proyecto" es uno de los términos clave en la gestión de

proyectos.
Calidad, ámbito, tiempo
¿Qué es el ciclo de vida de un
proyecto?
Como ha visto, el ciclo de vida de un proyecto se articula en torno a las cuatro
fases esenciales :

1. Identificación
2. Preparación
3. Ejecución
4. Evaluación

En el diseño más complejo, como el ciclo del Proyecto CIF-OIT, encontrará

diferentes fases con sus correspondencias, acciones y documentación.

1. Evaluación inicial de necesidades e identificación de prioridades y conceptos

2. Diseño, teoría del cambio y marco lógico
3. Planificación operativa y presupuestación
4. Fase previa a la ejecución y puesta en marcha
5. Ejecución, seguimiento, elaboración de informes y control
6. Informes de finalización de la ejecución, evaluación y cierre

Difusión, aprovechamiento de las enseñanzas y posible evaluación Presionado

por sus socios locales, Zakaria todavía encuentra tiempo
para ayudar a Yuliya.
Zakaria está estresado debido a sus socios locales difíciles y se encuentra con Yuliya en la
máquina de café. Sin embargo, dedica tiempo a explicarle lo que significa el proceso en el
contexto de la gestión de proyectos.

Cada fase del ciclo de la gestión de proyectos se basa en un proceso iterativo que utiliza
insumos, herramientas y técnicas para producir resultados de gestión en forma de
documentos de gestión. Estos resultados se utilizan para tomar decisiones.

7. Longitudinal
8.

¿Cómo interpretar el ciclo del proyecto?

El ciclo del proyecto y sus fases se gestionan mediante la ejecución de una
serie de procesos de gestión de proyectos interconectados. Cada proceso
tiene un objetivo que es la producción de uno o más productos mediante el
tratamiento de los insumos a través de la utilización de distintas
herramientas y técnicas de gestión de proyectos.

Estos resultados pueden adoptar la forma de un producto entregable, como

un documento o un plan, o un resultado derivado de la ejecución de un
proceso. Por ejemplo, la decisión de financiar un proyecto es un resultado del
proceso de gestión de una fase.

Haga clic en los puntos a continuación para entender mejor la lógica de una
fase del ciclo del proyecto.
Procesos personalizados

El diagrama siguiente ilustra un proceso de gestión de proyectos dentro de la fase de

identificación. Muestra un ejemplo de cómo los insumos, herramientas y técnicas y
productos se relacionan entre sí dentro del proceso y con la fase siguiente. Este
enfoque basado en procesos procede del Project Management Institute, el PMI. En
este ejemplo, sin embargo, las partes del proceso se han adaptado a las realidades de
la gestión del ciclo del proyecto de desarrollo.

Pese a que el proceso se representa a través de una flecha y un engranaje, lo que

podría dar la impresión de que el proceso es lineal y mecánico, estos procesos de
gestión de proyectos son por el contrario iterativos e interconectados. Es como el
cocinero que prueba la sopa mientras está hirviendo y decide añadir algunos
ingredientes más justo antes de servirla. 
El número de iteraciones de procesos y de interacciones
entre procesos varía en función de las necesidades del
proyecto.
Los proyectos duros, que son más predecibles por naturaleza, tendrán más probabilidades
de utilizar todos los procesos en orden. Esto se conoce como el enfoque de cascada para la
gestión del ciclo del proyecto: se termina un proceso antes de iniciar el siguiente y no se
puede volver atrás.
Los proyectos blandos se caracterizan por la mayor influencia que pueden tener las partes
interesadas, como se ha explicado anteriormente. Por lo tanto, es más probable que lleven a
cabo los procesos de gestión con miras a mejorar progresivamente lo que produce el
proyecto. En este último caso, podemos hacer referencia a un enfoque ágil para la gestión
del ciclo del proyecto.

En la práctica, la gestión del ciclo del proyecto se realiza a través de la aplicación y la

integración de distintos procesos de gestión de proyectos. 

Para facilitar la comprensión, los procesos de gestión de proyectos se han reagrupado en las
siete fases del ciclo estándar del proyecto del CIF-OIT.
¿Cómo interpretar el ciclo del proyecto?
El ciclo del proyecto y sus fases se gestionan mediante la ejecución de una serie de
procesos de gestión de proyectos interconectados. Cada proceso tiene un objetivo
que es la producción de uno o más productos mediante el tratamiento de los insumos
a través de la utilización de distintas herramientas y técnicas de gestión de
proyectos. 

Estos resultados pueden adoptar la forma de un producto entregable, como un documento o

un plan, o un resultado derivado de la ejecución de un proceso. Por ejemplo, la decisión de
financiar un proyecto es un resultado del proceso de gestión de una fase.

Haga clic en los puntos a continuación para entender mejor la lógica de una fase del ciclo
del proyecto.

1.
2.
3.
Todas las competencias son esenciales para ser un buen director de proyecto

Comprender el ciclo del proyecto, las fases, los procesos de gestión en cada
fase y ser competentes y experimentados en las áreas de gestión de
proyectos forman una base sólida para una gestión eficaz del ciclo del
proyecto. No obstante, la aplicación de los conceptos del PCM, la ejecución
de los procesos y la demostración de conocimientos y competencias en las
diferentes áreas de gestión de proyectos son insuficientes para ser
considerados como un director de proyectos plenamente competente y para
garantizar el éxito del proyecto. Los directores de proyectos exitosos aportan
una mezcla de competencias que se compone de conocimientos, habilidades
y actitudes.
Hay miles de libros y artículos disponibles sobre la función de director de
proyecto. En lugar de abarcar todo el espectro de información, estudios,
modelos y teorías disponibles, se presenta una visión general que le
proporcionará una comprensión básica del tema en cinco áreas de
competencia. Puede utilizar estas áreas para reflexionar sobre el tema y para
autoevaluar sus competencias.

Representación visual de las 5 áreas de competencia de la gestión de

proyectos.
Representación visual de las 5 áreas de competencia de la gestión de
proyectos.

Las cinco áreas de competencia son:

Competencias de gestión de proyectos

Competencias blandas
Competencias técnicas - específicas del sector o industria
Competencias relacionadas con el contexto organizativo
Competencias relacionadas con el conocimiento del entorno del proyecto

Es una combinación
Para entender mejor la combinación de competencias, puede verlas a continuación
articuladas en torno a las variables de conocimiento, competencias y actitud, que
suelen utilizarse para evaluar el desempeño de los directores. Haga clic en los puntos
de acceso para obtener una descripción de cada una de las variables. 

El involucramiento de las partes

interesadas - El registro
Visión de conjunto
Una parte interesada es un individuo o un grupo de individuos que tiene
un interés en el proyecto y que puede influir o estar influenciado por sus
actividades, procesos, resultados y orientaciones (prioridades).

Las partes interesadas son todas aquellas que interactuarán y

participarán en el ciclo de vida del proyecto, así como las que se verán
afectadas, positiva o negativamente, por el mismo. Los gerentes de
proyectos generalmente clasifican y gestionan las partes interesadas
centrándose en sus expectativas. Las partes interesadas son a la vez
una fuente de riesgos y de oportunidades y, por lo tanto, deben
identificarse, estudiarse, clasificarse y seguirse: sus acciones y
comportamientos pueden tener un impacto tanto positivo como negativo
en los resultados del proyecto y en su sostenibilidad.

Involucrar las partes interesadas es un aspecto crucial de la gestión de

proyectos según el “Project Management Institute”. Los proyectos
exitosos están centrados en habilidades de liderazgo que permiten
establecer objetivos claros en relación con la participación de las partes
interesadas en el proyecto y para abordar el cambio, expresado a través
de los resultados que el mismo traerá.

No existe un enfoque, una herramienta o una técnica única para

involucrar las partes interesadas. El tipo de relación que la organización
implementadora debe tratar de desarrollar con sus grupos de interés, y
los recursos y el nivel de esfuerzo que tiene que invertir, será diferente
según la naturaleza, ubicación y alcance del proyecto, así como también
según la naturaleza de la institución anfitriona del proyecto.

Sin embargo, se sabe que, para los proyectos y programas más grandes,
o con un mayor grado de complejidad, y con una interacción y unos
impactos de amplio alcance en múltiples grupos de partes interesadas,
es necesario adoptar un enfoque más estratégico y sofisticado para
gestionar de manera efectiva el proceso de participación.

El involucramiento estratégico de las partes interesadas significa:

• Identificar quienes son

• Planificar su involucramiento y compromiso

• Involucrarlos y mantener su compromiso
 ¿Por qué usarlo?
A diferencia de los riesgos, las partes interesadas no pueden ser
controladas y gestionadas, pero sí pueden serlo sus expectativas. En
muchos casos, las partes interesadas tienen más influencia que la
organización internacional y su contraparte nacional en el éxito de un
proyecto. Por lo tanto, es importante equilibrar sus intereses,
expectativas y prioridades, teniendo en cuenta su posible impacto en el
proyecto.

Dado que las partes interesadas no se pueden gestionar directamente,

no existe una relación de subordinación y hay el riesgo que se descuide
su participación. Por esta razón, los proyectos están muy expuestos al
riesgo que haya una baja participación de las partes interesadas o
inclusive que no haya ningun apoyo de su parte, en general, lo que
puede afectar todo el ciclo del proyecto. Por esta razón, se debe poner
mucha atención a su efectivo involucramiento durante cada fase del
mismo.

Cuándo usarlo?
El registro de partes interesadas se debería utilizar durante todo el ciclo
de vida del proyecto:

 Durante las fases de identificación y diseño del proyecto (análisis

de la situación, formulación de objetivos, productos y estrategia
operativa) las partes interesadas tienen que ser identificadas,
definidas, evaluadas, clasificadas y priorizadas.
 Durante la fase de planificación operativa y de preparación del
presupuesto, el plan de participación de las partes interesadas se
desarrolla aún más para incorporarlo en la estrategia del proyecto.
 Durante la implementación del proyecto, las partes interesadas
deben comprometerse según lo que se ha planificado y es
necesario monitorear sus acciones. A través de circuitos de
retroalimentación, los gerentes del proyecto tienen que actualizar la
información y las estrategias relacionadas con su participación.
 Durante las fases de evaluación y revisión es oportuno que
también las partes interesadas participen en el proceso

¿Cómo usarlo?
 I. Identificación de las partes interesadas
 II. Planificación de la participación de las partes interesadas 
 III. Gestionar y mantener el compromiso de las partes interesadas
Identificación de las partes interesadas
Identificación y definición

La identificación de las partes interesadas se realiza escaneando el

contexto y el entorno del proyecto para identificar sistemáticamente al
mayor número posible de partes interesadas al fin de conformar un
registro que se crea inicialmente mediante una matriz detallada de las
partes interesadas. Esta matriz las enumera, categoriza su relación,
roles y funciones en relación con el proyecto, presenta su capacidad para
influir positiva o negativamente en relación con los objetivos del proyecto,
su potencial apoyo técnico, político y financiero, y cualquier otra
característica o atributo que pueda influir en la realización del proyecto.
Para los proyectos de desarrollo de capacidades, las partes interesadas
deberían analizarse a partir de su interacción con un sistema social e
institucional complejo, por lo que se recomienda desarrollar un mapa
para representar visualmente la interacción de todas las partes
interesadas actuales y deseadas para analizar como pueda apoyar e
influir en el éxito del proyecto (análisis de redes sociales).

La matriz y el mapa de las partes interesadas constituyen los resultados

principales de estas actividades y deberían concebirse de tal manera que
sean fácilmente accesibles a los miembros del comité directivo del
proyecto para que puedan utilizarlas en la presentación de informes, en
la distribución de los productos del proyecto y en la comunicación formal
e informal sobre su marcha.

Cabe señalar que, en algunos casos, el registro de las partes

interesadas, puede contener información políticamente sensible y, por lo
tanto, tener restricciones de acceso impuestas por parte de los
funcionarios responsables del proyecto. Por lo anterior, en estos casos,
puede ser apropiado asegurarse que el registro de las partes interesadas
(o al menos ciertas partes del mismo) no sea totalmente accesible.

Categorización y priorización

El primer paso en el proceso de involucramiento de las partes

interesadas puede conducir a la creación de grupos y subgrupos.
En relación con proyectos grandes, un enfoque sistemático a menudo
funciona mejor, empezando por delinear las diversas esferas de
influencia geográfica, técnica e institucional del proyecto. Este análisis
ayudará a establecer y articular el área de influencia del proyecto y sus
límites.

El mapeo de las esferas de influencia, que requerirán un trabajo de

comunicación y de abogacía, permitirá a los diseñadores del proyecto la
identificación de individuos, grupos e instituciones distintos por áreas de
resultados, y mediante esto podrán asignar prioridades en relación con
su participación.

Los proyectos tienen varios componentes y fases, como los sub-

proyectos a corto plazo y otros componentes del proyecto, y el programa
sectorial a largo plazo en el que el mismo se ubica. En este contexto los
diseñadores pueden identificar potenciales "impactos acumulativos" en
los grupos de partes interesadas que podrían no haber sido evidentes al
observar una acción inmediata realizada en un solo sub-proyecto. Este
es un valor agregado importante del enfoque basado en programas que
puede ser efectivo a través del compromiso de las partes interesadas a
nivel sectorial o nacional. En otras palabras, los interesados no se
analizan como entidades independientes sino en un contexto sistémico.

No es práctico, y generalmente no es necesario, interactuar con todos los

grupos de partes interesadas con el mismo nivel de intensidad y todo el
tiempo. Algunas partes interesadas son primarias y otras pueden
clasificarse como secundarias.

Ser estratégico y claro en relación con quién se está involucrando y el

por qué, requiere la asignación de prioridades a las partes interesadas y,
dependiendo de quiénes son y de qué intereses podrían tener, es posible
definir las formas más apropiadas de su participación.

El análisis de las partes interesadas debería ayudar en esta priorización

entendiendo el nivel de importancia de los objetivos del proyecto en
relación con ellas desde su perspectiva, y viceversa. Es importante tener
en cuenta que los proyectos se caracterizan por existir en un entorno en
constante evolución. La incertidumbre y la complejidad son comunes y es
posible que tanto las partes interesadas como sus intereses cambien con
el tiempo, en relación con su relevancia para el proyecto y su activa
participación.
Al asignar prioridades, podría ser útil considerar los siguientes aspectos:

 ¿Existe un tipo de compromiso obligatorio por las leyes o por otros

requisitos legales existentes que prevén la participación de las
partes interesadas?
 ¿Quién se verá negativamente afectado por los resultados del
proyecto en su área de influencia?
 ¿Qué partes interesadas podrían contribuir al mejoramiento del
diseño del proyecto o podrían movilizar recursos para el mismo?
 ¿Entre las partes interesadas que tienen más poder e importancia,
¿quién podría apoyar firmemente u al contario oponerse a los
cambios que traerá el proyecto y por qué?
 ¿La referida oposición podría ser perjudicial para el éxito del
proyecto?
 ¿Quién es esencial involucrar primero y por qué?

Identificar las partes interesadas y sus representantes puede ser también

una forma eficiente de difundir información entre un gran número de
partes y recibir información por parte de ellos.

Para identificar y asignar prioridades a las partes interesadas, existen

diferentes herramientas y técnicas.

Reflexiones

En última instancia, las organizaciones internacionales, así como los

representantes de los Estados miembros que están involucrados en la
identificación de las partes interesadas confían en su propia experiencia
y en la información que tienen a su disposición para identificar y expandir
de la forma más completa posible la lista de partes interesadas. Una
sesión de intercambio de ideas entre los miembros iniciales del equipo
del proyecto y los representantes de los socios implementadores del
mismo, que probablemente integrarán el comité directivo del proyecto, es
útil para identificar las posibles partes interesadas, su rol y su importancia
para el proyecto.

Siempre que sea posible, las personas que tengan experiencia

trabajando con las instituciones nacionales y las organizaciones de los
constituyentes que participen en las áreas técnicas del proyecto deben
participar en la identificación y caracterización de las partes interesadas.

Métodos de recolección de datos

Con el fin de recopilar información clave sobre las partes interesadas que
conduzca a una mejor comprensión de su cultura organizacional y
política, y que lleve a conocer sus intereses y expectativas, podrían
utilizarse los métodos de recopilación de datos previstos para el
proyecto. Los métodos de recopilación de datos se utilizan para obtener
información sobre las diferentes partes interesadas a través de una
revisión documental de documentos existentes y pasados que tratan de
un grupo de partes interesadas. La obtención de esta información
también puede hacerse mediante entrevistas individuales, grupos focales
o mediante el uso de cuestionarios y encuestas. El uso de cuestionarios
y encuestas permite que el equipo del proyecto solicite retroalimentación
de un mayor número de interesados de lo que sería posible mediante
entrevistas o grupos focales. Además de recopilar información sobre las
partes interesadas, la recolección de datos también puede ser útil para
crear conciencia sobre el valor del proyecto y su contexto. A partir de la
información recopilada y analizada, se debe presentar una lista de partes
interesadas que asigne prioridades para permitir una  participación
efectiva y con las  partes interesadas correctas. Este enfoque es
importante para aumentar las posibilidades de éxito.

Diagrama de Venn o modelo de Salience

El diagrama de Venn es una herramienta relativamente simple que se

utiliza para asignar las partes interesadas a diferentes áreas de análisis;
este ejercicio de mapeo es útil para realizar una evaluación de su
importancia y además ayuda en la identificación de prioridades. Por
ejemplo, este instrumento se puede utilizar para evaluar la importancia
de las partes interesadas actuales hacia el proyecto al observar su nivel
de poder/influencia, interés/legitimidad y el grado en el que ellas se ven
afectadas o participan (urgencia).

Es probable que las partes interesadas que están en el medio del

diagrama de Venn sean las más importantes mientras que las que están
afuera de las tres áreas probablemente menos. Los círculos que forman
el Diagrama de Venn se pueden cambiar y adaptar para hacer que el
análisis sea más relevante para el contexto de un país determinado o
para una situación dada del proyecto.

Diagrama de Venn 
  

Para obtener más información sobre esta herramienta, haga clic

aquí  (Diagrama de Venn)

La Matriz de las partes interesadas

El objetivo principal de la matriz de las partes interesadas es servir como

un registro de las mismas. La información sobre la naturaleza y las
características de cada parte interesada se presenta de forma individual.
La matriz generalmente incluye información sobre sus roles y
responsabilidades desde la perspectiva del proyecto. Se presentan los
aspectos positivos, como las motivaciones, las capacidades y los
recursos, así como los aspectos negativos, como la oposición al
proyecto, sus capacidades y las limitaciones de recursos. Al identificar
las partes interesadas, se pueden desarrollar también ideas para
involucrarlas o bien entender las cuestiones que deben mitigarse. La
matriz debe contener una sección donde se indiquen las estrategias de
participación y las medidas de mitigación de riesgos. Este registro debe
actualizarse periódicamente y revisarse como parte de la función de
monitoreo del proyecto.

Análisis de red institucional / social o Netmap

Para completar la matriz de las partes interesadas en la que se recopila y

registra la información de cada una de ellas, es fundamental identificar,
definir y comprender las relaciones que existen (o que deberían existir)
entre las partes que son efectivamente activas en relación con el
contexto del proyecto. La identificación y definición de sus relaciones es
fundamental para comprender los sistemas sociales e institucionales en
los que las partes interesadas existen, operan e interactúan. El Análisis
de Redes Sociales debería incluir a los beneficiarios directos del proyecto
es decir a quiénes son los destinatarios de los servicios y/o productos del
proyecto, así como a otros socios técnicos y financieros, agencias
nacionales de supervisión, otras instituciones gubernamentales
relevantes, posibles donantes, etc.

Hay muchas formas de realizar un mapa institucional o un análisis de

redes sociales. Sin embargo, una forma práctica es preguntarse: ¿quién
puede contribuir a los objetivos del proyecto y a su éxito? Esta primera
pregunta ayudará en la identificación de las partes interesadas más
relevantes. En una segunda etapa, se pueden trazar los flujos en relación
con los recursos financieros, de información y conocimiento, así como las
relaciones oficiales de trabajo e institucionales.

Además de ayudar a comprender las relaciones entre las partes

interesadas y, en particular, la interfaz entre estas y el proyecto, este
análisis puede ayudar a identificar y establecer una red relevante de
instituciones asociadas.

El Registro de las partes interesadas

Para organizar la participación de las partes interesadas, se recomienda

recopilar y organizar la información en un registro. Para ello se puede
usar la matriz, el análisis de redes sociales o cualquier otra técnica
relevante de análisis. A manera de ejemplo el registro podría contener la
siguiente información:

 Nombre del interesado

 Título
  Información de contacto
 Papel real o potencial en relación con el proyecto
 Nivel de interés
 Nivel de influencia o poder en el programa por país o en relación
con un resultado especifico
 Los requisitos y expectativas de las partes interesadas
 Necesidades de comunicación
 Frecuencia de comunicación
 Etc.

Ejemplos y herramientas relacionadas

Materiz de las parte interesadas

(Descargue el modelo) 

Nombre de la Roles y funciones de las Análisis de las partes Implicaciones en las

parte interesada partes interesadas en el interesadas. etapas de diseño y
contexto del proyecto ejecución del proyecto
Su posición en relación con el
problema
Aspectos Aspectos
positivos (+) negativos (-)
         
         
         
         

 Modelo de Salience / Diagrama de Venn (enlace)

 Análisis de redes sociales  (enlace)
 Análisis FODA  (enlace)
 Kit de herramientas de evaluación de capacidades (enlace)

Análisis de redes sociales - Mapeo

institucional
Vision de conjunto
El
análisis
de
redes
sociale
s es el
proces
o de
investig
ación
de
estruct
uras
sociale
s
median
te el
uso de
las
teorías
de las
redes y
gráficos
. Este
análisis
caracte
riza las
estruct
uras en
red en
término
s de
nodos
(actore
s
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ales,
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as,
cosas u
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dentro
de la
red) y
de los
vínculo
s,
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o
enlaces
(relacio
nes o
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iones)
que los
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se
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como
puntos
y los
vínculo
s como
líneas.

Para
complet
ar la
matriz
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partes
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centra
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se
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interact
úan
entre
ellas.
Además de los socios implementadores del proyecto y de los grupos
destinatarios del proyecto, el Análisis de redes sociales tiene que incluir
otras partes interesadas relevantes que puedan contribuir al proyecto o
verse afectadas por él.

Existen muchas herramientas sofisticadas y software existentes, como

Netminer, para llevar a cabo el Análisis de redes sociales. Sin embargo,
teniendo recursos limitados, otro método simple y accesible desarrollado
en los últimos años es la caja de herramientas de Net-Map.

La caja de herramientas de Net-Map puede ayudar a los usuarios a

alcanzar estos objetivos creando un mapa de los actores más influyentes
para su trabajo, indicando que vínculos existen con estos actores y si
éstos los ayudará a alcanzar sus metas. Cuando diferentes grupos usan
la herramienta juntos, pueden aprender los unos de los otros e identificar
una estrategia ganadora.

La caja de herramientas de Net-Map construye y amplía otros enfoques

previos al análisis participativo de redes sociales para permitir que
cualquier persona, independientemente de su nivel de alfabetización o
educación, comprenda y pueda comunicar mejor de que forma ellas o su
grupo están conectadas a otros e identificar formas más efectivas de
colaboración para lograr objetivos mutuos.

¿Por qué usarlo?

El Análisis de redes sociales ayuda a comprender el 'ecosistema' del
contexto del proyecto y a determinar:

 ¿qué partes interesadas están involucradas en una red

determinada?
 ¿cómo están interconectadas a través de diferentes tipos de flujos
y relaciones?
 ¿cuáles son sus propósitos en la red en relación con preguntas
estratégicas del proyecto. Por ejemplo, ¿quién puede contribuir al
éxito del proyecto?
 ¿qué tan influyentes son?
 los vínculos, los niveles de influencia y los propósitos lo que
permite a los gerentes ser más estratégicos sobre cómo actuar en
estas situaciones complejas.

¿Cómo usarlo?
Hay diferentes maneras de producir un Análisis de redes sociales. La que
se presenta a continuación es una adaptación de la metodología Net-
Map a la gestión del ciclo del proyecto.

1. Preparación:
  Definir preguntas (¿quién puede contribuir al éxito del proyecto?').
 Definir los flujos que se utilizarán para el Análisis de redes sociales.
Estos flujos representarán los vínculos entre las partes interesadas
(flujo de dinero, flujo de conocimiento, dando relaciones
institucionales de comando/ formal, etc.) y asignarán diferentes
colores a los flujos elegidos (flujo de dinero = enlace rojo, flujo de
conocimiento = color azul)
 Definir el propósito (orientación de desarrollo, éxito del proyecto,
etc.).
 Decidir quién debería participar a la lluvia de ideas y a la
construcción del Análisis de redes sociales.

2. Seleccionar los interesados:

 Pregunte: ¿Quién está involucrado en este proceso?'

 Escriba los nombres de todas las partes interesadas del proyecto
en pequeños post-it y distribúyalos en grupos naturales, si los hay.

3.  Dibujo de enlaces:

 Pregunte: "¿Quién está vinculado y con quién fluye?" Examine los

diferentes tipos de flujos uno por uno ("¿Quién da dinero a quién?
¿Quién da conocimiento o ayuda técnica? ¿Quién, quién
manda?").
 Dibuje flechas entre las partes interesadas de acuerdo con los
resultados provenientes de la discusión.

4. Metas

 Haga una pregunta de acuerdo a un propósito predefinido, para

cada una de las partes interesadas. Por ejemplo, ¿esta parte
interesada apoya el proyecto? Si es así, ¿cómo?
 Tenga en cuenta que las abreviaturas indicadas al lado de las
cartas de cada actor, pueden tener múltiples propósitos

5. Influencia / poder

 Pregunte: '¿Con qué fuerza pueden los grupos de interés influir

sobre otros grupos  en el contexto del análisis?'
 Explique/acorde una definición de lo que consistiría el termino
influencia con el grupo que participa en la discusión, y aclare que
 se trata de una influencia entre las partes interesadas interesados y
no en relación con el país en general.
 Pídale a los entrevistados que asignen un puntaje en relación con
el nivel de influencia/poder de las partes interesadas: cuanto mayor
sea la influencia sobre el tema en cuestión, mayor será el puntaje.
Se pueden usar monedas o fichas para construir torres que ilustren
el nivel de poder de diferentes partes interesadas (ver imagen en el
resumen) o se pueden escribir signos '+' en el post-it de los
interesados para presentar su poder de influencia.

6. Discusión

 De acuerdo con el propósito específico y las preguntas principales

utilizadas para desarrollar el Análisis de redes sociales, discuta qué
significa esta red para la estrategia "política" del proyecto.
 Escanear las 10 áreas de conocimiento de gestión de proyectos
(Project Integration Management, Project Scope Management,
Project Time Management, Project Cost Management, Project
Quality Management, Project Human Management, Project Risk
Management, Project Advocacy Management, Project Stakeholder
Management, ) y extraer ideas y estrategias para aumentar la
probabilidad de lograr el éxito con el proyecto
 Reflexionar sobre la movilización de recursos, particularmente en
términos de finanzas, esfuerzos y experiencia.
 Pensar en quiénes podrían ser partes interesadas importantes para
empoderar en la gobernanza del proyecto, además de los
miembros del comité directivo del proyecto.
 Analizar la red e identificar los riesgos potenciales que podrían
alimentar el registro de riesgos.
 etc.

Ejemplos
Con una aplicación de software
Con un enfoque basado en papel
(netminer)
Referencias y Modelos
  Wikipedia – social network analysis (link  )
 Netmap toolbox Website (link  )

Análisis DAFO para la participación de

las partes interesadas
Visión de conjunto
DAFO significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
(SWOT en inglés).

El análisis DAFOes una herramienta de gestión tradicionalmente utilizada

para la planificación estratégica, la evaluación de riesgos y el análisis de
las partes interesadas.

La capacidad de diferentes partes interesadas para desempeñar su rol es

fundamental para el éxito del proyecto. Al definir la situación inicial del
anteproyecto y el registro de las partes interesadas, es necesario
desarrollar una comprensión más profunda en relación con las partes
interesadas que efectivamente participarán en las actividades del
proyecto y se beneficiarán de los resultados del mismo. Estos
interesados pueden, en última instancia, ser empoderados por el
proyecto y contribuir al logro de sus objetivos.

La idea general es determinar para cada parte interesada y desde la

perspectiva del proyecto, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas:

 Fortalezas: ¿en qué es excelente la parte interesada? ¿Cómo

puede esta fortaleza contribuir a lograr los objetivos del proyecto?
 Debilidades: ¿cuáles son las responsabilidades de las partes
interesadas? ¿Qué es lo que la parte interesada hace mal?¿Estas
debilidades afectarán o ayudarán a lograr los objetivos del
proyecto?
 Oportunidades: ¿qué circunstancias o situaciones favorables
presenta esta parte interesada para el proyecto? ¿Una alianza con
esta parte interesada ayudará a lograr los objetivos del proyecto?
 Amenazas: ¿Cuáles son los posibles problemas que una parte
interesada creará o podrá crear? ¿Hay que considerarla como
 hostil al proyecto? ¿Cómo se pueden minimizar las amenazas de
las partes interesadas para proteger el proyecto (riesgos)?

¿Por qué usarlo?

Un análisis de fuerza, debilidades, oportunidades y amenazas (DAFO)
proporciona un marco útil para evaluar la situación de una parte
interesada en relación con la implementación exitosa de un proyecto. El
análisis enumera las fortalezas y debilidades de la organización, así
como las oportunidades y amenazas en el entorno externo.

¿Cuándo usarlo?
El análisis DAFO es útil al momento del diseño del proyecto,
especialmente cuando se desarrolla el registro de las partes interesadas.
Durante la fase de implementación, puede ser necesario actualizar
el DAFO de acuerdo con la información recopilada por el sistema de
monitoreo y las circunstancias cambiantes.

¿Cómo usarlo?
1. Identificar las fortalezas de las partes interesadas
2. Identificar las debilidades de las partes interesadas
3. Piense en las oportunidades para el proyecto que están
relacionadas con esta parte interesada
4. Piense en las amenazas, siempre desde la perspectiva del
proyecto, que están relacionadas con esta parte interesada

Ejemplos/Ilustraciones
Una matriz FODA de la cooperativa Hanassi

INTERNO EXTERNO
Fortalezas Oportunidades

 Tiene una amplia base de  Unión cooperativa interesada

miembros
 Juega un papel importante en
la economía local
 Produce buena calidad de la
leche, a pesar de tener
equipos y capacidad limitadas
en desarrollar una cadena de
valor de cooperativa diaria
 Planta láctea interesada en
realizar empresas conjuntas
 Existe un plan de desarrollo
del distrito para impulsar la
  Los jóvenes están economía local
adecuadamente
representados entre los
miembros
 Capacidad de liderazgo 
independiente y autónoma

Debilidades Amenazas

 Falta de habilidades  Dependencia de la planta

comerciales y de gestión de
miembros
 Falta de habilidades
emprendedoras
 Miembros pasivos con poca
participación en el proceso de
toma de decisiones
 No hay representación de
mujeres y jóvenes en las
funciones de gestión
 Sin instalaciones de
almacenamiento y
procesamiento
lechera como único cliente
  Monopolio gubernamental
de los servicios veterinarios
 Malas condiciones de la
carretera
 Las cooperativas no están
contempladas en la agenda
nacional de desarrollo
 El marco legal no contempla
proyectos de inversión
público-privados que
involucren a gobiernos
locales, cooperativas y otras
empresas.
 El supermercado local vende
leche importada más barata

Fuente: Project Design Manual: Step-by-Step Tool to Support the

Development of Cooperatives and Other Forms of Self-Help
Organizations – ILO Cooperative Facility for Africa 

Referencias y modelos 
 Plantilla para el Análisis del grupo objetivo
 Project Design Manual: Step-by-Step Tool to Support the
Development of Cooperatives and Other Forms of Self-Help
Organizations – ILO Cooperative Facility for Africa (PDF  )
El Árbol de los problemas y la técnica
del árbol de los objetivos
Vision de conjunto
El análisis de los problemas identifica los aspectos negativos de una
situación existente y establece las relaciones de "causa y efecto" entre
los problemas identificados.

Esto implica recorrer los siguientes tres pasos principales:

1. Definición del contexto del tema de análisis;

2. Identificación de los principales problemas que enfrentan los grupos

meta y los beneficiarios del proyecto (¿Cuál/es es/son el/los problema /s?
¿Quienes están afectados?

3. Visualización de los problemas en forma de diagrama, llamado el árbol

de los problemas' o 'jerarquía de problemas' para ayudar en el análisis de
las relaciones de causa y efecto.

El análisis se presenta en forma de diagrama (ver la figura a

continuación) que muestra los efectos de un problema en la parte
superior y sus causas por debajo. El análisis tiene como objetivo
identificar los cuellos de botella reales a los que las partes interesadas
asignan prioridades y que desean superar.

Un claro análisis de problemas proporciona una base sólida a partir de la

cual se pueden desarrollar un conjunto de estrategias que luego pueden
materializarse en un proyecto.
El análisis de objetivos es un enfoque metodológico empleado para:

 Describir la situación en el futuro una vez que los problemas

identificados hayan sido resueltos
 Verificar la jerarquía de objetivos; y
 Ilustrar las relaciones de causa y efecto en un diagrama.

Las 'situaciones negativas' del árbol de problemas se convierten en

soluciones, expresadas como 'logros positivos'. Estos logros positivos
son, de hecho, objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos
(árbol de objetivos) que muestra una jerarquía de medios (ver la figura a
continuación). Este diagrama tiene como propósito presentar una
descripción clara de la situación futura deseada.

¿Por qué usarlo?

Una vez completado, el árbol de los problemas representa una imagen
resumen de la situación negativa existente. En muchos aspectos, el
análisis del problema es la etapa más importante de la planificación del
proyecto, ya que guía todo el análisis posterior y la toma de decisiones
sobre la asignación de prioridades. Una vez completado, el árbol de
objetivos proporciona una imagen resumida de la situación futura
deseada, incluyendo los medios a través de los cuales se podrán lograr
los fines establecidos.

Cada proyecto es único y por lo tanto, los diseñadores de proyectos

tienen que realizar un profundo análisis de los problemas y objetivos
antes de proponer estrategias técnicas con el fin de garantizar que se
elijan las soluciones más relevantes y adecuadas al contexto.

¿Como usarlo?
Método paso a paso

El Árbol de los problemas

1. Haga una lluvia de ideas sobre todos los problemas relacionados

con la situación insatisfactoria que conducen a la identificación de
un proyecto y anótelos. (en una tarjeta, Post-it o usando un
software de mapas mentales)
2. Identifique un problema central común (vinculado a la mayoría de
los otros problemas), y escriba una definición precisa del mismo en
una tarjeta.
3. Divida las demás tarjetas entre causas y efectos alrededor del
problema central y los ponga respectivamente por debajo y por
encima del problema central para crear el árbol. Algunas de las
tarjetas también pueden ser restricciones generales (muévalas al
lado del problema central).
4. Cree el árbol: intente encontrar todas las relaciones de causa y
efecto y desplace las tarjetas en consecuencia. Se pueden tener
más causas para un efecto o más efectos para una causa. Esto le
ayudará a identificar círculos viciosos, problemas que se
retroalimentan etc.
5. Revise el resultado, verifique la lógica entre los elementos del árbol
y la revise si es necesario realizar ajustes.
6. Dibuje enlaces verticales para mostrar las relaciones de causa y
efecto, y enlaces horizontales para mostrar causas conjuntas y
efectos combinados.
 7. Copie el diagrama en una hoja de papel o use un software
apropiado para hacerlo.

El Árbol de objetivos

1. Reformular todas las situaciones negativas procedente del análisis

de los problemas convirtiéndolas en situaciones positivas que sean
deseables y realísticamente alcanzables.
2. Compruebe las relaciones de causa y efecto para garantizar la
validez y la integridad de la jerarquía (las relaciones de causa y
efecto se convierten en enlaces medios-fines).
3. Si es necesario, revise las declaraciones, agregue nuevos objetivos
si estos parecen ser relevantes y necesarios para lograr el objetivo
en el siguiente  nivel superior.
4. Eliminar objetivos que no parecen ser adecuados o necesarios.
5. Identificar en los niveles inferiores posibles estrategias técnicas y
productos que podrían producirse a través del proyecto.

Limitaciones y recomendaciones

Un árbol de problemas no puede (ni debe) contener o explicar las

complejidades de cada relación de causa y efecto identificable. Una vez
completado, el árbol de problemas representa solo un resumen de la
situación negativa existente.

Una vez más, el análisis de los objetivos debe realizarse a través de una
consulta adecuada con los grupos de las partes interesadas clave.
También se debe tener en cuenta la información obtenida previamente al
análisis de las partes interesadas.

Esto debería ayudar para:

 Identificar prioridades;
 Evaluar cuán realista puede ser el logro de algunos objetivos; e
 Identificar medios adicionales que podrían requerirse para lograr
los fines deseados.

Illustraciones
El Arbol de los problemas
El Arbol de los objetivos
Referencias y modelos 
 European Commission – Project Cycle Management
Guidelines 2004 (PDF  ) 
 ILO Development Co-operation Internal Governance Manual
(PDF  ) 
 Manual de Gobernanza Interna de Cooperación para el
Desarrollo PDF español

El Diagrama de Stacey
Visión general
El Diagrama de Stacey es una matriz que ayuda a los expertos a orientarse para
navegar en los conceptos y el campo de la gestión de la complejidad. Puede
ayudar a orientar a los encargados de la formulación de políticas y a los directores
de programas y proyectos ofreciéndoles un método para seleccionar las medidas
de gestión apropiadas en un sistema complejo adaptable, basado en el grado de
certidumbre y el nivel de acuerdo sobre la cuestión de que se trate.

El arte de la gestión y el liderazgo consiste en tener una serie de enfoques y ser

consciente de cuándo utilizar cada uno de ellos. Ralph Stacey propuso esta matriz
para ayudar en este arte identificando las decisiones de gestión en dos
dimensiones: el grado de certeza y el nivel de acuerdo.

En el contexto de un proyecto, el diagrama de Stacey ayuda a comprender el nivel

de complejidad de un determinado entorno sociotécnico y a identificar
seguidamente el enfoque de gestión de proyectos más adecuado para gestionar el
ciclo de vida del proyecto. Esto es particularmente cierto en lo que respecta a las
cuestiones de desarrollo, en las que el nivel de acuerdo de sus actores sobre esas
cuestiones (los funcionarios del proyecto y sus beneficiarios) y el nivel de
certidumbre son las mejores estrategias técnicas, soluciones, para lograr los
resultados del proyecto. 

¿Por qué utilizarlo?

El Diagrama de Stacey se utiliza para explorar la naturaleza de la toma de
decisiones en situaciones complejas

En el contexto de la gestión de proyectos, puede ayudar a:

  Elegir entre los enfoques de gestión o dirección de proyectos que se
utilizarán para una cuestión específica, una decisión, una estrategia técnica o
para la gestión del ciclo de vida de los proyectos en general. Por ejemplo,
para decidir si: 
o Aplicar la gestión del ciclo del proyecto utilizando un modelo de
cascada (predictivo)
o Usar una técnica de mapeo de resultados
o Facilitar la elaboración de una agenda entre los principales
interesados en el proyecto
o Utilizar un enfoque de gestión de proyectos de tipo confuso
o Tomar decisiones "basura"
o Dar sentido a un conjunto de decisiones (o agenda para un grupo)
o Comunicar a los demás por qué es apropiado un enfoque
determinado.
o Utilizar esta matriz deliberadamente para tratar de aumentar la
incertidumbre y el desacuerdo para empujar el sistema al borde del
caos cuando se necesitan innovaciones y alternativas creativas. El fin
del statu quo

Además de esos elementos y más especialmente en el contexto de los proyectos

de desarrollo (proyectos blandos), su utilizo puede ayudar a los funcionarios de los
proyectos a identificar:

 El nivel de acuerdo y desacuerdo entre los beneficiarios de los proyectos y

las partes interesadas en cuestiones de desarrollo.
 El nivel de certidumbre o incertidumbre con respecto a la estrategia técnica
apropiada para resolver una cuestión de desarrollo o para lograr un
resultado del proyecto.
 El nivel de complejidad de cada una de las cuestiones de desarrollo que los
asociados en la ejecución tratan de abordar a través del proyecto.
 Cómo potenciar la adpcion de decisiones por parte de las partes interesadas
en el proceso.

Finalmente, el uso del Diagrama de Stacey también puede ayudar en intercambio

de ideas sobre la duración del proyecto. Por ejemplo, algunos administradores
creen que una duración de proyecto más corta se adapta mejor a contextos
complejos y caóticos, mientras que en contextos estables y menos complejos una
duración de proyecto más larga puede ser más apropiada.

¿Cuándo usarlo?
El diagrama de Stacey es útil durante la etapa de diseño del proyecto. Cuando los
funcionarios del proyecto participan en la fase de identificación y comienzan a
analizar la situación inicial, a identificar a los interesados y a reflexionar sobre los
enfoques de gestión del proyecto, así como cuando comienzan el diseño del
proyecto y los posibles resultados y estrategias técnicas. Este instrumento les
ayuda a alinear su propia labor de reflexión considerando las circunstancias
singulares y el nivel de complejidad del contexto del proyecto. 

¿Cómo utilizarlo?
Para construir un diagrama de Stacey se empieza con una dimensión x e y. La dimensión
horizontal es el "eje de certeza" (cerca de la certeza/lejos de la certeza de los resultados) y la
dimensión vertical es el "eje de acuerdo" (cerca del acuerdo/lejos de acuerdo entre los
actores). 

El eje de certeza se divide en dos extremos.

a. Cercano a la certeza: en este sentido, el emisor o las decisiones están cerca

de la certeza cuando se conoce la causa y el efecto. El problema es
generalmente reducible y plenamente comprendido y se puede aplicar una
clara toma de decisiones tecno-racionales.
b. Lejano a la certeza: en el otro extremo están las decisiones que están lejos
de la certeza. Estas situaciones suelen ser únicas, altamente impredecibles y
los actores involucrados no tienen experiencias previas que puedan utilizar
para predecir los resultados. La causa y el efecto no están claros.

El eje del acuerdo también se divide en dos extremos:

a. Cerca del acuerdo: se trata de decisiones en las que todos los actores
involucrados están de acuerdo en la naturaleza y el tipo de decisión
b. Lejos de estar de acuerdo: en esta área, hay poco acuerdo entre los actores
sobre la naturaleza y el tipo de decisión.

Al unir estas dimensiones, Stacey destacó cinco zonas diferentes que ilustró
gráficamente:
Zona 1 (Zona del experto técnico): cerca del acuerdo, cerca de la certeza

Usted está de acuerdo con los resultados del proyecto y está seguro de cómo
llegar allí. Planifica las acciones para lograr los resultados y monitoriza los
resultados en relación con los planes. Repite lo que funciona. Zona perfecta para la
Gestión del Ciclo del Proyecto usando un enfoque de cascada (predictivo) y para
los Especialistas Técnicos.

Zona 2 (Zona de decisiones políticas): lejos del acuerdo, cerca de la certeza.

Usted tiene la certeza de cómo lograr los resultados del proyecto, pero no está de
acuerdo con los resultados que quiere. Los planes y las misiones compartidas no
funcionan. Aquí es donde la gente juega a la política. La formación de coaliciones,
la negociación y el compromiso se utilizan para las agendas y la dirección. Aquí es
donde la naturaleza política del desarrollo entra en juego. Los directores de
proyectos necesitan que se facilite este proceso político.

Zona 3 (Zona de decisiones judiciales): cerca del acuerdo, lejos de la certeza.

Usted tiene un acuerdo sobre los resultados del proyecto que desea, pero no está
seguro de cómo llegar allí. El seguimiento con respecto a un plan no funcionará.
Una misión o visión compartida podría funcionar. El objetivo es dirigirse hacia el
final en cuestión, aunque usted no conozca los caminos específicos por adelantado.
Aquí es donde los especialistas técnicos debaten y donde no se puede identificar
una solución única para lograr el resultado del proyecto. Puede valer la pena
invertir en una evaluación de impacto para probar soluciones alternativas a fin de
aumentar la certeza sobre lo que funciona y lo que no. A veces se denomina
también la zona de prueba y error.

Zona 4 (Zona de desorden): lejos del acuerdo, lejos de la certeza

Usted tiene un alto nivel de incertidumbre y desacuerdo. Los métodos tradicionales

de planificación, visión y negociación son ineficaces. Lo que sucede aquí es a
menudo una evasión (evitar las cuestiones en las que hay desacuerdo e
incertidumbre). Se trata de una estrategia de protección a corto plazo (rutinas
defensivas) que conduce a un desastre a largo plazo...

Zona 5 (Zona de complejidad y aprendizaje): acuerdo y certeza mixtos.

Aquí es donde los enfoques de gestión tradicionales son ineficaces, pero es donde
se puede utilizar la innovación y la creatividad para romper con el pasado y crear
nuevos modos de funcionamiento y utilizar enfoques híbridos para la gestión de
proyectos...

Referencias 
 Robert Geyer and Samir Rihani – Complexity and Public Policy: A New
Approach to 21st Century Politics, Policy and Society (book to buy  )
 The tools of complexity: the Stacey Diagram – Lancaster University:

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Última modificación: jueves, 18 de junio de 2020, 17:10