CAP.

I INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS

Introducción. -

La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando de forma

generalizada y óptima en el entorno empresarial en general, tanto pública como
privada, y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y
herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el
objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se
puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación sistemática
y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no
recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan
proyectos desde el inicio de la humanidad), es a partir de 1950 cuando las
organizaciones empiezan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de
dirección de proyectos en proyectos complejos de ingeniería. No cabe duda que
el gerente de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de
la dirección de proyectos, sino que debe utilizar sus habilidades humanas para
alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

A lo largo de este documento se abordarán los procesos destacados sobre

Gestión de Proyectos. Los cuales han de servir de guía para la gestión eficiente
de un proyecto.

1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO?

Según el PMI (2008) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final bien definidos. El final se alcanza cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto.

Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta

cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la
mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos,
ambientales y otros que, que, por supuesto, duraran mucho más que los propios
proyectos.

Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos resultados del proyecto, esta repetición no
altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.

Un esfuerzo de trabajo permanente es, por lo general, un proceso repetitivo,

puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización. En
contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir
incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto
genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto,
lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un
trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de
una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola
unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

A criterio de Gido Y Clements (1999), un proyecto es un intento por lograr un

objetivo específico mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y el uso
efectivo de los recursos. Tiene un propósito bien definido, expresado en términos
de alcance, programa y costo. Los proyectos nacen cuando el cliente identifica
una necesidad, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar
los fondos para satisfacer esa necesidad.

Los atributos que a continuación se describen ayudaran a definir un proyecto:

❖ Un proyecto tiene un objetivo bien definido (en términos de alcance,

programa y costos), un resultado o producto esperado.

❖ Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas

independientes no repetitivas que es necesario realizar en un cierto
orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

❖ Un proyecto tiene un marco de tiempo limitado (tiene un tiempo de

inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo).

❖ Un proyecto puede ser un intento único.

❖ Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas (personas,

organizaciones, equipos, materiales, e instalaciones).

❖ Un proyecto tiene un cliente.

❖ Un proyecto incluye un grado de incertidumbre (se prepara un plan

sobre la base de ciertos supuestos y estimados).

Por otro lado, SAPAG CHAIN (1997) menciona que un proyecto surge
básicamente como una respuesta para solucionar, un problema (déficit de
servicio de salud, remplazo de un equipo, tecnificación de los sistemas de
información, etc.) o para aprovechar una oportunidad derivada de las ganancias
que podrían lograrse, satisfaciendo los requerimientos de la comunidad respecto
a bienes y servicios.

Según Gray y Larson (2009), un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,

limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y especificaciones de
desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente.
La mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de un
proyecto es satisfacer las necesidades del cliente. Las principales características
de un `proyecto son:

❖ Un objetivo establecido.
❖ Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
❖ Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se
involucren.
❖ Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
❖ Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.

Según Miranda (2010), el proyecto se constituye en la unidad operativa del

desarrollo (nacional, regional, local, institucional o empresarial), y se expresa
como medio para la solución de problemas y aprovechamiento de oportunidades;
para atender necesidades sentidas de la población; como mecanismo para la
concertación y gestión de recursos; para la coordinación de acciones
interinstitucionales en actividades de interés común y, como instrumento de
control de gestión que permita verificar la eficacia social de los planes y
programas, como herramienta previa necesaria para respaldar los planes de
negocio encaminados a la creación de empresas. Por las razones anteriores no
dudamos en afirmar que los “proyectos mueven el mundo”.

Como el lector puede advertir, hay una serie de definiciones que concuerdan en
que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un
producto, servicio o para la solución de un problema u oportunidad de negocio,
mediante una serie de acciones interrelacionadas, no repetitivas, únicas, de
duración determinada, formalmente organizadas que utilizan recursos de
manera eficiente.

1.2 TIPOS DE PROYECTOS

Existen diversas maneras de clasificar los proyectos o de generar una tipología

mediante la cual se logre dar orden o agrupar los proyectos de lógica y
congruente.

Según Miranda (2010), dadas las características de los productos que elaboran
o los servicios que prestan o de los beneficios que aportan, los proyectos se
pueden clasificar de la siguiente forma:

a) Proyecto de interés social.- destinados a satisfacer necesidades de una

comunidad mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos.

Ej. Proyectos de salud, educación, saneamiento básico, recreación, etc.

b) Proyectos productivos.- estos proyectos tienen como fin instalar y operar

una capacidad transformadora de insumos con el fin de producir bienes
con destino a atender necesidades de consumo.
Ej. Proyectos de transformación industrial, de producción agrícola o
agroindustrial, de explotación minera, etc.

c) Proyectos de infraestructura.- tienen como propósito crear condiciones

facilitadoras, inductoras, impulsoras, o coadyuvantes para el desarrollo
económico.

Ej. Carreteras, centrales eléctricas, distritos de riego, sistemas de comunicación,

servicios públicos, puertos, aeropuertos, etc.

d) Proyectos-programas.- orientados a producir o fortalecer una capacidad

generadora de beneficios directos a través de otros proyectos.

Ej. Proyectos de capacitación, campañas de vacunación, procesos de

alfabetización, reformas internas de instituciones de prestación de servicios, etc.

e) Estudios básicos.- no suelen generar productos aprovechables pero si

permiten identificar nuevas opciones de inversión o de aplicación
tecnológica en beneficio de las comunidades.

Ej. Investigaciones básicas que permiten el desarrollo de productos de beneficio

social, como en el caso de detergentes, alimentos, vacunas, medicinas, etc.

1.3 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. -

Son las diferentes etapas que recorre el proyecto desde se concibe la idea hasta
que se materializa en un producto, se producen los beneficios y en algunos casos
hasta su clausura. A criterio de Gray y Larson (2009), otra manera de ilustrar la
naturaleza única del trabajo en un proyecto es en términos de su ciclo de vida.
El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y
que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de
la vida del proyecto.

Un proyecto necesita atención cada día para reducir el riesgo a la confusión y

bel desorden, pero también necesita dirección del gerente para asegurarse de
que empiece y termine de acuerdo al cronograma. Así pues, el comienzo del
proyecto está encaminado a que el gerente encuentra la forma de controlarlo a
lo largo de la vida útil y su fin encaminado a que el producto resultante supla las
expectativas de las que nació.

El ciclo de vida del proyecto puede ser visto según Córdoba (2006) como “un
proceso de compra de incertidumbre”. Esto significa que el pasaje de una etapa
es la siguiente y, en particular de cada sub-etapa de la pre inversión a la que
sigue, está dado no solo por la bondad del proyecto sino también porque los
beneficios de un estudio más profundo que permite reducir la incertidumbre
superan a los costos del mismo
Según miranda (2010), el ciclo del proyecto señala diferentes etapas que recorre
el proyecto desde que se concibe la idea hasta que se materializa en una acción
concreta estas etapas son:

❖ La idea
❖ La pre inversión
❖ La inversión o ejecución
❖ Operación o puesta en marcha

1.3.1. La idea.-

Tiene por objeto clarificar una opción que se presenta entre muchas, para
atender una necesidad, una carencia, un problema o aprovechar una
oportunidad, teniendo en cuenta aspectos económicos, técnicos, institucionales,
ambientales, sociales y financieros.

Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad

de negocio y a su resolución. Comúnmente se desarrolla a niveles documentales
informales, pero es una etapa importantísima porque da paso e inicia el proceso
de desarrollo del proyecto.

La idea de un proyecto surge básicamente como una respuesta para solucionar

un problema (déficit de servicio de salud, remplazo de un equipo, tecnificación
de los sistemas de información, etc.), o para aprovechar una oportunidad
derivada de las ganancias que podrían lograrse satisfaciendo los requerimientos
de la comunidad respecto da bienes y servicios (Sapag Chain, 1997).

En esta se debe efectuar un diagnóstico de la situación existente,

estableciéndose con precisión los alcances y la magnitud del problema que se
intenta resolver mediante el proyecto.

Deberá señalarse a quienes afecta y a quienes beneficia la deficiencia detectada,

definiendo con claridad los objetivos que se persiguen, las alternativas básicas
de solución y la repercusión de sus resultados sobre los afectados, positiva o
negativamente.

El conjunto de antecedentes obtenidos en esta primera etapa debe entregar los

elementos de juicio necesarios que permitan al evaluador tomar una decisión en
cuanto a la conveniencia de abandonar la idea, postergar su análisis o pasar la
etapa de pre inversión donde se efectúan los análisis de su viabilidad.

1.3.2. La preinversión. -

La etapa de pre inversión corresponde a los estudios que se precisa adelantar

antes de tomar la decisión formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo
particular (miranda 2010).
El estudio del proyecto en el análisis preinversional lleva incorporados dos
conceptos básicos: la preparación o formulación y la evaluación económica de
los antecedentes cuantitativos logrados en los estudios de mercado, técnico, de
organización y financiero

(Sapag Chain, 1997).

La etapa de pre inversión es aquella en que se realizan formalmente los estudios

tendientes a determinar la viabilidad económica de implementar la idea. La pre
inversión reconoce tres tipos de estudios; que se diferencian fundamentalmente
por la calidad y cantidad de información involucrada y por la profundidad con que
se aborda metodológicamente el estudio. Estos son el estudio de:

❖ Perfil
❖ Pre factibilidad
❖ Factibilidad.

1.3.2.1. Perfil. -

Esta es la etapa más preliminar en el análisis de rentabilidad de un proyecto, su

resultado debe considerarse solo como una aproximación que permita
básicamente determinar la conveniencia de destinar recursos a profundizar el
análisis de una particular iniciativa de inversión. Establecer si el proyecto
presenta características que señalen la conveniencia de recome3ndar su
abandono (Sapag Chain, 1997).

Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución,

partiendo de información que proviene principalmente de fuentes de origen
secundario. Como resultado de la etapa se puede:

❖ Descartar las alternativas no factibles

❖ Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente
etapa.
❖ Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor
entre las alternativas estudiadas y pasar a la etapa de diseño en la fase
de inversión del proyecto esperar o postergar mientras se adopta una
cierta decisión por la autoridad

Asimismo, en la determinación preliminar de los costos y los ingresos pueden

incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información
existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia en términos
monetarios solo se presentan estimaciones muy globales de las inversiones,
costos e ingresos, pudiendo expresarse en forma estática como promedios. No
obstante, derivado de los diferentes estudios (mercado, técnico, financiero,
institucional, etc.) pueden identificarse algunas variantes que deberán someterse
a un escrutinio más riguroso en el estudio de prefactibilidad.
1.3.2.2. Prefactibilidad. -

La etapa de prefactibilidad también se denomina como de ante proyecto

preliminar. Este estudio profundiza la investigación de la etapa anterior, mediante
el análisis de distintas alternativas de mercado, tecnología y procesos
productivos, tamaño, locación, consideraciones de carácter institucional y legal,
financiamiento, sistemas de organización, y otros que en muchos casos pueden
ser determinantes en la viabilidad del proyecto.

A diferencia del anterior, de características estáticas, esta etapa se caracteriza

por su análisis dinámico de las cifras: es decir, las proyecta en el tiempo

El estudio de mercado, en la perspectiva de un análisis de viabilidad económica,

debe entregar información económica del mercado, tanto de la oferta como de la
demanda del bien o servicio, señalando preferentemente los efectos económicos
de la estrategia comercial que se adopte.

En esta etapa deberán estudiarse las opciones tecnológicas, variables en

equipos, materias primas, procesos productivos, calidad y procedencia de la
tecnología, periodo de remplazo de ella, servicio técnico y de mantención, entre
otras, de tal forma de determinar las inversiones en tecnología, como también
recopilar información para cuantificar el monto de la inversión en capital de
trabajo y los costos asociados a la operación futura del proyecto

Corresponden a este nivel de estudio definir el tamaño más conveniente para el

proyecto desde una perspectiva de su rentabilidad económica, y la localización
optima en función de un análisis de los distintos factores.

Se deberá considerar un análisis de los aspectos organizacionales de la empresa

que se crearía con la implementación del proyecto, para poder cuantificar la
magnitud de las inversiones e construcción, mobiliario, máquinas de oficina y
vehículos, entre otros, así como también los costos asociados a la operación
administrativa futura del proyecto.

En esta etapa se intenta establecer, basándose principalmente en información

secundaria, las inversiones, los costos de operación y los ingresos que
probablemente demandara o generara el proyecto. Con estos antecedentes se
efectuará la evaluación, parar determinar la rentabilidad correspondiente y
realizar las recomendaciones finales del anteproyecto preliminar, en relación con
las alternativas de abandono, aprobación, postergación o profundización en el
nivel de factibilidad, a que conduce el estudio de preinversión en el nivel de
perfectibilidad.

En esta etapa se realiza una evaluación más completa y profunda de las

alternativas identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones.

Como resultado de la etapa se puede:

 ❖ Descartar las alternativas no factibles
❖ Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor y
pasar a la etapa de factibilidad o diseño.
❖ Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión del
inversionista.

1.3.2.3. Factibilidad. -

En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la

etapa de prefactibilidad, sobre la base de información primaria recolectada
especialmente para este fin.

Como resultado de la etapa se puede:

❖ Pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto, apoyando

la decisión en el desarrollo de uno a más estudios específicos que son
requeridos y/o complementarios al desarrollo del estudio preinversional.
❖ Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la
autoridad.

Según Sapag Chain (1997), es el estudio más acabado de la preinversión,

“anteproyecto definitivo”. La información que en esta etapa se usara debe ser
precisa y obtenida de fuentes primarias de información. Las variables cualitativas
son mínimas, en comparación con las etapas anteriores. El cálculo de las
variables económicas debe ser lo suficientemente demostrativo para justificar la
valoración de los distintos ítems del flujo de ingresos y egresos.

Del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no

encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno: o mejorarlo,
elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y
modificaciones que surgirán de los analistas (Miranda Miranda, 2010).

En consecuencia, el objetivo de cualquier estudio de factibilidad se puede

resumir en los siguientes términos:

a) Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad

no satisfecha.

b) Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos

humanos, materiales, administrativos y financieros.

c) Corroboración de las ventajas desde el punto financiero, económico,

social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de un bien o la
prestación de un servicio.

También se puede observar una relación indirecta entre la incertidumbre y los

niveles de profundidad, el perfil registra una alta incertidumbre que disminuye en
la medida que se acerque a la prefactibilidad o factibilidad.
DISEÑO DEFINITIVO

El estudio de la factibilidad se convierte en el instrumento orientador más idóneo

para la fase de ejecución, puesta en marcha y operación. El estudio de
preinversión resulta útil y necesario, pero no suficiente para la planeación de la
ejecución, puesta en marcha y operación, por lo tanto se precisa abandonar el
diseño definitivo que tiene como tareas fundamentales: la identificación y diseño
del ente administrativo y gerencial responsable; la definición, organización, y
contratación de los servicios auxiliares (interventoría, información, auditoría
contable, asesoría jurídica, licitaciones, compras, etc.). Las tareas básicas que
conduce el diseño definitivo serán objeto de un tratamiento mucho más
elaborado en la parte de ejecución o inversión y gerencia del proyecto.

No obstante, el objetivo final de la etapa de preinversión es:

❖ Que el proyecto es una buena solución al problema planteado u

oportunidad.
❖ Que la alternativa seleccionada es más conveniente que las desechadas
y que no hay a disposición otra alternativa mejor.
❖ Que el proyecto demuestra estándares técnicos eficientes respecto a
proyectos similares.
❖ Que los indicadores de rentabilidad demuestran la conveniencia de la
inversión.

Los proyectos pueden sufrir cambios durante esta fase (aplazar inicio, fusionarse
con proyectos complementarios, no ejecutarse, etc.).

1.3.3. La inversión o ejecución. -

En esta etapa se ejecutan las inversiones y se implementa la tecnología escogida

basados en una óptima gestión del recurso humano y con un cuadro
organizacional que permita la administración integrada del proyecto para poder
darlo a luz, siendo capaz de empezar la producción del bien o servicio para el
cual fue concebido. El gerente del proyecto debe estar atento a las necesidades
adicionales que surjan durante la implementación del proyecto. Esta etapa
culmina cuando se pone en marcha el proyecto.

Según Gido y Clements (1999), la inversión es la puesta en práctica de la

solución propuesta, esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da
como resultado el logro del objetivo definido, dejando al cliente satisfecho de que
se completó el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a
tiempo.

Según Sapag Chain (1997), consiste en el detalle de las diversas actividades

que deberán realizarse para la concreción de los objetivos a que apunta la
ejecución del proyecto. Todo el proceso de simulación del proyecto establecido
en las etapas anteriores, se hace realidad en la ejecución del proyecto. Las
actividades y tareas previstas se transforman en acción.

Por otro lado, una vez que el proyecto ha sido suficientemente estudiado y se ha
determinado su conveniencia, y aprobado su inversión, y se dispone además de
todas las circunstancias de orden económico, financiero y político, se procede a
su ejecución, no es otra cosa que la disposición de recursos humanos, técnicos,
financieros y administrativos para llevar a cabo el trajo necesario para contar con
una nueva capacidad instalada orientada a la producción de un bien o de
prestación de un servicio (Miranda Miranda, 2010).

La ejecución se puede asimilar como una función de producción, pues existe un

proceso de combinación y transformación de recursos para lograr un producto
final, que puede ser r un conjunto habitacional, un embalse con propósitos de
energía, instalación y dotación de un centro de salud, etc. Para lo cual se precisa
de un modelo de organización adecuado denominado “·gerencia de proyectos”.

1.3.4. Operación. -

Esta etapa es la institucionalización del proyecto. Ya existe el bien o servicio

cubriendo la necesidad, el objetivo fue cumplido. Sin embargo, esto no significa
que el gerente deba bajar la guardia sobre el control; por el contrario, debe estar
atento a los cambios financieros y de tiempo, a la calidad, los impactos
socioeconómicos y ambientales y a la operación misma del proyecto.

Según Sapag Chain (1997), se distinguen dos sub etapas: el inicio y la puesta
en marcha y son:

1.3.4.1. Inicio. -

Periodo normalmente corto, en que el proyecto es sometido a prueba, a fin de

determinar si su operación se ajusta a los estándares programados.

En esta sub etapa los responsables de la ejecución como los que posteriormente
lo administraran realizan un trabajo coordinado de recepción y ajuste de los
detalles finales de la operación propiamente tal, ya como empresa.

1.3.4.2. Puesta en marcha. -

Punto en que el proyecto efectivamente comienza a operar. es el inicio del

funcionamiento como empresa, donde se cumplen los objetivos para los cuales
fue formulado, evaluado, implementado y ejecutado.

El flujo de caja empieza a generar efectivamente los ingresos y egresos de la

operación. El proyecto cumple con los objetivos de proporcionar los bienes y
servicios para el bienestar de la comunidad y del hombreen sociedad, de obtener
la rentabilidad deseada o de solucionar el problema que dio origen a la idea
inicial.
Según Miranda (2010), la operación precisa la atención en los costos de
producción, administrativos, de ventas y financieros, que también constituyen
salidas de dinero, al mismo tiempo se generan ingresos derivados de las ventas
de los productos o servicios.

1.4. QUE ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS. -

Como se pudo advertir líneas arriba, cuales son las características de un

proyecto. Ahora es posible elaborar una definición de la gestión de proyecto.
Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no debe
sorprender que coexistan muchas definiciones de ella. Algunos ejemplos
representativos son:

La gestión de proyectos es el proceso de planificación y ejecución de una porción

de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminada a garantizar el
cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo
y que cumple con las normas de calidad especificada.

Otra seria: La organización, planificación, dirección, coordinación y control de

todo son los recursos de un proyecto de principio a fin, con el propósito de
alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y
respetando los estándares de calidad exigidos.

La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de

cumplir con los objetivos denominado “Control C4”: Cantidad, Calidad,
Cronología (Tiempo) y Costo, dentro del contexto global de los requerimientos
estratégicos y tácticos del cliente, mediante la utilización de los recursos del
proyecto. También existe un consenso general de que la gestión de proyecto se
ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto de
principio a fin.

Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al
proyecto y que se están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por
un periodo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras
funcionales tradicionales que forman parte de la organización.

Según Miranda (2004), administración de proyectos es la aplicación de

habilidades, herramientas y técnicas para planificar, supervisar y controlar un
proyecto con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos. Como se puede
apreciar, la administración de proyectos es igual al de Gerencia de proyectos.

De la misma forma, Perna (2005) define la administración de proyectos como la

disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de
los recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etc.

Por otro lado, Rodríguez (2002), menciona que la administración de proyectos

es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades
realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo específico; el cual
puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar analizar, etc.) un problema o cosa.

A criterio de Sapag Chain (1997), la administración de proyectos es una serie de

actividades que se interrelacionan e interactúan desarrollados por un conjunto
de personas para lograr objetivos previamente establecidos en una organización,
administrar significa dirigir a través de las personas. Los componentes
comúnmente aceptados como básicos en el desarrollo de la administración son:
planificar, organizar, dirigir, coordinador y controlar todas las actividades
necesarias de ser desarrolladas para maximizar las probabilidades de éxito de
los proyectos.

Según Gido y Clements (1999), la administración de proyectos incluye primero

establecer un plan y después ponerlo en práctica para lograr el objetivo.

El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico

para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que este se inicia, el proceso
de la administración de el mismo incluye supervisar el progreso para asegurar
que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto
es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna
y periódica y realizar acciones correctivas de inmediato si es necesario.

El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de

proyectos es tener un cliente satisfecho. El completar el alcance total del trabajo
del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una
gran sensación de satisfacción.

En resumen, la Gestión de Proyectos se define como un proceso de

organización, planeación, dirección y control de un proyecto, desde su comienzo
hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un lazo de
tiempo, con un costo y nivel de calidad determinados, a través de la movilización
de recursos.

1.5. HISTORIA DE LA GESTION DE PROYECTOS. -

Proyectos se han hecho desde el inicio de la humanidad, pero solo se creó una
disciplina desde la segunda guerra mundial. El proyecto Manhattan es el primero
en ser reconocido por usar técnicas de gestión moderna. El método Critical Path
Method (CPM) desarrollado en 1950 por DuPont y Remington rand fue uno de
los primeros desarrollos de gestión de proyectos para ayudar en mantenimiento.

En 1958, el gobierno de U.S.A. adoptó CPM y lo mejoró para crear PERT

(Program Evaluation and Review Technique) para el programa desubmarinos
Polaris. Desde 1950, gestión de proyectos ha evolucionado en una disciplina en
la cual uno puede obtener un título y certificación. Al presente PERT y CPM están
mezclados que no se aprecia mucho su diferencia y se conoce como
PERT/CPM.
1.6. CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE PROYECTOS. -

La gestión de proyectos presenta un aserie de características que la diferencian

de los enfoques de gestión tradicionales, es aplicable a la mayoría de las
empresas e industrias. La gestión de proyecto es única, en el sentido de que
utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada
institución. También es única en el sentido de que los profesionales de la gestión
de proyecto dan asesoría acerca del ciclo de vida completo del proyecto, desde
su inicio hasta su finalización.

Según Roberts y Wallece (2011), la gestión de proyectos tiene varios elementos

importantes se presentan a continuación:

❖ Objetivos múltiples
❖ Cooperación y estándares internacionales
❖ Profesionales de múltiples industrias y disciplinas
❖ Puntos de referencia genéricos
❖ Disposiciones específicas
❖ Ciclos de vida de los proyectos.

1.6.1. Objetivos múltiples. -

La gestión de proyectos persigue simultáneamente diferentes objetivos. Los

encabezados más usuales con los que se señalan los objetivos son tiempo, costo
y calidad. Las decisiones de la gestión de proyecto que afecten a cualquiera de
estas variables repercutirán en los demás. Generalmente, el cliente o los
ejecutivos de la organización matriz fijan desde el principio los criterios de éxito
o fracaso.

Algunos proyectos deberán construirse lo más rápidamente posible; otros

deberán terminarse con un costo mínimo, y otros deberán ajustarse a un
estándar mínimo de calidad. Al modificar cualquiera de estos, el gerente de
proyecto estará afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestión
de proyecto se toman bajo condiciones de relación funcional directa.

La importancia relativa de cada uno de los criterios de éxito y fracaso del

proyecto determinara los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de
cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta noción se
aplica tanto en sentido táctico como estratégico. Por ejemplo, las diversas
opciones de costo y calidad pueden generarse para una compañía que fabrica
aparatos de televisión. Estas opciones pueden representarse como una función
de costo y calidad. Esta función se denomina generalmente la curva de costo-
calidad.

La gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de éxito Carece

de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previsto, si la calidad
del proyecto producto terminado está por debajo de la especificada por el cliente;
por ejemplo, se tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del
presupuesto si la construcción es tan deficiente que se derrumbara poco tiempo
después. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario
determinar una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa
del cumplimiento de estos criterios mínimos.

1.6.2. Cooperación y estándares internacionales. -

La gestión de proyecto es internacional. Como profesión es única, por a sus

códigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan más en la
práctica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos
de servicio profesional. Es muy probable que dos países tengan marcos jurídicos
muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un
país pudiera hacerlo con éxito en el otro, aun en el caso de que las autoridades
competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican restricciones
semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de
la ingeniería.

La gestión de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodología

aplicable en todo el mundo y por qué la rige una asociación internacional que fija
los estándares. Este organismo profesional internacional es la Asociación
Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA del inglés Internacional Project
Management Association). Este organismo impone a la gestión de proyecto una
metodología internacional y coordina las actividades de las asociaciones
profesionales de los distintos países, tales como la Asociación para la Gestión
de Proyectos en el Reino Unido y el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI del
inglés Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que
los códigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas
asociaciones nacionales de gestión de proyectos se adhieran a un solo estándar
lo más fielmente posible, siendo la única excepción las diferencias culturales y
económicas fundamentales.

1.6.3. Profesionales de múltiples industrias y disciplinas. -

Los conceptos y prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de ningún

sector. Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y calidad
empleados en la gestión de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura
o a la ingeniería de procesos y otros. La gestión de proyecto se utiliza además
en una gran variedad de disciplinas. Los tres grupos mayores representados en
el PMI son la tecnología de información (TI), seguido de la ingeniería de procesos
y en tercer lugar la construcción. Es poco común que un organismo profesional
cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.

1.6.4. Puntos de referencia genéricos. -

Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para
los consultores en gestión de proyecto. Existían los organismos profesionales y
sus códigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la
forma de plantear y gestionar proyectos, definir cuales sistemas de control de
costos deberían aplicarse, y así sucesivamente.

En la última década del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo,

la Norma Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido para la
práctica de la gestión de proyecto. Es genérico y aplicable en todas las industrias.
El ISO10006 es el código europeo para la práctica de la gestión de proyectos
relativos al proceso de diseño. También es genérico y aplicable en todas las
instituciones.

1.6.5. Disposiciones específicas. -

Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en

gestión de proyectos para dirigir los proyectos de toda naturaleza, en vez de
diseñadores u otros directivos funcionales. Los especialistas en gestión de
proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las
normas internacionales para la práctica profesional.

Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los

especialistas funcionales pertenecientes a la organización. El gerente de
proyecto podría haber sido un diseñador especializado (como es el caso de los
ingenieros y arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede
con los expertos en contabilidad o economistas). En muchos casos, las personas
que dirigían y gestionaban los proyectos eran diseñadores u otro tipo de
especialistas, que asumían el rol de gerente mientras duraba el proyecto.

El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al gerente de proyecto

profesional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente
especializado, educado y entrenado en la gestión de proyecto y no en diseño ni
en otra especialidad. A esta transición ha correspondido una proliferación
mundial de cursos de gestión de proyecto impartidos por universidades y de
cursos cortos para especialistas ofrecidos por compañías de entrenamiento
especializado para directivos y de consultoría.

1.7. EL PROCESO DE GESTION DE PROYECTOS. -

La finalidad de una buena gestión de proyectos es reducir las posibilidades de

que ocurra algún problema y garantizar, en la medida de lo posible y a pesar de
las inevitables incertidumbres, la organización saque el máximo rendimiento
posible de la inversión. Los beneficios financieros están claros, pero la gestión
de proyectos implica otros muchos beneficios intangibles, como una mayor
satisfacción personal, que llevan a incrementar la motivación y los resultados. El
proceso de la gestión de proyectos se describe de la siguiente manera.
1.7.1. Organización. -

Durante esta fase debe quedar claramente determinadas las autoridades

organizativas y las responsabilidades de cada uno. Se definirá la concesión de
recursos para el proyecto, los necesarios antes de iniciar la fase de planeación
deben estar ya disponibles. Deben ser nombrados el gerente de proyecto
personal clave, y publicadas las instrucciones para nombrar el resto del personal
requerido (Charles C., 1981).

Por regla general esta etapa durara un mes. Para un proyecto menor podría
bastar una semana. Un proyecto de gran magnitud y complejidad, que exija
movilizar los recursos de cierto número de elementos organizativos o de
diferentes lugares, podría requerir hasta tres meses.

Un número considerable de proyectos fracasan o tropiezan con graves

dificultades porque no se pensó en la estructura organizativa básica.

1.7.2. Planificación de la ejecución. -

Antes de iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el

tiempo suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un
plan de trabajo que muestre como se completara el alcance del proyecto dentro
del presupuesto y en el tiempo previsto. A criterio de Gido y Clements (2012),
tratar de realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para
jardín sin leer las instrucciones.

Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que representa

una pérdida de tiempo, necesitaran encontrar tiempo para rehacer las cosas más
adelante. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo
contrario, habrá caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será
mayor. Una vez que un proyecto esté autorizado y/o se firme un contrato con un
contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es hacer una
planeación detallada de cómo realizarlo.

La planeación consiste en determinar que se debe hacer (alcances entregables),

como se hará (actividades, secuencia), quien lo va a hacer (recursos,
responsabilidad), cuanto tiempo tomara hacerlo (duración, programa), cuánto
dinero costara (presupuesto), y cuáles son los riesgos. El resultado de este
esfuerzo es un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones
estipulados en el contrato. En este plan también se utilizará como punto de
referencia para comparar el avance real.

Asimismo, el desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro

exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus
presupuestos, incumplido con sus fechas de terminación o satisfecho solo
parcialmente sus especificaciones técnicas porque no se implementó un plan
inicial viable antes de comenzar. Es importante que las personas que participen
en la ejecución del proyecto también se involucren en la planeación son quienes
están mejor informadas acerca de las actividades que se debe realizar. La
participación genera compromiso. A criterio de Charles C. (1981), la planeación
vincula las tareas y las organizaciones del proyecto. Los planes son
indispensables para lograr eficiencia a la par del éxito. Por otro lado, el proceso
de las planeaciones se describe en etapas sucesivas, es una regla para lograr la
debida integración.

La primera etapa en la planeación de un proyecto se refiere a su definición

¿Cuáles son exactamente los objetivos del proyecto? ¿Cuál es el resultado final
deseado? ¿Cuáles son los criterios para tomar decisiones?, etc. Es necesario
obtener estos informes de parte del cliente del proyecto.

El siguiente paso es elaborar una relación de las tareas que hayan de realizarse
para alcanzar los objetivos generales del proyecto en función a los productos,
elaborarse los programas de fechas y los presupuestos para las tareas
correspondientes, estas dos labores pueden avanzar en forma paralela.

Finalmente, deben elaborarse los planes funcionales para ejecutar el proyecto,

la manera de realizar las tareas, trabajos, deben ser detallados para inspirar
confianza en que las metas del proyecto puedan alcanzarse en las fechas
programadas y dentro de lo presupuestado.

El gerente del proyecto y su personal elaboran planes que contiene una

declaración del trabajo, las especificaciones del producto final, los presupuestos,
los programas de fechas y los planes de ejecución que será la base del resultado
final del proyecto.

1.7.3. Programación de la ejecución. -

La programación de la ejecución, a diferencia de la planificación, es más

específica. La programación establece tiempos para la realización de las
diversas fases del proyecto. En la programación el gerente de proyectos
considera muchas actividades de un proyecto y las tareas que han de llevarse a
cabo, relacionando estas entre si coherentemente y conforme al calendario.

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El

programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener
las fechas de terminación. Es un proceso continuo, dinámico y flexible. Después
de la lista detallada de actividades, se usan técnicas métodos de análisis grafico
como: Graficas de GANTT, CPM, PERT, ROY, MDP, etc. Para el apoyo al
proceso de gestión de proyectos.

Una vez que se haya realizado la planificación y la programación, la ejecución

del proyecto se lleva cabo. Durante esta fase las tareas han sido ya identificadas,
de tal manera que pueden asignarse a los departamentos del organismo los
gerentes de departamentos son individualmente responsables de administrar y
supervisar sus tareas en los proyectos.

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, como también la programación, el

trabajo puede continuar. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente del
proyecto, ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los
entregables y lograr el objetivo del proyecto. Según Gido y Clements (2012), el
ritmo de la actividad del proyecto aumenta en medida que los recursos se
involucran en la realización de las tareas.

Durante el curso de la ejecución se utilizan diferentes tipos de recursos. Por

ejemplo, si se proyecta diseñar y construir un edificio de oficinas, el proyecto
podría requerir algunos arquitectos e ingenieros civiles que desarrollen los
planos de construcción. Luego, conforme la construcción se ponga en marcha,
los recursos aumentaran de manera considerable para incluir a los obreros,
carpinteros, electricistas, pintores, etc.

En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente o los beneficiarios

quedan satisfechos al ver que el trabajo se completó según las especificaciones,
dentro del presupuesto y tiempo.

1.7.4. Seguimiento y control. -

En este proceso, mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es

necesario monitorear y controlar el avance para asegurarse de que todo marcha
según el plan y que el objetivo del proyecto se logre.

Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base
en el plan inicial. Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de
cuales tareas se iniciaron y terminaron, del valor acumulado del trabajo
completado, de si los entregables del proyecto están cumpliendo con los criterios
de calidad esperada y de cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si en
cualquier momento durante el proyecto la comparación del avance real con el
avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto se ha
rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender
acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto.

No obstante, antes de tomar la decisión de implementar acciones correctivas, es

necesario evaluar varias alternativas de acción que haga que el proyecto este de
nuevo dentro del alcance, el programa y las restricciones presupuestarias del
objetivo del proyecto. Tenga en cuenta, que la adicción de recursos para
recuperar tiempo y ajustar de nuevo el proyecto puede dar lugar a que el
presupuesto previsto se exceda. Si un proyecto está totalmente fuera de control,
quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el
presupuesto, el programa o la calidad. La clave para el control eficaz del proyecto
es medir el avance real, compararlo con el avance planeado oportunamente y
con regularidad a lo largo de la fase de ejecución emprender de inmediato
cualquier acción correctiva necesaria. Cuanto antes se detecte y corrija un
problema, mejor.

Los cambios ocurrirían durante la fase de ejecución. Por eso es importante

administrar y controlar los cambios para minimizar cualquier impacto negativo en
el logro exitoso del objetivo del proyecto. Se debe establecer un sistema de
control de cambios para definir como se documentarán, aprobarán y
comunicarán los cambios. También se debe lograr un acuerdo entre el cliente y
el gerente del proyecto o contratista, así como entre el gerente del proyecto y el
equipo del proyecto, respecto a la manera en que se manejarán los cambios.

Los miembros del equipo deben tener cuidado al aceptar los cambios por
casualidad, sin saber si necesitaran más horas-hombre de trabajo. Si el cliente
no está de acuerdo en pagar por un esfuerzo adicional, el contratista deberá
absorber los costos adicionales y también el riesgo de rebasar los costos por una
tarea particular del proyecto.

Algunos cambios pueden afectar de manera significativa el alcance de trabajo

del proyecto, el presupuesto o el programa, ejemplo: decidir que se quiere una
casa de dos pisos cuando el contratista ya ha colocado los cimientos para una
casa de un piso es un cambio importante, y sin duda aumentara el costo y
probablemente retrasará la fecha de terminación.

El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse
afectado por el momento en que el cambio se identifica. En general cuanto más
tarde se identifiquen los cambios en el proyecto, mayor será su efecto sobre el
logro del objetivo.

1.7.5. Reprogramación. -

La reprogramación proviene directamente de la fase de control, en la que lo

logrado a la fecha y el cálculo estimativo a futuro, se comparan con los planes y
las directrices del proyecto. Se analizan las variaciones durante los trabajos de
control, para determinar sus magnitudes y sus causas (Charles C., 1981). A
continuación, puede llevarse a cabo la reprogramación para corregirlas.

Un primer enfoque para corregir variaciones puede ser pedir que desempeñe
mejor su trabajo un departamento ejecutante; y quizá se logre estos suprimiendo
malas inteligencias acerca de lo que se desea; o tal vez asegurándose de que
se tienen disponibles informes y recursos futuros. Todo ello es cuestión de
aclarar las directrices y de mejorar el desempeño de manera que pueda llevarse
a efecto el plan original.

Si hay un problema en el programa de fechas en un departamento, quizá sea

posible alargar su calendario, reprogramando el trabajo que dependa de su
producción. O bien, si el problema es presupuestal puede proveerse un
presupuesto adicional tomándolo de las reservas o traspasando fondos de otros
sectores menos vitales del proyecto. Con estas soluciones se mantienen los
objetivos originales del proyecto y cambian sus planes.

Si el problema es importante, quizá sea posible satisfacer todos los objetivos del
proyecto: costos, programa de fechas, y ejecución del producto final. En tal caso
es preciso volver a hacer los planes del programa para conquistar los objetivos
más importantes.

Otra razón para reprogramar proviene de las relaciones con el cliente, más bien
que de la valoración. El cliente siempre requiere que se cambie algo del proyecto
después de que se han hecho y puesto en práctica los planes. Es indispensable
definir claramente cada cambio, así como analizar su impacto en los planes del
proyecto.

Los cambios en los planes y en la dirección del proyecto deben realizarse como
notificaciones y adicciones a los planes y a la dirección existente, no por medios
diferentes. Es indispensable que los canales de comunicación y de
administración usados para los planes iniciales se usen para los cambios. Si no
se sigue este procedimiento el resultado será caótico.

Hacer frente a los cambios constantes en un proyecto en marcha constituye la

prueba más ardua del éxito del proyecto.

1.7.6. Cierre. -

Comprende el termino de contratos y el cierre administrativo, así como la

preparación del informe de termino del proyecto (Aldunate, 2005).

Estos procesos se inician secuencialmente, pero se trasladan en buena parte de

la ejecución del proyecto. Además, cada uno de ellos tiene distinto nivel de
actividad dependiendo del avance de la etapa de la ejecución.
Capitulo II ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION DE
PROYECTOS
2.1 Estructuras de organización de proyectos

Un sistema de gestión proporciona un marco de referencia para lanzar y realizar

las actividades de los proyectos dentro de una empresa.

Un buen sistema logra un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la

organización como las del proyecto, al definir la interface entre el proyecto y la
empresa en términos de autoridad, asignación de recursos y eventual integración
de los resultados del proyecto a las operaciones principales.

Según Aldunate (2005), la naturaleza temporal de los proyectos requiere la

constitución de estructuras organizacionales nuevas y por plazos definidos. El
tipo de estructura más adecuada dependerá de factores tales como la
envergadura del proyecto, su duración, la importancia de este dentro de la
organización, la flexibilidad de la estructura organizacional y la etapa del ciclo de
vida en que se encuentre el proyecto.

Las estructuras comúnmente utilizadas para organizar a las personas para

trabajar en proyectos son:

❖ Estructura de organización funcional

 ❖ Estructura de organización por proyectos
❖ Estructura de organización matricial
❖ Estructura de organización combinada
2.1.1 Estructura de organización funcional

En la organización funcional se asignan las tareas para el desarrollo del proyecto

a las distintas áreas funcionales de la institución responsable según sea la
naturaleza de cada tarea. Por ejemplo, las adquisiciones del proyecto serán
responsabilidad del proyecto serán responsabilidad del departamento o unidad
de adquisiciones, el departamento de finanzas(contabilidad) será responsable
de los aspectos financieros y contables del proyecto, el departamento de
personal será responsable de la contratación y supervisión del equipo del
proyecto, etc. (Aldunate, 2005)

Según Gido y Clements (1999), la estructura organizacional funcional se utiliza

por lo general en empresas que venden y fabrican principalmente productos
estándar. La clave es a excelencia técnica y la competitividad en costos de los
productos de la empresa, así como la importancia de la aportación de la
aportación de la experiencia de cada uno de los componentes funcionales a los
productos de la empresa.

En el caso de los proyectos, se forma un equipo multifuncional, con miembros

que son seleccionados de las funciones secundarias correspondientes. En esta
estructura, el gerente de proyectos no tiene total autoridad sobre el equipo del
proyecto, porque en términos administrativos los miembros continúan trabajado
para sus respectivos gerentes funcionales.

Si se presentara un conflicto entre los miembros de un equipo, este normalmente

avanzaría por la jerarquía de la organización hasta encontrar solución. Una
empresa que tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos
de proyectos periódicamente para q trabajen en proyectos internos, o puedes
recurrir outsourcing de un proyecto o de paquetes específicos de trabajos a
recursos externos, subcontratistas o consultores.

La organización funcional clásica como se muestra en la figura2.1 es una

jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior, los miembros del personal están agrupados por especialidad tales:
producción comercialización, ingeniería, contabilidad. A su vez las
especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la
ingeniera mecánica, la ingeniería eléctrica. Cada departamento de una
organización funcional realizara el trabajo de forma independiente de los demás
departamentos. A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de la
organización funcional:

Ventajas:
 ❖ Aprovechar las capacidades existentes en la institución
❖ No se duplican actividades
❖ Hay excelencia funcional
Desventajas:

❖ El aislamiento (creación de islas de trabajo)

❖ Lentitud de respuesta
❖ Falta de enfoque en el cliente
2.1.2 Estructura de organización por proyectos

En una organización orientada por proyectos, los miembros del equipo están
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la
organización están involucradas en el trabajo del proyecto, y los directores o
gerentes del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del gerente del
proyecto o proveen servicios a soporte a diversos proyectos.

Este tipo de organización se justifica en proyectos de gran envergadura y larga

duración y requieren de autonomía para su desarrollo.

Según Guido y Clements (1999), la estructura organizacional por proyecto es

utilizada por empresas que trabajan en múltiples proyectos en un momento dado
y que no elaboran productos estándar. Las personas son contratadas para que
trabajen en un proyecto específico y cada equipo se dedica exclusivamente a un
proyecto único. Cuando terminan el proyecto, los miembros del equipo pueden
ser asignados a otro proyecto si cuenta con la experiencia adecuada

Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene plena autoridad administrativa

sobre el equipo del proyecto la organización proyecto adecuada para responder
el objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente desde el punto de vista
de la empresa una organización por proyecto podría tener ineficiencia en costo
porque se duplican los recursos a las tareas en vario proyecto simultáneos.
Además, existen pocas oportunidades para q los miembros de diferentes
equipos compartan experiencias técnicas. A continuación, se presenta las
ventajas y desventajas de esta estructura organizativa.

Ventajas:

❖ Garantizar que el proyecto contara con todos los recursos

necesarios en forma oportuna
❖ Control de los recursos
❖ La capacidad de expuesta al cliente
Desventajas:
 ❖ No aprovechar capacidades existentes en la institución
❖ Suelen surgir conflictos con las áreas funcionales
❖ Ineficiencia en costos
❖ Escaso nivel de transferencia de conocimiento entre proyectos
2.1.3 Estructura de organización matricial.

La organización matricial busca un compromiso entre la organización por

proyectos y la organización por funciones (Aldunate, 2005). Para ello se nombra
un jefe de proyectos quien es el encargado de velar por la coordinación de todas
las actividades requeridas para llevar a buen término la iniciativa. A el reportan
funcionarios de las distintas áreas funcionales de la institución, a quienes pueden
encomendar tarea especificas relacionadas con el proyecto (por ejemplo,
contratación de personal o llevar la contabilidad). Además, puede contar con un
grupo de profesionales contratados específicamente para el proyecto
específicamente cuando no existan en las áreas funcionales de la entidad
especialista requeridos.

Según Guido y Clements (1999), la organización matricial es un hibrido entre la

estructura organizacional funcional y la organización por proyectos. Es adecuado
para empresas que trabajen en múltiples proyectos en un momento dado para
los proyectos que varían en tamaño y complejidad. Ofrece el enfoque en el
proyecto y cliente de la estructura por proyecto a tiempo que retiene la
experiencia de la estructura funcional. Los componentes funcionales del
proyecto y del proyecto de la estructura matricial tienen ambas
responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y
de la empresa. Además, la organización matricial permite una utilización efectiva
de los recursos de la empresa. El tiempo de las empresas que se comparten
entre varios proyectos generan una utilización efectiva de los recursos y minimiza
los costos globales de cada proyecto y de la empresa.

En la estructura matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entra la

empresa y el cliente.

Las organizaciones matriciales como se muestra en la figura, 2.3 presenta una

mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas
a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de
las organizaciones funcionales y el director del proyecto es más un coordinar que
un director. De forma similar las matriciales fuertes tienen muchas de las
características de las organizaciones orientadas a proyecto; pueden tener
directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y
personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial
equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al
director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto y sobre su financiación.
A continuación, se muestran las ventajas y desventajas que presenta la
estructura matricial.

Ventajas:

❖ La utilización eficiente de los recursos

❖ La experiencia funcional a disposición de todos los proyectos
❖ El incremento de la transferencia de conocimiento y aprendizaje
❖ La mejor comunicación y la concentración en el cliente
❖ Aprovechar la capacidad existente en la institución, reforzándola
con especialistas externos
❖ Existe una dirección y responsabilidad clara por el proyecto
Desventajas:

❖ Dobles relaciones de dependencia en que quedan algunos

funcionarios de las áreas funcionales (estrecha coordinación entre
el jefe del proyecto, y los jefes de las áreas funcionales al fin de
evitar sobrecarga del trabajo a algunos funcionarios o permitir a
otros utilizar la doble dependencia como disculpa para trabajar
menos)
❖ Necesidad de un equilibrio de poder
2.1.4 Estructura de organización combinada

La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras

a diferentes niveles como se muestra en la figura 2.6 (organización combinada).
Por ejemplo, hasta una organización fundamentalmente funcional puede crear
un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto crítico. Este equipo
puede tener muchas de las características de un equipo del proyecto dentro de
una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de
diferentes departamentos funcionales con dedicación completa, puede
desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y puede operar fuera
de la estructura estándar y formalizada de informe.

2.2 El gerente de proyectos

Para la realización de un proyecto es preciso elaborar un diseño administrativo

a la cabeza del gerente de proyectos. La función del gerente de proyecto será la
dirección de la ejecución, buscando obtener un producto final o nueva capacidad
instalada con base a las especificaciones previamente establecidas, cumpliendo
con las limitaciones presupuestales y con la programación acordada (Miranda,
2004)

Para cumplir con los objetivos que se le deberá dotar de completa autonomía y
autoridad del proyecto, y será desde luego el responsable directo de la
realización del mismo, incluyendo los aspectos de ingeniería, contratos,
compras, construcción y puesta en marcha de la planta o de la nueva
organización. El gerente del proyecto tiene una gran responsabilidad en el
contexto general de la ejecución del proyecto, por consiguiente, menos tiempo
para dedicar cada aspecto en particular. Teniendo en cuenta el alto número de
factores implicados, llegamos a la conclusión de que la manera más conveniente
de ejecutarlos es a través de una adecuada delegación de funciones, pero
manteniendo siempre el control genera. La misión entonces de un gerente es
instaurar un plan maestro que complete los requerimientos de diseño dentro de
un mínimo de costo y de tiempo, mediante una efectiva programación.

A criterio de Guido Clements (1999) es responsabilidad del gerente de proyecto

asegurarse de que el cliente quede satisfecho, de que el alcance del trabajo esté
terminado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. El gerente tiene la
responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeación,
organización y control del esfuerzo del trabajo para lograr el objetivo del
proyecto.

Por otro lado Mejia (2011) menciona el gerente de proyectos se relaciona con
las actividades administrativas de planificación, organización, dirección y control
de los recursos a su cargo (personal, presupuesto equipo y materiales) para
satisfacer los requerimientos técnicos, de costo y de tiempo que permitan
finalizar con éxito el o los proyectos bajo su responsabilidad, según se haya
presupuestado.

2.2.1 Responsabilidad del gerente de proyectos

Según Gido y Clements (1999). Las responsabilidades de un gerente de

proyectos son:

❖ En términos de planeación, el gerente tiene que definir con claridad el

objetivo del proyecto y llegar a un acuerdo con el cliente sobre este tipo
de objetivo.
❖ En términos de organización el gerente tiene que asegurar los recursos
adecuados para para realizar el trabajo.
❖ En términos de control el gerente necesita seguir el avanza real y
compararlo con el planeado.
A criterio de Mejia (2011), las responsabilidades de un gerente de un proyecto
son:

❖ Planificador tanto del proyecto como de los recursos a su cargo

❖ Integrador de los esfuerzos de las distinta áreas de una empresa que
participan en el proyecto
❖ Comunicador para mantener el interés por el proyecto y la oportuna
acción de las diferentes áreas de la empresa.
 ❖ Administración de recursos físicos, fisiológicos, humanos y financieros
pertenecientes al proyecto.
❖ Mentor/ coach para capacitar, estimular, supervisar, motivar y corregir a
los integrantes de su equipo del proyecto.
2.2.2 Funciones del gerente de proyectos

Las del gerente de proyectos son:

❖ Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las
capacidades de la empresa.
❖ Alinear el proyecto con la estrategia empresarial/ institucional
❖ Manejar los recursos físicos, físicos, financieros, humanos y asignación a
las tareas.
❖ Administrar los costos y presupuestos
❖ Administrar la calidad del proyecto según los estándares de desempeño
definidos
❖ Vigilar que las tres restricciones (calidad, costo y tiempo) a que se
enfrentan todos los proyectos se gestiones adecuadamente.
❖ Gestionar los pasos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
❖ Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con
las competencias requeridas.
❖ Garantizar que el personal del proyecto reciba toda la información
necesaria.
❖ Analizar y manejar los riesgos.
❖ Administrar el recurso humano.
❖ Manejar las comunicaciones
❖ Informar a todos los actores del proyecto sobre los avances o retrasos
❖ Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria.
❖ Negociar con proveedores externos para asegurarse de todos los
materiales necesarios para un proyecto estén en el momento adecuado
❖ Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y los cronogramas
maestros del proyecto
❖ Hacer seguimiento y control oportuno.
❖ Administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija sobre la
marcha.
2.2.3 habilidades del gerente de proyectos

El gerente de proyecto es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto y

necesita contar con un conjunto de habilidades que ayudaran al éxito del equipo.

❖ Capacidad de liderazgo el gerente debe ser un líder que inspire a las

personas asignadas al proyecto a trabajar como u equipo para poner en
practica con éxito el plan y alcanzar el objetivo del proyecto
 ❖ Capacidad para desarrollar a las personas tiene que estar
comprendido con la capacitación y el desarrollo de las personas que
trabajan en el proyecto.
❖ Habilidades de comunicación ser un comunicador efectivo que
interactúe periódicamente con el equipo, así como cualquier
subcontratista, con el cliente y con la alta dirección de su compañía
❖ Habilidades interpersonales un gerente debe tener buenas habilidades
interpersonales. Es importante que el gerente del proyecto desarrolle una
relación con cada una de las personas en el equipo y utilice con
efectividad sus habilidades interpersonales para influir sobre el
pensamiento y las acciones de otros.
❖ Capacidad para manejar el estrés, un gerente efectivo puede manejar
el estrés si tiene el sentido del humor
❖ Habilidades para la solución de problemas un gerente es un buen
solucionador de problemas. Aunque es fácil identificar los conflictos que
resolverlos, su buena solución se inicia con la identificación anticipa de un
problema o posible problema
❖ Habilidades para administrar el tiempo, los buenos gerentes de
proyectos también administran bien su tiempo
2.2.4 Delegación

Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos para delegar. Esta
característica incluye dar autoridad al equipo para lograr el objetivo del proyecto
y dar autoridad a cada miembro de el para que logre los resultados esperados
de su área de responsabilidad. Es el acto de permitir que las personas lleven a
cabo con éxito las tareas asignadas.

2.2.5 Administración del cambio

Otro componente importante más del trabajo del gerente de proyectos es

administrar y controlar los cambios, con el fin de minimizar cualquier repercusión
negativa sobre el buen logro del objetivo del proyecto. Para logar con el éxito el
gerente de proyecto debe establecer, al inicio del proyecto procedimientos con
relación a como se documentaran y autorizaran los cambios.

2.3 Formación y manejo del equipo de proyecto

La formación y administración del equipo del proyecto es otro aspecto “no

ingenieril” de gran importancia para el éxito de cualquier proyecto. Todas las
tareas y actividades son realizadas o están bajo la responsabilidad de seres
humanos, por lo que los resultados obtenidos dependerán significativamente de
cuan bien realicen su trabajo.

Para una persona realice bien su trabajo debe tener los conocimientos
apropiados y debe estar motivada como para entregar dichos conocimientos y
su esfuerzo personal en bien del equipo y del proyecto. El gerente de un proyecto
debe ser capaz no solo de seleccionar buenos profesionales y técnicos sino
también debe liderar y motivar adecuadamente al equipo.

Es conveniente que los equipos de trabajo estén formados por profesionales y

técnicos con especialidades y adecuadas a la tipología de proyecto a realizar.
Así, si se trata de una obra física el equipo debería incluir un especialista en
construcción (arquitecto, constructor, ingeniero). En cambio si se trata de un
programa de atención de salud debería incorporarse al equipo un profesional del
área (medico, enfermera, nutricionista).

La conformación y tamaño del equipo dependerá también de la estructura

organizacional elegida. Así por ejemplo, una estructura organizacional por
proyecto requerirá un equipo mayor que una estructura por funciones.

Con base a la estructura organizacional elegida, deberá prepararse un programa

de contratación de personal. Este deberá señalar el numero y el tipo de técnicos
o profesionales requeridos, porque periodo deberán ser contratados, que nivel
de especialización deberán tener y que funciones cumplirán. Los proyectos
tienen plazos fijos de ejecución, por lo que el equipo que se forme para sus
administración se disolverá tan pronto termine el periodo de ejecución.

Según Guido y Clements (1999) un equipo es un grado de personas que

trabajan independientemente para lograr una meta en común. El trabajo en
equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr esa
meta en común. La efectividad o la carencia del equipo del proyecto pueden
hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso del mismo.

2.3.1 desarrollo del equipo de proyectos

Los equipos de proyectos evolucionan a través de varias etapas de desarrollo.

Este grupo de personas tienen que convertirse en un equipo efectivo para lograr
con éxito el objetivo del proyecto.

2.3.1.1 etapas del desarrollo y crecimiento del equipo

Las etapas del desarrollo del equipo son cuatro:

Primera etapa: FORMACION

Segunda etapa: TORMENTAS

Tercera etapa: ADAPTACION

Cuarta etapa: DESEMPEÑO

❖ Formación
La formación, etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo, incluye la
transición de personas individual a miembro del equipo. En esta etapa las
personas comienzan a conocerse.

❖ Tormentas
Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión. En esta
etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros quizá incluso se resistan
a la formación del equipo. Sin embargo, después de pasar con dificultad por la
etapa de tormentas el equipo pasa a la etapa de adaptación de desarrollo.

❖ Adaptación
Las relaciones entre los miembros del equipo, y entre el equipo y el gerente del
proyecto, se han estabilizado y en su mayor parte se han resuelto los conflictos
interpersonales.

❖ Desempeño
La cuarta y última etapa del desarrollo y crecimiento del equipo es la etapa del
desempeño. El equipo está altamente comprometido y deseoso de logara el
objetivo del proyecto. Los miembros tienen una sensación de unidad.

2.3.2 el equipo efectivo de proyectos

Según Gido y Clements (1999), aunque los planes y las técnicas de

administración del proyecto son necesarias, la clave para su éxito son las
personas, el gerente y el equipo de proyecto, es decir, requiere de un equipo de
proyectos efectivos. Entre las características relacionadas con estos equipos se
incluyen:

❖ La clara comprensión del objetivo del proyecto

❖ Claras expectativas del papel y las responsabilidades de cada persona
❖ Una orientación hacia resultados
❖ Un alto grado de cooperación y colaboración
❖ Un alto nivel de confianza
2.3.3 Barreras a la efectividad del equipo

Aunque cada equipo de proyectos tiene el potencial de ser altamente efectivo

con frecuencia existen barreras que obstaculizan el logro del nivel de efectividad
entre las cuales podemos citar:

❖ Metas no claras
❖ Definición no clara de los papeles y las responsabilidades
❖ Carencia de estructura del proyecto
❖ Carencia de compromiso
 ❖ Comunicación deficiente
❖ Liderazgo deficiente
❖ Rotación de los miembros del equipo de proyectos
❖ Comportamiento disfuncional
La creación del equipo el desarrollo de un grupo de personas para lograr el
objetivo del proyecto es un proceso continuo, es responsabilidad tanto del
gerente como equipo del proyecto. La socialización entre los integrantes del
equipo apoya la creación del equipo. Para facilitar la socialización que requiera
que los miembros del equipo estén físicamente ubicados en un área de oficinas
por la duración del proyecto y que puedan participar en actividades sociales.

2.3.4 Conflicto en los proyectos

En los proyectos el conflicto es inevitable. Puede seguir de diversas situaciones,

involucrando a miembros del equipo del proyecto, al gerente del proyecto e
incluso al cliente. Entre las fuentes de posibles conflictos en los proyectos se
incluyen diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuanto
trabajo se debe hacer, con que nivel de calidad se debe hacer, a quienes se debe
asignar para trabajaren determinadas tareas, el orden en que se debe hacer,
cuanto debe durar y cuanto debe costar. También puede surgir conflictos debido
a prejuicios o diferencias en los valores o actitudes de las personas Gido y
Clements (1999)

El gerente de proyectos no es el único que tiene que manejar y solucionar el

conflicto; el conflicto entre los miembros del equipo deben manejarlo las
personas involucradas. Si se maneja en forma apropiada puede ser benéfico
porque ocasiona que los problemas surjan a la luz y se resuelvan.

2.3.5 Solución de problemas

Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas

en el camino. Un buen enfoque de nueve pasos para resolver problemas es:

1. Desarrollar una exposición del problema

2. Identificar las posibles causas del problema
3. Recopilar información y verificar las causas más probables
4. Identificar las posibles soluciones
5. Evaluar las soluciones alternativas
6. Determinar la mejor solución
7. Revisar el plan del proyecto
8. Poner en práctica la solución
9. Determinar si se ha resuelto el problema
2.3.6 Administración del tiempo
Según Guido y Clements la buena administración del tiempo es esencial para el
equipo de proyectos de alto desempeño. Para administrar su tiempo con
efectividad los miembros del equipo deben identificar metas semanales preparar
una lista de cosas por hacer cada día, centrarse en cumplir las cosas por hacer
diarias, controlar las interrupciones, aprender a decir no a actividades que no los
acercaran más a sus metas. Hacer uso efectivo del tiempo de espera, manejar
el papeleo solo una vez y recompensare a si mismos para lograr sus metas.

2.4 negociación

Según Aldunate (2005), un gerente de proyectos debe interactuar

constantemente con múltiples factores relacionados. Esta interacción se
traduces en un proceso de negociación. Ello ocurre cuando alcanzar las metas
del equipo dl proyecto depende de la cooperación de otras personas, cuyas
metas no son coincidentes con las propias. Por ejemplo, el gerente del proyecto
debe negociar con los proveedores buscando obtener los productos que requiere
al menor costo posible. El proveedor, en cambio, intentara maximizar sus
utilidades.

Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos a mas partes tratan
de reducir o terminar un conflicto de interés entre ellas. En la negociación cada
parte involucrada busca y tiene la oportunidad de mejorar su situación actual

La negociación no es la única forma de resolver conflictos. Existen también la

conciliación, la mediación, el arbitraje y,, por cierto, los pleitos judiciales, medios
que se diferencian de la negociación por la ocurrencia de un tercero que lleva a
las partes a ponerse de acuerdo.

Un buen gerente de proyecto debe tener habilidades en le campo de la

negociación, a fin de alcanzar acuerdos con los otros involucrados en el proyecto
o programa que garanticen el logro de los objetivos, evitando tener que recurrir
mecanismos más lentos y costosos.

Una negociación será exitosa cuando las partes llegan a suscribir un

compromiso. Dado que una negociación no implica el uso de la fuerza, amabas
deben comunicarse, persuadir y hacer concesiones para alcanzar un acuerdo.
Es claro pues que para que existas una verdadera negociación debe existir una
correlación de fuerzas más o menos pareja entre los participantes.

2.4.1 Etapas del proceso de negociación

Muchas negociaciones no siguen un plan de acción, sino en forma más o menos

espontanea. Sin embargo, cuando se trata de negociaciones formales es
importante tener una agenda para su desarrollo y prepararse adecuadamente.
En cualquier proceso de negociación, según Aldunate (2005)) se distinguen las
siguientes etapas:
 ❖ Preparación
❖ Conducción
❖ Firma de compromiso
❖ Implementación
❖ Renegociación

2.4.1.1 Preparación

La preparación comprende la realización de un análisis de concesiones que

estamos dispuestos a realizar y la definición de la estrategia a seguir

2.4.1.2 Conducción

En la conducción del negociación se despliega la estrategia seleccionada. Aquí

es posible distinguir tres fases

Fase de discusión: en esta cada parte establece su posición y escucha la de la

otra parte.

Fase de disposición: una parte o ambas conociendo la posición de la otra,

proponen una alternativa de acuerdo.

Fase de negociación: en esta se discuten la o las propuestas de las partes y se

busca llegar a un acuerdo.

2.4.1.3 Firma de compromiso

Los acuerdos alcanzados deben quedar siempre por escrito, firmados por los
participantes en la negociación y con copias para todas las partes involucradas,
la redacción debe ser clara, sin ambigüedades o puntos no tratados que pueden
dar origen a futuros conflictos.

2.4.1.4 Implementación

De nada sirve un acuerdo si no se cumple.es conveniente que en el mismo

acuerdos se establezcan claramente los pasos para su cumplimiento y como
este se verificara.

2.4.1.5 Renegociación

En ciertos casos será necesario ajustar el compromiso a nuevas condiciones,

por lo que se realizara una renegociación, es recomendable que al alcanzar un
acuerdo las partes dejen establecidos procedimientos para la eventualidad de
tener que renegociar, especialmente cuando ambas partes están de acuerdo en
que lo importante es mantener la relación.

2.4.2 El poder de negociación

Según Aldunate (2005), no siempre las partes llegaran a una negociación en
igualdad de condiciones, pudiendo una de ellas estar en mejor posición que la
otra, es decir, tener un mayor poder de negociación. Los aspectos y cualidades
del poder de negociación incluyen:

• Es relativo entre las partes,, no es absoluto depende de con quien este

negociando. Por ejemplo, un gobierno regional puede estar en desventaja
al negociar con el gobierno nacional, pero tener mayor poder negociador
al tratar con un municipio
• Puede cambiar con el tiempo, depende de muchos factores que pueden
variar durante el transcurso de la negociación. Por ejemplo, en una
negociación entre un proveedor y un demandante, mientras negocian
pueden entrar o salir otros proveedores del mercado, cambiar los precios
de mercado, variar la disponibilidad del financiamiento del demandante,
etc.
• Siempre es limitado, siempre estará limitado por las opciones que tenga
la otra parte, la cual puede decidir romper las negociaciones si ve que
estas no le conducen a un resultado mejor que el que obtendría sin
negociar (su MAAN).
• Puede ser real o aparente, el poder efectivo de una de ellas depende no
solo de sus poder real, que el poder que la otra parte percibe que tiene
• Su ejercicio tiene beneficio y costos, una buena negociación debe
obtener un buen resultado, pero también debe preservar una buena
relación entre las partes. Por ello, cuando una de las parte se encuentra
en una mejor posición negociadora y abusa de este poder , puede que
obtenga un mejor resultado, pero al costo de dañar la relación con la otra
parte
• Se relaciona con la habilidad castigar o beneficiar ,, si una de las
partes en una negociación percibe que la otra puede beneficiarla o
perjudicarla en aspectos no relacionados con la negociación, estará en
una posición más débil.
• Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad
recursos y trabajo duro,, un equipo negociador conocedor del tema a
tratar y bien preparado, con integrantes hábiles y con un buen respalda
técnico-legal, estará siempre en mejor posición que uno sin estas
características.
• Es incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre. Aquella
parte que tiene capacidad para soportar la tensión, asociada a la
incertidumbre acerca del resultado de la negociación estar sin duda una
mejor posición que aquella que quiere llegar pronto a un acuerdo.
• Es reforzado por una negociación amistosa.. cuando los participantes
en una relación s perciben como colaboradores que buscan un buen
negocio para ambos, el poder de convencimiento mutuo será mayor que
si se perciben como rivales. En este último caso cada uno defenderá su
 posición tratando de imponérsela al otro, con lo cual se cerrara el camino
de explorar nuevas opciones convenientes para ambos
• Depende del MANN (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado)depende de cuál es su mejor alternativa se estará en mejor
posicionando no hay alternativa

2.4.3 principio básicos de una negociación

A criterio de Aldunate (2005) ayudan a que en un proceso de negociación se

alcancen eficientemente acuerdos satisfactorios para las partes involucradas
estos son:

❖ No negocie con base en las posiciones

❖ Separe a las personas del problema
❖ Concéntrense en los interese, no en las personas
❖ Sea creativo para generar opciones “ganar-ganar”
❖ Busque acuerdos basados en criterios objetivos

El primer principio, no negociar con base en posiciones,, busca allegar al

proceso de negociación un mayor grado de flexibilidad y evitar en lo posible
situaciones del tipo ”ganar-perder”.

Cuando dos partes llegan a una negociación, cada una ha estudiado lo que
busca obtener. Con ello adopta una posición. La cual tratara de defender durante
la negociación. Mas, al actuar así entran a tallar factores que puede dificultar
alcanzar un acuerdo. Cada uno tratara de llevar al otro a s su posición y si no lo
consigue se sentirá perdedor. Por ello las posiciones tienden a ser inflexibles.

El segundo principio básico, separar a las personas del problema,, ayuda a

mantener un ambiente más grato durante el proceso de negociación y contribuye
a fortalecer la relación entre las partes. Los negociadores no son maquinas, sino
personas con emociones, sentimientos, prejuicios, intereses, “mañas” y
autoestima. A través de la negociación buscan mejorar la posición actual de su
empresa u organización, pero también están interesados en mantener una
buena relación y en trabajar en un ambiente agradable.

Los participantes tenderán a adoptar actitudes agresivas o defensivas,

refugiándose en posiciones duras. Si en cambio se consideres a la contraparte
como una persona y, por muy contrarios que sean los intereses, hay
preocupación por generar y mantener una buena relación personal, será más
grato l proceso y habrá una mayor probabilidad de alcanzar un acuerdo.

El tercer principio, centrarse en intereses no en posiciones, permite a las

partes explorar alternativas de solución que eviten enfrentamiento y el
estancamiento de las negociaciones. Las posiciones que las partes tienen en
una negociación son consecuencia de sus intereses. Cada parte define su
posición de modo que esta satisfaga sus intereses.
Por ejemplo, un gerente de proyecto al negociar con un proveedor de maquinaria
podría plantarle que desea cierto modelo de retroexcavadora por “n” días y aun
costo de “y”. Con ello fija su posición y cierra la puerta a otras alternativas de
acuerdo. Lo más probable es que la negociación sea “dura” y se centre en el
precio y plazo del arriendo. En cambio, distinta será la situación si el gerente de
proyecto plantea su interés en contar con maquinaria para remover un cierto
volumen de material, en un plazo igual o inferior a “n” días y al menor costo
posible. En esas circunstancias el proveedor podría ofrecer distintas alternativas
de maquinaria, la opción de camiones para el transporte de excedentes, apoyo
de personal y tal vez incluso un lugar de disposición final para el material. El
proveedor pasa a ser así un colaborador que ayuda al gerente a buscar una
buena solución al problema.

El cuarto principio, inventar soluciones “ganar-ganar” ,, trata de buscar

alternativas de acuerdo que hagan que ambas partes sientan que sus intereses
han sido satisfechos. Por ello, el conocer todos los interese de las partes facilita
encontrar soluciones del tipo ganar-ganar, ya que pueden ocurrir que el mayor
interés de cada uno. Por ejemplo un gerente de proyecto podría estar
negociando con un profesional su participación en el equipo y existir desacuerdo
respecto al salario. Al explicitar ambas partes de sus intereses, al profesional
señal que le interesa poder estar con sus hijos cuando regresa a media tarde del
colegio. El gerente, por su parte, expresa su interés en poder contar con el apoyo
de la profesional a cualquier hora en caso de emergencias. De esta explicitación
de intereses podría seguir, por ejemplo, una alternativa de acuerdo basada en
media jornada fija por un monto inferior al ofrecido inicialmente por el gerente,
más la disponibilidad de la profesional a presentarse al ser llamada n situaciones
de emergencia, con un pago por horas adicionales en tales casos.

Si es posible explicitar honestamente los intereses de las partes al comenzar la

negociación, posiblemente sería posible idear varias y distinta alternativas de
acuerdo. Ello nos solo aumenta la posibilidad de encontrar una alternativa de
acuerdo. Ello no solo aumenta la posibilidad de encontrar una alternativa que
satisfaga ambas partes, sino que también puede conducir a resultados mejores
a los esperados por cada uno antes de iniciar el proceso de negociación.

El quinto principio, buscar un acuerdo basado en criterios objetivos, busca

identificar y acordar ciertos criterios con base en los cuales se pueda llegar a un
acuerdo. Por ejemplo, en vez de discutir respecto al salario beneficios que se
ofrecerá al jefe de proyecto. La discusión puede centrarse en determinar con
base a que estándares o en comparación con que otros cargos y ocupaciones
se fijara el paquete de compensaciones.

Este enfoque hace más eficiente el proceso de negociación, pues suele

ser más fácil alcanzar acuerdos respecto a los criterios que cerrar un acuerdo
respecto a lo negociado. Pero una vez definidos los criterios, será más sencillo
que las partes alcances un acuerdo mutuamente satisfactorio.

2.5 comunicación y documentación del proyecto

La Gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos

para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Los gerentes del proyecto pasan la mayor
parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización)
como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los
diferentes intereses involucrados en un proyecto, conectando diferentes
entornos culturales y organizaciones, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para

asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya, almacene y disponga de
información en tiempo y forma. La gestión de las comunicaciones es el vínculo
critico entre las personas, las ideas y las información necesaria para el éxito del
proyecto. Cada una de las personas involucradas en el proyecto debe estar en
condiciones de enviar y recibir información de manera eficiente. Además deben
comprender de que modo su estilo de comunicación afecta al proyecto y al resto
de los involucrados.

2.5.1 Comunicación personal

Según Gido y Clementes (1999), la comunicación personal afectiva y frecuente

es crucial para mantener en movimiento el proyecto. Identificar posibles
problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto
conocer por anticipado si el cliente están satisfecho y evitar sorpresas. La
comunicación personal es:

❖ Comunicación oral
❖ Comunicación escrita

2.5.1.1 Comunicación oral

Puede ser cara a cara o por vía telefónica. La información se puede transmitir en
una forma exacta y oportuna mediante la comunicación oral. Este tipo de
comunicación proporciona un foro para discusión, aclaración, comprensión y
retroalimentación inmediata.

Asimismo, el lenguaje corporal, las costumbres y el tono de voz son elementos

importantes que reflejan la diversidad cultural. La comunicación oral debe ser
directa, sin ambigüedades, libre de jergas técnicas y no ofensiva. El solicitar o
proporcionar retroalimentación aumenta la comprensión.
2.5.1.2 Comunicación escrita

Se lleva a cabo mediante memorándums internos o cartas externas. Estos

medios se pueden utilizar para comunicarse con efectividad con un gran grupo
de personas, pero no se debe usar para asuntos de poca importancia. La
comunicación escrita debe ser clara y concisa y se debe usar sobre todo para
informar, confirmar y solicitar.

2.5.2 Escucha Efectiva

El escuchar es una parte importante de hacer efectiva la comunicación. El no

escuchar puede ocasionar una ruptura en este proceso. Entre las barreras
comunes a la escucha efectiva se influyen: fingir escuchar, distracciones,
prejuicios y estrechez de mente, impaciencia y llegara a conclusiones
precipitadas (Gido & Clements, 1999)

Las habilidades de escuchar se pueden mejorar: centrando la atención en la

persona que habla, realizando una escucha activa, haciendo preguntas y no
interrumpiendo.

2.5.3 Reuniones

Una reunión puede ser un vehículo para fomentar la creación del equipo y
reforzar las expectativas, papeles y el compromiso con el objetivo del proyecto
de los miembros del equipo. Las reuniones del proyecto son otro foro para la
comunicación del proyecto. Según Gido y Clements (1999), los tres tipos más
comunes de reuniones para el proyecto son:

❖ Reuniones para revisión de la situación

❖ Reuniones para solucionar problemas
❖ Reuniones para revisión del diseño técnico

2.2.3.1 Reuniones para la revisión de la situación

La reunión para la revisión de la situación es para informar, identificar problemas

e identificar partidas de acción. Con frecuencia las partidas que se abarcan en
ese tipo de reuniones incluyen los logros desde la última reunión; la situación del
costo, el programa y el alcance del trabajo tendencias pronósticos y variaciones;
acciones correctivas; oportunidades de mejoría y asignación de partidas de
acción.

2.5.3.2 Reuniones para solucionar problemas

Las reuniones para la solución de problemas se convocan cuando surgen

problemas o posibles contratiempos.
Se deben usar para elaborar una exposición del problema, identificar causas
probables, recopilar información, identificar y evaluar soluciones posibles,
determinar la mejor solución, revisar el plan, poner en práctica la solución y
evaluarla.

2.5.3.3 Reuniones para revisión del diseño técnico

Las reuniones para la revisión del diseño técnico son para proyectos que
incluyen una fase de diseño. Con frecuencia incluyen una junta preliminar de
revisión en la que el cliente examina documentos terminados y detallados del
diseño. Estas reuniones son un mecanismo para obtener la aprobación del
cliente antes de seguir adelante con el resto del esfuerzo del proyecto.

2.5.4 Reuniones efectivas

Según Gido y Clements (1999) antes, durante y después de una reunión la

persona que convoca o dirige la reunión puede llevar a cabo varios pasos para
asegurar que esta sea efectiva.

Antes de la reunión

Antes de cualquier reunión se debe determinar el propósito de la misma,

las personas que deben participar, preparar y distribuir una agenda,
preparar materiales y hacer los arreglos con relación al salón.

Durante la reunión

La reunión real debe iniciarse a tiempo: se deben tomar notas y revisar la

agenda. El líder debe facilitar la reunión, no dominarla.

Después de la reunión

Después de la junta se deben publicar y distribuir las partidas de decisión

y acción.

2.5.5 Presentaciones

Con frecuencia se pide a los gerentes del proyecto y los miembros del equipo
que den una presentación formal.

2.5.5.1 Preparación para la presentación

Es importante determinar el propósito de la misma, conocer cuál va ser la

audiencia a la que se dirigirá, hacer un bosquejo, preparar notas y ayudas
visuales, hacer copias de los materiales que se entregaran y practicar.

2.5.5.2 Realización de la presentación

Se debe comenzar diciéndole a la audiencia lo que se le va decir, después

decírselo y finalmente resumir la presentación diciéndole lo que se les dijo. La
presentación debe ser clara, sencilla e interesante y debe concluir dentro del
tiempo asignado.

2.5.6 Informes

Con frecuencia durante un proyecto se requieren informes por escrito. Los dos
tipos más comunes de informes del proyecto son:

• Informes de avance
• Informe final

2.5.6.1 Informes de avance

Un informe de avance no es un informe de actividades. No confunda la

actividad o la diligencia con el avance y el logro. El cliente está interesado en
los avances que se han hecho hacia el logro del objetivo del proyecto. Entre
los asuntos que se pueden incluir en un informe de avance se incluyen los
siguientes:

• Logros desde el informe anterior

• Situación actual del desempeño del proyecto
• El avance hacia la solución de problemas identificativos previamente.
• Los problemas potenciales que se han identificado desde el informe
anterior.
• Las acciones correctivas y planeadas
• Metas que se deben lograr durante el siguiente periodo de
presentación de informes.

2.5.6.2 Informe final

El informe final proporciona un resumen del proyecto. No es una acumulación de

informes de los informes de avances, ni tampoco una historia paso a paso de lo
que ocurrió durante el proyecto. El informe final puede incluir lo siguiente:

❖ La necesidad original del cliente.

❖ El objetivo original del proyecto.
❖ Los requisitos originales del cliente.
❖ Los beneficios reales para el cliente resultantes del proyecto, en contraste
con los previstos.
❖ Grado hasta que se cumplió el objetivo original del proyecto.
❖ Una breve descripción futura.
❖ Una lista de las partidas a entregar.
❖ Información de pruebas.

2.5.7 Preparación de informes útiles

Todos los informes deben ser claros, concisos y escritos en la misma forma en
que hablaría. Deben ser redactados para atender lo que es de interés para los
lectores, no para quien los prepara.

2.5.8 Documentación del proyecto y control de los cambios

Durante un proyecto se pueden crear muchos tipos de documentos, como

manuales o dibujos. Quizá sea necesario revisarlos como resultado de cambios
hechos por el cliente o el equipo del proyecto. Al principio del proyecto se debe
llegar a un acuerdo con relación a como se documentaran y autorizaran los
cambios.

2.5.9 Plan de comunicación del proyecto

Según Gray & Larson (2009), una vez que se hayan definido con claridad
los proyecto, es vital hacer una labor de seguimiento con un plan interno de
comunicaciones. La comunicación deficiente es la principal causa del fracaso en
los proyectos. Para mitigar los problemas en el proyecto y para asegurar que los
clientes, los miembros del equipo y otros interesados tengan la información
necesaria para desempeñar sus trabajos.

El plan plantea un diagrama de flujo de información entre los participantes

y se convierte en parte integral del plan general del proyecto. El objetivo de un
plan de comunicaciones para el proyecto es expresar que, quien, como y cuando
se transmitirá la información a los interesados del proyecto de tal manera que
sea posible rastrear los programas, problemas y acciones.

Si el proyecto cuenta con financiamiento externo (BID, BM, GTZ, etc.) será
necesario prepara, informes de avance físico-financiero. El no cumplir con estos
llevara irremediablemente a la paralización de los desembolsos y por ende del
proyecto.

Según Aldunate (2005), los planes de comunicación atiendes a las

siguientes preguntas fundamentales:

❖ ¿Quién requerirá información sobre el proyecto?

❖ ¿Qué información?
❖ ¿Con que frecuencia?
❖ ¿Cómo se recolectar esta información?
❖ ¿Cómo se distribuirá?

No solo requerirán información sobre el avance del proyecto las

instituciones directamente responsables pueden existir una larga lista de otras
entidades que soliciten información en forma regular o esporádica.

Para determinar quién requerirá información sobre el proyecto un

instrumento útil es el análisis de involucrados.
 Una vez identificados los usuarios de información del proyecto, es
necesario definir que información requiera cada uno y si la requerirá en forma
regular, esporádica o eventual. Aquella entidades directamente involucradas en
la ejecución (financieras, ejecutar, dueña) requerirán información detallada en
forma regular.

La entidades indirectamente involucradas, afectadas o beneficiadas,

requerirán información menos detallada y en forma esporádica (por ejemplo, el
municipio si no está directamente involucrado). Podrán requerir información
general sobre el proyecto otras entidades o grupos. Por ejemplo, la OTB de
vecinos del sector, la prensa, alguna autoridad política, etc.

La gerencia del proyecto debe poder satisfacer los requerimientos de

información en forma veraz, confiable y oportuna, ya que la falta de información
para algún involucrado puede generar malos entendidos y roces que afecten el
desarrollo del proyecto. Para ello es necesario contar con mecanismos de
recolección, almacenamiento y distribución de la información.

La información sobre avance el avance del proyecto no provendrá del

equipo de ejecución, también de actores involucrados, como la empresa
contratista, la inspección de obras, la entidad financiera y los beneficiarios

Cuando se trate de contratista (empresa ejecutara, inspección) deber

incluirse en los respectivos contratos cláusulas que especifiquen que información
deberá proporcionar a la gerencia del proyecto, porque medio, con que
oportunidad y con que frecuencia.

Cuando se trate de involucrados tales como beneficiarios, OTBs y el

municipio, la gerencia del proyecto deberá crear mecanismos ad-hoc de
recolección de información.

Los medios utilizados para la recolección de la información, estos deberán

ser adecuadas a las capacidades y nivel cultural de quienes deben utilizarlos.
Por ejemplo, no deberían utilizarse encuestas escritas en una zona de alto
analfabetismo o solicitar en una zona sin conexión a internet que los reportes se
envíen por e-mail. El medio seleccionado deber ser apropiado al tipo de
información a enviar. Así, información contable debería enviarse de preferencia
electrónicamente o en medio magnético y si no por escrito (memorando o fax),
pero nunca en forma oral.

La información recopilada durante el desarrollo del proyecto deber ser

almacenada para su procesamiento y análisis y para referencia posterior (por
ejemplo, para la preparación del informe de termino de proyecto). Dicho
almacenamiento puede ser en forma de documentos, en medio magnético, o una
combinación, preferencia en un lugar diferente a las oficinas del equipo del
proyecto.
 En cuando a la distribución de la información, deberá realizarse por un
medio adecuado a los receptores de la información y de acuerdo a la
oportunidad y confiabilidad requerida, Es importante que el gerente del proyecto
vele por la claridad y veracidad de la información distribuida, ya que la imagen
que se formaran los distintos actores involucrados depende de la información
que reciban. Si esta está mal presentada, es incompleta o contiene errores
(aunque sean solo ortográficos) dará un mala imagen del proyectos y el equipo
que lo maneja.

Por último, el trabajo de planificación de las comunicaciones debe quedar

registrado en un documento disponible para consulta a los miembros del equipo
encargado de adelantar el proyecto, es conveniente nombrar a un responsable
de comunicaciones, quien velara porque se cumpla con lo planificado, e
incorporar en la planificación general del proyecto las actividades que serán
necesarias (realización de encuestas, preparación de informes, rendición de
cuentas, etc.).
Capítulo 3
Planificación de la ejecución de proyectos
Introducción

En el momento de planificar la ejecución de un proyecto el equipo

interdisciplinario que tendrá esa responsabilidad debe estar previamente
seleccionado, este deberá planificar su ejecución, estableciendo las distintas
actividades que deberán realizarse desde su inicio hasta su término (Sapag
Chain 1997).
La planificación siempre ha de estar estrechamente unida a los objetivo0s que
se pretende lograr. No obstante, resulta imprescindible que el gerente de
proyectos responsable de su ejecución conozca perfectamente dichos objetivos.
Para que lo anteriormente señalado pueda desarrollarse eficazmente, hay que
asegurase de que todos los que participan en las tareas de planificación de la
ejecución entiendan el objetivo de una misma forma. Una forma lógica de iniciar
el proceso de planificación será revisar y analizar cómo se han efectuado estas
tareas en otros proyectos similares, la lección o experiencia del pasado siempre
serán de gran utilidad para la planificación actual. No obstante, esto permitirá
que no se repitan errores cometidos anteriormente, obteniéndose información
valiosísima para una efectiva planificación.

A criterio de Guido y clementes (1999), la planeación es la disposición

sistemática de tareas para el logro de un objetivo. El plan establece lo que
necesita lograr y como se debe lograr el plan se convierte en un punto de
referencia contra el cual se puede comparar el avance real; después, si ocurren
desviaciones, es posible llevar a cabo la acción correctiva.
Asimismo, es importante que las personas que participaran en la realización del
trabajo colaboren también en su planeación. Son las que conocen mejor cuales
son las actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cuánto debe durar
cada una. Al tomar parte en la planeación del trabajo, las personas se
comprometerán a realizarlo de acuerdo al plan y dentro del programa y el
presupuesto. La participación crea compromiso

3.1 objetivos de la planificación de la ejecución

El objetivo de la planificación de la ejecución de un proyecto es que este se
materialice en la forma más eficiente y efectiva posible. Para ellos la
programación de la ejecución persigue los siguientes objetivos específicos:

a) Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto según se ha previsto

Uno de los objetivos de la planificación de la ejecución de proyecto es dar

respuesta a las interrogantes:
¿Cómo se va hacer? ¿Cuánto va a demorar? ¿Cuánto va a costar?
La planificación de la ejecución al intentar dar una respuesta a las interrogantes
anteriores nos dirá si es posible realizar el proyecto en el plazo disponible, con
los recursos financieros asignados y con la calidad y cantidad de obra pedida.

b) Guiar e proceso de materialización del proyecto

El programa de ejecución de un proyecto tiene también por objetivo el servir de

guía para la ejecución de las actividades. La planificación y programación de la
ejecución nos dirá cuándo debe realizarse cada actividad, como hacerlo, quien
será el responsable, cuál debería ser el costo y cuando debería estar terminada.
Ellos nos permitirán saber si vamos por buen camino o si es necesario adoptar
medidas para corregir problemas que nos estén desviando de la programación.

c) Permitir un seguimiento adecuado de la ejecución

Realizar un seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto requiere

necesariamente contar con una programación previa. Aun cuando esta
afirmación es muy obvia, es frecuente encontrar casos en que se intenta realizar
un seguimiento y control del avance de un proyecto, sin contar previamente con
un programa de ejecución.

d) Determinar los recursos requeridos y su oportunidad

La programación de la ejecución permite conocer con la suficiente antelación

que se va necesitar y cuando lo necesitaremos para a buen término de proyecto.
Asimismo, se puede adoptar a tiempo las medidas y acciones necesarias para
asegurar de contar con los insumos requeridos en la cantidad y con la
oportunidad necesaria.

e) Prever problemas que dificulten la ejecución del proyecto

Conocer las actividades a desarrollar y los recursos requeridos, permitirá
identificar en la mejor forma potenciales problemas que puedan afectar el
desarrollo del proyecto.
De la misma forma, se podrá analizar si es factible contar con los recursos
humanos por especialidades, con la maquinaria y con los materiales en la
cantidad, la fecha y con la calidad requeridos. Será más sencillo identificar
potenciales conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecución del
proyecto, con las autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la
zona.

3.2 directrices para planificar

Al realizar la programación de la ejecución de un proyecto, según Aldunate
(2015) es posible que se le dé al especialista ciertos lineamientos a seguir en el
proceso y pueden ser los siguientes:

❖ Directriz económica
❖ Directriz financiera
❖ Directriz temporal
❖ Directriz social

Directriz económica

Consiste en preparar el programa de modo de minimizar el costo total de

ejecución del proyecto, cumpliendo todas las especificaciones técnicas y sin
modificar el alcance del proyecto.

Directriz social

Consiste en planificar de modo de cumplir durante esta etapa, además del

objetivo de completar la ejecución del proyecto, según otro objetivo, casi siempre
de tipo social. Por ejemple, puede solicitarse al planificador que programe la
ejecución del proyecto de modo de maximizar la ocupación de mano de obra.

Directriz financiera

Consiste en hacerlo de modo de no gastar más de una cierta cantidad de

recursos financieros en un determinado periodo.
Es decir, existe una limitación en la disponibilidad de financiamiento y es
necesario programar la ejecución del proyecto al ritmo (siempre menor al que
minimiza el costo total) que asegure que los recursos requeridos no supere los
disponibles en cualquier periodo.
Siempre será conveniente estudiar la posibilidad de conseguir financiamiento
adicional (créditos) para ejecutar el proyecto a un ritmo que minimice los costos
(directriz económica). Solo se debe programar la ejecución de una directriz
financiera si efectivamente no hay ninguna posibilidad de conseguir
financiamiento adicional, o si el costo de dicho financiamiento resulta superior al
costo que implica ejecutar el proyecto a un ritmo menor.

Directriz personal

Consiste en hacerlo de modo tal de cumplir con un determinado plazo, sin

importar el costo que ellos signifiquen. Esta situación se da cuando el costo de
no cumplir con el plazo es muy superior al mayor costo de la obra. Por ejemplo,
si el país se comprometido a realizar una reunión de presidentes y no cuenta aún
con la infraestructura para las reuniones, la construcción de esta deber
programarse con una directriz temporal, de modo de que las facilidades
necesarias estén completas y utilizables al inicio de la cita presidencial.
También se da con frecuencia una situación de este tipo cuando el proyecto en
la reposición de infraestructura básica destruida por un evento natural (por
ejemplo, un puente destruido en una carretera principal y sin caminos
alternativos).

3.3 Demanda versus factibilidad

Cuando el propietario o promotor de proyecto solicita al equipo encargado

realizar la planificación de la ejecución, siempre tiene en mente ciertas
expectativas y esta afecto a limitaciones (Aldunate 2005). Las expectativas
existirán en términos del plazo requerido para ejecutar el proyecto, el alcance de
un proyecto (cantidad-calidad) y el costo que ello significa. Estas expectativas
pueden estar basadas en su propia experiencia, en la observación del proyecto
similar o, en los resultados de los estudios de pre inversión. Además, el promotor
del proyecto estará sujeto a limitaciones respecto al financiamiento disponible
para realizar el proyecto. Puede que también requiera que el proyecto esté
terminado en determinada fecha, por ejemplo para cumplir algún compromiso o
una nueva norma o ara aprovechar una oportunidad (política, climática, de
mercado, etc.).
Sin embargo, al iniciarse la fase de ejecución del proyecto, las estimaciones
disponibles serán solo eso, estimaciones con mayor grado de confiabilidad.
Como resultado existe una alta probabilidad de que una vez completada la
planificación de la ejecución del proyecto las expectativas que tiene el promotor
del proyecto difieran, a veces significativamente, de lo que es factible realizar.
Esta situación suele ilustrarse a través del siguiente esquema:
Es decir, los recursos disponibles o el plazo requerido para completar el proyecto
son superiores a lo que será el promotor. En tal caso, el gerente del proyecto
deberá estudiar, en conjunto con el promotor, el camino a seguir. Si el promotor
no está afecto a restricciones para terminar el proyecto, solo deberá provisionar
los recursos necesarios y cambiar la fecha de entrada en operación del proyecto.
En ocasiones es factible optimizar la programación de modo de reducir el plazo
o el costo de ejecución del proyecto. Sin embargo, cuando ello no es factible una
solución muy común consiste en reducir el alcance del proyecto.
El reducir el alcance del proyecto puede tener serias consecuencias. Si se
reduce la cantidad de bienes o servicios a producir el problema que dio origen el
proyecto solo se solucionara parcialmente. Por ejemplo, si se trata de un
programa para vacunar a la población entre 2 y 5 años y faltan recursos para
lograr el 100% de cobertura, alguien podría limitar el programa de vacunación al
rango etario 2 a 4 años, o bien limitarlo a ciertas áreas geográficas. Con ello
podría reducirse el costo y el plazo de ejecución del programa, pero quedarían
muchos niños sin vacunar y el riesgo para enfermar. Otra opción al reducir el
alcance del proyecto es sacrificar la calidad.
Reducir el alcance del proyecto solo será una solución aceptable cuando ello
pueda realizarse sin comprometer la obtención de los beneficios esperados del
proyecto, ya sea en cantidad o en calidad. Por ejemplo, en la construcción de un
parque municipal podría postergarse la instalación de algún monumento sin
afectar la utilización y disfrute de este por la comunidad.

3.4 Actividades interdependientes en la planificación de la ejecución

Las actividades que han de planificarse tiene como característica fundamental el

ser independiente, existiendo fuertes interrelaciones entre ellas Sapag Chain
(1997). En muchos casos se hace un análisis separado de las actividades
técnicas, financieras, económicas, legales, administrativas e institucionales, aun
cuando nunca debe perderse de vista su carácter independiente. Por tal motivo
la planificación de la ejecución constituye un proceso interdisciplinario integrado,
en el cual los distintos responsables de la ejecución del proyecto intercambian
información con el fin de darle una estructuración orgánica.
Mediante este procedimiento se puede llegar a establecer distintos planes de
actividades en las áreas específicas de la acción ejecutor del proyecto. Las
instrucciones que han diseñado el banco interamericano de desarrollo (BID) para
la preparación del plan preliminar de la ejecución del proyecto, establecen que
en el deben incorporarse todas las actividades que sean necesarias para
proporcionar una información estructurada entorno a cuatro planes diferenciados
e interdependientes entre si: legal, institucional, financiero, técnico físico.

3.4.1 Plan de actividades de tipo legal

El plan legal deberá incluir todas aquellas actividades necesarias para la

adquisición de algunos componentes importantes en el proceso de ejecución de
los proyectos, los cuales son: terrenos, expropiaciones, estructuración o tramites
de tipo legal para la constitución de la sociedad, análisis y estudio de los títulos
de propiedad, adquisición de los bienes y raíces, alcances legales y jurídicos de
contrato de consultoría, suscripción de contratos de cualquier naturaleza que
deben efectuarse durante la ejecución, suscripción y ratificación del contrato de
préstamo y situación de carácter legal que pudiera afectar en la ejecución del
proyecto.

3.4.2 Plan de actividades tipo financiero

El plan de actividades tipo financiero, debe contener todas las acciones para
lograr la plena disponibilidad de los recursos financieros en el proceso de
ejecución del proyecto. No obstante, deberá incluir todas las actividades
relacionadas con el aporte oportuno y suficiente de los recursos propios o
disponibles, actividades tendientes a lograr el pleno financiamiento del proyecto
mediante las fuentes externas consideradas en el plan de ejecución.
Asimismo, deberán incorporarse las actividades que permitan el registro y control
adecuado de los desembolsos de las inversiones requeridas y cualquier otra
actividad de carácter financiero relacionada con la ejecución del proyecto.

3.4.3 plan de actividades de carácter técnico- físico

Las actividades incorporadas en este plan se refiere a la existencia de

tecnologías aplicadas en la ejecución del proyecto y a integrar todos los aspectos
relacionados con la obtención y prestación de servicios de consultoría en el área
técnica, construcción de las obras, adquisición, provisión e instalación de los
bienes requeridos por el proyecto.

3.4.4 plan de actividades de carácter administrativo institucional

Las actividades administrativas dependerán si el proyecto se encuentran en la

esfera del sector público, privado o en una combinación de ambos, las normas,
reglamentos o disponibilidades que deberán cumplirse dependerán de la
ubicación del proyecto en la respectiva área, lo que condicionara la existencia de
las distintas actividades que deberán considerarse para la realización el plan
respectivo. También el plan deberá incorporar acciones relativas a la
administración de la ejecución del proyecto y a la supervisión de los consultores
y contratistas.
La definición del plan de actividades administrativo institucional puede estar
condicionada por elementos de política general, política económica y otros
aspectos de carácter social que pueden imponer condiciones institucionales al
proyecto.

3.5 Plan de ejecución integrado

El equipo interdisciplinario encargado de la ejecución del proyecto deberá
abocarse a la tarea de integrar los planes mediante las actividades que se hayan
establecido, en forma armónica y compartida por el equipo ejecutor, de manera
que se logre un proceso que utilice técnicas de sistematización y análisis para la
correcta planificación, programación y control del proyecto que se ejecuta.
El proceso de integración de los planes específicos de las distintas actividades
será de responsabilidad inminente del gerente de proyectos. Los responsables
de las áreas específicas entregaran la información obtenida en el proceso de
planificación de las actividades de su respectiva área. Sin embargo, será
mediante la dirección del gerente de proyectos que se efectuara el proceso de
integración.
Los equipos responsables de las áreas técnicas, financieras, legales e
institucionales son expertos en sus respectivas disciplinas.
El gerente del proyecto deberá dominar las técnicas de planificación, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos que defina el plan y conseguir que el
proyecto se realice en el tiempo esperado y con el minio costo posible de
ejecución. Debe disponer de cualidades técnicas, profesionales y humanas que
le permitirá administrar eficientemente su ejecución.

3.6 desarrollo del plan integrado

Según Sapag Chain (1997) el gerente del proyecto y su equipo deberán

formularlos objetivos que se desean alcanzar mediante la integración de los
cuatro planes a que se hiso referencia con anterioridad. Su función está dada en
el hecho de lograr el cumplimiento de esos objetivos. Para ello deberá prever las
siguientes situaciones, entre otras:

❖ Determinar las áreas claves en las que habrá de concentrar tiempo y

gestión
❖ Establecer las actividades que deberán desarrollarse en cada plan
❖ Definir los resultados que se deseen obtener, de manera que toda la
estructura organizativa desarrolle sus funciones para lograrlos y no por el
cumplimento de la actividad en si.
❖ Determinar, en conjunto con su organización las actividades de carácter
crítico e cada uno de los planes a fin de asegurar una correcta asignación
de tiempos y recursos que permitan alcanzar los resultados deseados.
❖ Diseñar las funciones de apoyo a las áreas de actividades críticas para la
consecución de los objetivos del plan integral.

❖ Generar condiciones para que toda la estructura organizativa este

orientada al logro de los resultados y no hacia las actividades específicas
que se encuentran bajo su responsabilidad. Se debe orientar la
 administración hacia los resultados en vez de orientarla hacia el desarrollo
de cada actividad en particular.
❖ Definir claramente los deberes que se quieren cumplir y asignar los
recursos que permitan a las personas responsables de la ejecución
alcanzar los resultados.
❖ Establecer y mantener relaciones humanas adecuadas que aseguren el
trabajo en equipo mediante un esfuerzo coordinado y unificado.
Capítulo 4
Técnicas y métodos de sistematización de proyectos
Introducción

Como se mencionó en el capítulo anterior, el equipo interdisciplinario encargado

de la planificación esta delegado de entregar la información necesaria destinada
a definir el punto óptimo del proceso de ejecución de cada una de las actividades
en función de la disponibilidad de los recursos físicos humanos financieros y de
tiempo con el mínimo costo posible.

No obstante con toda la información recopilada se debe realizar el proceso de

interdependencia existente entre las diversas actividades de la etapa del
proyecto que se esté programando las responsabilidades y los plazos de
ejecución asignado los diversos tipos de recursos. Todo ello con el propósito de
conducir a buen término la totalidad de las actividades definidas.

Según Sapag Chain 1997, para este proceso se requiere de la aplicación de

diversas técnicas de sistematización y análisis en la administración de la
ejecución de proyectos. En los últimos años el uso de técnicas sistematización y
análisis en la programación y control de proyectos ha mostrado un crecimiento
sorprendente como consecuencia de la extraordinaria realidad cambiante y
compleja en la que vivimos.

Cabe recordad que las de decisiones Adoptadas con antelación evita las
imprevisiones durante el desarrollo de las actividades en el proceso de ejecución
del proyecto optimizando la asignación de los recursos disponibles o previendo
la necesidad de su obtención.

Es avió que una programación bien estructurada constituye una herramienta

valiosa para de alguna manera evitar tener recursos ociosos que perjudiquen el
proceso de ejecución de un proyecto. En el presente capitulo se presenta las
diversas técnicas de sistematización y análisis en la gestión de la ejecución del
proyecto.

En la actualidad existen varias técnicas para la sistematización programación y

control de proyectos. Los principales métodos de análisis grafico pueden
clasificarse en dos grupos.

❖ Diagrama de barras (carta de Gantt)

❖ Diagrama de redes (gráficos de flechas y de bloques)
En los años cincuenta se desarrollan técnicas y métodos de análisis grafico
como: PERT, CPM, MPD, TERG y carta de Gantt. Estas técnicas separan las
funciones de planificación y programación. El resultado de la función de
planificación un diagrama de red y no se dibuja a escala de tiempo. Con base a
este esquema se desarrolla un programa. El separar las dos funciones hace que
sea mucho más fácil revisar un plan y calcular un programa actualizado. Más
adelante se explicara en detalle cada uno d estos métodos.

4.1 Métodos de análisis grafico

4.1.1 Diagrama de barras

Más conocido como diagrama de GANTT, fue desarrollado por Henry Laurence
Gantt a principios del siglo XX el diagrama se muestra en un gráfico de barras
horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo
concretas. Las acciones entre si quedan vinculadas por su posición en el
cronograma: por ejemplo el inicio de una tarea que depende de la conclusión de
una acción previa se verá representada con un enlace del tipo fin-inicio. También
se refleja aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo.
Además se pueden asignar a cada actividad los recursos que esta necesita con
el fin de controlar los costes y personal requeridos.

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y

programar tareas a lo largo de un periodo determinado de tiempo. Gracias a una
fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar permiten realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto.

Reduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario

general del proyecto y la fecha de finalización prevista.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos

de mejora, e, incluso resolución de problemas. En realidad se puede utilizar para
planificar cualquier tipo de proceso simple a ser posible de menos de veinticinco
tareas, y que esté definido temporalmente. En ocasiones sin embargo, se emplea
para fragmentar proyectos grandes y complejos en diferentes partes compuesta
de tareas más pequeñas organizadas en el tiempo.

Para la gestión de proyectos se ha desvelado como un método muy eficaz. Se

trata de una forma visual de transmitir las actividades a realizar, la
interdependencia entre ellas y su temporalización. Intentar explicar lo mismo con
palabras resultaría demasiado confuso. Por eso está especialmente
recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas de la forma más clara posible.

El primer paso para construir un diagrama de Gantt como se mencionó líneas

arriba pasa por lista todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede
que como resultado, se obtenga una relación bastante larga.
Se define tiempos realistas para la realización de cada tarea prioridades y orden
de consecución. De la misma forma se agrupan las actividades por partidas
específicas para simplificar al máximo la gráfica. El diseño del diagrama de Gantt
debe ser lo más esquematizado posible debe transmitir lo más importante ya que
será consultado con frecuencia. Las personas implicadas deben quedarse con
una idea clara de lo que esta sucediendo en un momento concreto del proceso.
Si se desea se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada
para la persona que ejecuta el proyecto.

Mediante el diagrama de Gantt es posible una monitorización clara del progreso

para descubrir con facilidad los puntos críticos los periodos de inactividad y para
calcular los retrasos en la ejecución. De este modo ayuda a proveer posibles
costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.

Ventajas:

❖ Fáciles de entender
❖ Una barra por actividad
❖ Usa pocos datos
❖ Muestra los avances
Desventajas

❖ No es suficiente para permitir la visualización de la interacción que permita

la coordinación de las acciones en casos que se presenta en un gran
número de actividades del proyecto.
❖ No logro identificar con precisión las interrelaciones de secuencia entre
las distintas actividades del proyecto.
❖ No permite reprogramar en forma eficiente frente a cambios que
normalmente ocurren en relación con las programaciones iniciales tanto
en el evento de atrasos como d adelantos ocurridos en la ejecución real.
❖ No es capa de entregar un aclara visualización de las actividades críticas,
que permita efectuar un análisis técnico que generé las condiciones para
una mejor asignación de los recursos.
4.2 Diagrama de redes

4.2.1 Método PERT

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique- Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar
proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de actividades fue
desarrollado en 1958 por la empresa consultora Booz-Allen and Hamilton de la
Lockheed para la marina de los EEUU. Estas se hallaban abocadas al programa
de misiles lanzados desde submarinos llamado Polaris y dados los atrasos del
proyecto desea poder entregar una respuesta más precisa acerca del tiempo que
tomaría complementarlo. Los contratos asociados al programa comprendían
actividades de investigación desarrollo y fabricación de componentes muchos de
los Cuale existía experiencia alguna. Ni el costo ni el tiempo que tomaría
complementar las actividades podía ser estimado con seguridad.

Para superar este problema Booz-Allen and Hamilton perdió a los contratistas
que estimasen tiempos pesimistas optimistas y más probables para
complementar las actividades relacionadas y las estimaciones de tiempo
indicadas permite estimar el tiempo que llevaran completar un proyectó. Además
la estimación está asociada una distribución de probabilidad lo que permite
conocer la probabilidad de que el proyecto se concluya dentro de un rango de
tiempo determinado. La aplicación del método fue un existo logrando reducir el
plazo que se había estimado tomaría completar el programa en más de dos años.

Existen numerosos proyectos donde es difícil establecer el tiempo que tomara

completar las actividades por ejemplo los proyectos de desarrollo de nuevos
procesos o procesos. El método PERT fue creado específicamente con el
propósito de ayudar a establecer el plazo que tomara terminar este tipo de
proyectos u otros proyectos como fue el caso del sistema de misiles para
submarinos pilares.

El énfasis del método esta puesto en la estimación del tiempo que tomara el
desarrollo de un proyecto cuando existe incertidumbre acerca del tiempo que
tomata completar las distintas actividades necesarias para su ejecución.

Como no existe experiencia o antecedentes que permitan una estimación

confiable de la duración de las distintas actividades el método plantea recabar la
opinión de expertos posibles de la actividad:

❖ Tiempo optimista (a): el cual corresponde al plazo mínimo que él o los

expertos estiman tomará completar una actividad en condiciones
normales.
❖ Tiempo pesimista (b): el cual corresponde al plazo máximo que él o los
expertos estiman tomará completar una actividad en condiciones
normales.
❖ Tiempo más probables (m): el cual corresponde al plazo que el o los
expertos consideran como el más probable parta completar una actividad
en condiciones normales.
Ventajas

❖ Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

❖ Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas
y en todo caso desarrollas planes alternos.
❖ Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
❖ Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
 ❖ Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos.
Desventajas

❖ Su complejidad incrementa los problemas de implementación

❖ Se requieren más datos como entradas a la red
4.2.2 Método CPM

En 1958 un equipo de la compañía Du-Pont de Nemours dirigido por J.E. Keller

y M.R. Walker crea un técnica similar al PERT a la que denominan el método
CPM (Critical Path Method) conocido como método de la ruta critica la cual creo
un grupo para estudiar la aplicación de nuevas técnicas de administración as u
áreas de ingeniería con la cual consiguen espectaculares resultados en la
empresa.

El método CPM fue desarrollado con el propósito de ayudar a reducir los costos
que significaba para la compañía los procesos de mantención de sus plantas. El
principal objetivo del método es buscar el tiempo óptimo de desarrollo de un
proyecto de modo de minimizar su costo total para la empresa que lo emprende.

El método se basa en el hecho de que existe una relación entre el tiempo que
toma ejecutar una actividad y su costo. En efecto el plazo de ejecución de una
actividad puede ser reducido asignando más recursos a esta, sin embargo,
dichos recursos tienen un costo adicional que puede no ser compensado por l
reducción en el plazo.

4.3 Diagrama de bloques

El diagrama de bloques o método Roy, es otro modelo matemático de

planificación fue desarrollado en Francia por el matemático Bernard Roy, se le
conoce también como el método de los potenciales o MPM y, a semejanza al
método PERT, ofrece una serie de plan alternativos; suele complementarse con
algún sistema grafico a efectos de representación.

Este matemático francés desarrollo su método en torno al proceso de armado de

barcos que se encontraba bajo la responsabilidad de las empresas francesas
SERA, la compañía de máquinas Bull y Astilleros del Atlántico.

Se diferencia del PERT-CPM básicamente en dos aspectos en su construcción

y en el tipo de relaciones que se pueden manejar entre actividades. El método
Roy permite relaciones Fin-Comienzo y Comienzo-Comienzo mientras
PERT/CMP solo relaciones Fin-Comienzo. En su representaciones grafica para
el Roy los nodos o vértices del grafo representan a las actividades y los arcos o
flechas tan solo las relaciones entre ellas.

Este método a pesar de ser menos utilizado que el PERT-CPM posee algunas
ventajas importantes por sobre ellos su diagr5amacion resulta ser mucho más
sencilla y logra además eliminar las actividades ficticias que normalmente se
deben utilizar en los métodos PERT-CPM. La diagramación por bloques busca
también representar gráficamente las interrelaciones físicas que se manifiestan
entre todas las actividades que deben desarrollarse en un proyecto para su
correcta ejecución. Siendo un método más simple e incluso más completo que
el PERT-CPM no logro sino en los años ochenta introducirse con mayor
aceptación de los programadores por el prestigio que lograron las técnicas
PERT-CPM en los estados unidos que hizo posible disponer fácilmente en el
mercado de software que incorporaron los alcances del PERT-CPM.

Ventajas

❖ Es un método sencillo, idóneo para proyectos complejos.

❖ Proporciona varios planes de ejecución
Desventajas

❖ Solo admite relaciones del tipo final/comienzo y comienzo/comienzo.

❖ Es conveniente utilizar un método de representación gráfica como
complemento.
CAPITULO V PROGRAMACION DE PROYECTOS
Introducción

La programación de proyectos, a diferencia de la planificación del mismo, es más

específica. La programación establece tiempos para la realización de las
diversas fases del proyecto. En la programación el gerente de proyectos
considera las muchas actividades de un proyecto global y las tareas que han de
llevarse a cabo, relacionando éstas entre si coherentemente y conforme al
calendario.

El equipo multidisciplinario seleccionado en el proceso de organización, debe

hacer un plan detallado que expande el proyecto en una lista de actividades
necesarias para terminar el proyecto, elaborado a la cabeza del gerente de
proyecto. Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización.

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El

programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener
las fechas de terminación. Es un proceso continuo, dinámico y flexible. Después
de la lista detallada de actividades, se usan técnicas o métodos de análisis
grafico como: Gráficas de Gantt, CPM, PERT, ROY, MDP, etc. Para el apoyo al
proceso de gestión de proyectos.

La programación efectiva evita las improvisaciones durante el desarrollo de las

actividades del proyecto, optimizando la asignación de los recursos disponibles
o previendo la necesidad de su obtención. Una programación bien estructurada
constituye una herramienta en la eficiente asignación de los recursos
disponibles. Gracias a ella, se evita mantener recursos ociosos, pudiendo
lograrse un adecuado programa de financiamiento crediticio, lo que a su vez evita
la sobrecontratación de personal y facilita el logro de un adecuado proceso
productivo, encuadrado en una organización eficiente acorde con la magnitud
del proyecto.

El proceso de programación integral de proyectos mediante la utilización delas

técnicas graficas o de redes, se caracteriza por el desarrollo de una serie de
etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores; tiempo y costo
para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad, en función de la
disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de tiempo, como del
mínimo costo de ejecución. Los pasos a seguir en este proceso de programación
son los siguientes:

❖ Desagregar del proyecto en actividades

❖ Estudiar detalladamente cada una de las actividades a realizar
❖ Definir las interrelaciones entre las actividades.
 ❖ Realizar la diagramación correspondiente
❖ Determinar las rutas críticas y holguras

5.1 Desagregación del proyecto en actividades

Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. En

algunas ocasiones, no requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las
personas. Por ejemplo, el esperar que se endurezca el concreto puede requerir
de varios días pero no de esfuerzo humano. La desagregación se divide en las
siguientes actividades.

5.1.1 Selección del nivel de desagregación

Cualquier proyecto puede ser desagregado en un reducido número de

componentes, o en cientos, y a veces miles de tareas muy precisas. Pero, ¿cuál
es el nivel de desagregación que nos conviene utilizar?, la respuesta a esta
pregunta depende del nivel de precisión con que se quiere entregar las
estimaciones de plazo y necesidad de recursos y materiales. Un proyecto puede
ser desagregado en 10 o 15 grandes actividades, por ejemplo, un proyecto de
capacitación en Nuevas Técnicas de Información y Comunicación (NTIC'S)
podría ser subdividido en las siguientes actividades:

CUADRO 5.1 Desagregación de actividades de primer nivel

Este nivel de desagregación puede ser suficiente, si sólo si, interesa obtener una
primera aproximación acerca del tiempo que tomará la ejecución del proyecto o
efectuar el seguimiento de su ejecución dentro de una cartera de proyectos.

CUADRO 5.2 Desagregación de actividades de segundo nivel

Proyectos grandes y complejos pueden ser subdivididos en varios niveles

(componentes, subcomponentes, líneas de acción, actividades, sub-actividades,
tareas, sub-tareas, etc.). Mientras mayor sea la precisión que se requiera en las
estimaciones de tiempo, necesidad de recursos y materiales y costo, mayor será
el nivel de desagregación a emplear.

5.1.2 Métodos de desagregación

Para hacer la desagregación del proyecto en actividades existen dos métodos,

los cuales son:

❖ Desagregación por productos

❖ Desagregación por tareas

Al aplicar el método de desagregación por productos, se debe preguntar: ¿qué

productos es necesario entregar para completar el proyecto? Por ejemplo, un
proyecto de crear una escuela podría dividirse en los siguientes productos:
Aulas, laboratorios, oficinas, gimnasio, patios, equipamiento de aulas,
equipamiento de oficinas, equipamiento del gimnasio y equipamiento de
laboratorios.

En cambio, al aplicar el método de desagregación por tareas se debe preguntar:

¿qué acciones (tareas) debemos realizar para completar el proyecto? Por
ejemplo, el mismo proyecto de crear una escuela podría dividirse en las
siguientes tareas: Despejar el terreno, construir la edificación, habilitar la
edificación (terminaciones), adquirir el equipamiento, instalar el equipamiento.

Ambos métodos pueden combinarse libremente según convenga. Un proyecto

puede ser dividido inicialmente en productos y luego detallar las actividades
necesarias para generar estos productos.

5.1.3 Como ordenar y presentar la información

El proceso de desagregación del proyecto en actividades genera una gran

cantidad de la información, la cual debe ser ordenada y estructurada a fin de
evitar confusiones u omisiones. Para ello es posible emplear dos métodos, los
cuales son:

❖ Diagrama jerárquico
❖ Tabla escalonada
❖ Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

El diagrama jerárquico representa en forma gráfica la desagregación del

proyecto en actividades. Cada paso de la desagregación corresponde a una
columna del diagrama. La figura siguiente presenta un ejemplo de un diagrama
jerárquico.

En cambio, la tabla escalonada, consiste en construir una tabla en la que se

listan en las distintas filas los componentes, subcomponentes, actividades, etc.
Las actividades de orden superior (por ejemplo los componentes) se anotan
ajustados al margen izquierdo de la columna, las de segundo orden se sangran
(sangría izquierda), las de tercer orden se vuelven a sangrar, y así
sucesivamente tantas veces como sea necesario. Por ejemplo, las actividades
del diagrama anterior se presentarían como se ilustra a continuación:

Este método tiene la ventaja de permitir registrar sin problemas cualquier número
de actividades. Además, es posible incorporar a la tabla columnas con
información adicional sobre cada actividad. Por ello es el método utilizado por
los programas de administración de proyectos (Ms Project, primavera, Project
Planner, etc.).

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en la declaración del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar
y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los
elementos de la organización, y que a partir de la EDT se establezca un
cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos. El
trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la
EDT, denominados paquetes de trabajo, que corresponden a las unidades de
obra, y se caracterizan porque pueden ser programados, presupuestados,
monitoreados y controlados.

Existen varias formas de crear la EDT. A continuación, se presentan algunos

ejemplos de la forma en que se pueden estructurar.

EDT Genérico (Clásico). Este ejemplo genérico muestra cómo dividir un

entregable1 en paquetes de trabajo y después dividir estos componentes de
trabajo en actividades, para después dividir éstas en tareas. Es necesario
recordar que se puede dividir el trabajo en entregables primero o en otras
categorías antes que eso. No obstante, sin importar la forma en que se inicie el
nivel más alto del EDT, se tendrá que transformar a entregables y de ahí a
actividades.

Las actividades del proyecto son habitualmente con el fin de generar los
entregables, así que en algún punto esta división del entregable en actividades
debe ocurrir. Se debe notar que el nivel de paquete de trabajo y el de tarea son
opcionales. El EDT puede ir de entregables a actividades y detenerse ahí.

EDT para fases mayores o unidades de trabajo. Este ejemplo muestra las
fases mayores requeridas, pero no necesariamente en la secuencia de tiempo
correcta, simplemente determina cuales son los paquetes de trabajo más
importantes y desglosa con mayor detalle cada uno de ellos. (Muchas de estas
cajas serán desglosadas a niveles de mayor detalle para identificar las
actividades necesarias para completar el trabajo).

ENTREGABLE: Es cualquier producto medible y verificable que se elabora para

completar un proyecto o parte de un proyecto. Si el proyecto fuese una fábrica,
los entregables son los que produce esa fábrica. Existen entregables intermedios
(internos), que se utilizan para producir los entregables finales que validará el
cliente del proyecto. Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y
el avance del trabajo en el proyecto debe ser medido monitoreando el avance en
los entregables.

Gráfico de proyecto xxx

EDT por línea de tiempo. En este ejemplo, el EDT se basa en el orden en que
el trabajo debe de ser desarrollado. Puede ser más fácil pensar de esta forma
cuando se tiene alguna experiencia respecto a cómo disponer la línea de tiempo.

EDT por entregables. Primero hay que determinar todos los entregables que
serán producidos por el proyecto, después descomponerlos en los paquetes de
trabajo necesarios. Nuevamente, ni implica secuenciar las actividades.
Muchas de ellas pueden terminar ejecutándose en paralelo.

5.2 Obtención y análisis de las actividades

Una vez completado el proceso de desagregación del proyecto en actividades

será necesario analizar cada una de ellas en detalle. Como resultado de esta
tarea se debe preparar una ficha de cada actividad que contenga a menos la
siguiente información:

Es conveniente ir asignado códigos identificatorios a las actividades, tal como se

aprecia en los códigos incluidos en la tabla antes presentada, ya sea de tipo
numérico o alfanumérico. Se hace necesario asignar la descripción a cada una
de las actividades. Para ello es recomendable que los nombres se estructuren
de la forma: “Acción + Objeto”. Así el solo nombre de la actividad nos indicará
“qué se hará” y “sobre qué se hará”. Por ejemplo, poco nos dirá el nombre de
una actividad llamada “Apuntes”, mientras que si es fácil comprender de qué se
trata la actividad si esta se titula: “Reproducción de apuntes”.

CUADRO 5.4 Tabla de obtención de información de actividades

La descripción de cada actividad debe ser breve, pero suficiente como para que
cualquier persona que la lea comprenda claramente en que consiste ésta. La
información básica que deberá contener la descripción incluye:

❖ Qué acción se va a realizar

❖ Sobre qué objeto, identificando éste con precisión
❖ En qué cantidad o magnitud
❖ Con que calidad
❖ Mediante que método de trabajo

Una vez definidos la descripción y el código se tiene que definir la secuencia, en

vista que, la actividad del proyecto no se va a realizar todas en forma paralela,
ni una por una en estricta secuencia. El proyecto requerirá terminar con algunas
actividades para poder iniciar otras. No obstante, es preciso definir claramente
cuál es la secuencia técnica que relaciona entre sí a la totalidad de las
actividades del proyecto.

Por secuencia técnica de actividades se entenderá la exigencia física que

determina la interdependencia entre ellas. Esto es, el reconocimiento de cuáles
son todas las actividades que deben haber finalizado, o son requisitos, para
poder ejecutar la actividad siguiente. Para ello, se debe identificar qué
actividades se desarrollan inmediatamente antes de una, y cuales pueden
realizarse inmediatamente después de haber finalizado ésta.

Con base en las características de la actividad y los recursos humanos y

materiales asignados a su ejecución, como también la secuencia, es posible
estimar la duración de la actividad. En ciertos casos, la asignación de más
recursos permite completar la actividad en menor tiempo. Por ejemplo, dos
trabajadores excavarán una zanja en aproximadamente la mitad del tiempo que
le tomaría a uno.

La duración dependerá, del calendario laboral y de la jornada de trabajo. El

calendario laboral indica que días serán laborables y cuáles no. Para completar
una actividad, mientras más días se trabaje por semana menor ser la duración
de la actividad en semanas, meses o en días. La jornada de trabajo indica
cuantas horas diarias se trabajará. Mientras más horas al día se trabaje menor
será la duración de la actividad en días laborables.

Posteriormente, Una vez determinados los insumos y recursos requeridos así

como la duración de la actividad, es posible estimar el costo. Para ello Se debe
multiplicar el costo unitario de cada insumo o recurso por la cantidad requerida y
sumarlos todos.

Para cada actividad será necesario estudiar que insumos requerirá su ejecución,
de que calidad, en que cantidad y cuanto costarán. La ejecución de algunas
actividades puede requerir emplear máquinas o equipos. Estos recursos no se
consumen con su uso ni se integran al proyecto terminado, pero su empleo tiene
un costo que debe ser estimado. Por ello, es indispensable estudiar que
máquinas o equipos se requerirán y por cuanto tiempo para ejecutar cada una
de las actividades en que fue subdividido el proyecto. Ejemplos: taladro, martillo,
proyector de video, etc.

5.3 Relaciones y secuencia entre las actividades

Una vez que han sido cuidadosamente estudiadas y definidas todas las
actividades en que fue dividido el proyecto, se inicia la tarea de programarla.
Para ello es necesario establecer las relaciones existentes entre ellas,
ordenándolas luego de forma de representar lo más fielmente posible la
secuencia de tareas a realizar para completar el proyecto.

5.3.1 Origen de las relaciones

Las razones que llevan a establecer relaciones entre actividades son las
siguientes:

❖ Secuencias técnicas
❖ Limitación por uso de recursos
❖ Oportunidad de la inversión

Cuando una actividad debe ser realizada con posterioridad a otra, dado que es
materialmente imposible no hacerlo, existirá entre ambas una relación por causa
de una secuencia técnica. Por ejemplo, la pintura de un muro deberá realizarse
una vez terminado éste, la aplicación de una vacuna solo podrá realizarse una
vez lleguen las jeringas y vacunas, etc.
Otra razón por la que puede ser necesario realizar una actividad con
posterioridad a otra es una limitación en la disponibilidad de recursos. Si dos o
más actividades requieren para su desarrollo uno o más recursos comunes, de
los cuales no es posible conseguir (o es muy caro hacerlo) más que los
necesarios para realizar una de ellas, éstas no podrán realizarse en paralelo.

Por ejemplo: se cuenta con una retroexcavadora y es necesario realizar

excavaciones en dos puntos de la obra, hay que realizar talleres de capacitación
para dos grupos y solo hay un profesor.

En ciertos casos puede ser conveniente realizar actividades en determinada

secuencia a fin de optimizar el uso de los recursos financieros del proyecto,
situación que se denomina restricción por oportunidad de la inversión. Por
ejemplo, si el contrato con la entidad financiera estipula que para solicitar el
desembolso de los recursos deben haber sido seleccionados los participantes
en la asistencia técnica, será conveniente, desde el punto de financiero, realizar
esta actividad lo antes posible a fin de generar caja para el proyecto.

5.3.2 Tipos de relación

Para poder determinar los tipos de relación, es preciso determinar la forma en

que se relacionan las actividades. En este sentido, a continuación se presenta
los cuatro tipos de relaciones existentes.

❖ Relación término - comienzo (tc)

❖ Relación comienzo - comienzo (cc)
❖ Relación término - término (tt)
❖ Relación comienzo - término (ct)

Relación término - comienzo indica que la actividad sucesora sólo puede ser
iniciada una vez que haya concluido la ejecución de la predecesora. Este tipo de
relación es el utilizado con mayor frecuencia al planificar la ejecución de un
proyecto.

Término - Comienzo

La ejecución puede iniciarse tan pronto concluya la predecesora, o bien puede

especificarse una postergación. Este indica que la actividad sucesora solo podrá
ser iniciada después de transcurrido un cierto período.

Relación comienzo - comienzo la actividad sucesora solo podrá ser iniciada una
vez haya sido iniciada la que la precede. Este tipo de relación suele ir
acompañado de un desfase, el cual nos indicará cuantos días (o semanas)
después de iniciada la actividad predecesora podrá iniciarse la sucesora.
Ejemplo, en un programa de educación ciudadana, la distribución de los
materiales (afiches, trípticos) podría iniciarse algunos días después de haber
iniciada la reproducción de éstos, una vez que se haya acumulado un stock
suficiente, aunque no se hayan impreso todos.

Comienzo - Comienzo

Este tipo de relación también es de uso frecuente en la planificación de la

ejecución de proyectos. Especialmente útil cuando se desea concluir un proyecto
en un plazo breve y se cuenta con los recursos y capacidad para ejecutar y
coordinar varias actividades en paralelo.

Relación término - término nos indica que sólo podrá ser concluida la actividad
sucesora después de haber concluido la predecesora. Ejemplo, la tabulación de
una encuesta puede iniciarse antes de iniciar ésta, simultáneamente o bien
cuando ya haya un cierto volumen de encuestas completadas, pero nunca podrá
concluir antes de haber concluido las encuestas.

Término - Término

Relación comienzo - término, la menos utilizada, nos dice que la actividad

sucesora sólo podrá ser concluida una vez iniciada la predecesora.
Prácticamente siempre este tipo de relación lleva asociado algún desfase. No
debe ser confundida con una relación comienzo término, ya que el sentido de la
restricción es el opuesto. Ejemplo, en una construcción puede iniciarse el tendido
del sistema eléctrico antes de iniciar el techo, más no puede concluirse esta
actividad hasta no haber alcanzado un avance suficiente en el techo como para
tender los cables adosados a ésta; lo que es muy distinto a decir que el sistema
eléctrico debe concluirse para iniciar el techo.

Comienzo - Término

En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo o de la secuencia de las

actividades y el tipo de relación existentes entre cada una de las actividades
utilizando la metodología antes estudiada.

CUADRO 5.5 Relación e interdependencia de un proyecto

Las actividades representan partes principales del proyecto y tienen importancia

primordial para programar la ejecución del proyecto hasta su total culminación.
Las sub actividades representan las acciones que deberán desarrollarse para
dar cumplimiento a las actividades. A continuación, se Presenta un ejemplo
donde se realiza la relación y secuencias de las actividades, antes estudiadas,
de la construcción de una cancha deportiva.

CUADRO 5.6 proyecto construcción de cancha deportivo

Las actividades del proyecto del cuadro 5.6, no se van a realizar todas en forma
paralela, ni una por una en estricta secuencia. El proyecto requerirá terminar con
algunas actividades para poder iniciar otras. En este sentido, es preciso definir
muy claramente cuál es la secuencia técnica que relaciona entre sí a la totalidad
de las actividades del proyecto.

Continuando con el ejemplo, en la programación del proyecto se define la

secuencia de las actividades que y que se exponen en el siguiente cuadro.

CUADRO 5.7 Matriz de secuencia construcción de cancha deportiva

En las columnas de duración, como se puede observar en el cuadro 5.8, se anotó

el tiempo que se estima demorara la ejecución de cada actividad. Como se
mencionó anteriormente, la duración normal corresponde al tiempo que
demoraría el desarrollo de una actividad, si a esta se asignaran los recursos
humanos, materiales y financieros. La duración acelerada, es el periodo de
tiempo mínimo en que podría esa actividad realizarse si se le asignaran recursos
sobre lo normal. Por ejemplo, los necesarios para trabajar en tres tumos o con
más intensidad que lo normal.

La duración de las actividades se expresa en cualquier unidad de tiempo (horas,

días, semanas, meses), manteniendo una unidad común para indicar la duración
de todas las actividades. Dado que probablemente hacer actividades en tiempo
acelerado tiene costos mayores que hacerlas en tiempo normal“, es necesario
reconocer y determinar estos costos diferentes, teniéndolos en las columnas de
costo normal y costo acelerado.

Respecto al ejemplo anterior se tendría la información de duración y costos que

se muestra en el siguiente cuadro.

CUADRO 5.8 Duración y costo construcción de cancha deportiva

Además de la información señalada hasta aquí como necesaria, hay tres

antecedentes más que se requerirán para optimizar la programación:

❖ El plazo disponible para ejecutar completamente el proyecto.

❖ Los costos indirectos del proyecto no asignables a una actividad
específica.
❖ Los recursos disponibles para su desarrollo.

El análisis y uso de cada uno de estos puntos en la programación del proyecto

se verá más adelante.

5.4 Programación de actividades

Una vez obtenida la información necesaria del cuadro anterior, se puede dar
inicio a la programación propiamente del proyecto. El resultado de esta
programación preliminar será corregido posteriormente para lograr la optimación
de los recursos.
Con el objeto de facilitar la tarea del gerente de proyecto, la secuencia de las
actividades definidas anteriormente puede presentarse mediante una matriz que
posibilitará la diagramación del programa. Esta matriz muestra en sus ejes el
código de todas las actividades, y puede leerse tanto en línea horizontal como
en la vertical.

En el siguiente cuadro se representa la secuencia para el problema del ejemplo:

CUADRO 5.9 Matriz de programación de cancha deportiva

El cuadro anterior se puede ejemplificar de la siguiente forma: para determinar

qué actividad sigue inmediatamente después de una cualquiera, se identifica la
primera columna. Luego se busca en la fila horizontal las X correspondientes. El
punto donde se encuentran indicará cual o cuales pueden ejecutarse
inmediatamente después de su terminación.

Como se puede observar en el cuadro anterior, en la parte superior izquierda de

la matriz de secuencias aparece la letra P, con una flecha indicando en forma
vertical hacia abajo. La P significa precedencia, y por lo tanto indica para cada
actividad la o las actividades que le preceden.

De esta forma, si la columna correspondiente a la actividad A no tiene ningún

cruce con otra, eso quiere decir que no tiene precedencia alguna, Esto significa
que el proyecto debe iniciarse solo con esa actividad. En cambio, la actividad B
se observa que ella tiene un cruce con la actividad A, esto quiere decir que a la
actividad B le precede la actividad A.

Por otro lado, aparece la letra S en la parte superior izquierda, acompañada de

una flecha indicando en forma horizontal hacia la derecha. La S significa
secuencias, y por lo tanto indica que actividad la o las que le siguen. De esta
forma, si en la fila correspondiente a la actividad A aparecen tres cruces con las
actividades B, D y E. Esto quiere decir que a la actividad A le siguen las
actividades B, D y E. Si a alguna actividad no le sigue ninguna, esto quiere decir
que con ella o ellas se termina el proyecto.

Observando una situación intermedia de la matriz de secuencias, se puede

apreciar, por ejemplo, una vez finalizada la actividad ¡( puede iniciarse L y P.
Esto se aprecia en la matriz al buscar K en la primera columna y luego, buscando
en la fila hacia la derecha, se encuentran dos X, una en la columna L y la otra en
la columna P.

El hecho de que las actividades L y P puedan iniciarse una vez finalizada

K puede significar:

❖ Que las dos actividades se inicien realmente en el instante misma en que

termina K.
 ❖ Que una de ellas se inicie inmediatamente y la otra le haga más tarde.
❖ Que ambas se inicien más tarde.

Sea cual fuere el caso, las dos actividades son independientes entre sí y
se podrán desarrollar paralelamente en el transcurso del tiempo, con la única
restricción de hacerlo una vez finalizada la actividad K.

Por ejemplo, si se desea conocer las actividades que tienen que terminarse para
iniciar la ejecución de la actividad L, se buscara está en la primera fila y luego se
ira de arriba hacia abajo buscando las X. Una vez determinadas, se buscara
hacia la izquierda para identificar a que actividades corresponden. En cl ejemplo,
a la actividad L la preceden E y K. Es decir, para iniciar la ejecución de L tienen
que estar terminadas tanto E como K. si hubiese finalizado solo una, deberá
esperarse la terminación de la otra para continuar.

En el siguiente epígrafe, se analizarán los métodos gráficos que conducen

idéntico resultado: el diagrama de flechas y el diagrama de bloques. No obstante,
con la diagramación se pretende representar gráficamente la relación entre las
diferentes actividades de un proyecto. Cabe recordar, que la diagramación no es
un fin, solo un instrumento que facilitara la comprensión integral del proyecto, y
la asignación de recursos a cada una de sus actividades.

5.5 Diagrama de flechas

El diagrama de flechas representa gráficamente las relaciones de dependencia

entre las actividades de un proyecto. En el diagrama, la actividad se representara
por una flecha, no importando su forma, orientación ni longitud y tamaño, Sobre
ellas se describe la actividad mediante la anotación de su nombre, código, o
ambos. El inicio y término de una actividad se realizan a través de un suceso. Se
denomina suceso al momento de empezar o finalizar una actividad, y se
representará gráficamente por medio de un circulo denominado “nodo”, en el que
pueden iniciarse o terminar una o más actividades.

De esta forma podrán existir nodos de inicio y nodos de inicio y termino. Cuando
se inicia el proyecto a través de un suceso, existirá necesariamente un nodo que
representara el inicio de la o las actividades que pueden ser iniciadas
simultáneamente. Al finalizarse esa o esas actividades ellas terminan en un
nuevo nodo el que a su vez será el de inicio de la o las actividades que pueden
iniciarse en ese momento, una vez finalizada la o las actividades anteriores.

Un nodo de inicio se grafica como la siguiente ilustración que se muestra a

continuación:

Donde:

a) Identificación del nodo, mediante la asignación de un código.

b) Momento más tardío de inicio de las actividades más críticas de las que
comienzan en este nodo sin que se atrase el plazo disponible para su
realización.

c) Momento más temprano posible de inicio de las actividades que comienzan

en este nodo.

La diagramación de la secuencia de actividades se denomina red, y representa

gráficamente el plan de ejecución de un proyecto, mostrando la interrelación de
las diversas actividades del mismo. Cuando dos o más actividades se conectan
entre sí, se representa una secuencia Por ejemplo:

Esto significa que después de terminar la actividad A podra iniciarse la B Esto

significa que después de terminar la actividad A podra determinando de esta
forma la interdependencia marcada para cada actividad en la tabla de
secuencias, se llega a dibujar la red.

En el siguiente diagrama de red, se puede observar que la actividad A es la de

inicio del proyecto, no existiendo la posibilidad de que este se inicie con más de
una actividad Una vez terminada la actividad A, podrán iniciarse las actividades
B, C y D.

Como se puede observar en diagrama de red, a la actividad B, C y D les precede

A, de esta forma, todas las actividades deberán tener nodos entre las cuales ella
se encuentra. Asimismo, la actividad A tiene un nodo de inicio y uno de término,
y así sucesivamente todas las actividades del proyecto.

Nótese además que el nodo donde se inicia la actividad A no es término de

ninguna otra, razón por la cual ese nodo es tan solo de inicio. El nodo donde
termina la actividad A es a su vez inicio de las actividades B, C y D. por esta
razón, es que se señalaba la existencia de nodos que representan término e
inicio. Termino de la o de las actividades que terminan en ese nodo de inicio de
la o las actividades que se inician en ese nodo.

Es necesario tener presente al diagramar la secuencia de actividades que ningún

suceso de partida. Es decir que a la actividad A le sigue la B y a la B le sigue la
actividad A, en este caso se estaría regresando a la actividad de partida. Tal
como se ilustra en el anterior diagrama de red.

Tampoco pueden existir actividades cuya conclusión no dé lugar al inicio de otra

o al término del proyecto. Del diagrama de red que sigue se desprenden algunas
interpretaciones importantes:

Antes que pueda iniciarse la actividad H deben terminarse E, P, y G. esto no

significa que estas tres actividades deban realizarse simultáneamente, ni
tampoco que deban pro gramarse para terminar en un plazo único de tiempo. El
nodo treinta representa el comienzo de la actividad B. el nodo sesenta muestra
que el inicio de H puede realizarse al haber finalizado las actividades E, F y G.
si un proyecto tuviera dos o más actividades sin precedencia todas ellas pueden
iniciarse simultáneamente. Por ello se graficar partiendo de un solo nodo común.
Por ejemplo:

La simple observación de la tabla de secuencias entrega fácilmente la forma en

que se debe proceder. Si observamos la tabla de secuencias del ejemplo de la
cancha de futbol y la pista atlética, la columna correspondiente a la actividad A
no tiene X alguna, razón por la cual no tiene precedencia y es entonces la
actividad que da origen al proyecto.

Para la representación gráfica del diagrama anterior, la tabla de secuencias no

indicaría X alguna para las columnas Correspondientes a las actividades A, B y
C.

Por otra parte, cuando dos o más actividades no son requisitos de ninguna otra,
todas ellas son actividades terminales. Por ello, se graficaran terminando en un
solo nodo común. Por ejemplo:

Las actividades diagramadas en el grafico anterior nos indican que todas ellas
tienen un nodo terminal, el número 150. Este nodo es solo de termino puesto
que ahí termina el proyecto, y por lo tanto ninguna actividad puede iniciarse en
ese nodo.

La diagramación a partir de la tabla de secuencias hace innecesario conocer el

nombre de las actividades, si las secuencias ; precedencias que en ellas se
expresan son correctas. Por lo tanto, conociendo el código y suponiendo correcta
la tabla de secuencias, ello bastará para dibujar la red. Por ejemplo un proyecto
con la dependencia entre sus actividades como la representa en el siguiente
cuadro.

CUADRO 5.10 Matriz de secuencia

Es conveniente para iniciar la diagramación, ver en la matriz de secuencias que

actividades no tienen precedencia. Estas deben diagramarse primero Luego, se
dibujaran las actividades siguientes mediante el análisis de qué actividades
siguen a cada una de las expresadas en la matriz de secuencias.

En el ejemplo, se verá que actividad no tiene requisitos para ejecutar. En este

caso, solo la actividad A puede iniciar el proyecto. En primer lugar, entonces, se
diagramara esta actividad. Una vez hecho esto se cambia el método y de aquí
en adelante, se ve cuál actividad sigue a cada una. A la actividad A Siguen B, C
y D.

Posteriormente se continua con igual procedimiento para la actividad B

identificando que la sigue la actividad H, la que se grafica a continuación de ella
Así se procederá sucesivamente hasta terminar con la actividad J, a la cual no
le sigue ninguna actividad, por lo que es la actividad terminal.

Se debe tomar en cuenta que la numeración de los nodos es importante, aunque

puede hacerse arbitrariamente, asignando a cada suceso un número cualquiera
y diferente. Es conveniente numerarlos en forma ordenada, de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo, cuando hay dos nodos paralelos, de manera tal
que ninguna flecha se dirija de un número más alto a uno más bajo. Para
posibilitar la intercalación de nuevas actividades en futuras revisiones, se
numeran usualmente de diez en diez.

La razón de numerar los sucesos reside en que así se puede identificar a las
actividades mediante una combinación de números. Por ejemplo:

A = 10 -20; B = 20 -50.

Esta identificación permitirá establecer para cada actividad cuatro fechas, cuya
determinación será muy importante para la optimización de la asignación de
recursos. De esta forma, para todas las actividades del proyecto se podrá
determinar su fecha más temprana de inicio, su fecha más tardía de inicia, su
fecha más temprana de término, y su fecha más tardía de término.

5.5.1 Actividades ficticias

Como se ha podido observar en el ejemplo anterior se ha supuesto que todas

las actividades son reales. Sin embargo, algunas veces dos o más de ellas salen
de un mismo nodo y van a terminar a otro mismo nodo y van a terminar a otro
mismo nodo. En este caso ambas actividades tienen una misma combinación de
números que no permita diferenciarlas. Por ejemplo.

Como se puede observar en el diagrama de red, a las actividades B y C les

corresponde la misma combinación 20-30 Debido a que la identificación
numérica es conveniente, se puede solucionar la dificultad anterior intercalando
una actividad que se denominara ficticia y que se representara por una flecha
segmentada Esta actividad se caracteriza por no consumir ni tiempo ni recursos.
Recurriendo a este artificio, la red quedara como sigue.

La actividad ficticia indica que todas las actividades que terminan en el nodo
donde se inicia una actividad ficticia terminan, además, en el nodo donde termina
la actividad ficticia. En el diagrama anterior la actividad B termina en el nodo 30
y también en el nodo 40. También puede ubicarse la actividad ficticia en otros
lugares del diagrama de red, sin que afecte a la interdependencia de las
actividades.

En otras ocasiones se recurre a actividades ficticias porqué la misma secuencia

de actividades así lo exige. Es decir. cuando se observe en la matriz de
secuencia actividades que conforme un ángulo en cualquier posición, entonces
el vértice del ángulo representa qué actividad debe diagramarse mediante una
ficticia.

CUADRO 5.11 Matriz de secuencia con actividades ficticias

Como se puede advertir en la matriz de secuencia, las actividades que

conforman el ángulo son las actividades A-C, A-F y D-F Es decir que a la
actividad C le precede la actividad A y la F le preceden las actividades A;
mediante los cuales se forma el ángulo. En consecuencia, el vértice del ángulo
seria la actividad F el cual se gráfica como actividad ficticia, tal como se muestra
en el siguiente diagrama.

Como se mencionó anteriormente, de acuerdo con la definición de actividad

ficticia, éste indica: cuando a dos actividades le siguen a lo menos una actividad
en común, y también a lo menos, una actividad diferente. la actividad común se
representará, para aquella seguida por la actividad diferente, mediante una
actividad ficticia. En la solución, del diagrama de red anterior, la actividad A
termina en el nodo 2 y además en el nodo 5. De esta forma, a través del nodo 2
la sigue la actividad C, y a través del nodo 5 la actividad F. No obstante, existen
dos formas de poder identificar claramente las actividades ficticias para luego ser
graficado en el diagrama.

CUADRO 5.12 Matriz de secuencia con actividades ficticias

Como se puede Observar en la anterior matriz de secuencia, la cantidad de

actividades ficticias son varios. Sin embargo, si se aplica correctamente la
actividad diferente, mediante una actividad ficticia. En el ejemplo anterior; a las
actividades A y B le siguen una actividad común (D) y una actividad diferentes
(E). Como la diferente sigue sólo a B, la común se representará por una ficticia.
Es decir, para indicar que a B sigue D, ello sólo se podrá hacer mediante una
ficticia. En el siguiente diagrama se puede observar el ejercicio resuelto de la
matriz anterior.

En la matriz de secuencia del cuadro 5.10, de acuerdo a la identificación de los

vértices de los ángulos rectos, se puede advertir cuatro actividades ficticias. Este
hecho según Sapag Chain (1997) no es correcto, puesto que cuando se produce
un cuadro 0 un rectángulo, como ocurre en este caso de matriz de secuencia
5.10 no funciona la regla, constituyéndose en excepción.

En el siguiente ejemplo se presenta la matriz de secuencia y el diagrama de red

del ejemplo de la construcción de la cancha deportiva, con sus respectivas
actividades ficticias.

CUADRO 5.13 Matriz de programación de cancha deportiva

5.5.2 Asignación de tiempos y ruta crítica

Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades se debe asignar Una
duración a las mismas. En general, la asignación de tiempos se hará basándonos
en datos históricos. Es muy importante que todas las personas implicadas en la
estimación de la duración de las actividades entre las que deben estar las que
harán el trabajo conozcan los objetivos de tiempo, costo y calidad del proyecto,
lo que implica realmente la tarea y qué es lo que debe dar como resultado

Una vez que se tiene la diagramación de las actividades de un proyecto, se

procede a la asignación de tiempos, lo cual permitirá determinar las fechas de
inicio y termino de cada actividad. No obstante, un nodo, desde el momento que
representa el inicio y término de una actividad, concluyen las fechas de inicio y
termino. Por una parte representa las fechas más tempranas y tardías de inicio
de la o de las actividades que comienzan en ese nodo y, por otra, también las
fechas más tempranas y más tardías de término de la o de las actividades que
terminan en ese nodo.

Como la estimación del tiempo que tiene una actividad tiene una cierta dosis de
subjetividad por parte de las personas que la realizan, el gerente de proyecto
debe preguntarse:

Si la estimación parece muy larga

❖ ¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga
cómodamente?
❖ ¿Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?
❖ ¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe
de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente?

Si la estimación parece muy corta

❖ ¿Está el estimador muy confiado con sus posibilidades?

❖ ¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?
❖ ¿Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?
❖ ¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea?

Aún admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimación se pueden

dar unos principios generales:

❖ El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los

recursos implicados y de otras restricciones.
❖ Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos,
estos se deben tener en cuenta a nivel global.
❖ Las estimaciones deben ser honestas
❖ Las hipótesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados.
❖ No se deben “maquillar” las estimaciones.
❖ Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables.
Mediante el desarrollo del siguiente diagrama se analizará el procedimiento de
cálculo de las fechas. Como se puede observar en el presente diagrama, la
duración de las actividades se anota de bajo la flecha que las representa, el
código de la actividad sobre la fecha y la identificación del nodo en el casillero
izquierdo del mismo.

Para saber cuando puede iniciarse una actividad en función del tiempo, se debe
considerarla duración de las actividades precedentes. Por ejemplo, para saber
cuándo se puede iniciar la actividad D se debe proceder según se indica a
continuación.

La actividad A dura dos días, iniciándose en el momento cero y terminando en el

momento dos, y como tiene una duración de tres días, terminar en el momento
cinco, que corresponde al inicio de la actividad D. Debido a que en el nodo se
representa la fecha más temprana de inicio en el casillero inferior derecho, los
nodos 10, 20 y 30 quedarán como el siguiente diagrama.

Como puede observarse en el anterior diagrama, se han sumado los tiempos,

anotándose en el extremo inferior del nodo el resultado acumulado obtenido. Sin
embargo, para determinar la fecha de inicio de las actividades I y J, el cálculo
demanda otras consideraciones. '

En primer lugar, que se ejecute la actividad I será preciso que hayan finalizado
las actividades E, F y G. La actividad E puede ser terminada al momento quince
(dos para terminar A, tres para B y diez para E); la actividad F puede finalizar en
el momento nueve (dos para A, cuatro para C y tres para F), y G puede hacerlo
en el momento dieciocho (dos para A, tres para B, cuatro para D y nueve para
G). Por lo tanto, aunque E y F hayan terminado, la actividad I solo podrá iniciarse
cuando G también haya finalizado, es decir, en el momento dieciocho. En el nodo
60 se anotará dieciocho como fecha más temprana de inicio. Igual procedimiento
se sigue para calcular la fecha más temprana de inicio de la actividad J.

No obstante, la regla general que se deberá aplicar es: cuando se busque la

fecha más temprana de inicio se ira de izquierda a derecha partiendo de cero,
sumando los tiempos de las actividades. precedentes y anotando, cuando a' un
nodo llega más de una actividad, se elegirá el mayor de los tiempos calculados.

Por otro lado, la forma de calcular las fechas más tardías de inicio en la red es
análoga a la anterior, salvo que en este caso se ira de derecha a izquierda,
restando los tiempos de duración de las actividades que siguen. En caso de que
en un mismo nodo se inicie más de una actividad, se colocará el menor de los
tiempos determinados. El diagrama completo quedará de la forma siguiente:

En el diagrama de red ahora se puede identificar claramente la ruta crítica del

proyecto, el cual se puede visualizar a través de la línea segmentada, y su
determinación se logra a partir de la búsqueda de las fechas más tempranas de
inicio como se indica en el siguiente diagrama.

Según el resultado del diagrama anterior, la actividad F puede iniciarse en el

momento 6, aunque también puede atrasarse hasta el momento 15, sin afectar
al término del proyecto. Esto indica que puede postergarse su inicio durante 9
días. Este margen de tiempo se denomina holgura. Las actividades que no
poseen holgura se denominan actividades críticas. El conjunto de actividades
críticas que se interrelacionan entre sí forman lo que se denomina camino o ruta
crítica las cuales se identifican en el diagrama mediante líneas segmentadas.

La ruta crítica del proyecto es el camino por el cual se determina el plazo de

ejecución de la obra y que está conformado por todas aquellas actividades que
no presentan holguras para su inicio. Resulta importante señalar que la ruta
crítica efectivamente pasa por todos aquellos nodos en que las fechas son las
mismas, tanto las más tempranas como las más tardías, pero ello no significa
necesariamente que por ahí pase la ruta crítica del proyecto. En caso de que un
diagrama incorpore actividades ficticias, el procedimiento de cálculo de fechas
es similar, dando valor cero a la duración de estas.

Para optimizar la programación deberá considerarse, la cantidad, calidad y

oportunidad en que los recursos humanos, materiales y financieros estarán
disponibles. Conocida esta información se programará la ejecución del proyecto
compatibilizando necesidades y disponibilidades de estos recursos en el marco
de las restricciones técnicas ya identificadas y de la optimación económica del
programa.

Con este objeto, la información obtenida mediante el diagrama de flechas deberá

traspasarse a un cronograma de actividades. El cronograma de actividades es
un formulario que constituye la hoja de trabajo de la programación. Mediante un
procedimiento sistemático, se podrá determinar las fechas de ejecución de cada
actividad del proyecto y sus holguras.

CUADRO 5.14 Cronograma de actividades

El cronograma puede constar de ocho columnas iniciales, las que contendrán

información relativa a la actividad en la primera de ellas, y las 7 restantes
contendrá información mínima del proyecto y tantas columnas adicionales como
unidades de tiempo se requieran para la terminación del proyecto.

Para llenar el cuadro con la información requerida, se procede de la Siguiente

forma:

❖ En la columna “actividades” se coloca la descripción (o el código) de todas

las actividades del proyecto. También pueden colocarse ambas, para lo
cual habría que crear una columna adicional.
 ❖ En la columna “duración” (D) se anota el tiempo esperado de cada
actividad.
❖ Las cuatro columnas que corresponden a ”fechas” están presentadas por
las siglas, que significan:

Ftc = Fecha más temprana de comienzo.

FTC = Fecha más tardía de comienzo.

Ftf = Fecha más temprana de finalización.

FTF = Fecha más tardía de finalización.

A continuación se muestra el procedimiento de cálculo de estas fechas por

ambos métodos. En el caso particular de la diagramación d flechas, el
procedimiento consiste en anotar en las columnas Ftc y Ftf la información del
nodo donde se inicia la actividad, y en las columnas FTC y FTF las del nodo
donde finalizan.

Toda actividad, tiene un nodo de inicio y un nodo de término, aun cuando sea
una actividad de inicio del proyecto o una actividad final. Es por ello, que se
pueden establecer cuatro fechas para cada actividad, las que se ubicarán en las
columnas respectivas.

La información de los nodos se leerá siempre de abajo hacia arriba. Si, por
ejemplo, se tiene que la actividad Q tiene las fechas que se indican en los nodos
de inicio y término, se anotarán, en las columnas Ftc y FTC, el siete y el nueve,
en las columnas Ftf y FTF el once y el trece, la representación gráfica de esta
Situación es la siguiente:

De esta forma, la actividad Q tiene un nodo de inicio y uno de término. Es por

ello que las fechas de uno y otro representarán las más tempranas o tardías de
inicio de esa actividad, indicadas en el nodo 14, y las más tempranas o tardías
de término indicadas en el nodo 15.

5.5.3 Determinación de las holguras

Cuando una actividad puede atrasarse en su ejecución o en su inicio, sin afectar

a la fecha de término del proyecto, se dice que tiene un margen de tiempo
denominado holgura. Las actividades que no tienen holgura se denominan
actividades críticas, por cuanto un atraso en la programación afectará la fecha
de término del proyecto. La fecha más temprana de inicio de una actividad
coincide con la fecha más temprana de término de las actividades que la
preceden.

Definidas las fechas más tempranas y tardías de inicio y término de todas las
actividades de un proyecto, se calculan las siguientes holguras para cada
actividad: HT = Holgura total.
HL = Holgura libre.

HNL = Holgura no libre.

La fórmula de cálculo de cada una de estas holguras es la siguiente:

HT = FTF-Ftc -D.

HL = Ftf - Fté-D.

HNL = HT -HL.

Holgura total es la cantidad de tiempo que tiene una actividad para postergar su
inicio, su término, o aumentar su duración. La holgura libre es aquel tiempo
adicional disponible para terminar una actividad, cuando esta y la siguiente se
programan para ser iniciadas en su fecha más temprana de inicio. Dicho de otra
manera es el tiempo en el que se puede atrasar una actividad sin que se atrasen
las actividades siguientes.

Holgura no libre es la diferencia de tiempo entre la holgura total y la holgura libre.

Una vez completada la primera parte del cronograma; se procede a la
representación gráfica del programa. Para ello, se considera cada columna de la
segunda parte del cronograma como una unidad de tiempo (día, semana, mes,
etc.).

Se definirá como “momento” el punto donde se inicia cada unidad de tiempo.

Esto se representa por la línea de cada unidad de tiempo, como se muestra a
continuación:

Los momentos representan el inicio o término de una unidad de tiempo, mientras

que esta corresponde a todo un periodo. Por ejemplo, el momento 0 corresponde
al instante en que se inicia el mes 1, mientras que el momento 1 muestra el
instante en que este finaliza. La unidad de tiempo 1 representa todo el mes 1.
Según esto, se procederá a graficar cada actividad mediante una barra horizontal
que parte del momento Tci y ocupa tantas unidades de tiempo como lo indique
la duración.

Inmediatamente después de la barra que representa la duración de la actividad,

se graficarán dos holguras: la holgura libre ya definida, y una que se denominará
no libre y que se calcula por:

HNL = HT-HL.

Donde HNL representa la holgura no libre, HT la total y HL la holgura libre.

Siempre se graficará primero la holgura libre, mediante la siguiente expresión
gráfica:

HL = ooooo
Inmediatamente después, se grafica la no libre como sigue:

HNL =.....

Por ejemplo, si una actividad dura dos días y tiene tres holguras libres y cuatro
totales, se determina que la holgura no libre sería igual a 1(4-3). Gráficamente
se representa así:

De acuerdo con lo ya expresado, es posible confeccionar el formulario de

cronograma para el proyecto de construcción de cancha de futbol, de la forma
que muestra en el siguiente cuadro.

CUADRO 5.15 Cronograma basado en diagrama de flechas

5.6 Diagrama de bloques

El diagrama de Roy conocido también como diagrama de bloques busca

representar gráficamente las interrelaciones físicas que se manifiestan entre las
actividades de un proyecto, al igual que el diagrama de flechas. La diagramación
se logra con gran facilidad al representar las actividades por bloques
(rectángulos). La secuencia entre ellas se representa por medio de flechas que
van desde una actividad hasta el o los bloques que la suceden.

La misma matriz de secuencias que utiliza el diagrama de flechas se extrae los

antecedentes para graficar la dependencia entre las actividades mediante el
diagrama Roy. Al utilizar el diagrama de bloques se evita tener que recurrir a
actividades ficticias, porque las actividades no se representan en función de
sucesos como la secuencia ya no lo exige. La diagramación por bloques es
mucho menos compleja que la de flechas

En el interior del bloque se describe la actividad, ya sea con un código su nombre

o ambas cosas. El tiempo de duración de las actividades se registra serenidad
la parte Interna del diagrama, por debajo de la actividad. El bloque deberá ser
también adaptado, para permitir la anotación de las fechas más tempranas y
tardías de inicio y termino de cada actividad del proyecto.

Para una mejor comprensión a continuación se resolverá un problema de

traslado a un hospital, en el cual se utilizará la siguiente matriz de secuencia.

Cuadro 5.15 Matriz de secuencia traslado de hospital

El diagrama de bloques para el proyecto hospital representado en la matriz de

secuencia es la siguiente:

5.6.1 Asignación de tiempos

Una vez finalizada la diagramación de las actividades de un proyecto, se procede

a la asignación de tiempos, lo cual permitirá determinar las fechas más
tempranas y tardías de inicio y termino de cada actividad.
La Fecha temprana de comienzo (Ftc), es el tiempo de terminación más próxima
de la actividad que la precede en forma inmediata. Cuando la preceden varias
actividades Ftc es el mayor de los tiempos. La Fecha temprana de finalización
(Ftf), es la fecha temprana de comienzo, más su duración esperada (D)

Ftf = Ftc + D

Con el ejemplo de traslado de hospital se analizará el procedimiento de cálculo

de fechas, la Ftc y la Ftf y se representan gráficamente así:

El camino crítico se representa en el siguiente diagrama donde es la secuencia

de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo.

La Fecha Tardía de Finalización (FT F), es igual al tiempo de inicio más lejano
de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existe más
de una actividad que la sigue en forma inmediata la FT F será el más próximo de
los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades. La Fecha Tardía de
Comienzo (FTC), es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración
esperada dela tarea (D).

FTC=FTF-D

En el presente diagrama se muestra la llegada al nodo A

5.6.2 Determinación de holguras

Como se mencionó con anterioridad, la holgura de una actividad (H) es la

máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse más afectar la
duración total del proyecto. Las actividades que no tienen holgura se denominan
actividades o ruta crítica, por cuanto un atraso en la programación afectará la
fecha de término del proyecto.

Las holguras del diagrama de bloques se pueden calcular de dos modos y son:

H = FTF- Ftf

H = FTC-Ftc

Para el ejemplo del traslado de hospital se calcularon sus holguras de la

siguiente manera:

Cuadro 5.16 Cálculo de holguras en diagrama de bloques

CAP. VI ASIGNACION DE RECURSOS Y MINIMIZACION DE COSTOS.

Introducción

Según Sapag Chain (1997), la programación de las actividades de un Proyecto

se ha desarrollado hasta el momento sin considerar las restricciones de recursos
físicos, financieros y humanos que pueden condicionar su posibilidad de
ejecución.

El objetivo es analizar la forma de compatibilizar estas restricciones de recursos

con la programación de las actividades en el tiempo, de manera que se puedan
lograr el resultado más adecuado frente a las limitaciones del proyecto. E1
procedimiento que se utilizará para asignar eficientemente los recursos se
denomina; técnica de nivelación, y actúa sobre los resultados parciales
mostrados en el cronograma.

La asignación de recursos, al ser una técnica de optimización, se aplica sólo

sobre aquellos recursos que constituyen una restricción real al proyecto. Siempre
deberá considerar que el costo de programar debe ser menor que el beneficio
que se logrará con dicha programación.

Una vez que los responsables de los distintos planes entreguen la información
que permite desarrollar el proceso de programación de la ejecución del proyecto,
el gerente de proyectos deberá hacer un cuidadoso análisis de los recursos
disponibles: humanos, físicos y financieros. Este análisis habrá de tener en
cuenta tanto los factores internos como los externos a la organización, que
puedan contribuir a obstaculizar la consecución de las metas.

6.1 Procedimiento general en la asignación de recursos

La técnica de nivelación se inicia con la anotación en el cronograma, sobre la

barra que representa a cada actividad, de los recursos estimados que requerirá
en cada unidad de tiempo. Por ejemplo, si una actividad está programada para
ser ejecutada en dos meses y se estima que demandara $ 80.000 en el primer
mes y $120.000 en el segundo, se anotara 80.000 y 120.000, respectivamente,
sobre la barra que la representa, en cada uno de los dos meses que ocupa. De
igual forma, si se está asignando recursos y la actividad requieren 20 personas
el primer mes y 8 el segundo, se anotaran ambas cifras sobre la gráfica que la
representa en el cronograma.

La última columna del cronograma contendrá la información final de cuantos

recursos demanda cada actividad. Para ello, se suman los valores anotados
sobre la barra de cada unidad de tiempo para una misma actividad.

Una vez finalizada la etapa inicial, se procederá a calcular los recursos que
demanda el proyecto en cada unidad de tiempo. A tal efecto, se sumaran en la
columna los recursos demandados por las distintas actividades en un mismo
periodo, anotando el resultado en la fila de “Recursos demandados” del
cronograma.

En la fila “Recursos disponibles” se anotara la cantidad de recursos con que

cuenta el proyecto en cada unidad de tiempo. La diferencia entre lo disponible y
lo demandado se anotara en la fila de saldos. Con signo negativo se pondrán las
diferencias que indiquen una mayor demanda de recursos que los disponibles,
mientras que con signo positivo las diferencias que correspondan a la situación
contraria.

La fila “Saldo acumulado” deberá contener información acerca de la cuantía de

los superávit o déficit producidos entre los recursos demandados y disponibles
acumulados desde el inicio del proyecto (momento 0) hasta cada periodo de
tiempo. Si se suma la demanda de recursos de cada unidad de tiempo, el
resultado deberá ser igual al total de la suma demandada de dinero por cada
actividad.

6.1.1 Nivelación de recursos materiales y humanos

El principio de la asignación de recursos humanos y materiales, es común en

ambos. El objetivo de la nivelación será, buscar la forma en que exista el menor
número de recursos ociosos a través del tiempo y a la vez determinar los
requerimientos de contratación esporádica para cubrir los periodos en que la
demanda supere a las disponibilidades. Por ejemplo, supóngase que el resultado
de la programación preliminar de un proyecto es el que se muestra en el cuadro
6.1.

El proyecto tiene un plazo de ejecución de 15 meses y está programado para

finalizar en 13 meses. El personal disponible para ejecutar el proyecto es de diez
personas y todas están capacitadas para desarrollar cualquier actividad.

La columna final muestra el número de hombres/mes que demanda cada

actividad. La fila “Recursos demandados” muestra el número de personas
requeridas en cada mes.

Cuadro 6.1 Cronograma de recursos humanos

Como puede apreciarse en la fila de saldos acumulados, durante los primeros

12 meses siempre el proyecto tendrá un déficit de personal, obligando a hacer
contrataciones especiales para cumplir con su programa. El costo que esto
ocasiona es no solo el de la remuneración adicional a pagar, sino que el de
contratar y finiquitar contratos mensualmente. Nótese que, además, existe un
costo por tener personal ocioso durante varios meses.

Mediante la nivelación se buscara la minimización de estos costos, tratando de

reprogramar la ejecución de las actividades para permitir reducir el número de
contrataciones. Para ello se intentará reducir al mínimo las diferencias entre los
recursos demandados y los disponibles, mediante la definición de las fechas de
inicio de cada actividad.

Esto se hará directamente en el cronograma. Una solución (hay muchas más)

es la que se muestra en el siguiente cuadro. Si bien no elimina el problema en
su totalidad, logra reducirlo considerablemente
Cuadro 6.2 Cronograma de recursos

Un aspecto importante en la nivelación de recursos es analizar si a1 postergar el

inicio de una actividad, y por lo tanto su término, se afecta o no e1 inicio de las
actividades que la siguen. Esto obligara a determinar, cada vez que se
reprograme la ejecución de una actividad, los efectos sobre las actividades, lo
que exige recurrir permanentemente al diagrama para verificar las dependencias
entre ellas. En el caso del ejemplo, la secuencia es la que se muestra en el
siguiente diagrama.

Según esto, se logra pasar de una situación en que había que contratar hasta 20
hombres/mes para cumplir con el programa a otra en que no sol se requiere
contratar a ninguno, sino que, además, se minimiza el tiempo ocioso del personal
estable. Sin embargo, esta solución presenta una grave limitación. El tiempo de
margen que tenían todas las actividades y el proyecto en sí se ha reducido a tal
punto, que un atraso en actividades como B o I implicaría la imposibilidad de
cumplir con el plazo disponible para su término.

Para el caso de los recursos materiales (vehículos, maquinarias y otros) el

procedimiento es similar. Siempre será conveniente tener un mínimo de recursos
ociosos y evitar al máximo la contratación, arriendo o compra por periodos
breves.

Un caso muy frecuente se da cuando se busca nivelar recursos entre solo

algunas de las actividades del proyecto. Tomando el mismo cronograma anterior,
supóngase q en la situación preliminar las actividades Ay B requieren hacer uso
de un mismo equipo, del que se dispone de una sola unidad. Al analizar las
holguras de ambas actividades se aprecia que es posible postergar el inicio de
cualquiera de las dos hasta que la otra haya terminado y desocupado el equipo
requerido. Sin embargo, si se decide postergar el inicio de la actividad B, esta
queda sin holguras, obligando a asumir el riesgo de incumplimiento ante
cualquier eventualidad. Pero, si se posterga la actividad A hasta el momento
cuatro, ambas quedaran con dos meses de holgura. Obviamente, esta solución
será mejor que la otra.

6.1.2 Nivelación de recursos financieros

A diferencia de lo que sucede con los recursos humanos y materiales, la

nivelación de los recursos financieros busca maximizar sus beneficios. Cualquier
déficit en el programa deberá cubrirse con algún tipo de financiamiento que
obligará a asumir un costo financiero, si es préstamo, o un costo de oportunidad,
si son aportes.

De igual forma, cualquier superávit podrá ser invertido, posibilitando ganar 1m

interés por su uso. Por lo tanto, el objetivo de la nivelación de recursos
financieros será minimizar el déficit y maximizar el superávit. Se buscará que la
fila de “saldo acumulado” sea máxima, a diferencia de la situación anterior, donde
se pretendía que este fuese lo más cercano posible a cero. Supóngase que el
resultado de la diagramación preliminar de las actividades de un proyecto es el
que se muestra en el siguiente diagrama.

El cronograma correspondiente a este proyecto, incluyendo el costo de cada

actividad, los recursos demandados y disponibles y los saldos respectivos, se
muestran en el siguiente cuadro.

Cuadro 6.3 Cronograma de recursos financieros

Se ha supuesto que el plazo disponible para la ejecución es de doce meses, y

que se dispone de un presupuesto de Bs. 100.000 mensuales durante cada uno
de esos doce meses

El cronograma de la figura 6.3 indica en este caso que, de realizarse las

actividades de su según lo programado, se tendría que cubrir mes a mes un
déficit de caja que llegaba a su monto máximo (Bs. 60.000) en el quinto y el sexto
de ejecución.

La nivelación de recursos, en función de los tiempos y holguras programados,

trata de evitar estas diferencias e incluso de lograr beneficios, sin que se vean
afectadas las fechas de término del proyecto. Ocupando las holguras se podría,
por ejemplo, llegar a la solución de la figura 6.4 que, si bien no es la única, es la
que permite operar sin déficit y, al contrario, con la seguridad de que se genere
un saldo positivo en caja.

Cuadro 6.4 Cronograma de recursos financieros

En este caso, la solución se ha mejorado considerablemente desde el punto de

Vista financiero. Como puede apreciarse, habrá saldo positivo acumulado en
forma permanente, lo que permitirá invertir estos excedentes y ganar un interés
financiero por ello. Mientras en el caso anterior había que endeudarse en un
monto de hasta Bs. 60.000, con esta solución se podrá invertir a lo menos Bs.
100.000 permanentemente, pudiéndose incluso llegarse a los Bs. 240.000. El
lector podrá medir con más precisión la diferencia entre ambas alternativas,
actualizando los flujos de ellas que aparecen en la fila “saldo”.

Si bien la solución obtenida permite tener permanentemente superávit en en

caja, el riesgo de no cumplir con la fecha de término es grande. En primer lugar,
ninguna de las actividades del proyecto tiene holgura, y por lo tanto el atraso en
la ejecución de cualquiera de ellas significara un atraso en la finalización del
proyecto.

Es posible, entonces, que la solución correcta sea otra: por ejemplo, buscar
minimizar las diferencias entre la demanda de recursos y los recursos
disponibles.
Podría, por lo tanto, buscarse la solución que aproxime a $ 100.000 la demanda
mensual de recursos. Cualquiera sea la solución que se busque, la nivelación de
recursos es la técnica que facilita encontrarla. En este sentido, la Solución
buscada es la que expresa en la fila “Disponible”.

6.2 Minimización de costos

El objetivo es presentar un modelo de reducción de costos, denominado técnica

de aceleración, que posibilita la búsqueda del punto de mínimo costo en la
ejecución de un proyecto.

6.2.1 Costos del proyecto

Según Sapag Chain (1997), para efectos del análisis siguiente, se distinguirán
dos tipos o clasificaciones de costos: a) los costos directos de las actividades y
b) los costos indirectos del proyecto.

Por costos directos se entenderán todos aquellos costos de personal, materiales

y equipo que son fácilmente asignables a una actividad Si la ejecución de una
actividad se hubiera subcontratado íntegramente, se deberá considerar el precio
de la subcontratación como costo directo.

Mientras mayor sea el número de recursos asignados a una actividad, o mejor la

calidad de los mismos, mayor será su costo directo. Sin embargo, al incorporar
más y mejores recursos a una actividad se logra generalmente reducir la
duración de ella. Es decir, si se busca reducir la duración de una actividad,
deberá contratarse más personal y arrendarse más equipos, de manera que el
costo de esta “aceleración” se incrementará.

La “desaceleración”, por el contrario, permite ciertos ahorros por el hecho de

posibilitarse la ejecución de una actividad en más tiempo. Sin embargo, esto será
válido solo dentro de ciertos límites, ya que la demora en el desarrollo de una
actividad puede tener inconvenientes de tiempo ocioso que implicarían un
incremento de costos.

Los costos indirectos, comprenden a todos aquellos costos que por su naturaleza
no pueden ser asignados a una actividad en particular, y se encuentran
vinculados al tiempo de ejecución del proyecto, Algunos costos indirectos son el
pago de arriendos, el sueldo del supervisor, los seguros, etc. Estos costos se
caracterizan por producirse periodo a periodo en una cantidad determinada.

Mientras mayor sea la cantidad de tiempo que dure un proyecto, mayor será el
número de pagos que se deberá efectuar por concepto de costos indirectos. Por
el contrario, al reducir el número de periodos de duración, se estará reduciendo
el costo indirecto total del proyecto,
En el siguiente gráfico se muestra el comportamiento delos costos directos e
indirectos, en función de la duración total del proyecto. Se aprecia el aumento en
los costos directos que produce un acortamiento o aceleración en el tiempo de
ejecución del proyecto, y la disminución en los costos indirectos que produce una
aceleración en la duración del proyecto.

El costo total del proyecto será la resultante de la suma de los costos directos e
indirectos. El objetivo que persigue la técnica de aceleración es buscar el punto
de mínimo costo total, que en la figura se representa con m. Analizando la curva
de costos directos, se puede visualizar que existe una diferencia de tiempo
asociada a una diferencia de costo en cada actividad. Es decir, al acortar o
acelerar una actividad en un número de días, se incrementara el costo total de
la actividad en un momento dado. Por ejemplo, si acortar una actividad de seis
a cuatro meses obliga a aumentar los costos de Bs. 150.000 a Bs. 180.000, se
puede calcular el costo promedio de cada unidad de tiempo mediante la siguiente
expresión.

Donde Cu representa el costo por unidad de tiempo de la aceleración, AC y Ad

la variación en los costos y en los tiempos de cada actividad, Ca y Cn los costos
acelerados y normales de una actividad, y d“ y da los tiempos normales y
acelerados de ejecución de una actividad. A1 aplicar la fórmula se tiene:

Lo que significa que, en promedio, la aceleración obliga a incrementar los costos

en Bs. 15.000 por cada unidad de tiempo en que se acorte la actividad.

6.2.2 Técnica de aceleración para el cálculo del mínimo costo

La técnica de aceleración es una metodología de cálculo que busca determinar

la duración en la cual se logra el punto de mínimo costo para el proyecto. Para
desarrollar la técnica será preciso obtener información referente a la duración
normal de cada actividad, con el costo directo asignado, y a la duración mínima
posible, con su costo de ejecución. En forma adicional, será necesario conocer
el costo indirecto por unidad de tiempo que implica la ejecución del proyecto.
Supóngase que un proyecto presenta la información que se expone en el
siguiente cuadro.

Cuadro 6.5 Cuadro de costos

Según esta información, el proyecto puede ser ejecutado a un costo normal de

Bs. 15 .680, y se aceleran todas las actividades del proyecto, se incrementaría a
Bs. 21.130. La técnica de aceleración permitirá buscar y determinar qué
actividades conviene acelerar y en qué orden, para lograr el mínimo costo.

No siempre la aceleración de una actividad permitirá acortar la duración del

proyecto. Esto, porque existen distintos caminos y solo se acortará la duración
del proyecto si se logra reducir la duración del o de los caminos críticos. Acortar
una actividad no crítica significará incrementar los costos sin reducir el tiempo de
término del proyecto y, por lo tanto, su costo indirecto.

Supóngase, además, que los costos fijos mensuales por concepto de honorarios
profesionales a supervisores, arriendo de bodegas y arriendo de vehículos para
traslado de personal, ascienden a Bs. 600.000. El plazo para ejecutar el proyecto
es de 28 meses. El diagrama de bloques del proyecto es el que se muestra a
continuación.

Del análisis de estos antecedentes se puede apreciar realmente la duración del

proyecto y ahorrar los Bs 600 de costo indirecto mensual deberá acelerarse una
actividad del camino ACFI por ejemplo si se acelera D, se incrementara el costo
directo, pero se reduce el indirecto, por mantenerse la duración del proyecto en
28 meses.

Una Vez seleccionado el camino sobre el que se va a actuar, se debe decidir

cuál de las actividades que lo compone debe ser inicialmente acelerada. Para
ello, se buscará aquella que al reducirse en un mes incorpore el menor costo. En
el ejemplo la actividad A tiene un costo mensual de aceleración de Bs. 480; C,
de Bs. 240; F, de Bs. 620, e I de Bs. 200. Dado que cualquiera de ellas, al
reducirse, permite acortar el plazo de finalización del proyecto en una unidad de
tiempo similar, se elegirá I, que agrega el menor costo para beneficios iguales.

El análisis de costos se hará en un formulario como el que Se muestra en el

siguiente cuadro.

La información de tiempos de duración de la fila , es la original de la

programación en tiempo normal, y es la que señora a la aceleración. En la
columna “Duración” se anota el plazo programado de ejecución de todo el
proyecto; en la columnas “Actividades”, la duración normal de cada una de ellas;
en la columna “Costos directos”, la suma de los costos directos normales de
todas las actividades; en la columna “Costos indirectos”, el resultado de
multiplicarlos costos mensuales por el número de meses de duración del
proyecto y en la columna “Costos totales suma de los costos directos e indirectos
asociados a esa duración.

Al acelerar la actividad I, se reduce el camino crítico, pero también cuatro

caminos más, con lo cual se tiene:

El costo indirecto se redujo en Bs. 600 mientras que el incrementó solamente en

Bs. 200, con lo cual el costo total se redujo demostrándose que la aceleración
en una unidad de tiempo era conveniente considerando que las actividades ACFI
siguen con tituyendo el crítico del proyecto y que la actividad I puede aún
reducirse un mes mas, repite nuevamente el procedimiento, para verificar la
conveniencia de la nueva aceleración.
Siempre deberá verificarse que no haya aparecido un nuevo camino crítico antes
de iniciar una nueva aceleración, puesto que si hubiese sucedido debe á
actuarse sobre ambos caminos para reducir realmente el costo total. E1
resultado dela nueva aceleración se muestra en el siguiente cuadro.

Ahora, para reducir el proyecto a 25 meses, deberá acelerarse la actividad C.

pues 0 que al no poder seguir reduciéndose I, esta es la que incorpora menos
costos. El costo total queda ahora en Bs. 31.320, que resulta de continuar el
procedimiento como se muestra en el siguiente cuadro.

Nótese que ha aparecido el nuevo camino crítico A D F I. Esto Significa que para
producir la duración del proyecto a 24 meses deberán reducirse ambos caminos.

Una alternativa seria reducir la actividad D en el camino A D F I, por ser la que

agrega menos costo entre las que pueden acelerarse, y la actividad C en el
camino A C F I, por igual razón. De esta forma se agregaría un costo directo
conjunto de Bs. 580, reduciéndose la duración en un mes y permitiendo ahorros
de Bs. 600, con lo que la decisión sería beneficiosa.

Sin embargo, es posible una segunda alternativa: reducir la actividad A,

que es común a ambos caminos y agrega solo Bs. 480 de costos. Como
obviamente esta es mejor solución que la anterior, se acelerara la actividad A,
obteniéndose los resultados del siguiente cuadro.

Para reducir la duración del proyecto a 22 meses, debe actuarse todavía sobre
dos caminos. Dado que ni la actividad A ni la 1 pueden seguir reduciéndose,
queda solo la siguiente alternativa: reducir D en un camino y C en el otro,
aumentando los costos directos en Bs. 580, o reducir solo la actividad F común
a ambos caminos, lo que agrega un costo de Bs. 620.

Al reducir la alternativa más económica se tiene el resultado en el siguiente

CAP.VII CONTROL DE PROYECTOS

Introducción

Anteriormente se analizaron las etapas del proceso de la administración o

gestión de proyectos, además de las técnicas de programación y asignación de
recursos, para su correcta implementación. Para facilitar el logro de los Objetivos
previstos en la programación, se requiere efectuar un seguimiento del proyecto
que posibilite el registro de las variables más pertinentes de la ejecución de las
actividades. Esto tiene por finalidad identificar las desviaciones que pudieran
haberse producido en su realización con respecto a lo programado, evaluar las
causas que las habrían motivado y efectuar las acciones correctivas que se
justifiquen en las actividades que resten del proyecto.
La programación descrita en un diagrama de redes o en un cronograma podrá
ser afectada por atrasos, cambios imprevistos en los costos, u otros factores
impredecibles que modificarán la situación pronosticada. No obstante, en preciso
generar un sistema de información que permita al gerente del proyecto estar
permanente y detalladamente informado de los cambios respecto al plan original.

La necesidad de hacer una revisión permanente de la ejecución de las

actividades programadas del proyecto, lleva a definir un sistema de control que
posibilite medir el avance físico y el uso de los recursos humanos, materiales y
financieros, así como la relación entre el tiempo ocupado y los costos, de manera
tal de facilitar el control del equilibrio que debe existir entre el uso de los recursos
y las tareas ejecutadas, respecto a lo programado.

El presente capitulo, propone introducir al lector el difícil tema del control de

proyectos. Con esta finalidad, se analizan los tipos de control más importantes
que sirven para apoyar al administrador de proyectos en las distintas etapas de
un proyecto, al proporcionarle la información pertinente tanto para evaluar las
opciones de modificación del programa preliminar como para alcanzar sus
objetivos de la forma más eficaz posible.

7.1 Sistemas de control

El control previo tiene un carácter principalmente preventivo: procedimientos de

mantención, control de calidad de los insumos, evaluación de la capacidad del
personal que se contrató, etc.

El control ulterior, busca medir el grado de cumplimiento en la ejecución de las

actividades del proyecto según lo planeado, para reformular las actividades
pendientes cada vez que se detecte una desviación respecto a lo programado.

el sistema de control debera proporcionar informacion en forma oportuna

confiable y económica y tener la flexibilidad necesaria para adaptarse al
dinamismo del proyecto.

El sistema de control ulterior que se diseño deberá considerar las siguientes, tres
etapas básicas:

❖ El establecimiento de normas en función de las cuales se medirá el

avance de la ejecución.

❖ El registro de mediciones y resultados parciales, y su comparación con

las normas.

❖ La adopción de acciones correctivas que posibiliten la conclusión

satisfactoria del proyecto.

La cuantificación de aquellas normas que se refieren a unidades fisicas, costos

o tiempo, es generalmente fácil. El registro de hechos históricos puede
constituirse una excelente fuente de información, al proveer una base de datos
que posibilita el diseño de estándares para establecer las normas que servirán
de metas cuantitativas que el proyecto deberá alcanzar en su ejecución.

La medición de los resultados de la ejecución, la comparación entre los

resultados observados y lo programado, y la definición de las desviaciones
constituyen la primera etapa del control.

Es posible encontrar la explicación de la desviación en causas ajenas al propio

proyecto como: retrasos en el abastecimiento de materias primas, huelgas,
bloqueos o problemas con el personal, y otras. Sin embargo, también es posible
que las causas consistan en errores de la estimación, o desempeños distintos a
los establecidos en la norma. El gerente de proyecto requerirá, antes de tomarlas
medidas correctivas, conocer las causas reales de las desviaciones.

La adopcion de acciones correctivas es el objetivo último del control. Fs frecuente

que, al detectarse el atraso en una actividad, el administrador del proyecto se
incline & tomar decisiones tendientes a cumplir con las metas, por ejemplo,
contratando más personal, trabajando sobretiempo. Sin embargo, lo que
realmente se requiere es una reformulación del plan, ya que quizá lo más
conveniente para el proyecto sea aceptar el atraso, si el cumplimiento del
programa preliminar exige costos superiores a los que se deberia asumir en caso
de mantenerse este.

Por ello, cada vez que se detecte alguna modificacion significativa en el valor de
una variable, podrá ser conveniente reformular el cronograma para las
actividades que no hayan concluido a la fecha del control, estudiar una
resignación de los recursos a las actividades pendientes, o redefinir los criterios
de aceleración del proyecto.

Cada vez que se efectué algún control deberá revisarse el avance en cotejo con
la red del proyecto, para determinar si la duración o el camino crítico del proyecto
han sido afectados.

7.2 Control preventivo y gerencial

7.2.1 Control preventivo

Cada proyecto tiene características particulares y únicas, lo que permite

establecer mecanismos de control preventivo de acuerdo a esas características.
Por ser cada proyecto un proceso único, difícilmente se podrán establecer
criterios uniformes de ejecución. Sin embargo, el control puede obedecer a
pautas predeterminadas que si responden a procedimientos y técnicas
comúnmente aceptados. La aplicación de control preventivo debiera conducir
idealmente a que el sistema de control gerencial permita ir determinando el
cumplimiento en el desarrollo de las actividades programadas, en tiempos y
costos, para su correcta ejecución (Sapag Chain,1997).
Fundamental será el reconocimiento de las actividades críticas las que definan
si el proyecto está o no con retrasos o desviaciones. El responsable del proyecto
debe tener claro que un retraso en ellas retrasara inmediatamente el proyecto.

La elaboración de la planificación o la programación es muy importante, ya que

en ella se generan las medidas estándares que serán utilizadas como patrón de
comparación. Es por esto que debe ser realizada en forma cuidadosa y realista,
incorporando estimaciones razonables tanto en los tiempos como en los costos
de ejecución.

En la ejecución del proyecto deberá haber un responsable para cada actividad,

el que tendrá la obligación de controlada. Será importante que cada uno de ellos
conozca el impacto de un retraso sobre la ejecución de la totalidad del proyecto.

Para lograr la implementación exitosa de un proyecto se requerirá que la

asignación de responsabilidades, autoridad y recursos se haga de forma tal que
el gerente de proyectos y su equipo, frente a las desviaciones que eventualmente
ocurran, puedan proponer y aprobar soluciones eficaces. De este modo, la
estructura organizativa definida con antelación debe permitir que la asignación
disponga de los mecanismos que permitan resolver los problemas que se
presenten. Esta descentralización debe ir acompañada de las debidas instancias
de coordinación, para evitar perder la visión global. En este sentido cabe
destacar la importancia del sistema de información, ya que este deberá transmitir
en forma clara, rápida y fluida los acontecimientos que hayan ocurrido en la
ejecución del proyecto, a fin de que puedan adoptarse en forma oportuna las
acciones correctivas que correspondan.

7.2.2 Control gerencial

Según Sapag Chain (1997), dada la importancia que representa para un proyecto
en ejecución el control gerencial, es indispensable la existencia de un buen
sistema de información y de control. Este requerimiento obliga a disponer de una
unidad específica, que tenga la responsabilidad de llevar los registros adecuados
para que el gerente de proyectos, y los responsables de ejecución en cada nivel
de la estructura organizativa, reciban informaciones procesadas, cuantificadas y
analizadas, de manera que puedan tener un control efectivo y adoptar las
medidas que correspondan mediante un proceso inteligente de toma de
decisiones.

Las etapas de este proceso son las siguientes:

1. Definición de las características de las tareas o actividades que más interesa

controlar.

2. Elegir, de entre las variables vinculadas a las distintas características aquellas

que son más apropiadas para el control.
3. Crear un sistema de medición para las variables.

4. Determinar el rango de valores considerado como aceptable que se utilizará

como medida de comparación.

5. Comparar los valores reales obtenidos a través de la medición con los

estándares establecidos para cada actividad.

6. Corregir las desviaciones detectadas.

Para ser eficaz el sistema de información deberá proporcionar información

oportuna, confiable y económica, y ser lo suficientemente flexible para adaptarse
al dinamismo del proyecto.

El sistema de información debe cumplir con las siguientes características:

❖ Generar como mínimo información de cada una de las actividades críticas,

❖ Procurar que la información para los niveles superiores sea cada vez más
depurada, desechando la información irrelevante.

❖ Entregar la información en las mismas unidades de medida que los

parámetros.

Las etapas para el diseño del sistema de información son las siguientes:

❖ identificación delas fuentes de información.

❖ Definición de instrumentos para reunir datos.

❖ Captación de datos.

La forma usual de controlar el avance de los proyectos consiste en un análisis

separado del avance físico y financiero, y de la calidad del trabajo físico
desarrollado, para lo cual normalmente se contratan empresas especializadas
en el control de calidad y ensayos de materiales.

7.3 El EML y el control del proyecto

Según Sanín (1999), nos interesa destacar y examinar las posibilidades del
Enfoque del Marco Lógico (EML) como instrumento de gran utilidad para la
gerencia interna del proyecto.

La responsabilidad del gerente de proyecto la determina el alcance del

compromiso contractual correspondiente. El compromiso del gerente de
proyecto llega hasta la entrega de los componentes del proyecto, listos para
entrar en uso. Para el gerente de proyecto, el EML aporta los casilleros de la
mitad inferior, que corresponden a los elementos que forman parte de la
gobernabilidad del gerente de proyecto y sobre cuyo desempeño asume
responsabilidad.
Como se puede observar en la siguiente figura, los casilleros de tono oscuro
integran su conjunto de responsabilidad y los adyacentes, de tono claro, forman
parte de su referencia, en el sentido de que son aspectos sobre los que el gerente
no tienen el control directo pero que lo condicionan y, por tanto, sobre ellos debe
tener puesta su mira 0 efectuarles un seguimiento colateral para tratar, en lo
posible, de incidir ante terceros para procurar que se generen medidas
favorecedoras al proyecto o para minimizar riesgos.

El gerente de proyecto tiene la misión de entregarlo terminado en proyecto, en

condiciones de iniciar la operación. Su obligación garantizar que se completen
unas instalaciones consistentes en un conjunto de componentes. Las actividades
y los recursos para ejecutarlas están bajo su pleno control. Pero los supuestos
de desarrollo están por fuera de su responsabilidad directa y el propósito sólo se
realiza cuando la responsabilidad por la operación pasa a la gerencia de proceso.
Por eso estos últimos casilleros están en tono menos intenso.

Figura 7.1 Ámbito de control de la gerencia de proyecto

En resumen, el gerente de proyecto tiene que ejercer control sobre tres grupos
de elementos:

❖ Sobre las actividades que se deben realizar para generar como resultado
los productos o componentes;

❖ Sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades, y

❖ Sobre los resultados mismos, expresados en los productos o

componentes que el proyecto entrega.

7.3.1 Otros niveles de responsabilidad y articulación de objetivos en el EML

Según Sanin (1999), el marco lógico es una herramienta versátil y sirve para
orientar el diseño de varios tableros de control, dependiendo del ámbito gerencial
desde donde se mire. El EML permite definir, visualizar y conectar los niveles de
responsabilidad:

❖ La responsabilidad del gerente de proyecto, ya examinada, llega hasta la

entrega de Componentes.

❖ La responsabilidad por el uso pasa a la gerencia de operación, o sea la

gerencia de procesos, que recibe las instalaciones y las coloca en
funcionamiento para producir los bienes o servicios destinados a
satisfacer necesidades de los clientes: responsabilidad por el propósito.

❖ La responsabilidad por el cumplimiento del Fin (efectos, resultados

esperados en el medio sobre el cual incide la empresa), incumbe a la
gerencia superior, con base en la contribución de propósitos de la
gerencia de procesos o gerencia de área de operación.
En consonancia con los criterios expresados al principio, las contribuciones de
realización van de abajo-arriba, pero el flujo de diseño va de arriba abajo: Los
resultados esperados (Fin) piden procesos (Propósitos) y éstos piden proyectos,
que se expresan en Componentes instalados.

En los dos cuadros adjuntos se representan las órbitas de responsabilidad de la

Gerencia de Procesos y de la Gerencia Superior en el EML.

Figura 7.2 Ambito de control de la gerencia de procesos

Figura 7.3 Ambito de control de la gerencia de superior

7.4 El tablero de control del proyecto

Según Sanin (1999), para manejar adecuadamente la realización del proyecto y

sus productos, el gerente se concentra, entonces, en el que podemos llamar
“Control C4”: Cantidad, Calidad, Cronología (Tiempo) y Costo.

El proyecto debe entregar unos productos definidos cuantitativamente,

cualitativamente y dentro de un plazo determinado. Y debe ejecutar las
actividades con sujeción a unos tiempos y a unos presupuestos. Para ello, la
gerencia del proyecto focalizará su atención en dos conjuntos de control:

❖ El control sobre logro de productos, como “salida” de la gestión del

proyecto y

❖ El control sobre las actividades, a través de cuya ejecución se lograran

los productos y para cuya ejecución deberán asignarse los insumos
(recursos) correspondientes. Si bien los atributos de cantidad y de calidad
constituyen preocupación de la gerencia en todo momento, el control de
realización de las actividades se centrara en los atributos de tiempo
(Cronología) y de Costo, es decir, las últimas 2C.

El Marco Lógico es un instrumento importante para el Tablero de Control del

Proyecto, pues aporta los indicadores de verificación sobre los productos y para
el control sobre las actividades aporta los indicadores de verificación tiempo y de
costos.

7.5 Control de avance fisico.

Según Sapag Chain (1997), la programación del avance físico se desarrolla por
medio del cronograma, típicamente de redes PERT y CPM, o del diagrama de
bloques desarrollado por Bernard Roy.

A través del control se detectará en qué medida el avance real concuerda con el
programado, pudiendo encontrarse actividades que van adelantadas, retrasadas
o a tiempo.
Frente a un retraso, se deberá analizar la holgura de la actin'dad respectiva. Si
el atraso está dentro de la holgura, esto significa que esta situación no retrasa a
otras actividades o al proyecto en su totalidad; por ende, solo deberá ser
informado el encargado responsable de dicha actividad para que el resuelva la
situación. En caso de que el retraso sobrepase la holgura, afectando a otras
actividades, el retraso deberá ser comunicado tanto a los responsables de dichas
actividades como a quien las coordina para que este último resuelva las
desviaciones. Por último, si la actividad retrasada corresponde a una holgura
cero, o sea, es una actividad del camino crítico, este retraso deberá ser
comunicado al gerente de proyecto, él tiene la responsabilidad de adoptar las
medidas correctivas.

Cada vez que se produzca un retraso, se deberá determinar si la duración del

proyecto o el camino critico han sido afectados. Por lo tanto, los controles de tipo
fisico proporcionan una información útil acerca de la real situación del avance de
un proyecto en un momento determinado.

El avance físico puede representarse mediante un gráfico que indique la

proporción del avance programado y del real, en función del tiempo.

Los principales indicadores de medición se exponen a continuación;

a) Índice de actividades criticas ejecutadas

Este índice muestra el avance real del proyecto. Una buena administración de él
debiera reflejarse en un resultado cercano a uno. El calculo de este índice se
realiza aplicando la siguiente expresión matemática:

b) Índice de holgura total utilizada

El empleo de parte o de la holgura total de una actividad, afecta el inicio de las

actividades que le siguen. Mientras mayor sea el índice de holgura total utilizada,
más frecuentes deberán ser las revisiones de la duración de las actividades
afectadas para no sobrepasar el plazo de término fijado.

El cálculo de este índice se realiza aplicando la siguiente expresión matemática:

e) Índice de actividades programadas ejecutadas

Indica el grado de avance del proyecto, determinando una relación entre el total
de tiempo que debía ser empleado y el tiempo efectivamente ocupado en las
actividades ejecutadas. El cálculo de este índice se realiza aplicando la siguiente
expresión matemática:

d) Índice de actividades programadas adelantadas

Durante la ejecución del proyecto pueden encontrarse algunas actividades

adelantadas con relación a su tiempo, aun cuando el grado de adelanto de estas
actividades se mide con el índice de actividades programadas adelantadas en
función del tiempo total necesario para la ejecución de todas las actividades del
proyecto. El cálculo de este índice se realiza aplicando la siguiente expresión
matemática:

e) Índice de actividades programadas retrasadas

El grado de retraso de las actividades del proyecto, en función del tiempo total
necesario para la ejecución de las actividades, se mide con el índice de
actividades programadas retrasadas.

El cálculo de este índice se realiza aplicando la siguiente expresión matemática:

f) Índice de comparación

En la ejecución de un proyecto pueden encontrarse algunas actividades

atrasadas y otras adelantadas. El grado real de atraso o adelanto se obtiene
mediante el índice de comparación. El cálculo de este índice se realiza aplicando
la siguiente expresión matemática:

El índice puede dar un resultado mayor, menor o igual a uno. En el último caso,
la igualdad significa que hay un perfecto equilibrio de tiempo entre las actividades
adelantadas y atrasadas. Un resultado mayor que la unidad indica un adelanto
del proyecto, y un resultado menor que uno muestra que el proyecto enfrenta un
retraso. Sin embargo, el adelanto del proyecto será positivo solo si las
actividades críticas se encuentran a lo menos al día.

g) Índice de actividades no programadas

Esté índice mide, en términos relativos, la eficacia de la programación inicial. Un

proyecto bien programado debiera presentar un número pequeño de actividades
no programadas que requieren ejecutarse. El cálculo de este índice se realiza
aplicando la siguiente expresión matemática:

h) Índice de actividades no programadas ejecutadas

Este índice muestra el porcentaje de actividades no programadas que están en

ejecución. La importancia de estas actividades reside en que requieren, en su
ejecución, recursos adicionales que deben ser considerados para su asignación
y control. El cálculo de este índice se realiza aplicando la siguiente expresión
matemática:

Como principales indicadores para este control se sugiere:

a) Índice de avance = La cantidad de obra ejecutada como proporción de la

total.
b) Índice de avance efectivo = El Índice de Avance dividido por el porcentaje
de tiempo transcurrido desde que se inició la actividad. Este indicador expresa
el nivel real de ejecución de la actividad en el momento del control.

El índice de Avance se puede controlar visualmente, mediante su representación

actualizada en el diagrama de barras (Gantt). Si la barra del porcentaje ejecutado
a la fecha de control coincide con la línea vertical de fecha de control, la actividad
se encuentra al día. Si está a la izquierda, hay retraso y si rebasa a la derecha,
se encuentra adelantada.

El índice de Avance Efectivo debe dar un valor de uno cuando coincide con la
programación. Si da menor que uno, hay retraso y hay adelanto cuando supera
la unidad.

Ejemplo:

A la fecha se ha ejecutado el 40% de la obra, la cual inició hace 12 semanas y

está programada para una duración total de 24 semanas.

Índice de Avance =40%

Porcentaje de tiempo transcurrido = 12/24 = 0,5 = 50%

Índice de Avance Efectivo = 40%/50% =0,8 < 1, lo que demuestra que la obra se
encuentra en retraso. Como ha transcurrido la mitad del tiempo, la obra debería
llevar ejecutado ese mismo porcentaje para estar al día.

7.6 Control de costos (financiero)

Según Sapag Chain (1997), para la ejecución de un proyecto se requiere la

asignación de recursos para cada actividad, la cual se debe realizar a través de
un presupuesto, el presupuesto debe reflejar los costos reales al inicio de la
ejecución. Los presupuestos se elaboran en la planificación, al igual que los
cronogramas. El costo de cada actividad dependerá tanto de su valor pmpio
como del momento en el cual se realice, por ello es que el presupuesto está
enmarcado en un periodo de tiempo. Este deberá indicar el momento y volumen
de los desembolsos necesarios para llevar a cabo la actividad. Debe expresarse
en términos monetarios. Deberá elaborarse un presupuesto para cada actividad,
de manera que el presupuesto total corresponda a la sumatoria de ellos.

El presupuesto debe contemplar la estimación de los costos que representen

desembolsos reales como de aquellos servicios prestados por otras unidades de
la organización.

Los costos se van produciendo a medida que avanza la ejecución deberán

registrarse; para ello se utilizara la contabilidad. Se deberá elaborar un plan de
cuentas que permita registrar tanto los desembolsos efectivos como los
compromisos pendientes (cuentas por pagar). También se deberá contabilizar el
valor de los servicios recibidos de otras unidades. El encargado de cada
actividad deberá ser el responsable de informar sobre el avance de los costos al
responsable de registrarlos.

La programación de costos (presupuestos) deberá ser comparada con los

desembolsos reales causados por el avance físico de las actividades. La
diferencia entre ambos representara la desviación, la cual deberá ser informada
al responsable de la actividad para que él estudie las medidas correctivas. Si
esta situación no puede ser resuelta se deberán realizar ajustes al presupuesto
actual 0 se desarrolle una reprogramación presupuestaria. Es conveniente que
la periodicidad de este control coincida con la del avance físico.

El control financiero se realiza conforme a una relación entre costos y avance

físico real de la ejecución del proyecto.

Para ello se utilizan tres Indicadores de medición:

a) Índice de situación

Este índice permite incorporar un factor de rendimiento técnico en el concepto

de control, al relacionar el avance y costos reales del proyecto con la situación
programada.

Este índice proporciona información acerca del tiempo y costo reales con
respecto a lo programado; del tiempo y costo necesario para la terminación del
Proyecto; de las variaciones de costos y plazos respecto a lo programado, y de
las actividades que estarán en condiciones de transferir recursos hacia las
actividades que se encuentran en situación crítica, como. Por ejemplo, aquellas
son retrasos en el cumplimiento de metas de tiempo o de costo.

La forma de calcular este índice de situación la muestra la siguiente expresión:

b) Índice de resultado

Este índice manifiesta su utilidad cuando las actividades no han finalizado a la

fecha de control. El índice de resultados, relacionara las metas físicas
programadas y ejecutadas con los costos presupuestados y reales. Para su
cálculo, se aplicara la siguiente expresión matemática:

Índices de ir

El análisis de los resultados indica que en mayo se alcanzó el 50% de la meta

fisica programada en el nivel de gasto efectuado o, lo que es lo mismo, se gastó
el doble de lo programado para la meta física alcanzada. En junio se gastó más
de lo presupuestado, pero se alcanzó una meta física equivalente al mayor gasto.
En el mes de julio no se cumplió la meta física, pero el gasto fue compatible con
la menor actividad. En agosto, aunque el avance físico supero a lo previsto, se
gastó menos de lo presupuestado para el avance físico esperado inicialmente.
En septiembre también se gastó menos de lo presupuestado (en igual proporción
al mes anterior), pero la meta física alcanzada fue equivalente a la estimada. En
el mes de octubre, la meta física alcanzada fue muy inferior a lo programado,
pero se gastó más de lo presupuestado.

A pesar de las variaciones mensuales, se aprecia que en seis meses se cumplió

totalmente la meta preestablecida, tanto respecto al avance físico como al
presupuestario.

c) Índices acumulados.

Proporcionan información sobre el avance total de la ejecución de las actividades

del proyecto. para ello se utiliza la siguiente expresión matemática:

La interpretación de los resultados es idéntica a la señalada en el índice de

resultados, con la sola diferencia de que, en este caso, ellos se rigen a la
simulación emulada a la fecha de control. Esto muestra la importancia de usar
ambos indicadores en forma complementaria, para obtener un cuadro global de
la situación.

Los indicadores antes analizados concluyen una eficiente herramienta de control

para la dirección del proyecto. Su importancia se manifiesta en que permiten
efectuar un diagnóstico de la situación, al identificar los posibles problemas
futuros y las causas que los originan.

Según Sanin (1999). para el control de costos los indicadores que sugiero son:

a) Índice de Cumplimiento de Costos, medido por el presupuesto ejecutado

en el momento del control, como proporción del presupuesto inicial.

b) Índice Efectivo de Costos, medido por el Índice de Cumplimiento de Costos

divididos por el Índice de Avance Efectivo.

El índice de Cumplimiento de Costos muestra el avance en la evolución de los

costos reales de la obra. Su límite es 1, pues por encima de dicho valor hay
sobre-ejecución del presupuesto inicial.

El Índice Efectivo de Costos muestra en cada momento de control el grado de

aplicación de los recursos en función de la cantidad de obra realizada. Cuando
su valor es uno, se encuentra en equilibrio con el presupuesto. Si es menor que
uno hay economía en el uso de los recursos y si es mayor que uno el presupuesto
se está desbordando, pues se está gastando en mayor proporción que lo
ejecutado.

7.7 Control de calidad

Según Sapag Chain (1997), en la planificación se deberá determinar la calidad

deseada para cada elemento del proyecto, de forma de cumplir con la calidad
total del mismo de acuerdo con las características diseñadas para hacer más
eficiente el propósito del proyecto. Se definirán rangos aceptables de niveles de
calidad que corresponderán a los estándares. Estos estándares deberán ser
comparados con la calidad real que se va obteniendo en el avance de la
ejecución. Deberá ser el responsable de cada actividad el que verifique que se
cumplan estos estándares, y en caso de desviaciones deberá aplicar las
acciones correctivas, si ello fuese lo más conveniente. Cabe destacar que la
calidad es una medida relativa, propia de cada proyecto, y por lo tanto su
caracterización dependerá de definiciones que el gerente de proyectos y su
equipo hayan establecido. En has ocasiones el control de calidad viene
determinado por normas legales el gerente de proyecto debe necesariamente
efectuar durante su desarrollo.

7.8 Herramientas para el control del proyecto

Según Sanín (1999), en función de la complejidad del proyecto y de la logia

disponible, un proyecto puede ser programado y controlado con una amplia
gama de herramientas, desde las más sencillas y elementales hasta las más
sofisticadas. Un proyecto pequeño, que no se cuenta con herramientas
informáticas, puede ser controlado por métodos elementales como diagramas de
barras, cuadros de fechas críticas y tablas de costos. En cambio, si se dispone
de un equipo de cómputo con el software adecuado, se podrá hacer la
programación y el control mediante un “Programa Administrador de Proyecto”
(“Project Management”).

Los métodos de Ruta Crítica reflejan gráficamente la interdependencia de las

actividades y la cadena de las actividades que determina la duración del proyecto
y por ello son apoyos muy expeditos para la gerencia. Los “Programas
Administradores de Proyectos” incorporan estas técnicas, facilitan el seguimiento
de los costos y son muy versátiles para la actualización y reprogramación del
proyecto.

CAP. VIII MS PROJECT APLICADO A LA GESTION DE PROYECTOS

Introducción

El MS Project es una herramienta de software que facilita la planificación , la

gestión y la modidificacion del desarrollo de un proyecto . Con Microsoft Project
como herramienta de gestión de proyectos, se pueden gestionar
confidencialmente los proyectos y disponer de tiempo para realizar el trabajo.

Microsoft Project Professional le ayuda a planificar fácilmente proyectos y

colaborar con los demás prácticamente en cualquier lugar. Lleve un registro de
proyectos y permite ejecutar de acuerdo al plan con un sistema único de
sistemas de gestión de proyecto.
La aplicación crea calendarización de rutas críticas, además de cadenas críticas
y metodología de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los
calendarios pueden ser secuenciados para una disponibilidad limitada de
recursos, y las gráficas visualizadas en una Grafica de Gantt. Adicionalmente,
Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar
con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas, tablas, filtros y campos, son
almacenados en un servidor que comparte la información todos los usuarios.

Pasos para gestionar el MS Project

Para el inicio del MS Project, se debe abrir el programa el cual presenta las
siguientes opciones:

1.-Proyecto en blanco

2.-Nuevo a partir de proyecto existente

3.-Nuevo del libro de Excel

4.-Nuevo de la lista de tareas Share Point.

Adicionalmente presenta plantillas de: Temas, Análisis, Industria, Administración

de proyectos, Plan del proyecto, proyectos, programaciones.

Paso 1: Configuración

En primer lugar se debe configurar el Proyecto para tener una agradable

plataforma de trabajo y no tener que hacer ajustes durante el trabajo.

1.-Cinta, pestaña, panel.

2.-Quitar escala de tiempo (si desea tener mayor vista de trabajo).

3.-Configuración de la vista del proyecto.

4.-Crear pestaña personalizada

5.-Agregar barra de herramientas de acceso rápido.

6.-Programación manual y automática.

Paso 2: Crear calendario laboral

Microsoft Project proporciona tres calendarios base. Estos calendarios son

plantillas de calendario que se pueden aplicar a un conjunto de recursos, de
tareas o al proyecto en general.

❖ Estándar: está establecido de lunes a viernes, de 9:00 a.m. a 7:00p.m.

con una hora libre a medio día. Este es el calendario predeterminado que
utiliza el programa para el proyecto, las tareas y los recursos.
 ❖ Turno de Noche: El calendario laboral está establecido desde llas
11:00p.m. hasta las 8:00a.m. cinco días de la semana, con una hora libre
de 3:00 a 4:00 de la mañana.

❖ 24 horas: está determinado para periodos de 24 horas todos los días de

la semana, sin detenerse.

Para crear un calendario nuevo:

Lo más recomendable es cada que se vaya a crear un nuevo proyecto, crear un

calendario donde se defina los días que se van a trabajar, días que tiene un mes,
horas a la semana, etc.

Para esto lleve a cabo los siguientes pasos:

Clic en Proyecto – Cambiar tiempo de trabajo

Clic en Opciones se cambian días de trabajo; horas de trabajo, jornadas

laborales, etc. Luego Hacer clic en aceptar para volver al asistente Cambiar
calendario laboral.

Crear calendario laboral

Haga clic en Crear Calendario

Seleccione la opción Crear nuevo calendario base o active la opción hacer

una copia del calendario base si desea adaptar un calendario existente.

En el cuadro Nombre escriba el nombre con el que vaya a identificar el

calendario del proyecto. Luego seleccione la opción Crear nuevo calendario
base. Luego Clic en Aceptar.

Abrir la pestaña Semana laborales haga Clic en Detalles. Marque los días que
va definir como laborales e introduzca los horarios de trabajo para cada día. Una
vez concluido el proceso debe dar clic en Aceptar para que Project vaya
almacenando la información.

Luego abra la pestaña excepciones, seleccione un día en particular que está

definido por Ley no laborable, total o parcial, e introduzca el nombre de dicho
día y haga enter para pasar y la siguiente fila e introducir otro día de excepción,
hasta terminar con todos los días feriados.

Para Modificar el Calendario:

En el cuadro Para Calendario, seleccione el nombre del calendario que desea

modificar. Si solo desea modificar un día: En la casilla Excepciones escriba el
nombre con que identifique el cambio, en las casillas de Comienzo y Fin escriba
las fechas donde vaya a realizar el cambio.
Estas excepciones no necesariamente tienen que durar un día, usted puede
escribir la duración de varios días, semanas o meses. Clic en Detalles. En el
cuadro que aparece escriba la información sobre la excepción.

Asignar nuevo calendario al proyecto

Asignar nuevo calendario a las actividades

Paso 3: Definir la fecha de inicio del proyecto

En el diagrama Gantt, abrir el proyecto; luego Información del proyecto

Fecha de comienzo.- escriba la fecha de comienzo del proyecto. El programa

calculará automáticamente la fecha de fin.

Programar a partir de.- Escoja si va a utilizar la programación desde el inicio o

desde el final del proyecto. Por defecto el programa utilizara la fecha del día que
aparece en el cuadro

Fecha de Hoy.- para iniciar la programación. Si usted desea iniciar desde otra
fecha modifíquela. Luego en el cuadro Calendario seleccione si va a utilizar el
calendario estándar o el que ha creado para este proyecto.

Paso 4: Agregar tareas al proyecto

Por defecto, cuando se abre Microsoft Project aparece el Diagrama de Gantt. Si

esto no ocurre haga clic en Ver – Diagrama de Gantt. Teniendo esta vista
abierta escriba el Nombre de las Tareas en el campo Nombre, luego pulse Enter
para continuar con la siguiente, así sucesivamente.

El programa le mostrara una duración de 1dia? Con el fin de recordarle que debe
ingresar el periodo de duración de la actividad. El signo de interrogación significa
que la duración de las actividades es estimada.

Importar tareas desde una hoja de Excel

Se puede utilizar Excel para crear sus listas de tareas y, de este modo, importar
las hojas al Diagrama de Gantt de Microsoft Project. Para esto la única condición
que se exige es que las columnas estén el mismo orden que en la tabla de
diagrama de Gantt.

El proceso de importación de tareas es el siguiente: abrir Excel

Clic en Archivo – Nuevo

Clic en Libro en blanco

Escriba las tareas y la información necesaria y luego guarde el archivo. Cuando

ya haya escrito toda la información del proyecto, vuelva a Microsoft Project.
Importar tareas desde una hoja de Excel con asistente

En el cuadro Archivo, Nuevo seleccione Nuevo del libro de Excel. Le aparecen

los archivos de su computador. Seleccione el archivo guardado, eligiendo el
formato Libro de Excel para que el programa muestre el archivo de en Excel
guardado anteriormente.

Haga Clic en Abrir y aparecerá el asistente para importación. Luego Haga clic en
siguiente.

Crear una equivalencia nueva o utilizar una equivalencia existente?

Si ha utilizado anteriormente este asistente, puede que haya guardado la

configuración para utilizar con equivalencia. Además de la equivalencia que ha
guardado, Project proporciona equivalencias listas para usar.

Elija equivalencia nueva para crear la configuración de los datos desde el

principio. Elija utilizar una equivalencia existente para ver qué equivalencias
listas para usar están disponibles. Elija Como proyecto nuevo.

Paso 5: Organizar las tareas en un esquema

En este punto ya se debe haber establecido la secuencia de la lista de tareas,

por lo tanto el programa está preparado para organizar las tareas con una
estructura jerárquica desde la perspectiva más amplia a la más detallada. Las
tareas se dividen en dos tipos:

Tarea de Resumen: son tareas con un nivel superior al de las otras tareas.

Normalmente estas tareas representan los procesos en los que se compone el

proyecto Ejemplo: Planificación, Ejecución, etc.

Subtareas: son tareas que figuran por debajo de las tareas de resumen. Estas
son tareas reales asignadas a recursos. A su vez estas subtareas pueden ser
tareas de resumen de otras subtareas.

Paso 6: Definir la duración de las tareas

En el momento en que escriba una tarea, Project le asignará una duración

estimada de un 1 día. Todos los valores del campo Duración que vayan
acompañados de un signo de interrogación se consideran como duraciones
estimadas. Las duraciones pueden ser escritas en:

Minutos (m o min); Horas (h o hr); Días (d o día); Semanas (S o sem); Meses

(me o ms). Para escribir la duración de las tareas:

Muestre el Diagrama de Gantt. En el campo duración de cada tarea, escriba el

periodo estimado que se demorará para ejecutarse Pulse Enter.
Paso 7: Establecer dependencia de las tareas

Cuando una tarea se programa con tiempo de adelanto este se expresa como
un valor negativo, que puede ser un porcentaje de la actividad predecesora (-
25%) o un período de tiempo específico (-4d). De la misma manera se puede
generar tiempos adicionales después de la dependencia, (+30%) o en un periodo
de tiempo específico (+20d)

Para escribir esta programación directamente sobre la hoja del Diagrama, en la

casilla de la actividad sucesora se debe poner el tipo de vínculo existente y el
tempo de adelanto. Ejemplo: 3FC – 2, o 3FC+10 días.

Paso 8: Creación de Hitos en un esquema

Los hitos indican el comienzo o el fin de tareas importantes o de entregas del

proyecto. Para crear hitos hay dos formas. La más fácil es escribir el hito como
una tarea (Por ejemplo: construcción primer piso completo) y ponerle una
duración de cero (0), por ejemplo: Entrega de Planos. >Sin embargo el hito no
tiene duración cero, por lo tanto la otra forma es convertir una tarea de hito, de
la siguiente forma: Sobre el nombre de la tarea resumen, se da doble clic, o en
la página Tarea, abrir en propiedades Información para que aparezca el
recuadro con la información de la tarea. En la pestaña Avanzado, se activa la
casilla Marcar la tarea como un Hito.

Paso 9: Asignación de recursos al proyecto

Para asignar recurso manualmente: hay varias formas para asignar recursos,
usted puede escoger con la que mejor trabaje.

Primero. En el Diagrama de Gantt, haga doble clic sobre la tarea a la que le

asignara el recurso. Aparecerá el cuadro de dialogo Información de la Tarea.
Haga Clic en la `pestaña Recursos donde aparecerá una tabla en blanco.

En esta tabla puede asignar los recursos de cada tarea y la unidad de asignación.

Las unidades de asignación se escriben en porcentaje o en números enteros

según la configuración establecida por el programador y significan la proporción
del recurso que se aplica a la actividad.

Por ejemplo: Se tiene una Concretadora para realizar columnas y vigas, si la

concretadora estará ocupada por la mañana en las columnas y por la tarde en
vigas, entonces se utilizara 50% o 0,5 en cada una de las actividades.

Si los recursos que se están asignando son materiales la unidad de asignación

ya no es porcentaje sino en las unidades como se paga las actividades, Por
ejemplo: Para cemento la unidad es el Kilogramo o bolsa.
Segundo. En la opción Diagrama de Gantt en Ver organizador de equipo
haga clic en Hoja de recursos. En la tabla que aparece, escriba todos los
recursos que utilizara en la ejecución del proyecto. Al terminar de llenar esta
tabla vuelva al Diagrama de Gantt.

Señale la actividad a la que le vaya asignar los recursos. Haga clic en Recurso
y elija en asignaciones. Asignar recurso, Aparece un cuadro donde están todos
los recursos que usted ha escrito. Para asignar los recursos, señale los que se
apliquen a la actividad y haga clic en Aceptar.

Tercero. En el diagrama de Gantt desplácese hasta la columna Nombres de los

Recursos. Allí puede escribir los recursos directamente a la actividad. Para
asignar la cantidad de recursos, es decir, la capacidad máxima se escriben los
números dentro de un corchete y un recurso se separa de otro por medio de
punto y coma.

Si escribe una lista con varios recursos, es recomendable ordenarla

alfabéticamente para evitar que un recurso se encuentre varias veces en la lista.
Para esto: Vaya a la hoja de recursos y en el nombre del recurso haga click y
seleccione ordenar de A a Z.

Sobreasignación de recursos

Después de tener todos los recursos asignados se debe verificar que no haya
sobreasignaciones. Una sobreasignación significa que el recurso está
trabajando en un solo día, mas horas de las que puede.

En el Diagrama de Gantt en Organizador de equipo abrir Grafico de

Recursos, aparecerá el siguiente grafico de barras. Las barras azules que están
por debajo de la línea negra son recursos que trabajan según su capacidad
máxima. Las barras rojas que aparecen más arriba de esta línea muestra que
ese día hay una sobreasignación de tiempo para los recursos.

Disponibilidad de recursos:

Para los proyectos siempre hay recursos que están disponibles en determinadas
fechas y en otras no. Si usted quiere considerar esto desde el inicio de la
programación puede hacer lo siguiente:

Estando en el Diagrama de Gantt, en Recurso haga clic en Asignar de Recursos,

aparecerá el cuadro de diálogo con todos los recursos. Ubíquese sobre un
recurso y haga doble clic para que aparezca la información del recurso.

Para encontrar el recurso correcto para el trabajo

En el Diagrama de Gantt haga clic en Recurso – Asignar Recursos, en el cuadro

de dialogo Asignar recursos, active la casilla de verificación que hay junto al
cuadro Filtrar por, luego escoja el criterio por el que quiere asignar los recursos.
Paso 10: Ruta Crítica

Microsoft Project calcula automáticamente la ruta crítica por medio de las

demoras permisibles de las tareas. Una tarea que tenga definida una demora
permisible igual a cero será critica.

Las tareas son críticas si la demora es menor o igual a: 2 días

Las tareas críticas aparecen en rojo y las nos críticas en color azul.

Asistente para Diagrama Gantt personalizado.

Paso 11: Línea Base

Una vez concluida la programación del Proyecto se debe guardar la información

en una Línea Base.

Ir a Gantt de seguimiento y abrir una columna denominada Duración de Línea

Base. Luego establecer línea base.

Paso 12: Control y Seguimiento.

Fijar la fecha de estado

Se debe fijar la fecha de control del proyecto completo, para lo cual se debe
seleccionar en el asistente la fecha de control, con el uso del calendario del
asistente.

Para que se vea la línea de la fecha de estado, se debe hacer clic derecho en el
área del dibujo de Gantt, y elegir cuadricula.