Manual de Asignatura de Administración de La Producción II (PROMEP)

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA SANTA CATARINA
PROGRAMA EDUCATIVO DE:
PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA DE MANUFACTURA
MANUAL DE ASIGNATURA DE:
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN II
Universidad Tecnológica Santa Catarina

Carretera Saltillo-Monterrey Km. 61.5
Santa Catarina C.p. 66359
Tel. 81248400
www.utsc.edu.mx
UNIDAD I. PRONÓSTICOS.
OBJETIVO: El alumno calculará los pronósticos de materia prima, mediante métodos cuantitativos aplicados a
series de tiempo para contribuir a la planeación de la producción.
Tipos de pronósticos y sus características
Los métodos de pronóstico como subjetivos u objetivos. Un método subjetivo de pronóstico se basa en el juicio
humano. Un método objetivo de pronóstico se deriva de un análisis de datos (usualmente estadístico).
Algunos de los métodos subjetivos de pronóstico son: 1) agregados de la fuerza de ventas, 2) encuestas entre
consumidores, 3) opinión de un jurado de ejecutivos y 4) Método Delphi (basado en el oráculo de Delfos).
Métodos subjetivos de pronóstico.
1. Agregados de la fuerza de ventas.
Al pronosticar la demanda de un producto, una buena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la
compañía. Ésta tiene contacto directo con los consumidores y, en consecuencia, está en buena posición para ver los
cambios de preferencias. Para desarrollar un pronóstico compuesto por la fuerza de ventas, los miembros de ésta
presentan estimados de ventas de los productos que manejarán en el año siguiente. Esos estimados podrían ser uno o
varios números, como por ejemplo, estimado pesimista, más probable y optimista.
2. Encuestas entre consumidores.
Con estas encuestas se pueden conocer las tendencias en el futuro y los patrones de cambio de preferencias. Sin
embargo, para ser efectivas, las encuestas y los planes de muestreo deben diseñarse con cuidado para garantizar que
los datos resultantes sean estadísticamente insesgados y representativos de la base de clientes. Los cuestionarios mal
diseñados o un esquema inválido de muestreo pueden dar lugar a conclusiones equivocadas.
3. Opinión de un jurado de ejecutivos.
Cuando no hay historia, como en los productos nuevos, la opinión experta puede ser la única fuente de información
para preparar los pronósticos. En este caso el método es combinar en forma sistemática las opiniones de los expertos
para deducir un pronóstico. Para planear nuevos productos se deben solicitar las opiniones del personal en las áreas
funcionales de mercadeo, finanzas y producción. La combinación de los pronósticos individuales puede realizarse en
varias formas. Una de ellas es pedir a los ejecutivos que se reúnan como un grupo para llegar a un consenso.
4. El método délfico (DELPHI).
Este método, como el de la opinión de un jurado de ejecutivos, se basa en

solicitar opiniones de los expertos. La diferencia reside en la forma como
se combinan las opiniones individuales. (El nombre del método se toma
del oráculo de Delfos, en la Grecia antigua, que supuestamente tenía el
poder de predecir el futuro). Este método trata de eliminar algunas de las
limitaciones inherentes a la dinámica de grupos, en la que las
personalidades de algunos miembros del grupo dominan a las de otros
miembros. Para el método se requiere que un grupo de expertos exprese
sus opiniones, de preferencia a través de una encuesta de una muestra de
individuos. A continuación se compilan las opiniones y se regresa a los
expertos un resumen de los resultados, poniendo atención especial a las
opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los grupos. Se
pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales,
en vista de la respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que (en el caso ideal) se alcanza un consenso general del
grupo.
Métodos objetivos de pronóstico
Estos tipos de métodos de pronósticos pueden ser: 1) modelos causales, 2) métodos de serie de tiempo, 3) métodos de
promedios móviles simples, 4) métodos de promedios móviles ponderados, 5) método de suavizamiento exponencial y 6)
análisis de regresión. Los modelos 1 y 2 serán tratados brevemente aquí y los métodos de los puntos 3 al 6 serán
tratados en otros apartados de la unidad.
1. Modelos causales.
Los modelos casuales son aquellos que usan datos de otras fuentes que la serie que se predice; esto es, puede haber
otras variables cuyos valores, se enlazan de cierta manera a lo que pronostica.
1
Sean Y que representa el fenómeno que se trata de pronosticar, y X1, X2, Xn las n variables que se cree se relacionan
con Y. Entonces, un modelo causal es aquél en el que el pronóstico para Y es alguna función de esas variables,
digamos.
Y = f (X1, X2,..., Xn).
Los modelos econométricos (usados para predecir situaciones sobre la economía) son modelos causales especiales en
los que la relación entre Y y (X1,X2,...,Xn) es lineal, esto es
Y = α0 + α1 X1 + α2 X2 + ... +αn Xn
Para ciertas constantes (α1, ..., αn). El método de los mínimos cuadrados es el que se usa con más frecuencia para
determinar estimadores para las constantes.
Consideramos un ejemplo sencillo de un modelo casual de pronóstico. Un agente de bienes raíces trata de estimar sus
ingresos para el año siguiente. Ha determinado en el pasado que sus ingresos se aproximan a ser proporcionales a la
cantidad total de ventas de vivienda en su territorio. También ha observado que normalmente hay una relación estrecha
en las ventas de viviendas y las tasas de interés para hipotecas de casas.
Podría elaborar un modelo con la forma siguiente:

Y1 = α0 + α1 Xt-1,
es la que Yt es el número total de ventas y Xt-1, es la tasa de interés en el año t-1. con base en datos anteriores podría
determinar los estimadores de cuadrados mínimos para las constantes α 0 y α1. Supongamos que los valores actuales de
estos estimadores son α0 = 385.7 y α1 = 1.878. por consiguiente, la relación estimada entre las ventas de viviendas y los
intereses hipotecarios es
Yt = 385.7 – 1.878 Xt-1
siendo Xt-1 la tasa de interés del año anterior, expresada en tanto por uno. Entonces, si la tasa actual de interés es de
10%, el modelo predeciría que el número de ventas durante el año siguiente, en su territorio, sería 385.7 – 187.8 =
197.9, aproximadamente 198 casas vendidas.
Los modelos causales de este tipo son comunes para predecir fenómenos económicos, como el PIB (producto interno
bruto). Instituciones como el Instituto Tecnológico de Massachussets y la Escuela Wharton de Administración, en la
Universidad de Pennsylvania, han desarrollado modelos econométricos de predicción para pronosticar valores de las
variables macroeconómicas.
2. Métodos de series de tiempo
Este tipo de métodos sólo usa valores del fenómeno que se predice. A estos métodos se les llama con frecuencia
métodos ingenuos, porque no requieren información adicional a los valores, en el pasado, de la variable que se va a
predecir. El término serie de tiempo, o serie temporal, tan sólo es un término rebuscado para indicar un grupo de
observaciones de cierto fenómeno económico o físico evaluado en puntos discretos en el tiempo, casi siempre
igualmente espaciados. La idea es que se puede inferir la información a partir del comportamiento de las observaciones
pasadas, y se puede usar para pronosticar valores futuros de la serie. Los métodos de series de tiempo se usan con más
frecuencia en aplicaciones de planeación de operaciones.
En análisis de series de tiempo se trata de aislar los patrones que se presentan con más frecuencia. Entre ellos
mencionaremos los siguientes:
1.- Tendencia. Es la tendencia de una serie de tiempo a presentar un patrón estable de crecimiento o declinación. Se
distinguen la tendencia lineal (el comportamiento que describe una línea recta) y la tendencia no lineal (el que representa
una función no lineal, cono una curva cuadrática o una exponencial). Cuando no se especifica el patrón de la tendencia,
por lo general se sobreentiende que es lineal.
2.- Estacionalidad. Un patrón estacional es aquel que se repite a intervalos fijos. En las series temporales se imagina
uno, por lo general, el patrón que se repite cada año, aunque también son comunes patrones diarios, semanales y
mensuales de estacionalidad. Las modas en la ropa, el consumo de helados y el de combustible para calefacción
presentan comportamiento estacional anual. El consumo de electricidad muestra un fuerte patrón estacional diario.
3.- Ciclos. La variación cíclica se parece a la estacionalidad, excepto que la longitud del ciclo puede variar. Se asocian
los ciclos con variaciones económicas a largo plazo (esto es, los ciclos de negocios) que pueden presentarse, además
de las fluctuaciones estacionales.
4.- Aleatoriedad. Una serie puramente aleatoria es aquella en que no hay un patrón reconocible en los datos. Se
pueden generar patrones al azar, que con frecuencia parecen tener alguna estructura. Un ejemplo es la metodología de
2
los corredores del mercado de la bolsa de valores, que imponen formas sobre patrones aleatorios de datos de precio de
acciones en el mercado.
3. Suavizamiento exponencial doble usando el método de Holt.
Este método usa dos constantes de suavizamiento α y β y se usan dos ecuaciones: una para el valor de la serie
(ordenada al origen) y otra para la tendencia (la pendiente). Estas ecuaciones son:
St = α Dt + (1- α) (St-1 + Gt-1)

Gt = β (St – St-1) + (1- β) Gt-1
Ft = St + Gt
Las constantes α y β tienen valores entre 0.1 y 0.2
Se tienen los datos siguientes:

S0 = 200 y G0 =10
1 2 3 4 5 6 7 8 200
S0
Demanda
200 250 175 186 225 285 305 190 10
G0
S 209 222 226 231 239 251 265 267 α 0.1
G 10 10 10 9 9 9 10 9 β 0.1
Ft 219 232 236 240 248 261 275 275
|ei| 19 18 61 54 23 24 30 85 39.30 DAM
S1 = 0.1 * 200 + 0.9* (200+10) = 209.0

G1 = 0.1 *(209 – 200) + 0.9 * 10 = 9.9
F1 = S1 + G1 = 218.9 = 219 (redondeado)
|ei| = |219 – 200| = 19
S2 = 0.1 * 250 + 0.9* (209+9.9) = 222.0

G2 = 0.1 *(222 - 209) + 0.9 * 9.9 = 10.2
F1 = S1 + G1 = 232.2 = 232 (redondeado)
|ei| = |232 – 250| = 18
De igual forma se calcula el resto de los datos.
3
4. Métodos para series estacionales.
El Departamento de Transporte necesita determinar los factores de uso por día de la semana y los datos expresados en
miles de las últimas 4 semanas fueron:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Lunes 16.2 17.3 14.6 16.1
Martes 12.2 11.5 13.1 11.8
Miércoles 14.2 15.0 13.0 12.9
Jueves 17.3 17.6 16.9 16.6
Viernes 22.5 23.5 21.9 24.3 16.425
Factores
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 estacionales
Lunes 0.986 1.053 0.889 0.980 0.98
Martes 0.743 0.700 0.798 0.718 0.74
Miércoles 0.865 0.913 0.791 0.785 0.84
Jueves 1.053 1.072 1.029 1.011 1.04
Viernes 1.370 1.431 1.333 1.479 1.40
Lunes 16.1
Martes 12.2
Miércoles 13.8
Jueves 17.1
Viernes 23.1
5. Método de Winters.
El método de Winters es una especie de suavizamiento exponencial triple (α, β y ) que varían de 0.1 a 0.2 y que usa las
ecuaciones siguientes:
Serie: St = α (Dt / ct-N) + (1- α) (St-1 + Gt-1)
Tendencia: Gt = β (St – St-1) + (1- β) Gt-1
Ft,t+ = (St + Gt) ct + -N
Factores estacionales: ct = (Dt / St) + (1- ) ct-N
V1 = Promedio del grupo de datos 1

V2 = Promedio de datos del grupo 2.
G0 = (V2 - V1) / N
S0 = V2 + G0 (N-1) / 2
Dt
ct para – 2 N +1 ≤ t ≤ 0
(N 1)
Vi j G0
2
i = 1 para la primera estación
i = 2 para la segunda estación
j = es el período de la estación
Promediar los factores estacionales

c 2N 1 c N 1 c N c0
c N 1 hasta c 0
2 2
4
La demanda de cierto artículo durante los últimos 8 trimestres es 10, 20, 26, 17, 12, 23, 30 y 22. Se sugiere representar
los datos en dos estaciones.
Estación 1 Estación 2
10 12
20 23
26 30
17 22
10 20 26 17 12 23 30 22 21.75 18.25
V1 18.25 V2 21.75 G0 0.875
4 4 4
( 4 1)
S0 21.75 0.875 21.75 (0.875) (1.5) 23.06
2
10 10
c 7 c 7 0.5904
( 4 1) 18.25 ( 2.5 1) (0.875)
18.25 1 (0.875)
2
20 20
c 6 c 6 1.1228
( 4 1) 18.25 ( 2.5 2) (0.875)
18.25 2 (0.875)
2
26 26
c 5 c 5 1.3913
( 4 1) 18.25 ( 2.5 3) (0.875)
18.25 3 (0.875)
2
17 17
c 4 c 4 0.8690
( 4 1) 18.25 ( 2.5 4) (0.875)
18.25 4 (0.875)
2
12 12
c 3 c 3 0.5872
( 4 1) 21.75 ( 2.5 1) (0.875)
21.75 1 (0.875)
2
23 23
c 2 c 7 1.0792
( 4 1) 21.75 ( 2.5 2) (0.875)
21.75 2 (0.875)
2
30 30
c 1 c 1 1.3521
( 4 1) 21.75 ( 2.5 3) (0.875)
21.75 3 (0.875)
2
22 22
c0 c0 0.9539
( 4 1) 21.75 ( 2.5 4) (0.875)
21.75 4 (0.875)
2
Se ajustan los factores estacionales de la forma siguiente:
c 7 c 3 0.5904 0.5872 c 6 c 2 1.1228 1.0792

c 3 0.5888 c 2 1.1010
2 2 2 2
c 5 c 1 1.3913 1.3521 c 4 c0 0.8690 0.9539
c 1 1.3717 c0 0.9115
2 2 2 2
La suma de los 4 factores es 3.9730 y se normalizan a 4.0000 multiplicando por 1.0068.
c-3 =0.5928 c-2 =1.1085 c-1 =1.3810 c0 = 0.9177
Ft,t+ = (St + Gt) ct + -N
Para t = 0 se tiene lo siguiente:
F0,1 = (S0 + 1 (G0)) c0+1-4 = (23.06 + 1 (0.875)) c-3 = (23.06 + 1 (0.875)) (0.5928) = 14.19 = 14
F0,2 = (S0 + 2 (G0)) c0+2-4 = (23.06 + 2(0.875)) c-2 = (23.06 + 2 (0.875)) (1.1085) = 27.50 = 28
5
F0,3 = (S0 + 3 (G0)) c0+3-4 = (23.06 + 3 (0.875)) c-1 = (23.06 + 3 (0.875)) (1.3810) = 35.47 = 35
F0,4 = (S0 + 4 (G0)) c0+4-4 = (23.06 + 1 (0.875)) c0 = (23.06 + 4 (0.875)) (0.9177) = 24.37 = 24
Para calcular la DAM se usaran los valores promedio y los pronósticos calculados.
Estación 1 Estación 2 Promedio Pronóstico |ei|

10 12 11 14 3
20 23 22 28 6
26 30 28 35 7
17 22 20 24 4
La DAM es 20 / 4 = 5
6
UNIDAD II. SELECCIÓN DE PROVEEDORES.
OBJETIVO: Al término de la presente unidad el alumno aplicará los diversos tipos de pronósticos existentes.
1. Estrategias de selección de proveedores.
El término “red de proveedores” se refiere a todas las operaciones relacionadas con el suministro de bienes y servicios
para una operación y su demanda hasta el consumidor final. Algunos de los términos más comunes son:
 Administración de compras y suministros. Función que maneja la interface de la operación con sus mercados de
proveedores.
 Administración de la distribución física. Administración del suministro a los clientes inmediatos.
 Logística. Extensión de la Administración de la distribución física. Se refiere al manejo del flujo de información y
materiales desde un negocio, a través de los canales de distribución hasta el cliente final.
 Administración de materiales. Administración del flujo de materiales e información en la cadena inmediata de
proveedores. Esto abarca Compras, Inventario, Almacenes, Planeación y Control de operaciones y Administración de la
distribución física.
 Administración de la cadena de proveedores. Enfoque global para administrar fuera de las fronteras de la
compañía.
Ventajas y desventajas de fuentes únicas y múltiples.
Fuente única Fuentes múltiples

Ventajas Potencialmente mejor calidad por la El compromiso puede reducir el precio por
posibilidad de programas de ACP la competencia
Relaciones sólidas más durables Puede cambiar fuentes en caso de fallas
Mayor dependencia estimula mayor en el suministro
compromiso y esfuerzo Amplias fuentes de conocimiento y
Mejor comunicación experiencia a la disposición
Más fácil cooperar en el desarrollo de de
nuevos productos/servicios
Mayores economías de escala
Mayor confidencialidad
Desventajas  Más vulnerable a interrupciones si falla el Difícil estimular el compromiso del
suministro proveedor
 Las fluctuaciones en el volumen afectan  Menos sencillo desarrollar programas ACP
más al proveedor individual efectivos
 El proveedor puede ejercer presión para  Mayor esfuerzo para comunicarse
aumentar precios si no hay otra opción  Menos probable que los proveedores
inviertan en nuevos procesos
 Dificultad para obtener economías de
escala
Términos de contrato
En cualquier transacción de suministro, el comprador y el proveedor acuerdan quien toma la responsabilidad del riesgo y
el pago del transporte.
Desde fábrica (exworks). En este tipo de contrato el comprador acepta la responsabilidad completa de los arreglos del
transporte desde la ubicación del proveedor. Estro incluye el arreglo del transporte, seguros y documentación.
Libre a costado de buque (FAS free alongside). En este arreglo el proveedor entrega en el puerto especificado por el
comprador y es responsable del transporte y seguro de los bienes hasta ese punto.
Libre a bordo (FOB free on board). El proveedor paga y hace los arreglos de carga en el modo de transporte al exterior
y después el comprador se hace responsable.
Costo y flete (C & F cost and freigth). Este es un arreglo de responsabilidad compartida en que el proveedor arregla y
paga el transporte hasta un punto acordado y el comprador debe vpagar el seguro desde que los bienes se cargan.
Costo, seguros y flete (CIF cost, insurance & freight). Es similar al C & F sólo que el seguro durante el transporte es
responsabilidad del proveedor.
Pagado hasta destino (delivered). Es lo opuesto a “desde fabrica” porque el proveedor tiene toda la responsabilidad de
los bienes, transporte, seguros y documentación hasta que se entregan y el comprador los acepta.
7
Selección de proveedores usando el Proceso de Jerarquía Analítica
Este método se utiliza usando cuatro criterios para evaluar a cada proveedor (por ejemplo: Calidad, Precio, Servicio y
Entrega)
Escala de medición
Juicio verbal o Preferencia Calificación numérica

Extremadamente preferido 9
Muy fuertemente preferido 7
Fuertemente preferido 5
Moderadamente preferido 3
Igualmente preferido 1
Nota: Los valores intermedios de 2, 4, 6 y 8 proveen niveles adicionales de discriminación.
8
Jerarquía de selección de proveedores
Seleccionar el mejor proveedor
Calidad Precio Servicio Entrega
S1 S1 S1 S1
S2 S2 S2 S2
S3 S3 S3 S3
Sn Sn Sn Sn
Matriz original
Calidad Precio Servicio Entrega

Calidad 1 2 4 3
Precio 1/2 1 3 3
Servicio 1/4 1/3 1 2
Entrega 1/3 1/3 1/2 1
Totales de columna 25/12 11/3 17/2 9
Matriz ajustada
Peso
Promedio
Calidad Precio Servicio Entrega de renglón
Calidad 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457
Precio 6/25 3/11 6/17 3/9 0.300
Servicio 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138
Entrega 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105
Total 1.000
Comparaciones de proveedores
A. Respecto a Calidad P1 P2 P3 P4
P1 1 5 6 1/3
P2 1/5 1 2 1/6
P3 1/6 1/2 1 1/8
P4 3 6 8 1
Σ 4.367 12.500 17.000 1.625
1/ Σ 0.229 0.080 0.059 0.615
Pesos (1/ Σ / 0.983) 0.233 0.081 0.060 0.626
B. Respecto a Precio P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 5 8
P2 3 1 7 9
P3 1/5 1/7 1 2
P4 1/8 1/9 1/2 1
Σ 4.325 1.587 13.500 20.000
1/ Σ 0.231 0.630 0.074 0.050
Pesos (1/ Σ / 0.985) 0.235 0.639 0.075 0.051
9
C. Respecto a Servicio P1 P2 P3 P4
P1 1 5 4 8
P2 1/5 1 1/2 4
P3 1/4 2 1 5
P4 1/8 1/4 1/5 1
Σ 1.575 8.250 5.700 18.000
1/ Σ 0.635 0.121 0.175 0.056
Pesos (1/ Σ / 0.987) 0.643 0.123 0.178 0.056
D. Respecto a Entrega P1 P2 P3 P4
P1 1 3 1/5 1
P2 1/3 1 1/8 1/3
P3 5 8 1 5
P4 1 3 1/5 1
Σ 7.333 15.000 1.525 7.333
1/ Σ 0.136 0.067 0.656 0.136
Pesos (1/ Σ / 0.995) 0.137 0.067 0.659 0.137
Calidad Precio Servicio Entrega Pesos

P1 (0.457)(0.233) + (0.300)(0.235) + (0.138)(0.643) + (0.105)(0.137) = 0.280
P2 (0.457)(0.081) + (0.300)(0.639) + (0.138)(0.123) + (0.105)(0.067) = 0.253
P3 (0.457)(0.060) + (0.300)(0.075 )+ (0.138)(0.178) + (0.105)(0.659) = 0.144
P4 (0.457)(0.615) + (0.300)(0.051) + (0.138)(0.056) + (0.105)(0.137) = 0.323
Total 1.000
El mejor proveedor es el proveedor 3.
Dinámica de la cadena de proveedores.
En las cadenas de proveedores existe cierta dinámica que causa errores, inexactitudes y volatilidad y que aumenta para
las operaciones que están más arriba de la cadena.
Período Proveedor en el Proveedor en el Proveedor en el Fabricante de equipo Demanda

tercer nivel segundo nivel primer nivel original (OEM)
Prod. Inv. Prod. Inv. Prod. Inv. Prod. Inv.
1 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100
2 20 100 60 100 80 100 90 100 95
60 80 90 95
3 180 60 120 80 100 90 95 95 95
120 100 95 95
4 60 120 90 100 95 95 95 95 95
90 95 95 95
5 100 90 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
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UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE LA PLANEACION MAESTRA.
OBJETIVO: El alumno elaborará el Plan Maestro de producción mediante la clasificación de familias de

productos y sus componentes, para contribuir con la programación de la misma .
1. Planeación de requerimientos de materiales (MRP)
El MRP I (Material Requirement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación
de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
Este sistema sirve de base para generar las órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificación de necesidades de materiales.
Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el
control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación,
tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran
para poder realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de
una empresa para cada producto.
El sistema MRP se basa en el cálculo expandido de los requerimientos de productos, incluyendo todos los componentes,
subensambles, materiales suministrados por el cliente, etc. que son necesarios para fabricar una unidad del artículo final.
Éste cálculo expandido se llama " cálculo de explosión de materiales" (Bill of material BOM). El BOM muestra todos los
materiales en diferentes niveles, el primer nivel es llamado nivel 0 (artículo final), el segundo nivel es llamado nivel 1
(nivel padre) y a partir del tercer nivel, dichos niveles se conocen como niveles hijos.
Los sistemas de control de la manufactura y/o materiales han evolucionado de la forma siguiente:
1º MRP Material Requirement Planning (control exclusivo de los materiales).

2º MRP II Manufacturing Resource Planning (planeación de los recursos requeridos para la manufactura).
3º ERP Enterprise Resource Planning (planeación de todos los recursos de la empresa)
a) MRP
El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de
materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema
MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a
comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores.
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y
en los plazos de entrega de producción final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:

Satisfacción del cliente.
Disminución del stock.
Reducción de las horas extras de trabajo.
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Incremento de la productividad.
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
Incremento de la rapidez de entrega.
Coordinación en la programación de producción e inventarios.
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
b) MRP II
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control
eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de
producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y
máquinas.
Este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y cuáles son los recursos disponibles para
ello.
Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan
de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las
modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la
empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.
El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control cuyo principal
cometido es que se consigan los objetivos de producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la
mano de obra, los inventarios, los costos y los plazos de producción.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las
necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que
participe en el proceso productivo.
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Gestión avanzada de las listas de los materiales.
Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.
Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo.
Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos.
Cálculo automático de las necesidades de producto material.
Ejecución automática de pedidos.
Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

Disminución de los costos de Stocks.
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales.
Reducción de los plazos de contratación.
Incremento de la productividad.
Reducción de los costos de fabricación.
Mejor adaptación a la demanda del mercado.
Ejemplo de aplicación de MRP
Una empresa produce instrumentos de viento en una de sus plantas. Como la empresa es pequeña, desean minimizar el
efectivo que representan los inventarios. Se ha adoptado un sistema MRP para calcular las cantidades de producción.
Un instrumento que fabrica es la trompeta modelo 85C, la cual se vende al menudeo de forma regular. El gerente de
producción recibe los pronósticos de demanda para los cuatro meses siguientes, incluyendo el inventario inicial existente
y las devoluciones de producto programadas.
Requerimientos de trompeta (Artículo final A.F.)
La trompeta está formada por un "conjunto de pabellón" y un subensamble llamado "conjunto de caja de pistones"
(formado por un "conjunto de correderas" (3 piezas) y 3 " pistones ").
La estructura de producto se explica de la forma siguiente:
El producir un artículo final (trompeta) se tarda 7 semanas.
Se requieren 3 pistones / trompeta (número entre paréntesis) y tardan 3 semanas en el proceso de fabricación.
Se requieren 3 conjuntos de correderas / trompeta (número entre paréntesis) y tardan 2 semanas en el proceso
de fabricación.
Se requiere 1 conjunto de caja de pistones / trompeta (número entre paréntesis) y los conjuntos de caja de
pistones de las trompetas que se entregaran en la semana 8, se tardan 4 semanas en el proceso de fabricación y se
necesitan para la semana 4 y así sucesivamente.
Se requiere 1 conjunto de pabellón / trompeta (número entre paréntesis) y los conjuntos de pabellón de las
trompetas que se entregaran en la semana 8, se tardan 2 semanas en el proceso de fabricación y se necesitan para la
semana 6 y así sucesivamente.
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Requerimientos de pistones (A.F. x 3)
El costo de hacer un pedido de pistones es de 150 dólares y el costo total de pedir lote por lote es = 150 x 10 =
$1,500.00.
 Se requieren 3 pistones / trompeta (número entre paréntesis) y los pistones de las trompetas que se entregaran en la
semana 8, se tardan 3 semanas en el proceso de fabricación y se necesitan para la semana 1 y así sucesivamente.
Requerimientos netos pistones = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 3
Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de pistones
Requisiciones planeadas de material (lote por lote) = Requerimientos netos trasladados en el tiempo.
Requerimientos de conjunto de correderas (A.F. x 3)
Se requieren 3 conjuntos de correderas / trompeta (número entre paréntesis) y los conjuntos de correderas de las
trompetas que se entregaran en la semana 8, se tardan 2 semanas en el proceso de fabricación y se necesitan para la
semana 2 y así sucesivamente.
Requerimientos netos correderas = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 3
Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de correderas
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Requerimientos de conjunto de caja de pistones (A.F. x 1).
Se requiere 1 conjunto de caja de pistones / trompeta (número entre paréntesis) y los conjuntos de caja de pistones de
las trompetas que se entregaran en la semana 8, se tardan 4 semanas en el proceso de fabricación y se necesitan para
la semana 4 y así sucesivamente.
Requerimientos netos de conjunto de caja de pistones = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 1
Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de conjuntos de caja de pistones.
Requerimientos de conjunto de caja de pabellón (A.F. x 1)
Se requiere 1 conjunto de pabellón / trompeta (número entre paréntesis) y los conjuntos de pabellón de las trompetas
que se entregaran en la semana 8, se tardan 2 semanas en el proceso de fabricación y se necesitan para la semana 6 y
así sucesivamente.
Requerimientos netos de conjunto de caja de pistones = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 1
Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de conjuntos de caja de pistones.
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Heurística de Silver – Meal. Fundamentos del método
Esta heurística (nombrada así en honor de sus creadores: Harlan Meal y Edward Silver) es un método directo que
requiere la determinación del costo promedio por periodo en función de la cantidad de periodos que cubre un pedido, y el
cálculo se termina cuando esa función se incrementa.
Se define Ci(T) como el costo promedio de inventario y preparación por periodo, si el pedido actual abarca los T periodos
siguientes. Como antes, sean (r1,...,rn) los requerimientos durante el horizonte de n periodos. Vamos el periodo 1. Si en
él se produce sólo lo suficiente para cumplir con la demanda en ese mismo periodo, tan sólo se incurrirá en el costo de
pedido, K. Por consiguiente.
C1(1) = K.
Si en el periodo 1 pedimos lo suficiente para satisfacer la demanda en los periodos 1 y 2, debemos mantener r 2 durante
un periodo. Por consiguiente.
C1(2) = (K + h r2) / 2.
De igual manera,
C1(3) = (K + h r2 +2 h r3)/3
Y en general,
Ci(j) = (K + h r2 + 2 h r3 +... + (j – 1) h rj) / j
Una vez que Ci(j) > Ci(j – 1) nos detenemos e igualamos y1 = r1 + r2 + ... + rj-1, y comenzamos de nuevo el proceso en el
periodo j.
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Ejemplos de aplicación de la Heurística de Silver-Meal
Ejemplo 1. El pronóstico de la demanda de un ensamble electrónico que produce AltaTec, un fabricante local, es 52, 87,
23 y 56 para las 4 semanas siguientes. Cada semana sólo hay una preparación para producir esos ensambles, y no hay
corrimiento del exceso de la demanda. Suponga que el taller tiene capacidad para producir cualquier cantidad de
ensambles en una semana.
Solución. Comenzando en el periodo 1:
C1(1) = 75
C1(2) = (75 + (1)(87)) / 2 = 81
Hay que detenerse porque C1(2) > C1(1), y1 = r1 = 52
C2(1) = 75
C2(2) = (75 + (1)(23)) / 2 = 49
C2(3) = (75 + (1)(23) + (2)(1)(56)) / 3 = 70. Hay que detenerse porque C 2(3) > C2(2).
Igualamos y2 = r2 + r3 = 87 + 23 = 110
Como el periodo 4 es el último del horizonte, no necesitamos iniciar otra vez el proceso. Igualamos y4 = r4 = 56.
La política óptima es y = (52, 110, 0, 56)
Ejemplo 2. La trompeta está formada por un "conjunto de pabellón" y un subensamble llamado "conjunto de caja de
pistones" (formado por un "conjunto de correderas" (3 piezas) y 3 "pistones ").
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Se requieren 3 pistones / trompeta (número entre paréntesis). Se usarán los requerimientos netos. El costo de hacer un
pedido es de K = 150 dólares y el costo de mantener una unidad en inventario 1 semana es h = 0.4 dólares.
C8(1) = 150.0
C8(2) = (150 + 0.4 x 126) / 2 = 200.4 / 2 =100.2
C8(3) = (150 + 0.4 x 126 + 2 x 0.4 x 96)) / 3 = 277.2 / 3 = 92.4
C8(4) = (150 + 0.4 x 126 + 2 x 0.4 x 96 + 3 x 0.4 x 36) / 4 = 320.4 / 4 = 80.1
C8(5) = (150 + 0.4 x 126 + 2 x 0.4 x 96 + 3 x 0.4 x 36 + 4 x 0.4 x 78) / 5 = 445.2 = 89.0
Se detiene ya que C8(5) > C8(4), y8 = r8 + r9 + r10 + r11 = 384
C12(1) = 150.0
C12(2) = (150 + 0.4 x 336) / 2 = 284.4 / 2 =142.2
C12(3) = (150 + 0.4 x 336 + 2 x 0.4 x 135) / 3 = 392.4 / 3 = 130.8
C12(4) = (150 + 0.4 x 336 + 2 x 0.4 x 135 + 3 x 0.4 x 42) / 4 = 442.8 / 4 = 110.7
C12(5) = (150 + 0.4 x 336 + 2 x 0.4 x 135 + 3 x 0.4 x 42 + 4 x 0.4 x 228) / 5 = 807.6 / 5 = 161.5
Se detiene ya que C12(5) > C12(4), y12 = r12 + r13 + r14 + r15 = 591
C16(1) = 150.0
C16(2) = (150 + 0.4 x 114)/2 = 195.6 / 2 = 97.8
Se detiene ya que abarca hasta la semana 17, y16 = r16 + r17 = 342
La política de requerimientos óptima es (384, 0, 0, 0, 0, 591, 0, 0, 0, 342)
Costo total = $ 320.4 + 442.8 + 195.6 = $ 958.80 = $ 959.00 (redondeado)
Método de Wagner-Whitin. Fundamentos del método.
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El algoritmo de Wagner- Whitin se basa en la siguiente observación:
Una política tiene la propiedad de que cada valor de "y " es exactamente igual a la suma de un conjunto de las
demandas futuras. A esto llamaremos política de requerimientos exactos. Esto es,
y1 = r1, o y1 = r1 + r2,..., o y1 = r1 + r2 + ... + rn

y2 = 0, o y2 = r2 o y2 = r2 + r3,...,o
yn = 0 o yn = rn.
Una política de requerimientos exactos se especifica totalmente indicando los periodos en los cuales deben hacerse
pedidos. La cantidad de políticas de requerimientos exactos es mucho menor que la cantidad de políticas factibles.
1.- Ejemplo de aplicación usando enumeración de rutas
Ejemplo 1. El pronóstico de la demanda de un ensamble electrónico que produce AltaTec, un fabricante local, es 52, 87,
23 y 56 para las 4 semanas siguientes. Cada semana sólo hay una preparación para producir esos ensambles, y no hay
corrimiento del exceso de la demanda. Suponga que el taller tiene capacidad para producir cualquier cantidad de
ensambles en una semana.
Veamos la cantidad total de políticas de producción factibles para el periodo de 4 semanas. Sean y1... y4 las cantidades
pedidas en cada una de las semanas.
y1 > 52, y2 > 87, y3 > 23 y y4 > 56 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1 > 52, y2 > 110 y y4 > 56 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1 > 52 y y2 > 166 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1 > 218 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
Para la combinación de los diferentes valores que cumplan las condiciones, tan sólo para el par (y 1, y2) se obtendrían
10,200 valores distintos. En consecuencia, aun para problemas de tamaño moderado, la cantidad de soluciones factibles
es enorme.
No es razonable buscar todas la políticas factibles. Sin embargo, al aplicar un importante descubrimiento de Wagner y
Whitin se puede reducir mucho la cantidad de políticas que se consideran candidatas para la optimalidad.
Una política de requerimientos exactos se especifica totalmente indicando los periodos en los cuales deben hacerse
pedidos. La cantidad de políticas de requerimientos exactos es mucho menor que la cantidad de políticas factibles.
y1 = 52, y2 = 87, y3 = 23 y y4 = 56 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.

y1 = 52, y2 = 110 y y4 = 56 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1 = 52 y y2 = 166 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1= 52, y2 = 87 y y3 = 79 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1= 139, y3 = 23 y y4 = 56 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
y1 = 218 para garantizar que no haya desabasto en los periodos 1, 2, 3 y 4.
Una forma conveniente de considerar el problema es como una red dirigida, en la cantidad de nodos es exactamente
igual a uno más la cantidad de periodos. Cada ruta o trayectoria a lo largo de la red corresponde a una política específica
de requerimientos exactos. La cantidad de políticas distintas de requerimientos exactos es dada por la fórmula , para
este ejemplo n = 4, lo que quiere decir que hay exactamente políticas distintas de requerimientos exactos.
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Para todo par (i, j) en el que i < j, si el arco (i, j) está en la trayectoria, significa que se hace pedido en el periodo i, y que
el tamaño del pedido es igual a la suma de los requerimientos en los periodos i, i + 1,...,j – 1. El periodo j es el siguiente
periodo de pedidos. Observe que todas las trayectorias terminan en el periodo n + 1.
Análisis de las rutas posibles.
La ruta 1-2-3-4-5, significa que los requerimientos de la semana 1 se piden en la semana 1 (52), los requerimientos de la
semana 2 se piden en la semana 2 (87), los requerimientos de la semana 3 se piden en la semana 3 (23) y los
requerimientos de la semana 4 se piden en la semana 4 (56).
La ruta 1-2-4-5, significa que los requerimientos de la semana 1 se piden en la semana 1 (52), los requerimientos de las
semanas 2 y 3 se piden en la semana 2 (110) y los requerimientos de la semana 4 se piden en la semana 4 (56).
La ruta 1-2-5, significa que los requerimientos de la semana 1 se piden en la semana 1 (52), los requerimientos de las
semanas 2, 3 y 4 se piden en la semana 2 (166).
La ruta 1-2-3-5, significa que los requerimientos de la semana 1 se piden en la semana 1 (52), los requerimientos de la
semana 2 se piden en la semana 2 (87), los requerimientos de las semanas 3 y 4 se piden en la semana 3 (79).
La ruta 1-3-4-5, significa que los requerimientos de las semana 1 y 2 se piden en la semana 1 (139), los requerimientos
de la semana 3 se piden en la semana 3 (23) y los requerimientos de la semana 4 se piden en la semana 4 (56).
La ruta 1-3-5, significa que los requerimientos de las semanas 1 y 2 se piden en la semana 1 (139) y los requerimientos
de las semanas 3 y 4 se piden en la semana 3 (79).
La ruta 1-4-5, significa que los requerimientos de las semanas 1, 2 y 3 se piden en la semana 1 (162) y los
requerimientos de la semana 4 se piden en la semana 4 (56).
La ruta 1-5, significa que los requerimientos de las semanas 1, 2, 3 y 4 se piden en la semana 1 (218).
El siguiente paso es asignar un valor a cada arco de la red. El valor, o longitud del arco (i, j), representado por cij, se
define como el costo de hacer un pedido y el costo de mantener el inventario, para que con el periodo "i" se cumplan los
requerimientos hasta el periodo "j – 1".
Para nuestro problema, el costo de hacer un pedido es K = 75 dólares y el costo de mantener una unidad en inventario
durante 1 semana es de h = 1 dólar.
Explicación de los costos.
C12 = K
C12 = costo de hacer un pedido en la semana 1, para satisfacer la demanda del periodo 1 (ya que el material requerido
en la semana 1 no es almacenado).
C13 = K + h r2
C13 = costo de hacer un pedido en la semana 1 para satisfacer la demanda de los períodos 1 y 2 + costo de mantener el
inventario de la semana 2 durante 1 semana.
C14 = K + h r2 + 2 h r3
C14 = costo de hacer un pedido en la semana 1 para satisfacer la demanda de los períodos 1, 2 y 3 + costo de mantener
el inventario de la semana 2 durante 1 semana + costo de mantener el inventario de la semana 3 durante 2 semanas.
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C15 = K + h r2 + 2 h r3 + 3 h r4
C15 = costo de hacer un pedido en la semana 1 para satisfacer la demanda de los períodos 1, 2, 3 y 4 + costo de
mantener el inventario de la semana 2 durante 1 semana + costo de mantener el inventario de la semana 3 durante 2
semanas + costo de mantener el inventario de la semana 4 durante 3 semanas.
C23 = K
C24 = K + h r3
C25 = K + h r2 + 2 h r3
C25 = costo de hacer un pedido en la semana 2 para satisfacer la demanda de los períodos 2, 3 y 4 + costo de mantener
el inventario de la semana 2 durante 1 semana + costo de mantener el inventario de la semana 3 durante 2 semanas.
C34 = K
C35 = K+ h r3
C45 = K
Por último, se quiere determinar el programa óptimo de requerimientos de materiales, lo cual se explica mediante el
costo total más bajo. Si el problema es pequeño, la política óptima se puede determinar tan sólo enumerando las
trayectorias por la red y eligiendo la que tenga el costo mínimo.
El primer paso es calcular cij para 1 < i e i + 1 < j < 5.
C12 = 75 (sólo costo de pedido).

C13 = 75 + 87 = 162.
C14 = 75 + (23 x 2) + 87 = 208.
C15 = 75 + (56 x 3) + (23 x 2) + 87 = 376.
C23 = 75.
C24 = 75 +23 = 98.
C25 = 75 + 23 + (56 x 2) = 210.
C34 = 75.
C35 = 75 + 56 = 131.
C45 = 75.
Al resumir estos costos en una matriz se obtiene lo siguiente:
Como sólo hay políticas de requerimientos exactos, este problema puede resolverse enumerando las trayectorias y
comparando sus costos.
21
Por consiguiente, la trayectoria óptima es 1-2-4-5, con un costo de 248 dólares. Esto equivale a pedir solamente en lo
periodos 1, 2 y 4. La política óptima de pedidos es y1 = 52, y2 = 110, y3 = 0 y y4 = 56.
2.- Ejemplos de aplicación de una solución alternativa del Método de Wagner-Whitin (recomendada cuando “n”
es grande).
La cantidad total de políticas de requerimientos exactos cuando el problema es de “n” periodos se hace grande, la
enumeración total ya no es suficiente. Aquí se presentará una técnica recursiva de solución que puede reducir mucho la
cantidad de cálculos necesaria.
Nota: La matriz de costos generada en el método 1, se aplica de igual forma para este método.
Esta técnica se basa en el principio de optimalidad. Una versión de este principio es que si en problema está formado
exactamente por n etapas, y hay r < n etapas restantes, la política óptima para las etapas restantes es independiente de
la política adoptada en las etapas anteriores.
Definiremos fk como el costo mínimo de comenzar en el nodo k, suponiendo que se coloca un pedido en el periodo k. El
principio de optimalidad para este problema da como resultado el siguiente sistema de ecuaciones:
fn+1 = 0
fk = mín(ckj + fj)
j>k
22
Ejemplo 1 (mencionado en el método de enumeración de rutas)
f5 = 0
f4 =mín(c4j + fj) = mín {c45 + f5} = mín {75 + 0} = 75
j>4
f4 = 75 cuando j = 5 (el único valor posible de j).
f3 = mín(c3j + fj) = mín {c34 + f4} = mín {75 + 75} = mín {150}
j>3 = {c35 + f5} {131 + 0} {131}
f3 = 131 cuando j = 5
f2 = mín(c2j + fj) = mín {c23 + f3} = mín {75 +131} = mín {206}
j>2 {c24 + f4} {98 + 75} {173}
{c25 + f5} {210 + 0} {210}
f2 = 173 cuando j = 4
Por último,
f1 = mín(c1j + fj) = mín {c12 + f2} = mín {75 +173} = mín {248}
j>1 {c13 + f3} {162 + 131} {293}
{c14 + f4} {208 + 75} {283}
{c15 + f5} {276 + 0} {376}
f1 = 248 cuando j = 2
Para determinar la política óptima se vuelve a recorrer la solución, del principio al final. En el periodo 1, el valor óptimo
de j es j = 2. Esto significa que el nivel de producción en el periodo 1 es igual a la demanda en el periodo 1, de modo que
y1 = r1 = 52. El siguiente periodo con pedido es el periodo 2. El valor óptimo de j en el periodo 2 es j = 4, que implica que
la cantidad de producción en el periodo 2 es igual a la suma de las demandas en los periodos 2 y 3, es decir, y 2 = r2 + r3
= 110. El siguiente periodo de pedidos es el 4. El valor óptimo de j en el periodo 4 es j = 5. Con esto se obtiene y 4 = r4 =
56. Por consiguiente, la política óptima de pedidos es:
y = (52, 110, 0, 56).
Ejemplo 2. La trompeta está formada por un "conjunto de pabellón" y un subensamble llamado "conjunto de caja de
pistones" (formado por un "conjunto de correderas" (3 piezas) y 3 "pistones").
Se requieren 3 pistones / trompeta (número entre paréntesis). Se usarán los requerimientos netos. El costo de hacer un
pedido es de K = 150 dólares y el costo de mantener una unidad en inventario 1 semana es h = 0.4 dólares.
f18 = 0
f17 =mín(c17,j + fj) = mín {c17,18 + f18} = mín {150.0 + 0} = 150.0
j>17
f17 = 150.0 cuando j = 18 (el único valor posible de j).
f16 = mín(c16,j + fj) = mín {c16,17 + f17} = mín {150.0 + 150.0} = mín {300}
j>16 {c16,18 + f18} {195.6 + 0} {195.6}
f16 = 195.6 cuando j = 18.
23
f15 = mín(c15,j + fj) = mín {c15,16 + f16} = mín {150.0 + 195.6} = mín {345.6}
j>15 {c15,17 + f17} {241.2 + 150.0} {391.2}
{c15,18 + f18} {332.4 + 0} {332.4}
f15 = 332.4 cuando j = 18.

j>14 {c14,16 + f16} {166.8 + 195.6} {362.4}
{c14,17 + f17} {349.2 + 150.0} {499.2}
{c14,18 + f18} {486.0 + 0} {486.0}
f14 = 362.4 cuando j = 16.

j>13 {c13,15 + f15} {204.0 + 332.4} {536.4}
{c13,16 + f16} {237.6 + 195.6} {433.2}
{c13,17 + f17} {511.2 + 150.0} {661.2}
{c13,18 + f18} {693.6 + 0} {693.6}
f13 = 433.2 cuando j = 16.

j>12 {c12,14 + f14} {284.4 + 362.4} {646.8}
{c12,15 + f15} {392.4 + 332.4} {724.8}
{c12,16 + f16} {442.8 + 195.6} {638.4}
{c12,17 + f17} {807.6 + 150.0} {957.6}
{c12,18 + f18} {1,035.6 + 0} {1,035.6}
f12 = 583.2 cuando j = 13.
j>11 {c11,13 + f13} {181.2 + 433.2} {614.4}
{c11,14 + f14} {450.0 + 362.4} {812.4}
{c11,15 + f15} {612.0 + 332.4} {807.6}
{c11,16 + f16} {679.2 + 195.6} {874.8}
{c11,17 + f17} {1135.2 + 150.0} {1,285.2}
{c11,18 + f18} {1408.8 + 0} {1,408.8}
f11 = 614.4 cuando j = 13.

f10 = mín(c10,j + fj) f10 = mín (c10,11 + f11) = mín {150.0 + 614.4} = mín {764.4}
j>10 (c10,12 + f12) {164.4 + 583.2} {747.6}
(c10,13 + f13) {226.8 + 433.2} {660.0}
(c10,14 + f14) {630.0+ 362.4} {992.4}
(c10,15 + f15) {846.0 + 332.4} {1,178.4}
(c10,16 + f16) {930.0 + 195.6} {1,125.6}
(c10,17 + f17) {1477.2 + 150.0} {1,627.2}
(c10,18 + f18) {1796.4 + 0} {1,796.4}
f10 = 660.0 cuando j = 13.

j>9 (c9,11 + f11) = {188.4 + 614.4} {802.8}
(c9,12 + f12) = {217.2 + 583.2} {800.4}
(c9,13 + f13) = {310.8 + 433.2} {744.0}
(c9,14 + f14) = {848.4 + 362.4} {1,211.2}
(c9,15 + f15) = {1118.4 + 332.4} {1,450.8}
(c9,16 + f16) = {1219.2 + 195.6} {1,414.8}
(c9,17 + f17) = {1857.6 + 150.0} {2,007.6}
(c9,18 + f18) = {2222.4 + 0} {2,222.4}
f9 = 744.0 cuando j = 13.
24
j>8 (c8,10 + f10) = {200.4 + 660.0} {860.4}
(c8,11 + f11) = {277.2 + 614.4} {891.6}
(c8,12 + f12) = {320.4 + 583.2} {903.6}
(c8,13 + f13) = {445.2 + 433.2} {878.4}
(c8,14 + f14) = {1117.2 + 362.4} {1,479.6}
(c8,15 + f15) = {1441.2 + 332.4} {1,773.6}
(c8,16 + f16) = {1558.8 + 195.6} {1,754.4}
(c8,17 + f17) = {2288.4 + 150.0} {2,438.4}
(c8,18 + f18) = {2698.8 + 0} {2698.8}
f8 = 860.4 cuando j = 10.
La política de requerimientos óptima es y = (252, 0, 210, 0, 0, 513, 0, 0, 342, 0)
Usualmente el Método de Wagner-Whitin da la política óptima, es decir la del menor costo.
Evaluación comparativa de costos usando MRP, la Heurística de Silver-Meal y el Método de Wagner-Whitin.
A continuación se presenta una tabla comparativa de los costos de las distintas políticas de requerimientos de los
pistones (ejemplo de aplicación de MRP y ejemplo 2 del Método de Wagner-Whitin y de la Heurística de Silver-Meal. Los
resultados obtenidos son presentados en la tabla siguiente:
El Método de Wagner-Whitin da la política óptima con el menor costo $ 860.40 y MRP da la peor opción $ 1,500.00.
2. Plan Maestro
El siguiente paso lógico del control de producción, consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este
proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final
se denomina "Programa Maestro de Producción PMP" (Master Production Schedule, MPS).
Un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de
fabricación de los productos finales. En el ejemplo que se revisará más adelante, se explica este punto que es muy
importante para entender la aplicación de PMP.
Un Programa Maestro de Producción, para que sea efectivo, debe proporcionar las bases para establecer los
compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la
empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS
son:
Artículos de fabricación continuo (listos para embarcarse: Make to stock).
Artículos semiprocesados en un ambiente de trabajo repetitivo (listos para ensamblarse: Assemble to stock).
Fabricación de pedidos de clientes usando órdenes de producción (listos para fabricarse: Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo que debe abarcar un Programa Maestro de Producción, este puede ser variable y
dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde una hora hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, para mantener el
control y evitar el caos en el desarrollo del PMP, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al PMP.
25
Para la obtención del PMP, referente a los insumos, es importante la consideración de los siguientes elementos: el plan
agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en
firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras
fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalización del PMP, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son:
Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.

Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.
Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un PMP, se han desarrollado
algunos modelos matemáticos analíticos y de simulación, los cuales tienen los mismos problemas de la planificación
agregada. Los métodos de mayor uso por parte de los empresarios son los métodos de prueba y error. No obstante, se
plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:
Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo
hasta que se determine una combinación satisfactoria.
Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.
Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque
no óptimas.
Por último es importante anotar que un buen PMP debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad de la fábrica y
mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:
Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors).
Listas de capacidad (Capacity Bills).
Perfiles de recursos (Resource profiles).
De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
Obtención del plan aproximado de capacidad mediante listas de capacidad
Suponer que, además de los requerimientos conocidos (r 1, ..., rn) en cada periodo, también hay capacidades de
producción (c1, ..., cn). En consecuencia, lo que se desea es determinar las cantidades óptimas de producción (y1, ..., yn)
sujetas a las restricciones yi ci para i n.
Es claro que la introducción de restricciones de capacidad hace que el problema sea mucho más real. Como pueden
incorporarse algoritmos de dimensionamiento de lotes en un sistema de planeación MRP, las capacidades de producción
serán parte importante de cualquier solución realizable. Sin embargo, también hacen que el problema sea más complejo.
Ya no es válido el resultado tan definido de que las políticas óptimas son pedir siempre los requerimientos exactos. La
determinación de las políticas verdaderamente óptimas es difícil, tardada, y en los problemas reales probablemente no
sea práctica.
Aun llegar a una solución factible no siempre puede ser obvio. Por ejemplo, el vector r = (52, 87, 23, 56), pero ahora
supongamos que la capacidad de producción en cada periodo es c = (60, 60, 60, 60). Primero debemos determinar si el
problema es factible, esto es, si existe al menos una solución. A primera vista el problema parece solucionable, porque el
requerimiento total es 240. Pero este bproblema; lo más que se puede producir en los dos primeros periodos es 120, y
los requerimientos para esos periodos suman 139.
26
La condición de factibilidad es la siguiente:
ci ri para j = 1, ..., n
Aun cuando se satisfaga la condición de factibilidad, no es obvio cómo determinar una solución factible, como se verá en
el siguiente ejemplo.
Ejemplo 1. Determinar si es posible cumplir el plan de capacidad siguiente:

r = (20, 40, 100, 35, 80, 75, 25), c = (60, 60, 60, 60, 60, 60, 60).
Al comprobar la factibilidad vemos que:

r1 = 20 c1 = 60
r1 + r2 = 60 c1 + c2 = 120
r1 + r2 + r3 = 160 c1 + c2 + c3 = 180
r1 + r2 + r3 + r4 = 195 c1 + c2 + c3 + c4 = 240
r1 + r2 + r3 + r4 + r5 = 275 c1 + c2 + c3 + c4 + c5 = 300
r1 + r2 + r3 + r4 + r5 + r6 = 350 c1 + c2 + c3 + c4 + c5 + c6 = 360
r1 + r2 + r3 + r4 + r5 + r6 + r7 = 375 c1 + c2 + c3 + c4 + c5 + c6 + c7 = 420
La prueba de factibilidad queda satisfecha, y al menos sabemos que existe una solución factible. Sin embargo, de
ninguna manera es obvio cómo se debe proceder para determinar una. No se puede programar lote por lote, por las
restricciones de capacidad en los periodos 3, 5 y 6.
Se presenta una técnica aproximada de desplazamiento de lote para obtener una solución factible inicial. El método
consiste en desplazar hacia delante la demanda de los periodos en los que ésta es mayor que la capacidad, a periodos
anteriores en los que hay exceso de capacidad. Este procedimiento se repite para cada periodo en el que la demanda es
mayor que la capacidad hasta haber formado un nuevo programa de requerimientos en el que sea factible la técnica de
lote por lote. En el ejemplo, el primer periodo en el que la demanda es mayor que la capacidad es el periodo 3.
Reemplazamos r3 por c3. La diferencia de 40 unidades debe redistribuirse hacia delante, a los periodos 1 y 2.
Considerando el primer periodo anterior, que es el periodo 2. Hay 20 unidades de exceso de capacidad en este periodo,
que quedan absorbidas. Todavía hay 20 unidades de demanda del periodo 3 que no se compensan; estas se suman al
requerimiento para el periodo 1. Resumiendo los resultados hasta este punto, se tiene que:
40 60 60
r' = (20, 40, 100, 35, 80, 75, 25)
c = (60, 60, 60, 60, 60, 60, 60)
El siguiente periodo en el que la demanda es mayor que la capacidad es el periodo 5. El exceso de demanda de 20
unidades se puede recorrer hacia delante, al periodo 4. Por último, las 15 unidades de exceso de demanda en el periodo
6 pueden desplazarse hacia delante a los periodos 4 (5 unidades) y 1 (10 unidades). La condición de factibilidad
garantiza que este proceso tenga una solución factible. Esto nos conduce a:
50 60
40 60 60 55 60 60
r' = (20, 40, 100, 35, 80, 75, 25)
c = (60, 60, 60, 60, 60, 60, 60)
Por consiguiente, el programa modificado de requerimientos es

r' = (50, 60, 60, 60, 80, 60, 25)
Al igualar y = r' se obtiene una solución factible al problema original.
Etapa de mejoramiento. Llega un punto en que para el problema original es factible un plan de lote por lote con el
programa modificado de requerimientos r'. A continuación se quisiera saber si se puede mejorar, esto es, si hay otra
política factible que tenga menor costo. Hay varias reglas de mejora razonables que pueden aplicarse. Se empleará la
que sigue.
Para cada lote que se programa, comenzando por el último y avanzando hacia hasta llegar al principio, determinar si es
menos costoso producir las unidades que prende ese lote desplazando la producción a periodos anteriores de exceso de
capacidad. Al eliminar un lote, se reduce el costo de preparación a cero en ese periodo, pero al desplazar la producción
a periodos anteriores, el costo de inventario aumenta. El desplazamiento sólo se hace si el costo adicional de inventario
es menor que el preparación. Se ilustrará el proceso con un ejemplo.
Ejemplo 2. Un fabricante produce un artículo cuyo costo de preparación de pedido (K) es de 450 dólares y cuyo costo de
mantener buna unidad de inventario por semana (h) es de 2 dólares / unidad / semana. Determinar la política de
requerimientos de materiales sujeta a las restricciones de capacidad siguientes:
27
r = (100, 79, 230, 105, 3, 10, 99, 126, 40).
c = (120, 200, 200, 400, 300, 50, 120, 50, 30).
Se ve con facilidad que el problema es factible, al calcular la suma acumulada de requerimientos (992) y de
capacidades en cada periodo (1,470). Sin embargo, como los requerimientos son mayores que las capacidades en
algunos periodos, no es factible la regla de lote por lote. Se recorres hacia delante la demanda, a periodos anteriores,
para obtener el programa modificado de requerimientos:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
r 100 79 230 105 3 10 99 126 40
r' 100 109 200 105 18 50 120 50 30
c 120 200 200 400 300 50 120 50 30
En la semana 3 la demanda (230) sobrepasa a la capacidad (200) y hay que ajustar hacia delante (semana 2). En la
semana 8 la demanda (126) sobrepasa a la capacidad (50) y hay que ajustar hacia delante (semana 7: 21 unidades y
semana 6: 40 unidades y semana 5: 15 unidades).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
r 100 79 230 105 3 10 99 126 40
r' 100 109 200 105 28 50 120 50 30
c 120 200 200 400 300 50 120 50 30
En la semana 9 la demanda (40) sobrepasa a la capacidad (30) y hay que ajustar hacia delante (semana 5: 10 unidades
adicionales, 25 unidades totales transferidas).
r' = (l00, 109, 200, 105, 28, 50, 120, 50, 30)
La regla de lote por lote para el programa modificado r' de requerimientos es factible para el problema original. Hay que
determinar el inventario acumulado para costear la nueva política (r').
Inventario 0 30 0 0 25 65 80 10 0
acum.
r' - r
La fórmula aplicada para calcular el inventario acumulado es:
Inventario (i) = Inventario (i – 1) + (r' – r) i 1 Inventario (0) = 0
Inventario (1) = 0 + (100 – 100) = 0
Inventario (2) = 0 + (109 – 79) = 30
Inventario (3) = 30 + (200 – 230) = 0
Inventario (4) = 0 + (105 – 105) = 0
Inventario (5) = 0 + (28 – 3) = 25
Inventario (6) = 25 + (50 – 10) = 65
Inventario (7) = 65 + (120 – 99) = 86
Inventario (8) = 86 + (50 – 126) = 10
Inventario (9) = 10 + (30 – 40) = 0
La solución factible inicial requiere:

a) nueve preparaciones con un costo total de 9 * 450 = 4,050 dólares.
b) El costo de mantener el inventario con la política inicial es 2 (0 + 30 + 0 + 0 + 25 + 65 + 86 + 10) (1) = 432 dólares
El costo total original es de 4,482 dólares.
Para dar el paso de mejoramiento, conviene ordenar los datos en una tabla, como sigue:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
r 100 79 230 105 3 10 99 126 40
r' 100 109 200 105 28 50 120 50 30
c 120 200 200 400 300 50 120 50 30
y 100 109 200 105 28 50 120 50 30
Exceso de 20 91 0 295 272 0 0 0 0
capacidad
El exceso de capacidad se calcula como c – y.
Comenzando en el último periodo, se tiene el lote final (9) de 30 unidades y hay suficiente capacidad en los periodos
anteriores para considerar el desplazamiento de este lote hacia el periodo 5. El costo adicional de inventario incurrido al
hacer el desplazamiento es 2 X 30 X 4 = 240 dólares. Como esto es menos costoso que el costo de preparación de 450
dólares, hacemos el desplazamiento y aumentamos y5 de 28 a 58, y reducimos el exceso de capacidad en el período 5
de 272 a 242.
28
1 2 3 4 5 6 7 8 9
r 100 79 230 105 3 10 99 126 40
r' 100 109 200 105 28 50 120 50 30
c 120 200 200 400 300 50 120 50 30
y 100 109 200 105 58 50 120 50 0
Exceso de 20 91 0 295 242 0 0 0 0
capacidad
29
UNIDAD IV. SISTEMAS DE INVENTARIO.
OBJETIVO: El alumno establecerá el sistema de inventarios, considerando las políticas y los materiales
necesarios en la organización para contribuir a la optimización de los procesos productivos.
1. Inventarios de demanda independiente
Usualmente cuando las personas escuchan la palabra inventario, lo primero que asocian mentalmente es que es una
condición indeseable, lo cual puede ser una visión totalmente distorsionada de la realidad empresarial. Es cierto que
mantener un inventario cuesta dinero, pero puede representar un costo de oportunidad, si se compara contra el costo de
los incumplimientos (pedidos no entregados a los clientes) de los programas de ventas de una empresa (originados por
la falta de materiales).
Es cierto que Justo a Tiempo (JIT) que se verá en la unidad VI, ha contribuido a crear la expectativa de que no es
conveniente tener inventarios, y de que JIT es la octava maravilla del mundo en el manejo de inventarios. Esto puede
ser cierto, si se dan las condiciones propicias para implementar un programa JIT. Cuando no existen las condiciones
propicias para implementar un programa JIT, los resultados obtenidos por una empresa que desea implementar dicho
sistema pueden ser desastrosos.
Algo que sucede frecuentemente en algunas empresas que manejan inventarios, es que no se planean adecuadamente
los requerimientos de materiales, es decir, que se realizan compras de pánico. Existen bases que hacen recomendable
el manejo adecuado de los inventarios.
El problema fundamental de la administración de inventarios se puede describir en forma breve mediante las dos
preguntas siguientes: ¿cuándo se debe hacer un pedido?, y ¿cuánto se debe pedir?
Los inventarios pueden ser clasificados en las cuatro categorías siguientes:
Materias primas. Recursos que requiere la actividad de producción o procesamiento de la empresa.
Componentes. Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de producción. A los componentes a veces
también se les llama subensambles.
Trabajo en proceso. Inventario que esperan el sistema para procesar o ser procesado. Los inventarios de trabajo
incluyen los de componentes, y también pueden incluir algunos de materias primas. El nivel de inventario de trabajo en
proceso se usa con frecuencia como medida de la eficiencia de un sistema de programación de la producción.
Bienes terminados. También llamados artículos terminados o artículos finales, son los productos finales del proceso de
producción. Durante la producción se agrega valor al inventario en cada nivel de la operación de manufactura, que
culminará con los artículos terminados.
Motivación para mantener inventarios.
1. Economías de escala. Imaginemos una empresa que produce una línea de artículos semejantes, por ejemplo, filtros
de aire para automóviles. Se logran ahorros al comprar materias primas o materiales en grandes cantidades.
2. Incertidumbres. La incertidumbre con frecuencia desempeñara un papel principal en la motivación de una firma para
almacenar inventarios. Esto significa, tratar de prepararse lo mejor posible para atender incrementos inesperados de los
volumenes de ventas de los productos de una empresa.
30
3. Especulación. Si se espera que aumente el valor de un artículo o recurso natural, podría ser más económico comprar
grandes cantidades a los precios actuales y almacenar los artículos para usarlos en el futuro que pagar mayores precios
en una fecha futura.
4. Transporte. Los inventarios en tránsito, o tubería, existen porque los tiempos de transporte son positivos. El tiempo
de entrega de los materiales solicitados a los proveedores debe ser tomado en cuenta, sobre todo si se tienen
proveedores extranjeros (americanos, japoneses, europeos, etc.) ya que dicho tiempo de entrega puede ser de varios
meses.
5. Suavizamiento. Los cambios en el patrón de la demanda de un producto pueden ser deterministas (existe una razón
que explica los aumentos o disminuciones de la demanda) o aleatorios (no existe una razón aparente o previsible del
cambio de la demanda). La estacionalidad (es decir, que algunos productos tienen una demanda alta en una
determinada epoca del año y baja en otra temporada, por ejemplo: las ventas de agua embotellada son mayores en los
meses de Mayo a Agosto) es un ejemplo de variación determinista, y los cambios imprevistos de condiciones
económicas pueden originar variación aleatoria.
6. Logística. Este término se usa para describir las razones de almacenar inventarios (que no sean las mencionadas en
los cinco puntos anteriores). Hay ciertas restricciones que pueden surgir las compras, producción o distribución de los
artículos que obligan al sistema a mantener inventarios. Por ejemplo, cuando existe un volumen mínimo de compra.
7. Costos de control. Los costos de mantener el sistema de control inventarios son una parte muy importante de la
administración de inventarios de una empresa. Cuando una empresa hace un eficiente uso de la administración de los
inventarios, su costo de operación anual puede ser razonable. Cuando los costos de mantener un inventario no son
considerados adecuadamente o son ignorados por una empresa pueden tener graves repercusiones en los
presupuestos de operación y los estados financieros de las empresas.
Ventajas y desventajas de mantener inventarios.
Ventajas.
El mantener inventarios presenta las ventajas posibles siguientes:

Disminuye o elimina las posibles repercusiones de una escasez o desabasto del material, que impidan el
proceso productivo.
Al comprar en gran escala se reduce el costo unitario por artículo de cada material, lo cual puede ser benéfico,
sobre todo si el material es costoso.
Disminuye los costos, tiempo y/o requerimientos especiales (impuestos aduanales, etc.) de hacer un pedido.
Reduce las repercusiones de desabasto de materiales por tiempos de reabastecimiento muy altos. Por ejemplo,
el material traído desde Europa por barco puede tardar 6 meses en llegar.
Desventajas.
En contraparte, el mantener inventarios puede tener las desventajas siguientes:

Material deteriorado por las condiciones de almacenamiento y/o manejo (oxidado, lleno de polvo, golpeado,
exposición excesiva a la humedad, etc).
Pérdida de vida útil del material (material caducado sin ser usado).
Obsolescencia del material (no se puede usar, ya que el producto donde se usa es obsoleto o está en desuso).
Material almacenado fuera de temporada (por ejemplo: durante la temporada de otoño-invierno se tiene una alta
cantidad de material almacenado de la temporada primavera-verano).
Material almacenado por cambio de especificaciones. Si se almacenan grandes cantidades de materiales se
corre el riesgo de que se cambien las especificaciones requeridas para el material, ya sea por el cliente o por
requerimientos de gobierno.
3. Sistemas de control de inventarios
Análisis ABC
El análisis ABC sirve para jerarquizar la importancia económica de los inventarios, determinando el valor monetario de
cada artículo y su contribución al porcentaje de valor monetario total. Esta técnica sirve para determinar los artículos o
productos que realmente deben ser preservados para asegurar el óptimo aprovechamiento del inventario disponible.
Coloquialmente se dice que esta técnica sirve para determinar cuáles son los "pesos", y cuidarlos adecuadamente; y no
concentrarse en querer controlar los "centavos". En la realidad, sucede lo contrario en muchas empresas; ya que se
cuidan los "centavos" y se despilfarran los "pesos".
Los artículos cuyo porcentaje de contribución acumulado representen hasta un 80% del valor total del inventario, son
clasificados como "A". Los artículos cuyo porcentaje de contribución acumulado representen un 15% adicional del valor
31
total del inventario, son clasificados como categoría "B" (95% acumulado). El 5% restante se clasifica como
perteneciente a la categoría "C".
Los artículos de la categoría "A" deben tener un muy buen control de inventario, ya que su daño u obsolescencia
representan graves pérdidas económicas para las empresas. Estos materiales deben tener un control de inventario
continuo, mediante sistemas de revisión continua inventarios, inventarios físicos, etc.
Los artículos de la categoría "B" deben tener un control de inventario adecuado, aunque no tan riguroso como los de la
categoría "A". Estos materiales pueden ser controlados adecuadamente mediante sistemas de revisión periódica de los
inventarios.
Los artículos de la categoría "C" no requieren un control de inventarios demasiado estricto, ya que su aportación al valor
del inventario total es mínima. Aunque esto no significa que se elimine el control de este tipo de inventario.
x
Notas aclaratorias:
Los sistemas de revisión continua implican una revisión física frecuente de los niveles de inventarios (al menos
una vez por semana, quincena o mes dependiendo del tamaño del artículo y de su frecuencia de uso).
Los inventarios físicos representan la revisión exhaustiva de los inventarios hecha físicamente (como cuando se
hacen auditorías por inventario).
Los sistemas de revisión periódica implican hacer muestreos al azar de algunos cuantos tipos de artículos y
verificar su existencia en papel vs inventario físico. Si todo esta bien se valida todo el proceso de control de inventarios.
Ejemplo de aplicación del análisis ABC.
La empresa Especialidades Gastronómicas desea establecer un programa de jerarquías de inventarios usando la

clasificación ABC.
32
Se ordenan todos los artículos de mayor a menor valor monetario.
Valor monetario de la categoría "A" = $ 17,609.56

Valor monetario de la categoría "B" = $ 3,251.55
Valor monetario de la categoría "C" = $ 1,122.73
Lote económico de compra (EOQ). Fundamentos.
Este modelo es el más sencillo y fundamental de todos los modelos de inventario. Describe el compromiso entre los
costos fijos y los costos de mantener el inventario, y es la base para el análisis de sistemas más complicados.
Este modelo se basa en los supuestos siguientes:
1. La tasa de demanda λ se conoce y es igual a una constante expresada en unidades por unidad de tiempo. (La unidad
de tiempo puede ser día, semana, mes o año). Para efectos del modelo se considera de forma anual.
2. No se permiten faltantes de inventario.
3. No hay tiempo de demora de pedido. Si existe este tiempo, debe ser considerado para determinar el punto de reorden.
4. Los costos incluyen los aspectos siguientes:
a) El costo de preparación (K) por pedido colocado.
b) El costo proporcional de pedido (c) por unidad pedida.
c) El costo de mantener el inventario (h) por unidad mantenida por unidad de tiempo.
La fórmula para determinar el lote económico de compra se basa en los costos expresados mediante la fórmula
siguiente, los cuales son minimizados anualmente.
33
Q0 = Lote económico de compra (piezas / pedido)
h = (c x Tasa de interés). La tasa de interés se debe
expresar como fracción.
El tiempo entre pedidos se calcula mediante la
fórmula siguiente:
T = Q0 / λ
R=λ
Ejemplo de aplicación del Lote económico de compra (EOQ).
Una cafetería vende café colombiano a una tasa constante de 280 libras anuales. Los granos se compran a un
proveedor local a 2.40 dólares por libra. La cafetería estima que le cuesta 45 dólares colocar un pedido de café, entre
papelería y horas de trabajo, y que los costos de mantener el inventario se basan en una tasa anual de interés de 20 %.
a) Calcule el lote económico de compra (EOQ).

b) Calcule el tiempo entre pedidos.
c) Si el tiempo de demora de reabastecimiento es de 3 semanas, determine el punto de reorden.
a) h = (2.40 x 0.20) = 0.48
Q0 = 229.1 libras / pedido
b) T = 229.1 / 280.0 = 0.81 años
c) R = 280 x (3/52) = 16.2 libras
Lote económico de producción (EPQ). Fundamentos.
En el modelo de lote económico de compra, se supone que el material requerido se obtiene con proveedores externos.
Si esto es cierto, se supone que todo el lote se entrega al mismo tiempo. Pero en el caso del material fabricado
internamente por otros departamentos, dicha suposición no es totalmente válida, por lo cual la fórmula para determinar el
lote económico de producción debe ser ajustada de acuerdo con la fórmula siguiente:
hj = (cj x Tasa de interés)
Dicha fórmula es semejante a la fórmula de lote económico de compra, pero se debe agregar la tasa de producción
anualizada y además, las variables tienen un significado diferente con respecto a la EOQ.
Kj = Costo de preparación de cambio del material “j”.

λj = Demanda anualizada del material “j”.
h'j = Costo de mantener una unidad producida del material “j” por unidad de tiempo.
Q0,j' = Lote económico de producción del material “j”.
Ejemplo de aplicación del Lote económico de producción (EPQ).

Una empresa produce 7 estilos de calzado para dama y caballero. El tiempo por hora de preparación es de 110 dólares y
los costos de inventario se basan en una tasa anual de interés de 22 %. Los siete productos y su información relevante
aparecen en la tabla siguiente:
34
Q0,j' es el Lote económico de producción del material “j”. Los resultados obtenidos son los siguientes:
Costo de preparación (Kj) = Tiempo de preparación (horas) x $ 110 / hora

Zapatilla para dama = 3.2 x 110 = 352 dólares.
Pantufla para dama = 2.5 x 110 = 275 dólares.
Bota para dama = 4.4 x 110 = 484 dólares.
Sandalia para dama = 1.8 x 110 = 198 dólares.
Mocasín para caballero = 5.1 x 110 = 561 dólares.
Pantufla para caballero = 3.1 x 110 = 341 dólares.
Zapato para caballero = 4.4 x 110 = 484 dólares.
hj =Costo de material x tasa de interés = cj (dólares)x Tasa de interés

Zapatilla para dama = 40 x 0.22 = 8.8 dólares.
Pantufla para dama = 26 x 0.22 = 5.72 dólares.
Bota para dama = 52 x 0.22 = 11.44 dólares.
Sandalia para dama = 18 x 0.22 = 3.96 dólares.
Mocasín para caballero = 38 x 0.22 = 8.36 dólares.
Pantufla para caballero = 28 x 0.22 = 6.16 dólares.
Zapato para caballero = 31 x 0.22 = 6.86 dólares.
h'j = hj (1 - λj /Pj)
λj = demanda anual del artículo “j”
Pj = producción anual del artículo “j”
Zapatilla para dama = 8.8 x (1- (4,520/358,800)) = 7.69 dólares.
Pantufla para dama = 5.72 x (1- (6,600/62,600)) = 5.12 dólares.
Bota para dama = 11.44 x (1- (2,340/41,000)) = 10.79 dólares.
Sandalia para dama = 3.96 x (1- (2,600/71,000)) = 3.81 dólares.
Mocasín para caballero = 8.36 x (1- (8,800/46,800)) = 6.79 dólares.
Pantufla para caballero = 6.16 x (1- (6,200/71,200)) = 5.62 dólares.
Zapato para caballero = 6.82 x (1- (5,200/56,000)) = 6.19 dólares.
35
Qo,j' = Raiz (2 Kj λj / h'j)
Zapatilla para dama = Raíz (2 x 352 x 4,520 / 7.69) = 643 piezas / pedido.
Pantufla para dama = Raíz (2 x 275 x 6,600 / 5.12) = 842 piezas / pedido.
Bota para dama = Raíz (2 x 484 x 2,340 / 10.79) = 458 piezas / pedido.
Sandalia para dama = Raíz (2 x 198 x 2,600 / 3.81) = 520 piezas / pedido.
Mocasín para caballero = Raíz (2 x 561 x 8,800 / 6.79) = 1,206 piezas / pedido.
Pantufla para caballero = Raíz (2 x 341 x 6,200 / 5.62) = 867 piezas / pedido.
Zapato para caballero = Raíz (2 x 484 x 5,200 / 6.19) = 902 piezas / pedido.
En forma práctica los tamaños del lote deben ser lo más cercano posible a un tamaño de lote estándar de piezas, por
ejemplo: 1,200 piezas en vez de 1,206 piezas, etc.
2. Inventarios de demanda dependiente
Modelo P (Repartidor de periódicos)
Como parece que cierto grado de incertidumbre en la demanda caracteriza a casi todos los problemas de administración
de inventarios en la práctica, podría cuestionarse el valor de los modelos deterministas de control de inventario descritos
al principio de esta unidad. Hay dos razones para estudiar los modelos deterministas. Uno es que forman una base para
comprender los compromisos fundamentales que se encuentran en la administración de inventarios; otro es que pueden
ser buenos modelos del sistema, dependiendo del grado de incertidumbre en la demanda.
Para comprender mejor el segundo punto de vista, sea D la demanda de un artículo durante cierto intervalo de tiempo.
Expresaremos a D como la suma de dos partes, DDet y DAle esto es:
D = DDet + DAle
donde DDet = Componente determinista de la demanda
DAle = Componente aleatorio de la demanda
Existen varias circunstancias bajo las cuales es adecuado considerar que D es determinista, aunque D Ale no sea cero.
Algunas de ellas son
1. Cuando la varianza del componente aleatorio, DAle es pequeña en relación con la magnitud de D.
2. Cuando la variación predecible es más importante que la variación aleatoria.
3. Cuando la estructura del problema es demasiado compleja para incluir una representación explícita de la aleatoriedad
en el modelo.
Un ejemplo del caso (2) se presenta en el problema de planeación agregada. Aunque el error pronosticado de las
demandas agregadas durante el horizonte de planeación pueda no ser cero, interesa más planear para los cambios
anticipados en la demanda que para los no anticipados. Un ejemplo del caso (3) se presenta en la planeación de
requerimientos de materiales (que se describirá con detalle en esta unidad y la unidad 5). Los vericuetos de las
relaciones entre los diversos niveles de componente y artículos finales hacen difícil incorporar la incertidumbre de la
demanda en el análisis.
Sin embargo, el componente aleatorio de la demanda para muchos artículos demasiado importante para pasarlo por alto.
Mientras la demanda esperada por unidad tiempo sea relativamente constante, y la estructura del problema no sea
demasiada compleja, es preferible manejar explícitamente la incertidumbre de la demanda. En esta unidad se examinan
algunos de los modelos estocásticos de inventario más importante y los aspectos clave que rodean a la incertidumbre.
Para quienes no estén familiarizados con ella, la palabra estocástico tan sólo es sinónimo de aleatorio.
Los modelos de control de inventarios sujetos a incertidumbre son básicamente de dos tipos: 1) de revisión periódica (se
conoce el nivel de inventarios sólo en puntos discretos en el tiempo) y 2) de revisión continua (se conoce siempre el nivel
de inventarios). Los modelos de revisión periódica pueden ser para uno o varios periodos de planeación. Para los
36
modelos de un periodo, el objetivo es balancear correctamente los costos de sobrantes (pedir demasiado) y los de
desabastos (pedir muy poco). Los modelos de un periodo son útiles en varios contextos: planeación para tamaños
iniciales de embarque con artículos de alta costura, políticas de pedido para productos alimenticios de corta duración, o
la determinación de tamaños de corrida de producción para artículos con vida útil breve, como los periódicos. A causa de
esta última aplicación, se ha dado en llamar modelo de repartidor de periódicos al modelo estocástico de inventario
para un periodo.
Naturaleza de la aleatoriedad
Para aclarar qué significan los términos aleatoriedad e incertidumbre en el contexto del control de inventarios,
comenzaremos con un ejemplo.
Ejemplo. Pablo, dueño de un puesto de periódicos, compra en domingos sucesivos varios ejemplares de la Revista de
Cómputo, semanario bastante conocido. Paga 0.25 dólares por cada ejemplar, que vende a 0.75 dólares. Los ejemplares
que no vende durante la semana puede devolverlos a su proveedor, quien le cobra 0.10 dólares por cada uno. El
abastecedor puede reciclar el papel para imprimir los números futuros. Pablo ha registrado la demanda de la Revista
cada semana. (Incluye la cantidad de ejemplares realmente vendida más la cantidad de pedidos que no pudo surtir.) Las
demandas observadas durante cada una de las últimas 52 semanas fueron
15 19 9 12 9 22 4 7 8 11
14 11 6 11 9 18 10 0 14 12
8 9 5 4 4 17 18 14 15 8
6 7 12 15 15 19 9 10 9 16
8 11 11 8 15 17 19 14 14 17
13 12
No hay un patrón discernible en estos datos, de modo que es difícil predecir la demanda de la Revista en cualquier
semana dada. Sin embargo, la historia de la demanda de este artículo puede representarse en una tabla de frecuencias,
que expresa la cantidad de veces que se observó cada ocurrencia de demanda semanal durante el año.
# de 0 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 22
revistas
frecuencia 1 3 1 2 2 4 6 2 5 4 1 5 5 1 3 3 3 1
Pablo quiere calcular la cantidad de ejemplares de la Revista de Cómputo que debe comprar cada domingo. Compra
cada ejemplar a 0.25 dólares y lo vende al público a 0.75 dólares, y su proveedor le paga 0.10 dólares por cada ejemplar
devuelto. Suponga que Pablo compra un ejemplar que no vende. Su gasto es 0.25 - 0.10 = 0.15, que debe aportar él.
Por otro lado, suponga que no puede satisfacer la demanda de un cliente. En ese caso pierde 0.75 - 0.25 = 0.50 que
hubiera ganado. Por consiguiente, hay una penalización bastante mayor por no tener suficiente, en comparación con la
de tener demasiado. Si sólo compra lo suficiente como para satisfacer la demanda media, tendrá agotamiento con la
misma frecuencia con la que tendrá excedentes. Nuestra intuición indica que debe comprar más que la media, pero
¿cuánto más? En este punto se da respuesta a esto.
Notación
Este problema es un ejemplo del modelo del repartidor de periódicos, en el que se va a pedir un solo producto al
principio de un periodo, y sólo se puede usar para satisfacer la demanda durante dicho periodo. Suponga que todos los
costos relevantes pueden calcularse con base en el inventario final. Se definen
co = costo del inventario positivo, por unidad, que queda al final del período (que se llama costo de excedentes).
cu = costo de la demanda insatisfecha, por unidad. Se puede considerar como el costo por unidad de inventario negativo
final (que se llama costo de faltantes).
Al desarrollar el modelo supondremos que la demanda D es una variable aleatoria discreta y no negativa, con función de
densidad de probabilidad f(x) y función de densidad acumulada F(x).
La variable de decisión Q es la cantidad de unidades que se comprarán al principio del periodo. El objetivo del análisis es
calcular la Q que minimiza los costos esperados incurrido s al final del periodo.
Deducción de la función de costo
Un esquema general para analizar la mayoría de los problemas estocásticos de inventario es el siguiente:
1. Deducir una ecuación del costo incurrido en función de la variable aleatoria D y también de la variable de decisión Q.
2. Determinar el valor esperado de esta ecuación con respecto a la función densidad, o la función probabilidad de la
demanda.
3. Calcular el valor de Q que minimice la función costo esperado.
37
Definiremos a G(Q, D) como el costo total de exceso y faltan te s incurrido al final del periodo, cuando se piden Q
unidades al iniciarlo; D es la demanda. Si se compran Q unidades y D es la demanda, Q - D unidades quedan al final del
periodo cuando Q 2:: D. Si Q < D, entonces Q - D es negativo, y la cantidad de unidades que quedan disponibles al final
del periodo es O. Se observa que
máx {Q - D, 0} = { Q - D si Q ≥ D
0 si Q < D
De la misma manera, máx {D - Q, 0} representa el exceso de la demanda respecto a la oferta, es decir, la demanda
insatisfecha que queda al final del periodo. Para cualquier realización de la variable aleatoria D, uno de esos términos
será 0.
Por consiguiente,
G(Q, D) = co máx(0, Q - D) + cu máx(0, D - Q)
A continuación deduciremos la función costo esperado. Definiremos

G(Q) = E(G(Q,D)).
La solución de G(Q) da la fórmula siguiente:

cu
F(Q*)
c o cu
Al lado derecho de esta ecuación se le llama relación crítica. Como cu y co son números positivos la relación crítica está
entre 0 y 1.
El procedimiento para determinar la solución óptima para el problema del repartidor de periódicos cuando la demanda es
discreta (varía a saltos), no es probable que alguno de los valores sea exactamente igual a la relación crítica, sino que
estará entre dos valores de F(Q) y se elige la Q que corresponda al valor mayor.
Para este problema F(Q*) = 0.50 / ( 0.15 + 0.50) = 0.50 / 0.65= 0.77
Q f(Q) F(Q) Q f(Q) F(Q)

0 1/52 = 0.0192 1/52 = 0.0192 12 4/52 = 0.0769 30/52 = 0.5769*
1 0 1/52 = 0.0192 13 1/52 = 0.0192 31/52 = 0.5962
2 0 1/52 = 0.0192 14 5/52 = 0.0962 36/52 = 0.6923
3 0 1/52 = 0.0192 15 5/52 = 0.0962 41/52 = 0.7885
4 3/52 = 0.0577 4/52 = 0.0769 16 1/52 = 0.0192 42/52 = 0.8077
5 1/52 = 0.0192 5/52 = 0.0962 17 3/52 = 0.0577 45/52 = 0.8654
6 2/52 = 0.0385 7/52 = 0.1346 18 3/52 = 0.0577 48/52 = 0.9231
7 2/52 = 0.0385 9/52 = 0.1731 19 3/52 = 0.0577 51/52 = 0.9808
8 4/52 = 0.0769 13/52 = 0.2500 20 0 51/52 = 0.9808
9 6/52 = 0.1154 19/52 = 0.3654 21 0 51/52 = 0.9808
10 2/52 = 0.0385 21/52 = 0.4038 22 1/52 = 0.0192 52/52 = 1.0000
11 5/52 = 0.0962 26/52 = 0.5000
La relación crítica es de 0.77, que corresponde a un valor de F(Q) entre Q = 14 y Q = 15, como se redondea hacia arriba
Q* = 15 (óptima).
Políticas (S, s)
En el análisis del problema del repartidor de periódicos se hace notar que una Iimitación seria del modelo, desde el punto
de vista práctico, es que en la formulación no se incluye un costo de preparación. ¿Cómo debe administrarse el sistema
cuando hay un costo de preparación para pedido, pero cuando los niveles de inventario sólo se conocen en puntos
discretos del tiempo?
38
La dificultad que surge al tratar de implementar una solución con revisión continua en un ambiente de revisión periódica
es que es probable que el nivel de inventario rebase el punto de reorden R durante un período, haciendo imposible
colocar un pedido instante en el que las existencias llegan a R. Para resolver este problema, se modifica un poco la
política de operación. Se definen dos números, s y S, que se usan como sigue: cuando el nivel del inventario disponible
es menor que o igual a s, se hace un pedido la diferencia entre el inventario y S. Si u es el inventario inicial en cualquier
período, entonces la política (S, s) es
Si u s, pedir S-u.
Si u> s, no pedir.
Es extremadamente difícil determinar los valores óptimos de (S, s), y por ello pocos sistemas reales de operación usan
los valores (S, s) óptimos. Se han sugerido aproximaciones; una de ellas es igualar s = R y S = R + Q. Esta aproximación
producirá resultados razonables en muchos casos, y probablemente sea la que se usa con más frecuencia.
Niveles de servicio en sistemas de revisión periódica.
Existen dos niveles de servicio que son:
Tipo 1. En este caso se especifica la probabilidad de no tener faltantes durante el tiempo de demora. Se usa el símbolo
para representar esa probabilidad. Entonces Q debe resolver la ecuación:
F(Q) =
Esto se debe a que F(Q) es la probabilidad de que la demanda durante el periodo no sea mayor que Q. Observe que tan
sólo se sustituye la relación crítica en el modelo del repartidor de periódicos por .
Tipo 2. Este servicio mide la proporción de las demandas que se surten con las existencias. Se usa el símbolo para
representar esa proporción.
Para determinar Q que satisfaga un objetivo de servicio es necesario obtener una ecuación de la fracción de las
demandas que no se satisfacen cada periodo.
Observe que n(Q), que representa la cantidad esperada de demandas que no se satisfacen al final del periodo, es igual
al término que multiplica a cu en la función costo esperado para el modelo del repartidor de periódicos. Como la
demanda por periodo es , entonces la proporción de las demandas que no se satisfacen periodo es n(Q)/ . Así, el valor
de Q que cumple con un objetivo de tasa de cumplimieto de resuelve a
n(Q) = (1 - )
La especificación de un objetivo de servicio tipo 1, o uno tipo 2, determina por completo la cantidad de pedido,
independientemente de los parámetros de costo.
Hay una diferencia notable entre los valores de Q* que resultan para los mismos niveles de los servicios tipo 1 y tipo 2.
Ejemplo. Pablo, el dueño del puesto de revistas, desea emplear un nivel de servicio tipo 1 o tipo 2 igual a 90% para
controlar su reabasto de la Revista de Cómputo. El valor de = 11.73 y el valor de = 4.74.
Para el servicio tipo 1, el valor de z que corresponde al 90% de la distribución normal es z = 1.28. Por lo cual,
Q* = z + = (4.74)(1.28) + 11.73 = 17.8 = 18.
Con el servicio tipo 2 de 90% obtenemos

n(Q) = (1 - ) = (0.1)(11.73) = 1.173.
Por consiguiente, L(z) = n(Q)/ = 1.173 / 4.74 = 0.2475. De acuerdo con la tabla 1, se ve que z = 0.35.
Q* = z+ = (4.74) (0.35) + 11.73 = 13.4 = 13.
39
TABLA 1 Distribución normal de probabilidades y esperanzas parciales.
Variable Probabilidades Esperanzas Variable Probabilidades Esperanzas
estandarizada parciales estandarizada parciales
z F(z) 1 – F(z) L(z) L(-z) z F(z) 1 – F(z) L(z) L(-z)
.00 .5000 .5000 .3989 .3989 .59 .7224 .2776 .1714 .7614
.01 .5040 .4960 .3940 .4040 .60 .7257 .2743 .1687 .7687
.02 .5080 .4920 .3890 .4090 .61 .7291 .2709 .1659 .7759
.03 .5120 .4880 .3841 .4141 .62 .7324 .2676 .1633 .7833
.04 .5160 .4840 .3793 .4193 .63 .7357 .2643 .1606 .7906
.05 .5200 .4800 .3744 .4244 .64 .7389 .2611 .1580 .7980
.06 .5239 .4761 .3697 .4297 .65 .7422 .2578 .1554 .8054
.07 .5279 .4721 .3649 .4349 .66 .7454 .2546 .1528 .8128
.08 .5319 .4681 .3602 .4402 .67 .7486 .2514 .1503 .8203
.09 .5359 .4641 .3556 .4456 .68 .7517 .2483 .1478 .8278
.10 .5398 .4602 .3509 .4509 .69 .7549 .2451 .1453 .8353
.11 .5438 .4562 .3464 .4564 .70 .7580 .2420 .1429 .8429
.12 .5478 .4522 .3418 .4618 .71 .7611 .2389 .1405 .8505
.13 .5517 .4483 .3373 .4673 .72 .7642 .2358 .1381 .8581
.14 .5557 .4443 .3328 .4728 .73 .7673 .2327 .1358 .8658
.15 .5596 .4404 .3284 .4784 .74 .7703 .2297 .1334 .8734
.16 .5636 .4364 .3240 .4840 .75 .7733 .2267 .1312 .8812
.17 .5685 .4325 .3197 .4897 .76 .7764 .2236 .1289 .8889
.18 .5714 .4286 .3154 .4954 .77 .7793 .2207 .1267 .8967
.19 .5753 .4247 .3111 .5011 .78 .7823 .2177 .1245 .9045
.20 .5793 .4207 .3069 .5069 .79 .7852 .2148 .1223 .9123
.21 .5832 .4168 .3027 .5127 .80 .7881 .2119 .1202 .9202
.22 .5871 .4129 .2986 .5186 .81 .7910 .2090 .1181 .9281
.23 .5910 .4090 .2944 .5244 .82 .7939 .2061 .1160 .9360
.24 .5948 .4052 .2904 .5304 .83 .7697 .2033 .1140 .9440
.25 .5987 .4013 .2863 .5363 .84 .7996 .2004 .1120 .9520
.26 .6026 .3974 .2824 .5424 .85 .8023 .1977 .1100 .9600
.27 .6064 .3936 .2784 .5484 .86 .8051 .1949 .1080 .9680
.28 .6103 .3897 .2745 .5545 .87 .8067 .1923 .1061 .9761
.29 .6141 .3859 .2706 .5606 .88 .8106 .1894 .1042 .9842
.30 .6179 .3821 .2668 .5668 .89 .8133 .1867 .1023 .9923
.31 .6217 .3783 .2630 .5730 .90 .8159 .1841 .1004 1.0004
.32 .6255 .3745 .2592 .5792 .91 .8186 .1814 .0986 1.0086
.33 .6293 .3707 .2555 .5855 .92 .8212 .1788 .0968 1.0168
.34 .6331 .3669 .2518 .5918 .93 .8238 .1762 .0950 1.0250
.35 .6368 .3632 .2481 .5981 .94 .8264 .1736 .0933 1.0333
.36 .6406 .3594 .2445 .6045 .95 .8289 .1711 .0916 1.0416
.37 .6443 .3557 .2409 .6109 .96 .8315 .1685 .0899 1.0499
.38 .6480 .3520 .2374 .6174 .97 .8340 .1660 .0882 1.0582
.39 .6517 .3483 .2339 .6239 .98 .8365 .1635 .0865 1.0665
.40 .6554 .3446 .2304 .6304 .99 .8389 .1611 .0849 1.0749
.41 .6591 .3409 .2270 .6370 1.00 .8413 .1587 .0833 1.0833
.42 .6628 .3372 .2236 .6436 1.01 .8438 .1562 .0817 1.0917
.43 .6664 .3336 .2203 .6503 1.02 .8461 .1539 .0802 1.1002
.44 .6700 .3300 .2169 .6569 1.03 .8485 .1515 .0787 1.1087
.45 .6736 .3264 .2137 .6637 1.04 .8508 .1492 .0772 1.1172
.46 .6772 .3228 .2104 .6704 1.05 .8531 .1469 .0757 1.1257
.47 .6808 .3192 .2072 .6772 1.06 .8554 .1446 .0742 1.1342
.48 .6844 .3156 .2040 .6840 1.07 .8577 .1423 .0728 1.1428
.49 .6879 .3121 .2009 .6909 1.08 .8599 .1401 .0714 1.1514
.50 .6915 .3085 .1978 .6978 1.09 .8621 .1379 .0700 1.1600
.51 .6950 .3050 .1947 .7047 1.10 .8643 .1357 .0686 1.1686
.52 .6985 .3015 .1917 .7117 1.11 .8665 .1335 .0673 1.1773
.53 .7019 .2981 .1887 .7187 1.12 .8686 .1314 .0659 1.1859
.54 .7054 .2946 .1857 .7287 1.13 .8708 .1292 .0646 1.1946
.55 .7088 .2912 .1828 .7328 1.14 .8729 .1271 .0634 1.2034
.56 .7123 .2877 .1799 .7399 1.15 .8749 .1251 .0621 1.2121
.57 .7157 .2843 .1771 .7471 1.16 .8770 .1230 .0609 1.2209
.58 .7190 .2810 .1742 .7542 1.17 .8790 .1210 .0596 1.2296
40
1.18 .8810 .1190 .0584 1.2384 1.78 .9625 .0375 .0150 1.7950
1.19 .8830 .1170 .0573 1.2473 1.79 .9633 .0367 .0146 1.8046
1.20 .8849 .1151 .0561 1.2561 1.80 .9641 .0359 .0143 1.8143
1.21 .8869 .1131 .0550 1.2650 1.81 .9649 .0351 .0139 1.8239
1.22 .8888 .1112 .0538 1.2738 1.82 .9656 .0344 .0136 1.8336
1.23 .8907 .1093 .0527 1.2827 1.83 .9664 .0336 .0132 1.8432
1.24 .8925 .1075 .0517 1.2917 1.84 .9671 .0329 .0129 1.8529
1.25 .8943 .1057 .0506 1.3006 1.85 .9678 .0322 .0126 1.8626
1.26 .8962 .1038 .0495 1.3095 1.86 .9685 .0314 .0123 1.8723
1.27 .8980 .1020 .0485 1.3185 1.87 .9693 .0307 .0119 1.8819
1.28 .8997 .1003 .0475 1.3275 1.88 .9699 .0301 .0116 1.8916
1.29 .9015 .0985 .0465 1.3365 1.89 .9706 .0294 .0113 1.9013
1.30 .9032 .0968 .0455 1.3455 1.90 .9713 .0287 .0111 1.9111
1.31 .9049 .0951 .0446 1.3546 1.91 .9719 .0281 .0108 1.9208
1.32 .9066 .0934 .0436 1.3636 1.92 .9726 .0274 .0105 1.9305
1.33 .9082 .0918 .0427 1.3727 1.93 .9732 .0268 .0102 1.9402
1.34 .9099 .0901 .0418 1.3818 1.94 .9738 .0262 .0100 1.9500
1.35 .9115 .0885 .0409 1.3909 1.95 .9744 .0256 .0097 1.9597
1.36 .9131 .0869 .0400 1.4000 1.96 .9750 .0250 .0094 1.9694
1.37 .9147 .0853 .0392 1.4092 1.97 .9756 .0244 .0092 1.9792
1.38 .9162 .0838 .0383 1.4183 1.98 .9761 .0239 .0090 1.9890
1.39 .9177 .0823 .0375 1.4275 1.99 .9767 .0233 .0087 1.9987
1.40 .9192 .0808 .0367 1.4367 2.00 .9772 .0228 .0085 2.0085
1.41 .9207 .0793 .0359 1.4459 2.01 .9778 .0222 .0083 2.0183
1.42 .9222 .0778 .0351 1.4551 2.02 .9783 .0217 .0080 2.0280
1.43 .9236 .0764 .0343 1.4643 2.03 .9788 .0212 .0078 2.0378
1.44 .9251 .0749 .0336 1.4736 2.04 .9793 .0207 .0076 2.0476
1.45 .9265 .0735 .0328 1.4828 2.05 .9798 .0202 .0074 2.0574
1.46 .9279 .0721 .0321 1.4921 2.06 .9803 .0197 .0072 2.0672
1.47 .9292 .0708 .0314 1.5014 2.07 .9808 .0192 .0070 2.0770
1.48 .9306 .0694 .0307 1.5107 2.08 .9812 .0188 .0068 2.0868
1.49 .9319 .0681 .0300 1.5200 2.09 .9817 .0183 .0066 2.0966
1.50 .9332 .0668 .0293 1.5293 2.10 .9821 .0179 .0065 2.1065
1.51 .9345 .0655 .0286 1.5386 2.11 .9826 .0174 .0063 2.1163
1.52 .9357 .0643 .0280 1.5480 2.12 .9830 .0170 .0061 2.1261
1.53 .9370 .0630 .0274 1.5574 2.13 .9834 .0166 .0060 2.1360
1.54 .9382 .0618 .0267 1.5667 2.14 .9838 .0162 .0058 2.1458
1.55 .9394 .0606 .0261 1.5761 2.15 .9842 .0158 .0056 2.1556
1.56 .9406 .0594 .0255 1.5855 2.16 .9846 .0154 .0055 2.1655
1.57 .9418 .0582 .0249 1.5949 2.17 .9850 .0150 .0053 2.1753
1.58 .9429 .0571 .0244 1.6044 2.18 .9854 .0146 .0052 2.1852
1.59 .9441 .0559 .0238 1.6138 2.19 .9857 .0143 .0050 2.1950
1.60 .9460 .0540 .0232 1.6232 2.20 .9861 .0139 .0049 2.2049
1.61 .9463 .0537 .0227 1.6327 2.21 .9864 .0136 .0048 2.2148
1.62 .9474 .0526 .0222 1.6422 2.22 .9868 .0132 .0046 2.2246
1.63 .9484 .0516 .0216 1.6516 2.23 .9871 .0129 .0045 2.2345
1.64 .9495 .0505 .0211 1.6611 2.24 .9875 .0125 .0044 2.2444
1.65 .9505 .0495 .0206 1.6706 2.25 .9878 .0122 .0042 2.2542
1.66 .9515 .0485 .0201 1.6801 2.26 .9881 .0119 .0041 2.2641
1.67 .9525 .0475 .0197 1.6897 2.27 .9884 .0116 .0040 2.2740
1.68 .9535 .0465 .0192 1.6992 2.28 .9887 .0113 .0039 2.2839
1.69 .9545 .0455 .0187 1.7087 2.29 .9890 .0110 .0038 2.2938
1.70 .9554 .0446 .0183 1.7183 2.30 .9893 .0107 .0037 2.3037
1.71 .9564 .0436 .0178 1.7278 2.31 .9896 .0104 .0036 2.3136
1.72 .9573 .0427 .0174 1.7374 2.32 .9898 .0102 .0035 2.3235
1.73 .9582 .0418 .0170 1.7470 2.33 .9901 .0099 .0034 2.3334
1.74 .9591 .0409 .0166 1.7566 2.34 .9904 .0096 .0033 2.3433
1.75 .9599 .0401 .0162 1.7662 2.35 .9906 .0094 .0032 2.3532
1.76 .9608 .0392 .0158 1.7558 2.36 .9909 .0091 .0031 2.3631
1.77 .9616 .0384 .0154 1.7854 2.37 .9911 .0089 .0030 2.3730
41
2.38 .9913 .0087 .0029 2.3829 2.98 .9986 .0014 .0004 2.9804
2.39 .9916 .0084 .0028 2.3928 2.99 .9986 .0014 .0004 2.9904
2.40 .9918 .0082 .0027 2.4027 3.00 .9986 .0014 .0004 3.0004
2.41 .9920 .0080 .0026 2.4126
2.42 .9922 .0078 .0026 2.4226
2.43 .9925 .0075 .0025 2.4325
2.44 .9927 .0073 .0024 2.4424
2.45 .9929 .0071 .0023 2.4523
2.46 .9931 .0069 .0023 2.4623
2.47 .9932 .0068 .0022 2.4722
2.48 .9934 .0066 .0021 2.4821
2.49 .9936 .0064 .0021 2.4921
2.50 .9938 .0062 .0020 2.5020
2.51 .9940 .0060 .0019 2.5119
2.52 .9941 .0059 .0019 2.5219
2.53 .9943 .0057 .0018 2.5318
2.54 .9945 .0055 .0018 2.5418
2.55 .9946 .0054 .0017 2.5517
2.56 .9948 .0052 .0017 2.5617
2.57 .9949 .0051 .0016 2.5716
2.58 .9951 .0049 .0016 2.5816
2.59 .9952 .0048 .0015 2.5915
2.60 .9953 .0047 .0015 2.6015
2.61 .9955 .0045 .0014 2.6114
2.62 .9956 .0044 .0014 2.6214
2.63 .9957 .0043 .0013 2.6313
2.64 .9959 .0041 .0013 2.6413
2.65 .9960 .0040 .0012 2.6512
2.66 .9961 .0039 .0012 2.6612
2.67 .9962 .0038 .0012 2.6712
2.68 .9963 .0037 .0011 2.6811
2.69 .9964 .0036 .0011 2.6911
2.70 .9965 .0035 .0011 2.7011
2.71 .9966 .0034 .0010 2.7110
2.72 .9967 .0033 .0010 2.7210
2.73 .9968 .0032 .0010 2.7310
2.74 .9969 .0031 .0009 2.7409
2.75 .9970 .0030 .0009 2.7509
2.76 .9971 .0029 .0009 2.7609
2.77 .9972 .0028 .0008 2.7708
2.78 .9973 .0027 .0008 2.7808
2.79 .9974 .0026 .0008 2.7908
2.80 .9974 .0026 .0008 2.8008
2.81 .9975 .0025 .0007 2.8107
2.82 .9976 .0024 .0007 2.8207
2.83 .9977 .0023 .0007 2.8307
2.84 .9977 .0023 .0007 2.8407
2.85 .9978 .0022 .0006 2.8506
2.86 .9979 .0021 .0006 2.8606
2.87 .9979 .0021 .0006 2.8706
2.88 .9980 .0020 .0006 2.8806
2.89 .9981 .0019 .0006 2.8906
2.90 .9981 .0019 .0005 2.9005
2.91 .9982 .0018 .0005 2.9105
2.92 .9982 .0018 .0005 2.9205
2.93 .9983 .0017 .0005 2.9305
2.94 .9984 .0016 .0005 2.9405
2.95 .9984 .0016 .0005 2.9505
2.96 .9985 .0015 .0004 2.9604
2.97 .9985 .0015 .0004 2.9704
42
3. Estrategias del control de inventarios en Lean Manufacturing
Filosofía justo a tiempo (JIT)
Justo a tiempo (JIT), producción esbelta y cero inventarios son nombres para indicar esencialmente lo mismo: un sistema
de movimiento de material a través de una fábrica que requiere un mínimo de inventario.
Dos desarrollos fueron la clave del éxito de este nuevo método de producción en masa: el sistema kanban y elsistema
de intercambio de troqueles o moldes en un minuto (SMED). Kanban es una palabra japonesa que significan tarjetas o
boleto. Es un sistema de información manual que desarrolló Toyota para implantar el sistema justo tiempo (JIT).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la
calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control
de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de
mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello
del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los
objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Sistema KANBAN
La mecánica del kanban.
Existe una gran variedad en las tarjetas del sistema kanban, pero dos son las más importantes: las tarjetas de retiro y las
de orden de producción. Un kanban de retiro es una solicitud de partes para un centro de trabajo por parte del nivel
anterior del sistema. Un kanban de orden de producción es una señal a un centro de trabajo para que produzca más
lotes.
El proceso es el siguiente: las partes se producen en el centro de trabajo 1, se almacenan en un lugar intermedio
(llamado almacén) y a continuación se transportan al centro de trabajo 2. Las partes se transportan en pequeño lotes
que representan los círculos en la figura. Los pasos detallados en el proceso son las siguientes.
1. Cuando la cantidad de tarjetas en el kanban de retiro llega a un nivel predeterminado, un trabajador las lleva al lugar
del almacén.
2. Si hay suficientes recipientes disponibles en el almacén, el trabajador comparar el número de parte de los kanban de
orden de producción en el almacén con el número de parte de los kanban de retiro.
3. Si coinciden los números de parte, el trabajador quita los kanban de orden de producción de los recipientes, los coloca
en el puesto de kanban de orden de producción y fija los kanban de retiro en los recipientes.
43
4. Cuando se ha acumulado una cantidad especificada de kanban de orden de producción, el centro de producción 1
procede a la manufactura.
5. El trabajador transporta las partes recogidas en el almacén hasta el centro de trabajo 2 y las coloca en un área de
espera hasta que se toman para la producción.
6. Cuando las partes entran a la producción en el centro de trabajo 2, el trabajador quita los kanban de
retiro y los coloca en el puesto de kanban de retiro.
La fórmula para calcular el # de tarjetas de kanban sugeridas es la siguiente:
(D L w)
Y
a
Y = # de tarjetas de kanban
Ď = demanda esperada por unidad de tiempo
L = tiempo de demora ( tiempo de procesamiento + tiempo de espera entre procesos+tiempo de transporte)
w = Variable que de acuerdo con la política, especifica el nivel de existencia de amortiguamiento, por lo general un 10%
de DL
a = capacidad del contenedor (por lo general no mayor que 10% de la demanda diaria)
Condiciones requeridas para la implementación de JIT.
Aunque se ha querido pregonar que justo tiempo (JIT) es la panacea que resuelve todos los problemas de manejo de
inventarios de una empresa, esto puede ser totalmente falso, sino se dan las condiciones propicias para su
implementación.
JIT se usa cuando la demanda de los materiales es bastante estable y claramente conocida, razón por la cual se
puede manejar un inventario mínimo. Este sistema es de tracción (reactivo), ya que se forma una cadena y una falla de
abasto de material repercute en una etapa determinada del proceso y en desabasto de materiales para todas las etapas
posteriores, con los consecuentes paros de línea de producción.
Ventajas y desventajas de la filosofía justo tiempo.
En la tabla siguiente se presentan las ventajas y desventajas de los sistemas justo tiempo (JIT) y kanban.
Aspecto Ventajas Desventajas

Pequeños inventarios de 1. Disminuye los costos de 1. Puede originar un mayor tiempo
trabajo en proceso inventario. inactivo del operador.
2. Mejora la eficiencia de 2. Puede hacer disminuir la
la producción. rapidez de producción.
3. Señala con rapidez los
problemas de calidad.
Sistema kanban de flujo de 1. Permite rastreo eficiente 1. Lento en reaccionar a los
información de lotes. cambios de demanda.
2. Método poco costoso 2. No tiene en cuenta la
de implementar justo a información conocida acerca de
tiempo. patrones futuros de demanda.
3. Permite un nivel
predeterminado de inventario
de trabajo en proceso
presentando la cantidad de
boletos de kanban.
Inventarios y compras 1. Reducción de inventarios. 1. Menor oportunidad de
coordinados 2. Mejor coordinación de abastecimiento múltiple.
diferentes sistemas. 2. Los proveedores deben
3. Mejores relaciones con los reaccionar con mayor rapidez.
proveedores. 3. Se requiere más confiabilidad
de los proveedores.
44
SMED (Single Minute Exchange Dies)
El SMED o Cambio Rápido de Moldes en un Minuto, es un pilar del éxito de la implementación del Justo a Tiempo (JIT)
del Sistema de Producción de Toyota.
El SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo y se basa en la identificación de todas las tareas o actividades que forman
parte del proceso de cambio del molde, las cuales pueden ser clasificadas en una de las tres categorías siguientes:
1.- Operaciones Internas. Son aquellas tareas que sólo pueden ser desarrolladas cuando la máquina esta parada. Por
ejemplo: desconectar las tuberías del agua de enfriamiento de un molde, vaciar tolva de materia prima, etc.
2.- Operaciones externas. Son aquellas tareas que pueden ser desarrolladas antes de que la máquina pare. Por
ejemplo: buscar nuevo molde en el almacén de moldes, buscar herramientas para el cambio, avisar al personal de
mantenimiento del cambio, etc.
3.- Operaciones internas convertidas en externas. Son aquellas operaciones que forman parte del proceso de cambio
del molde, pero que pueden ser adelantadas antes del momento preciso del cambio de molde. Ejemplo:
precalentamiento del nuevo molde, calentamiento de un automóvil (previo al arranque) durante la temporada de invierno,
etc.
Algunos ejemplos de la aplicación exitosa del SMED son los siguientes:

· Toyota (Japón). Proceso de cambio de herramientas para una máquina de tornillos. Sin SMED = 8 horas. Con
SMED = 58 segundos (con mejoras realizadas durante un año).
· Mitsubishi Heavy Industries (Japón). Proceso de cambio de troqueles para un taladro. Sin SMED = 24 horas.
Con SMED = 2 minutos 40 segundos.
· H. Weidmann Company (Suiza). Proceso de cambio de troqueles para una moldeadora de plástico. Sin SMED =
2.5 horas. Con SMED = 6 minutos 25 segundos.
· Federal-Mogul Company (Estados Unidos). Proceso de cambio de herramientas para una fresadora. Sin SMED
= 2 horas. Con SMED = 2 minutos.
45
Buffers
Un método alternativo para la planeación de producción y el diseño del sistema de control es la Teoría de Restricciones
(Theory of Constraints TOC). Una restricción, es lo que nosotros conocemos como "cuello de botella".
La programación de tambor-amortiguador-cuerda tiene una característica distintiva que se debe resaltar: el tamaño del
lote en proceso no es igual al tamaño del lote de transferencia. Un lote en proceso se define como el número de
unidades que se producen después de que se ha preparado la estación para producir algo de la parte A y antes
de que la estación sea preparada para producir algo en la parte B. Por su parte, un lote de transferencia se define
como el número de unidades de un artículo transportadas, físicamente, de alguna estación de trabajo X, a otra
estación de trabajo Y.
En la mayoría de las operaciones del taller, el lote de transferencia y el lote en proceso son lo mismo; es decir, un lote
completo en proceso se termina en una estación y, entonces, se llama al personal de manejo de materiales para que
transfiera el trabajo a la siguiente estación en la ruta. No obstante, si el administrador de la planta decide poner este
trabajo en un camión dentro de dos horas, puede terminarse el trabajo. Las tres estaciones instaladas específicamente
para el trabajo, así como las piezas, se llevan de una estación a otra siempre que se termine una pieza. En esta
situación, el lote de transferencia es uno y el lote en proceso es el tamaño del pedido. La tercera estación es capaz de
terminar su operación en pocos minutos después de que la primera estación ha terminado la última pieza, habiendo
transcurrido un poco más de una hora en total.
46
El sistema TOC considera que, siempre que sea necesario, se debe utilizar un lote de transferencia de uno.
El concepto de Tambor-Amortiguador-Cuerda es así: desde el punto de vista ideal, todas las estaciones sin
restricciones que preceden la restricción en la ruta de las partes deben iniciar la producción de la parte tan pronto como
la parte se expide en la primera estación en su ruta. Así las partes de mueven muy rápidamente de la expedición de
materiales hasta el amortiguador de la restricción. Entonces, las partes esperan durante un tiempo indeterminado en al
amortiguador de la restricción hasta que éste empieza a procesar la parte.
La unidad de medida para el amortiguador de la restricción es tiempo estándar; es decir, el tiempo estimado necesario
para que la restricción procese todos los artículos en el amortiguador. El tiempo representado por el amortiguador de la
restricción interna es igual al desfasamiento del tiempo de obtención de la cuerda que une a la restricción con la
expedición del material. Debido al supuesto de que el lote de transferencia es de uno, TOC supone que en todas las
estaciones sin restricción se iniciará el procesamiento del material tan pronto como éste se expida, de modo que sea
mínimo el retraso para pasarlo al amortiguador de la restricción. TOC reconoce que se precisa de cierto tiempo para
mover el material de la expedición al amortiguador de la restricción, por lo que no se considera que el material está
retrasado hasta que ha transcurrido un tiempo igual a la mitad de la magnitud del amortiguador. Si falta el material que
debería estar en la primera mitad del amortiguador, se debe llevar a cabo una acción correctora para acelerar el material
y determinar y corregir la causa del retraso.
Existe una segunda cuerda que jala del material de la restricción al punto de embarque. La longitud de esta cuerda es
igual a la longitud del amortiguador de embarque, que es un amortiguador destinado a proteger el programa de
embarque. Aunque es posible que cada producto tenga un amortiguador de embarque de diferente magnitud, por lo
general, sólo hay una restricción interna y, por consiguiente, una magnitud de amortiguador de la restricción interna. La
unidad de medida para el amortiguador de embarque es en unidades de artículo terminado.
La programación de tambor-amortiguador-cuerda se reduce así a: (1) identificar la restricción; (2) establecer la

secuencia de trabajos sobre la restricción; (3) decidir sobre el tamaño del amortiguador de la restricción ( lo cual
fija la magnitud de la cuerda que va de la restricción a la expedición del material), y (4) decidir sobre la magnitud
de los amortiguadores del embarque (los cuales, en defecto, dirigen el programa de materiales de la restricción
al embarque y establecen la fecha programada a los clientes). De este modo, la programación del trabajo en el taller,
que para la mayoría de los investigadores resulta extremadamente compleja, se reduce a un simple problema de
programación de una única máquina. La simplicidad del problema está en relación directa con el taller que tiene o no
restricciones internas.
Ejemplo. Tres productos A, B y C son vendidos en el mercado a $50, $75 y $60 por unidad respectivamente. El mercado
puede recibir todo lo que se le suministre. Tres centros de trabajo X, Y y Z procesan los tres productos como se muestra
en la gráfica. Los tiempos de procesamiento son mostrados para cada centro. El costo de materias primas (RM). ¿Qué
producto(s) debe(n) ser procesado(s)?
Los tres criterios pueden ser:

1. Maximizar las comisiones de ventas.
2. Maximizar la utilidad bruta por unidad.
3. Maximizar la utilidad bruta total.
47
1. Maximizar las comisiones de ventas.
Producto Recurso Tiempo Cantidad Precio de venta Ganancias de

limitante requerido producida por ventas por hora
hora
A Y 10 min 6 $50 $300
B X 6 min 10 75 750
C Z 5 min 12 60 720
2. Maximizar la utilidad bruta por unidad.
Producto Precio de venta Costo de Utilidad bruta

materia prima por unidad
A $50 $20 $30
B $75 $60 $15
C $60 $40 $20
3. Maximizar la utilidad bruta total.
Producto Centro de Tiempo de Cantidad Precio de Costo Utilidad Utilidad

trabajo limitante procesamiento producida venta de bruta por hora
por unidad por hora materia por
(minutos) prima unidad
A Y 10 6 $50 $20 $30 $180
B X 6 10 75 60 15 150
C Z 5 12 60 40 20 240
De acuerdo con el criterio 1 se debe hacer B.

De acuerdo con el criterio 2 se debe hacer A.
De acuerdo con el criterio 3 se debe hacer C.
Indicadores de gestión de materiales.
¿Cuál es el objetivo de los indicadores, KPIs o cuadro de mando?
El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la gestión y los resultados de la empresa.
Son herramientas:
de evaluación de la gestión
de diagnostico
de comunicación
de información
de motivación
de mejora continua
¿Que permite un indicador o KPI?
Permite el seguimiento y la animación del despliegue de la estrategia en acciones operacionales. La estrategia, se

traduce en objetivos. Los objetivos se traducen en planes de acción. Los indicadores, o KPIs, permiten medir el resultado
de los planes de acción.
Globalmente, permiten:
comunicar sobre la gestión
seguir los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha
identificar y corregir los disfuncionamientos
comparar los resultados conseguidos con los objetivos
tener una visión sintética y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de utilización
comparar su empresa con la competencia (benchmarking)
¿Cómo construir un indicador, KPI?
Para asegurar la constitución correcta de un indicador, o KPI, es imprescindible que sea:

Sencillo y claro : permitir a todos la identificación rápida de las informaciones claves
Fácil y rápido a elaborar : para asegurar su publicación regular
Pertinente : contener los datos relativos a las actividades estudiadas
48
Adaptado a cada función, oficio, proyecto o más generalmente a cada necesidad
¿Cuáles son los indicadores logísticos, o KPIs logísticos? ¿Que permiten?
La elaboración de un conjunto de indicadores, o cuadro de mando, permite al logístico dominar su negocio a través del
conocimiento de sus flujos, de los volúmenes tratados, del nivel de calidad de las operaciones, de los costes generados.
Indicadores, KPIs, de la logística, el detalle para cada función de la logística:
KPI Previsión de venta

KPI Stock- Existencias
KPI Aprovisionamiento
KPI Stock
KPI Almacén
KPI Transporte
KPI Logística inversa
KPI Proveedor
KPI Previsión de venta
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos el KPIs relativos a la función previsión de las ventas. Por
grupo de previsión se entiende el nivel de agregación de los artículos que permite la previsión la más fiable.
Descripción Dato clave Calculo detallado

Numero de grupos de previsión fiabilizados / Numero de grupos
Ratio % de fiabilizados
de previsión por fiabilizar
Ratio Diferencia de la previsión de venta / Suma de las diferencias de previsión de venta en valor absoluto /
venta realizada Suma de la venta realizada
Ejemplos.
1.- Se tienen 80 grupos de previsión totales y se llevan fiabilizados 55 grupos. Determinar el % de fiabilizados
# de grupos fiabilizados 55
% de fiabilizados x 100 x 100 68.75 %
# de grupos por fiabilizar 80
2.- Se tuvo un total de ventas realizadas de $1,200,000 y la suma de las diferencias de previsión es de $180,000.
Determinar la diferencia de previsión.
diferencias de previsión 180,000
Diferencia de la previsión 0.15
ventas realizadas 1,200,000
49
KPI Stock- Existencias
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos KPIs relativos a la función gestión del stock y de los
aprovisionamientos. Todos los datos claves pueden ser analizados globalmente o a través de categorías (por almacén
regulador, por punto de venta, por familia de producto, por proveedor, por estatuto del producto en el ciclo de vida, por
ABC...)

Valor Evolución del valor de stock vs. presupuesto
Evolución de la cobertura de stock vs. presupuesto
Cobertura Exceso de stock
Stock muerto
Depreciación Depreciación en % del valor de stock
según el proceso
Rupturas en % de los artículos activos en stock vs. Objetivos
Disponibilidad interno
Evaluación de las ventas perdidas ($) vs. Objetivo
Valor stock obsoleto vs. Objetivo
Obsolescencia
% stock obsoleto / valor global stock vs. Objetivo
Inventario anual % diferencia / valor global stock vs. Objetivo
Numero de SKUs contados / numero de SKUs total en existencia
Inventario rotativo vs. Objetivo
% diferencía / valor global stock vs. Objetivo
Motivos principales de
rotura
Error de conteo a la recepción

Error de selección producto a la recepción
Error de etiquetaje
Consumo interno
Obsolescencia
Rotura Transformación del producto
Error de conteo al inventario
Robo
Destrucción del producto en las instalaciones
Destrucción del producto durante el transporte
Cambio en la codificación del producto
Ejemplos.
1.- Se tiene un presupuesto de $2,720,000 y el valor del stock es de $2,580,000. Determinar el valor.
Stock 2,580,000
Valor 0.95
Pr e sup uesto 2,720,00
2.- El Stock presupuestado debería ser de $1,100,000, pero el stock real es de $1,250,000. Calcular la cobertura.
Cobertura = $1,250,000 - $1,100,000.
3.- Se tiene un inventario de $820,000 y se estima que la depreciación acumulada es de $90,000. Determinar el
indicador de depreciación.
Depreciación 90,000
Depreciación (%) x 100 x 100 10.98 %
Stock 820,000
4.- Se tienen 125,000 artículos de los cuales 14,000 tienen rotura y se desea que % de roturas sea < 7 %. Calcular la
disponibilidad.
Rupturas 14,000
Disponibilidad (%) x 100 x 100 11.2 % 7% No se cumple el objetivo
Stock 125,000
5.- Se tiene un valor global de stock de de $150,0000, de los cuales $12,000 corresponden a stock obsoleto. Calcular la
obsolescencia.
50
Valor stock obsoleto 12,000
Obsolescencia (%) x 100 x 100 8%
Valor global Stock 150,000
6.- Se tiene que el inventario real de stock vale $1,480,000 y se tenía presupuestado un inventario global de stock de
$1,300,000. El objetivo es que % ≤ 4 %. Calcular el indicador de inventario anual
Diferencia 1,480,000 1,300,000
Inventarioanual (%) x 100 x 100 13.84 %
Valor globalStock 1,300,000
Como 13.84 % > 4 % no se cumple la condición.
7.- Se tiene un total de 132 SKU en existencia de los cuales 126 son SKU contados y se tiene el objetivo ≥ 0.90.
Determinar el inventario rotativo.
# de SKU contados 126
Inventario rotativo 0.95
# de SKU totales 132
KPI Aprovisionamiento
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos los KPIs relativos a la función Aprovisionamiento. Todos
los datos claves pueden ser analizados globalmente o a través de categorías (por almacén regulador, por punto de
venta, por familia de producto, por proveedor, por estatuto del producto en el ciclo de vida, por ABC...)

Productividad de la función Número de líneas de pedido / aprovisionador
Función aprovisionamiento
aprovisionamiento
Numero de referencias articulo activas
Valor anual de la compra
Ranking ABC (% valor de compra del
Proveedor proveedor / valor total de compra)
Ranking ABC (% numero de pedidos del
proveedor / número total de pedidos)
Valor de las diferencias (a precio de compra) / valor
Diferencias de entrega
total de las entregas (a precio de compra)
Número de líneas de pedido entregadas con litigio /
Litigio
Numero de líneas de pedido entregadas total
Valor de los productos entregados con litigio (a precio
Litigio de compra)/ Valor total de las entregas (a precio de
compra)
Numero de entregas a tiempo / numero total de
Calidad y servicio Tasa de entrega a tiempo entregas (también en líneas de pedido, m3,
toneladas…)
Plazo de entrega medio
Desviación del plazo de entrega
% de reclamación cliente
% de devolución cliente
Rupturas en % de los artículos activos en stock vs.
Disponibilidad
Objetivos
1.- Juan hizo 15 líneas de pedido. María hizo 20 líneas de pedido. Calcular la productividad de la función de
aprovisionamiento.
Productividad de Juan = 15 líneas de pedido
Productividad combinada = (15 + 20) /2 = 17.5 líneas de pedido por aprovisionador
2.- Se le compraon $12,000 a un provedor. Determinar el valor anual de compra.
Valor anual de compra = $12,000,000
3.- Un proveedor XYZ tiene un valor de compra de $1,200,000 hecho en 12 pedidos. El valor de compra total es de
$5,000,000 en 30 pedidos. Calcular el Ranking ABC de las dos formas.
51
Valor de compra 1,200,000
Ranking ABC (%) x 100 x 100 24 %
Valor total de compra 5,000,000
# de pedidosdel proveedor 1,200,000

Ranking ABC (%) x 100 x 100 24 %
# total de pedidos 5,000,000
4.- Del valor total de entregas de $325,000 se detectaron diferencias por $45,000. Calcular el indicador de diferencias de
entrega.
Valor de las diferencias $45,000

Diferencias de entrega 0.14
Valor total de entregas $325,000
5.- Un proveedor entrega 16 líneas de pedido cuyo valor es de $950,000, de las cuales 4 están en litigio y cuyo valor
representa $220,000. Determinar los indicadores de litigio.
# de líneas de pedido entregadas con litigio 4

Litigio 0.25
# de líneas entregadas totales 16
Valor de productos entregados con litigio $220,000

Litigio 0.23
Valor total de entregas $950,000
6.- Un proveedor hace un total de 15 entregas por mes, de las cuales una está tardía. Determinar la tasa de entrega a
tiempo.
# de entregas a tiempo 15 1
Tasa de entrega a tiempo 0.93
# total de entregas 15
KPI Almacén
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos el KPIs relativos a la función almacén regulador.
Son generalmente llamados los KPIs Almacén (o indicadores Gestión del Almacén) y pertenecen a los KPIs la Logística
y de la Cadena de Suministros.
Descripción Dato clave Calculo detallado Productividad

Coste por palet (homogéneo,
Recepción : RRHH (ETT & empleados) Número de palets - bultos
heterogéneo, contenedor
+ Equipamiento / persona / hora
recepcionado)
Preparación de pedidos : RRHH (ETT & Coste por línea de pedido, tonelada, Número de líneas de
Coste por empleados) + Equipamiento m3 preparados pedidos / persona / hora
proceso Expedición : RRHH (ETT & empleados) Coste por palet, tonelada, m3 Número de expediciones
+ Equipamiento enviados / persona / hora
Número de palets en el almacén /
Tasa de utilización de la capacidad del
capacidad del almacén en número
almacén %
de palets
Número de líneas, de palets
heterogéneos / homogéneos recibidos
por persona por hora
Productividad Número de líneas preparadas por
persona por hora
Número de líneas, palets expedidos por
persona por hora
1.- En un día de almacén se reciben 65 palets con in costo de recepción de $10,200 usando 5 personas, 3 personas
preparan 15 pedidos cuyo costo de preparación es de $12,800 y 11 personas expiden o embarcan 85 palets con un
costo de $22,000. Calcular los indicadores de coste por proceso.
Costo total de recepción $10,200

Re cepción $156.92
# de palets recibidos 65
52
Costo total de preparación $12,800
Pr eparación $853.33
# de líneas preparadas 15
Costo total de exp edición $22,000

Expedición $258.82
# de palets exp edidos 85
2.- En un almacén se tienen 212 palets almacenados, siendo que su capacidad es de 500 palets. Calcular la tasa de
utilización de capacidad.
# de palets almacenados 212

Tasa de utilización de la capacidad(%) x 100 x 100 42.4 %
Capacidaddel almacén(# palets) 500
3.- Con los datos del ejemplo 1 calcular los indicadores de productividad.
# de palets recibidos 65 palets

Re cepción 13
# de personas de recibo 5 persona
# de palets preparados 15 palets

Pr eparación 5
# de personas de preparación 3 persona
# de palets exp edidos 85 palets

Expedición 7.73
# de personas de exp edición 11 persona
KPI Transporte
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos el KPIs relativos a la función Transporte.

Número de horas en uso / número total de horas de
Tasa de utilización de la capacidad
disponibilidad
Transporte Tasa de utilización de la capacidad Volumen utilizado / volumen disponible
Coste de transporte / valor transportado (a Se puede detallar por transporte propio / subcontratado,
precio de compra) por tipo de transporte...
Coste medio por palet (homogéneo,
Transporte de Puede ser detallado a la zona de carga, al proveedor
heterogéneo, contenedor) en recepción
compra 3 2
Coste medio por ton, m , m en recepción Puede ser detallado a la zona de carga, al proveedor
Coste medio por línea de pedido
Puede ser detallado a la zona de descarga, al cliente
Transporte de transportada
3 2
distribución Coste medio por albarán, m , m
Puede ser detallado a la zona de descarga, al cliente
transportado
Valor total de rotura (a precio de compra) / valor total
Roturas de transporte
productos transportados (a precio de compra)
Calidad y Servicio
Número de entregas a tiempo / número total de
Entregas a tiempo
entregas
3
1.- Una empresa tiene 35 horas disponibles para transporte equivalentes a 150 m y se utilizan 29 horas para actividades
3
de transporte que representan 115 m . Determinar los indicadores de utilización de la capacidad.
# de horas usadas 29
Tasa de utilizació n de capacidad 0.83
# de horas totales 35
volumen utilizado 115

Tasa de utilizació n de capacidad 0.77
volumen disponible 150
2.- Una empresa transporta $180,000 en mercancía cuyo costo de fletes es de $9,500. Determinar el coste de
transporte.
53
Coste de transporte o flete $9,500
Coste de transporte 0.05
Valor de mercancía transportada $180,000
3.- Una empresa compra 40 palets equivalentes a 55 Toneladas y el costo de transporte es de $74,000. Determinar los
indicadores de transporte de compra.

Coste de transporte de compra $1,850
# de palets 40

Coste de transporte de compra $1,345.45
# de toneladas 55
3
4.- Una empresa distribuye 14 líneas de pedido equivalentes a 89 m con un costo de $15,600. Determinar los
indicadores de transporte de distribución.

Coste de transporte de distribución $1,114.29
# de líneas de pedido 14

Coste de transporte de distribución 3
$175.28
m 89
5.- Una empresa contrata un servicio de transporte y desea medir la calidad y servicio que le proporcionan. Para el
último se transportaron $725,000 en 45 pedidos, de los cuales se tuvieron roturas por $14,850 y no se entregaron a
tiempo dos pedidos. Calcular los indicadores de calidad y servicio.
Coste de roturas $14,850

Calidad 0.02
Coste de mercancías transportadas $725,000
# de entregas a tiempo 45 2
Servicio 0.96
# total de entregas 45
54
KPI Logística inversa
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos el KPIs relativos a la función Logística Inversa. Todos los
datos claves pueden ser analizados globalmente o a través de categorías (por almacén regulador, por punto de venta,
por familia de producto, por proveedor, por estatuto del producto en el ciclo de vida, por ABC...)
Descripción Dato clave

Evolución del valor de las devoluciones vs. presupuesto (a precio de compra)
Flujo
% devolución vs. ventas (a precio de compra)
Coste de la logística inversa
Coste
Coste / flujo producto (%)
Stock / Inventario Evolución del valor de stock vs. presupuesto (a precio de compra)
Motivos principales de devolución
Devolución del embalaje

Exceso de stock
Términos Contractuales
Diferencia de stock
Obsolescencia
Reparación en la planta
Mantenimiento
Error de pedido del comercial
Error de pedido del cliente
Reparación / servicios Error de recepción
Error de expedición (otro producto)
Error de expedición (falta de producto)
Error de expedición (error de cantidad)
Replicación
Dañado - Estética exterior
Defectos No funciona a la entrega cliente
Defectuoso a la entrega cliente (funciona parcialmente)
Dañado durante el transporte
Otros
Otros
Acciones principales
Destrucción
Eliminación
Reciclo
Uso
Regalo a obras caritativas
Regalo a otro
Venta en el secundo mercado
Puesta al día
Modificación
Reparación / Modificación
Reparación
Devolución al proveedor
Uso tal cual
Nueva venta
Otros
Cambio
Otros
55
KPI Proveedor
Entre los KPIs de la Logística (o KPIs Logísticos), encontramos los KPIs relativos al proveedor. Son generalmente
llamados los KPIs Proveedor y pertenecen a los KPIs la Logística y de la Cadena de Suministros. Todos los datos claves
pueden ser analizados globalmente, a través de categorías internas (por familia de producto,), a través de categorías del
proveedor (por Incoterm, ubicación, familia de producto).
Calidad y Número de artículos recibidos / Numero de artículos

artículos recibidos versus artículos pedidos
servicio pedidos
Cobertura del inventario (número de días de

Inventario
entrega posibles con el inventario disponible)
Numero de SKU disponibles / Número total de

Disponibilidad SKU disponibles
SKUs activas
Número de líneas de pedido modificadas / Número
Modificación de las líneas de pedido
total de líneas de pedido enviadas
Pedidos
Numero de pedidos cancelados / Número total de
Cancelación de los pedidos
pedidos enviados
Numero de facturas con errores / número total de
Facturas con error
facturas
Facturas
Número de líneas de facturación con error de precio
Líneas de facturación con error de precio
/ Número total de líneas de facturación
1.- Se le pidieron 59,000 piezas a un proveedor, el cual entregó 56,800 piezas. Determinar el indicador de artículos
recibidos.
# de artículos recibidos 56,8000

Artículos pedidos 0.96
# de artículos pedidos 59,000
2.- Se tiene un inventario de 27,600 toneladas y se ha estimado que los requerimientos diarios son de 3,200 toneladas
diarias. Calcular la cobertura.
Inventario total 27,600

Cobertura 8.63 días
Inventario diario promedio 3,200
3.- Existe un total de 33,750 SKU activos, de los cuales 30,800 SKU están disponibles. Calcular el indicador de SKU
disponibles.
# de SKU disponibles 30,800

SKU disponibles 0.91
# de SKU activos 33,750
4.- Se está monitoreando el desempeño de un nuevo proveedor y en el último mes se le tuvieron que modificar 2 líneas
de pedido de un total de 19, envió 87 pedidos y se le cancelaron 3 pedidos, expidió 46 facturas una de las cuales tenía
error y una de las 8 líneas de facturación enviadas tenía errores de facturación en el precio. Calcular los indicadores de
pedidos y facturas.
# de líneas de pedido modificadas 2

Modificación de líneas de pedido 0.11
# de líneas de pedidos totales 19
# de pedidoscancelados 3
Cancelación de pedidos 0.03
# total de pedidos 87
# de facturas con error 1

Facturas con error 0.02
# total de facturas 46
# de líneas de facturación con error de precio 1

Líneas de facturación con error de precio 0.125
# total de líneas facturadas 8
56

Manual de Asignatura de Administración de La Producción II (PROMEP)

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SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

MANUAL DE ASIGNATURA DE:

Universidad Tecnológica Santa Catarina

Tipos de pronósticos y sus características

Métodos subjetivos de pronóstico.

1. Agregados de la fuerza de ventas.

2. Encuestas entre consumidores.

4. El método délfico (DELPHI).

Este método, como el de la opinión de un jurado de ejecutivos, se basa en

Métodos objetivos de pronóstico

Y = f (X1, X2,..., Xn).

Podría elaborar un modelo con la forma siguiente:

Yt = 385.7 – 1.878 Xt-1

2. Métodos de series de tiempo

3. Suavizamiento exponencial doble usando el método de Holt.

St = α Dt + (1- α) (St-1 + Gt-1)

Las constantes α y β tienen valores entre 0.1 y 0.2

Se tienen los datos siguientes:

S1 = 0.1 * 200 + 0.9* (200+10) = 209.0

S2 = 0.1 * 250 + 0.9* (209+9.9) = 222.0

De igual forma se calcula el resto de los datos.

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Serie: St = α (Dt / ct-N) + (1- α) (St-1 + Gt-1)

Tendencia: Gt = β (St – St-1) + (1- β) Gt-1

Ft,t+ = (St + Gt) ct + -N

Factores estacionales: ct = (Dt / St) + (1- ) ct-N

V1 = Promedio del grupo de datos 1

Promediar los factores estacionales

Se ajustan los factores estacionales de la forma siguiente:

c 7 c 3 0.5904 0.5872 c 6 c 2 1.1228 1.0792

La suma de los 4 factores es 3.9730 y se normalizan a 4.0000 multiplicando por 1.0068.

c-3 =0.5928 c-2 =1.1085 c-1 =1.3810 c0 = 0.9177

Ft,t+ = (St + Gt) ct + -N

Para t = 0 se tiene lo siguiente:

Estación 1 Estación 2 Promedio Pronóstico |ei|

1. Estrategias de selección de proveedores.

Ventajas y desventajas de fuentes únicas y múltiples.

Fuente única Fuentes múltiples

Juicio verbal o Preferencia Calificación numérica

Nota: Los valores intermedios de 2, 4, 6 y 8 proveen niveles adicionales de discriminación.

Seleccionar el mejor proveedor

Calidad Precio Servicio Entrega

Calidad Precio Servicio Entrega

Calidad Precio Servicio Entrega Pesos

El mejor proveedor es el proveedor 3.

Dinámica de la cadena de proveedores.

Período Proveedor en el Proveedor en el Proveedor en el Fabricante de equipo Demanda

OBJETIVO: El alumno elaborará el Plan Maestro de producción mediante la clasificación de familias de

1. Planeación de requerimientos de materiales (MRP)

1º MRP Material Requirement Planning (control exclusivo de los materiales).

Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:

Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

Ejemplo de aplicación de MRP

Requerimientos de trompeta (Artículo final A.F.)

El producir un artículo final (trompeta) se tarda 7 semanas.

Requerimientos netos pistones = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 3

Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de pistones

Requerimientos de conjunto de correderas (A.F. x 3)

Requerimientos netos correderas = (Demanda A.F. – inventario – devoluciones programadas) x 3

Requerimientos netos trasladados en el tiempo del material = Requerimientos netos de correderas

Requerimientos de conjunto de caja de pabellón (A.F. x 1)

Ci(j) = (K + h r2 + 2 h r3 +... + (j – 1) h rj) / j

Solución. Comenzando en el periodo 1: