CREANDO ESTRATEGIA

COMPARTIDA

¿Cómo estrategizamos de manera creativa?

 ESTRATEGIA

Objetivos de esta sesión:

• Aprender un enfoque centrado en el actor para la estrategia.
• Comenzar a diseñar una estrategia para un proyecto de organización comunitaria.

Cuando estructuraste tu equipo de liderazgo, decidiste tener un propósito compartido:

tu misión general, tu grupo objetivo y el tipo de actividades que llevarás a cabo. El
desafío ahora es elaborar una estrategia de CÓMO llevar a cabo ese propósito.
El primer paso es identificar a las personas a las que estás organizando, tu grupo objetivo, y
mapear a los demás actores relevantes. El segundo paso es establecer el objetivo de tu
esfuerzo de organización: ¿cuál es exactamente el problema que esperas resolver? ¿cómo
sería diferente el mundo si se resolviera? ¿por qué ese problema no ha sido resuelto? ¿qué se
necesita para resolverlo? ¿hacia qué objetivo claro, observable y motivador podría enfocarse
tu grupo objetivo para comenzar, desarrollar su capacidad y desarrollar su liderazgo? El
tercer paso es determinar cómo tu grupo objetivo podría convertir los recursos que tiene en el
poder que necesita para alcanzar ese objetivo: ¿qué tácticas podría usar? ¿cómo podrían
dirigir sus esfuerzos? ¿cómo programarían su campaña?
La estrategia consiste en "convertir los recursos que tienes en el poder que necesitas
para obtener lo que quieres: tu objetivo".
• Objetivo estratégico (lo que quieres): el objetivo es un punto claro y medible que te permite
saber si has ganado o perdido, y que aborda el desafío que enfrenta tu grupo objetivo.
• Poder (lo que necesitas): tácticas a través de las cuales puedes convertir tus recursos en la
capacidad que necesitas para alcanzar tu objetivo.
• Recursos (lo que tiene tu grupo objetivo): tiempo, dinero, habilidades, relaciones, etc.
Cómo funciona la estrategia
La estrategia está motivada: ¿cuál es el problema?
Somos estrategas naturales. Concebimos propósitos, encontramos obstáculos para lograr esos
propósitos y descubrimos cómo superar esos obstáculos. Pero como también somos criaturas
de hábito, solo elaboramos estrategias cuando es necesario, cuando tenemos un problema,
algo sale mal, algo fuerza un cambio en nuestros planes. Es entonces cuando prestamos
atención, echamos un vistazo alrededor y decidimos que tenemos que hacer algo diferente.
Así como nuestra comprensión emocional se refleja en las historias que contamos, nuestra
comprensión cognitiva se refleja en la estrategia que ideamos.

La estrategia es creativa: ¿Qué podemos hacer con el problema?

La estrategia requiere desarrollar una comprensión de por qué el problema no se ha resuelto,
así como una teoría de cómo resolverlo, una teoría del cambio. Además, dado que aquellos
que se resisten al cambio a menudo tienen acceso a más recursos, aquellos que buscan el
cambio a menudo tienen que ser más ingeniosos. Debemos utilizar esta inventiva para crear
la capacidad, el poder, para resolver el problema. No se trata tanto de obtener "más" recursos
como de utilizar nuestros recursos de manera inteligente y creativa.
La estrategia es un verbo: ¿Cómo podemos adaptarnos a medida que aprendemos a resolver
el problema?
La verdadera acción en la estrategia, como lo describió Alinsky, se encuentra en la reacción,
por parte de otros actores, la oposición y los desafíos y oportunidades que surgen en el
camino. Lo que hace que sea "estrategia" y no "reacción" es la conciencia que podemos
aplicar a nuestras elecciones en relación con lo que queremos lograr, como un alfarero
interactuando con la arcilla en el torno, como lo describe Mintzberg.
Aunque nuestro objetivo puede permanecer constante, la estrategia requiere una adaptación
continua de la acción actual a nueva información. Algo funcionó mejor de lo esperado. Algo
no funcionó como esperábamos. Las cosas cambian. Algunas personas se oponen a nosotros,
por lo que debemos responder. El lanzamiento de una campaña solo es el comienzo del
trabajo de estrategia. Esta es una de las razones por las que tu equipo de liderazgo debe
incluir una diversidad completa de habilidades, acceso a información e intereses necesarios
para alcanzar tu objetivo. Llamamos a esto "capacidad estratégica". Por lo tanto, la estrategia
no es un evento único, sino un proceso continuo que continúa a lo largo de la vida de un
proyecto. Planeamos, actuamos, evaluamos los resultados de nuestra acción, planeamos más,
actuamos más, evaluamos más, etc. Estrategizamos a medida que implementamos, no antes.
La estrategia es situada: ¿Cómo puedo conectar la vista desde el valle con la vista desde las
montañas?
La estrategia se desenvuelve dentro de un contexto específico, cuyas particularidades
son realmente importantes.
Uno de los aspectos más desafiantes de la estrategia es que requiere tanto el dominio de los
detalles de la "arena" en la que se desarrolla como la capacidad de subir a la cima de la
montaña y obtener una vista del conjunto. El poder de la estrategia imaginativa solo se puede
realizar cuando se enraíza en la comprensión de los árboles Y el bosque. Una forma de crear
la "arena de acción" es mediante la creación de un mapa de los "actores" que pueblan esa
arena.

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS CLAVE

 ¿Quiénes son mis PERSONAS?
 ¿Qué CAMBIO buscan? (Objetivo)
 ¿Dónde pueden encontrar el PODER? (Teoría del Cambio)
 ¿Qué TÁCTICAS pueden utilizar?
 ¿Cuál es su LÍNEA DE TIEMPO?

PASO UNO: ¿QUIÉNES SON MIS PERSONAS?

Constituyentes
Los constituyentes son personas que tienen la necesidad de organizarse, que pueden aportar
liderazgo, comprometer recursos y convertirse en una nueva fuente de poder. Hace una gran
diferencia si pensamos en las personas con las que trabajamos como constituyentes, clientes o
clientes. Los constituyentes (del latín "estar juntos") se asocian en nombre de intereses
comunes, comprometen recursos para actuar en esos intereses y tienen voz en la toma de
decisiones sobre cómo actuar. Los clientes (del latín "uno que se apoya en otro") tienen
interés en los servicios que otros proporcionan, no aportan recursos a un esfuerzo común ni
tienen voz en las decisiones. Los clientes (un término derivado del comercio) tienen interés
en bienes o servicios que un vendedor puede proporcionar a cambio de recursos en los que él
o ella tienen interés. El trabajo del organizador es convertir una comunidad, personas que
comparten valores o intereses comunes, en una constancia, personas que pueden actuar en
nombre de esos valores o intereses.
Liderazgo
Aunque tu constancia es el foco de tu trabajo, tu objetivo como organizador es aprovechar el
liderazgo desde dentro de esa constancia, es decir, las personas con las que trabajas para
organizar a todos los demás. Su trabajo, al igual que el tuyo, es "aceptar la responsabilidad de
permitir que otros logren un propósito ante la incertidumbre". Facilitan el trabajo que los
miembros de su constancia deben realizar para alcanzar sus metas compartidas, representan a
su constancia ante otros y rinden cuentas a su constancia. Tu trabajo con estos líderes es
permitirles aprender las cinco prácticas de organización que estás aprendiendo: construcción
de relaciones, contar historias, estructuración, estrategización y acción. Al desarrollar su
liderazgo, como organizador, no solo puedes lograr "escalar". También estás creando nueva
capacidad de acción, poder, dentro de tu constancia. Para el propósito de este ejercicio, tu
grupo aquí es tu equipo de liderazgo.
Oposición
Al buscar sus intereses, los constituyentes pueden encontrarse en conflicto con los intereses
de otras personas u organizaciones. Por ejemplo, el interés de un empleador en maximizar las
ganancias puede entrar en conflicto con el interés de un empleado en ganar un salario
cómodo. Los intereses de una compañía tabacalera pueden entrar en conflicto no solo con los
de los grupos anti-tabaco, sino con los del público en general. Los intereses de una pandilla
callejera pueden entrar en conflicto con los de un grupo juvenil de una iglesia. Los intereses
de un candidato republicano al Congreso entran en conflicto con los del candidato demócrata
en el mismo distrito. Sin embargo, a veces la oposición puede no ser inmediatamente
evidente, y solo se hace clara durante el transcurso de una campaña.
Seguidores
Las personas cuyos intereses no se ven directa u obviamente afectados pueden encontrar que
les conviene respaldar el trabajo de una organización financieramente, políticamente,
voluntariamente, etc. Aunque no formen parte de la constancia, pueden formar parte de juntas
directivas. Por ejemplo, las organizaciones religiosas y las fundaciones brindaron mucho
apoyo al movimiento de derechos civiles.
Competidores y colaboradores
Estas son personas u organizaciones con las que podemos compartir algunos intereses, pero
no otros. Pueden apuntar a la misma constancia, a las mismas fuentes de apoyo o enfrentar la
misma oposición. Dos sindicatos que intentan organizar la misma fuerza laboral pueden
competir o colaborar. Dos grupos comunitarios que intentan servir a la misma constancia
pueden competir o colaborar en su recaudación de fondos.
Otros actores
Estos son individuos y actores que pueden tener mucha relevancia para el problema en
cuestión y que podrían contribuir a resolverlo o dificultar su resolución de muchas formas
diferentes. Esto incluye a los medios de comunicación, los tribunales, el público en general,
por ejemplo. Mapear a los actores puede ayudarnos a identificar a aquellos que pueden ser
responsables del problema que enfrenta nuestra constancia, dónde pueden encontrar aliados y
quién más tiene un interés en la situación.

PASO DOS: ¿QUÉ CAMBIO BUSCAN: OBJETIVOS?

Luego debemos decidir un objetivo estratégico para nuestra campaña al preguntar cuál es
exactamente el problema, cómo podría verse el mundo si se resolviera, por qué no se ha
resuelto y qué se necesitaría para resolverlo.
¿Cuál es el problema?
¿Cuál es exactamente el problema, en términos reales, en términos de la vida cotidiana de las
personas? Generen ideas sobre la comprensión del equipo acerca de cuál es el problema con
la mayor especificidad posible. Profundicen en ello y vayan más allá de las respuestas
aceptadas.
¿Cómo sería diferente el mundo si se resolviera el problema?
¿Qué sucede si no actuamos? ¿Cuál es la "pesadilla" que nos espera, o que tal vez ya está
aquí? Por otro lado, ¿cómo podría verse el mundo si actuamos? ¿Cuál es nuestro "sueño"
realista, una posibilidad que podría convertirse en realidad?
¿Por qué no se ha resuelto el problema?
Si el mundo sería mucho mejor para nuestra gente si se resolviera el problema, ¿por qué no se
ha resuelto? ¿Nadie lo ha pensado? ¿Las personas lo intentaron pero encontraron demasiada
resistencia? ¿Las personas no sabían cómo? ¿Carecían de información? ¿Carecían de
tecnología? ¿Resolver el problema amenazaría intereses lo suficientemente poderosos como
para frustrar los intentos?
¿Qué se necesitaría para resolver el problema?
¿Más información? ¿Mayor conciencia? ¿Nuevas herramientas? ¿Mejor organización?
¿Mejor comunicación? ¿Más poder? ¿Qué cambios por parte de qué personas serían
necesarios para resolver el problema?
¿Cuál es el objetivo?
Hacia qué objetivo podemos trabajar que tal vez no resuelva todo el problema, pero que nos
lleve bien encaminados: que produzca un cambio real, pueda construir nuestra capacidad,
motive a otros y siente las bases para lo que viene después. Ninguna campaña puede
resolverlo todo, pero a menos que podamos enfocar nuestros esfuerzos en un resultado claro,
corremos el riesgo de desperdiciar recursos preciosos de formas que no nos acerquen a
nuestro objetivo final. Aquí hay algunos criterios a considerar para un objetivo de campaña
organizativa estratégico y motivador, que construya liderazgo y poder:
 Enfoque específico: Es concreto, medible y significativo. Si tus constituyentes tienen
éxito, lograr este objetivo resultará en un cambio visible y significativo en su vida
 diaria. Esta es la diferencia entre "nuestro objetivo es alcanzar justicia reproductiva" y
"nuestro objetivo es asegurar que cada estudiante tenga acceso a anticonceptivos
gratuitos las 24 horas del día en nuestro campus". Progresamos en el primero al
convertirlo en algo que se puede lograr al persuadir a los tomadores de decisiones
específicos a reasignar recursos de formas específicas. Tu constituyente necesitará
este enfoque para pasar a la acción.
 Motivador: Tiene los elementos de una buena historia. El objetivo está enraizado en
valores importantes para tu constituyente, requiere enfrentar un desafío real y extiende
tus recursos: no es algo que puedas ganar mañana. Piensa en David y Goliat.
 Aprovechamiento: Aprovecha al máximo las fortalezas, experiencia y recursos de tu
constituyente, pero se encuentra fuera de las fortalezas, experiencia y recursos de tu
oponente.
 Construye capacidad: Requiere desarrollar liderazgo que pueda organizar a su
propia constituyente para mejorar el poder de tu organización. Ofrece múltiples
objetivos locales o puntos de entrada y organización.
 Contagioso: podría ser imitado por otros que persiguen objetivos similares

Esta tabla en forma de pirámide ofrece una manera de pensar en dónde se puede ubicar el
objetivo de tu campaña dentro de una misión más amplia en alcance o escala. En cada nivel,
la estrategia requiere imaginar un resultado, evaluar los recursos disponibles para lograr ese
resultado y, a la luz del contexto, elaborar una teoría del cambio: cómo convertir esos
recursos en el poder necesario para lograr ese resultado, una teoría que se lleva a cabo a
través de tácticas, timing y focalización. En el boicot de autobuses, planificar la reunión
inicial requería estrategia tanto como descubrir cómo mantener la campaña a largo plazo. Es
probable que diferentes personas sean responsables de diferentes alcances estratégicos en
diferentes niveles de una organización o para diferentes períodos de tiempo, pero se requiere
una buena estrategia en cada nivel.
Después de acordar los criterios que hacen que un objetivo estratégico sea bueno en tu
contexto, haz una lluvia de ideas nuevamente, generando tantos objetivos posibles como
puedas. Luego, evalúalos según los criterios que has establecido. A continuación, crea una
oración "si-entonces", imaginando formas en que tus constituyentes podrían utilizar sus
recursos para cambiar el poder y lograr sus objetivos

PASO 3: ¿DÓNDE PUEDEN OBTENER EL PODER? TEORÍA DEL CAMBIO

Entender cómo alcanzar un objetivo estratégico, o incluso determinar qué objetivo vale la
pena intentar lograr, requiere desarrollar una "teoría del cambio". Todos hacemos
suposiciones sobre cómo ocurre el cambio. Algunas personas piensan que compartir
información lo suficientemente amplia (o "crear conciencia") sobre un problema cambiará las
cosas. Otros sostienen que si logramos que todas las "partes interesadas" se reúnan en la
misma habitación y hablen entre sí, descubriremos que tenemos más en común de lo que nos
separa y eso resolverá el problema. Otros piensan que simplemente necesitamos ser más
inteligentes para encontrar la solución.
Los organizadores comunitarios se centran en la comunidad, en su electorado, porque creen
que a menos que la comunidad misma desarrolle su propia capacidad para resolver el
problema, no permanecerá resuelto. Otra palabra para "capacidad" es "poder", o como lo
definió el Dr. King, "la capacidad de lograr un propósito". El poder surge de la influencia que
podemos tener entre nosotros. Si tu interés en mis recursos es mayor que mi interés en tus
recursos, tengo cierto poder sobre ti, por lo que puedo usar tus recursos para mis propósitos.
Por otro lado, si tenemos un interés igual en los recursos del otro, podemos colaborar para
crear más poder entre nosotros y ejercer más capacidad para lograr nuestros propósitos de lo
que podríamos hacer solos. Entonces, la pregunta es cómo podemos organizar de manera
proactiva nuestros recursos para cambiar el poder lo suficiente como para lograr el cambio
que queremos, construyendo nuestra capacidad para lograr más con el tiempo. Dado que el
poder es una especie de relación, para entenderlo se requiere hacer cuatro preguntas:
• ¿Qué queremos NOSOTROS?
• ¿Quién tiene los RECURSOS para crear ese cambio?
• ¿Qué quieren ELLOS?
• ¿Qué recursos tenemos NOSOTROS que ELLOS quieren o necesitan?
Si resulta que tenemos los recursos que necesitamos, pero simplemente debemos usarlos de
manera más colaborativa, entonces se trata de una dinámica de "poder con". Si resulta que los
recursos que necesitamos deben provenir de otro lugar, entonces se trata de una dinámica de
"poder sobre". Entonces, la pregunta es cómo nuestra comunidad puede usar sus recursos de
manera que cree la capacidad necesaria para alcanzar el objetivo. SI hacemos esto,
ENTONCES es probable que ocurra eso. Pruébalo con una serie de frases "Si-Entonces". Una
vez que estés satisfecho, estarás listo para articular tu frase organizativa:
"Estamos organizando A QUIÉN para lograr QUÉ (objetivo) a través de CÓMO (teoría del
cambio) para lograr qué CAMBIO".

PASO 4: ¿QUÉ TÁCTICAS PUEDEN UTILIZAR?

Recuerda lo que es una "táctica". Es la actividad que hace que tu estrategia sea real. La
estrategia sin tácticas es solo un montón de ideas. Las tácticas sin estrategia desperdician
recursos. Entonces, el arte de la organización radica en la relación dinámica entre la estrategia
y las tácticas, utilizando la estrategia para informar las tácticas y aprendiendo de las tácticas
para adaptar la estrategia.
Tu campaña se meterá en problemas si utilizas una táctica solo porque te resulta familiar,
pero no has descubierto cómo esa táctica realmente puede ayudarte a alcanzar tu objetivo.
Del mismo modo, si pasas todo tu tiempo elaborando estrategias sin invertir el tiempo, el
esfuerzo y la habilidad para aprender cómo utilizar las tácticas que necesitas de manera hábil,
estarás desperdiciando tu tiempo. La estrategia es una forma de hipótesis: si hago esto
(táctica), entonces puede que suceda esto (objetivo). Y al igual que cualquier hipótesis, la
prueba está en ponerla a prueba. Los criterios para unas buenas tácticas incluyen:
• Estratégicas: hacen un buen uso de los recursos de tu electorado para lograr un progreso
concreto y medible hacia los objetivos de la campaña. Saul Alinsky y Gene Sharp son
excelentes fuentes de ideas tácticas.
• Fortalece tu organización: mejora la capacidad de tu gente para trabajar juntos.
• Apoya el desarrollo de liderazgo: desarrolla nuevas habilidades, nuevas comprensiones y,
lo más importante, nuevos líderes.
Hay dos formas de operar en el mundo: puedes ser reactivo, como muchas organizaciones, o
puedes ser proactivo. Para ser proactivo, debes establecer tus propios objetivos de campaña y
cronograma, organizando tus tácticas de manera que construyan capacidad y momentum con
el tiempo.

PASO 5: ¿CUÁL ES SU CRONOGRAMA?

El cronograma de una campaña se estructura como una narrativa o historia en desarrollo.
Comienza con un período inicial (prólogo), comienza con fuerza con un lanzamiento
(levantamiento del telón), se construye lentamente hacia picos sucesivos (acto uno, acto dos),
culmina en un pico final que determina el resultado (desenlace) y se resuelve mientras
celebramos el resultado (epílogo). Nuestros esfuerzos generan impulso, no misteriosamente,
sino como una bola de nieve. A medida que logramos cada objetivo, generamos nuevos
recursos que se pueden utilizar para alcanzar el siguiente objetivo más grande. Nuestra
motivación crece a medida que cada pequeño éxito nos persuade de que el éxito siguiente es
alcanzable, y nuestro compromiso aumenta.
Un cronograma de campaña tiene fases claras, con un pico al final de cada fase, un momento
crucial en el que hemos logrado crear una nueva capacidad que ahora podemos utilizar para
alcanzar nuestro próximo pico. Por ejemplo, una fase podría ser una campaña de recaudación
de fondos y reuniones comunitarias de dos meses que termina con una reunión o
manifestación de lanzamiento de campaña. Otra fase podría ser de dos meses de contacto
puerta a puerta con los electores afectados por el problema que estás tratando de resolver,
recopilando un número objetivo de peticiones para entregar con una marcha hacia el Alcalde
en el Ayuntamiento al final, otro pico. Pero dentro de cada fase hay un ciclo predecible, que
en cierto sentido es una mini-campaña en sí misma: capacitación, lanzamiento, acción, más
acción, pico, evaluación. Cuando organices un pico, ten en cuenta un resultado específico que
deseas que genere. Por ejemplo, si quieres inscribir a 50 nuevos voluntarios en un evento o
lanzar tres equipos vecinales, ¿cómo lograrías que eso suceda? Después de cada pico, tu
personal, voluntarios y miembros necesitan tiempo para descansar, aprender, volver a
capacitarse y planificar la siguiente fase. A menudo, las organizaciones dicen: "¡No tenemos
tiempo para eso!" Las campañas que no se toman tiempo para reflexionar, ajustar y volver a
capacitarse terminan agotando sus recursos humanos y se vuelven cada vez más reactivas con
el tiempo.
 SESIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO: ESTRATEGIA I
Objetivo • Identificar quiénes son las personas: ¿Quién es tu audiencia? ¿Quiénes son los
demás actores? • Decidir un objetivo estratégico que pueda ayudarte a resolver el problema. •
Desarrollar una teoría del cambio: ¿cómo lograrás tu objetivo?
AGENDA TIEMPO TOTAL: 105 minutos
Como equipo, crearán un objetivo estratégico para la campaña de organización de su equipo,
mapearán a los actores y desarrollarán su teoría del cambio. Luego recibirán comentarios
antes de dividirse nuevamente para una segunda sesión de estrategia.
  Reúne a tu equipo. Elige a un cronometrador y un escriba. Revisen la agenda y
aclaren conceptos. Duración: 3 minutos.
 Revisen la Oración Organizadora. Completen las secciones de quién y cuál propósito
que redactaron durante el ejercicio de propósito compartido. Duración 5minutos
 Enfoque: ¿quiénes son las personas? ¿Cuál es su objetivo? Duración: 40 minutos.
 Define el campo: ¿quiénes son los actores? Duración: 15 minutos.
 Desarrolla tu teoría del cambio. Duración: 20 minutos.
 Revisa tu trabajo, resume y visualiza. Duración 20 minutos
 Tendrán una sesión de retroalimentación con otro equipo. Elijan a dos miembros de su
equipo para presentar, en dos minutos, la imagen de su objetivo estratégico y su
oración organizadora al otro equipo. Duración 2 minutos

HOJA DE TRABAJO: DESARROLLANDO ESTRATEGIA I:

PERSONAS, PODER, CAMBIO
 REVISAR LA ORACIÓN ORGANIZADORA (5 min.)
En una hoja de papel de flipchart, escriban su oración organizadora. Completen las secciones
de quiénes y qué propósito que redactaron durante el ejercicio de propósito compartido.
ORACIÓN ORGANIZADORA: Estamos organizando a (quién)___________________ para
perseguir (qué propósito) __________________ mediante (cómo: teoría del
cambio)____________________________ para lograr (qué objetivo)
________________________________ para el (qué fecha)_______________.
*Ejemplo de boicot de autobuses: Estamos organizando a los afroamericanos en Montgomery
para lograr justicia racial (o poner fin al racismo institucionalizado) mediante la organización
de un boicot a los autobuses para obligar a la compañía de autobuses y al concejo municipal a
desagregarlos el tiempo que sea necesario.
Ahora construirán un objetivo estratégico basado en un análisis de quiénes son sus
constituyentes, lo que desean y cómo pueden obtener lo que desean. Sigan los siguientes
pasos.
 ENFOCÁNDOSE: ¿QUIÉNES SON SUS PERSONAS? ¿CUÁL ES SU
OBJETIVO? (40 min.)
Paso 1: Con su equipo, completen la siguiente tabla:
PERSONAS (5 min)
¿Quiénes son mis personas?
(constituencia)

CAMBIO (25 min)

 ¿Cuál es su problema? ¿Cómo se vería el mundo diferente si se resolviera
(5 min) su problema?
(5 min)

¿Por qué no se ha resuelto su problema? ¿Qué se necesitaría para resolver su problema?

(5 min) (10 min)

Paso 2: Revisar los criterios para un buen objetivo estratégico

• Enfoca el esfuerzo
• Motiva la participación
• Aprovecha los recursos
• Genera capacidad
• Puede ser emulado
Paso 3: Decidir sobre un Objetivo Estratégico (10 min)
¿Qué resultado concreto buscarán alcanzar que ayudará a sus constituyentes a obtener lo que
desean? Primero, realicen una lluvia de ideas abierta y construyan sobre cada idea, luego
utilicen los criterios mencionados anteriormente para evaluarlas y tomar una decisión.

¿Cuál es el objetivo de su campaña?

 ¿QUIÉNES SON LOS ACTORES? (15 min)

Paso 1: Crear el mapa (15 min) Dibuja un diagrama de actores como el que ves a
continuación en una hoja de papel grande. Escribe los nombres de todos los actores en notas
adhesivas, indicando sus recursos e intereses. Luego, colócalos en el mapa de actores donde
creas que es más probable que se encuentren. Comienza con ustedes mismos. Utiliza lo que
has aprendido al construir relaciones para completar esto. Genera ideas sobre otros actores
involucrados en tus esfuerzos, a nivel local, estatal y nacional, mencionando nombres o
posiciones específicas siempre que sea posible. Coloca estos nombres en notas adhesivas y
añádelos al mapa. Incluye lo siguiente:
a. ¿Quiénes podrían ser miembros de tu grupo de interés?
b. ¿Quiénes podrían ser tus opositores?
c. ¿Quiénes podrían ser tus aliados?
d. ¿Quiénes podrían ser competidores y colaboradores?
e. ¿Quiénes podrían desempeñar otros roles clave, dependiendo de cómo se movilicen
(tribunales, prensa, votantes, etc.)?
  ¿DÓNDE ESTÁ EL PODER? DESARROLLANDO TU TEORÍA DEL
CAMBIO (20 min.)
Tu teoría del cambio es tu hipótesis sobre cómo organizar los recursos de tus miembros para
influir en aquellos que tienen los recursos/poder para resolver el problema. ¿Qué se necesita
para que estos diferentes actores tomen acciones que promuevan tu objetivo estratégico? ¿En
qué momento sentirán realmente el poder de tus miembros?
Recuerda tu objetivo, mencionado anteriormente: ¿Quiénes tienen los recursos y el poder de
toma de decisiones necesarios para lograr ese objetivo?
Completa la tabla correspondiente a continuación (20 min):
PODER CON PODER SOBRE

Si tu gente necesita acceso a los recursos

¿Qué recursos poseen nuestras personas que
pueden utilizar para lograr su objetivo? (haz
una lista creativa y específica)
controlados por otros para alcanzar el objetivo,
completa lo siguiente:
¿Qué recursos necesitan nuestras personas
acceder para lograr el objetivo? (haz una lista
específica)

¿Qué actores poseen esos recursos?

 ¿Por qué nuestras personas no han utilizado estos ¿Qué recursos tienen nuestras personas que estos
recursos para alcanzar su objetivo? actores necesitan?

¿Cómo pueden nuestras personas utilizar sus ¿Cómo pueden nuestras personas aprovechar lo
recursos de nuevas formas que les permitan que tienen para obtener lo que quieren de estos
alcanzar su objetivo? otros actores?

"Si mi gente hace...

Entonces el resultado será...

Porque..."

5. REVISAR EL TRABAJO, RESUMIR, VISUALIZAR (20 min)

1. Revisen el trabajo de su equipo hasta ahora en esta sección y discutan las siguientes
preguntas:
a. ¿Tenemos claro quién es nuestra audiencia?
b. ¿Deseamos especificar nuestro objetivo de manera más concreta?
c. ¿Tenemos claro nuestra teoría del cambio?
En dos hojas de papel de papelógrafo, escriban lo siguiente:
2. Escriban su oración organizativa.
ORACIÓN ORGANIZATIVA: Estamos organizando a (quién)___________________para
perseguir (propósito) ________________mediante (cómo: teoría del
cambio)__________________________para lograr (objetivo)
________________________________ para (fecha límite)___________.
*Ejemplo de boicot de autobuses: Estamos organizando a los afroamericanos en
Montgomery para lograr justicia racial (o poner fin al racismo institucionalizado) mediante
la organización de un boicot a los autobuses para presionar a la empresa de autobuses y al
concejo municipal a desegregarlos durante el tiempo que sea necesario.
3. Dibujen una imagen de su objetivo estratégico. ¿Cómo se vería el mundo si lo lograran?
Elijan a una persona de su grupo para presentar en un minuto la imagen de su objetivo
estratégico y su oración organizativa al grupo grande durante la sesión de resumen.