Los secretos del gran trabajo en

equipo

Cuán pequeño estrés bola de nieve

Tres formas en que descarrilan a los gerentes y estrategias para volver a encarrilarse.
por Rob Cross y Karen Dillon

Resumen. Si alguna vez te has sentido completamente abrumado, el culpable puede ser el microestrés: esos
pequeños momentos de estrés que parecen manejables por sí solos pero que se acumulan con el tiempo y te
descarrilan. Uno de los desafíos del microestrés es que lo desencadenan algunas de las personas más cercanas a
usted en su vida personal y profesional. Además, un microestrés puede ser difícil de detectar en el momento y puede
multiplicarse con el tiempo. Estos tres estudios de caso describen la dinámica de tres tipos de microestrés y ofrecen
consejos para superarlos.

Los microestrés, pequeños momentos de estrés que parecen manejables por sí solos pero que se
acumulan con el tiempo, a menudo son difíciles de detectar hasta que se siente completamente
abrumado. Estos tres estudios de casos pueden ayudarlo a comprender cómo comienzan los
microestrés, cómo se sienten cuando está en medio de ellos y cómo evitar que se salgan de control.

Cada caso es una combinación de experiencias comunes que identificamos en base a nuestras
entrevistas con más de 300 personas de 30 empresas globales entre 2019 y 2021. Nuestra
investigación describe 14 microestrés diferentes, que se dividen en tres categorías ; cada caso
representa un microestrés de una de estas categorías.

[ Caso #1 / Francesca ]
Microestrés que agotan su capacidad personal
Francesca es la líder del proyecto sobre el próximo lanzamiento de un producto y está
preparando una presentación para las partes interesadas. Trabaja con varios miembros del
equipo, pero solo dos le reportan. Ella también está atrasada en su correo electrónico.

El equipo de Francesca se dirigía a las últimas semanas de un proyecto de 18 meses cuando recibió
una sorpresa desagradable: un correo electrónico que le informaba que, debido a un cambio en la
cadena de suministro, el producto no generaría el margen de beneficio prometido. el jefe de
finanzas.

Anuj Shrestha

Después de algunas idas

y venidas, a Francesca le
quedó claro que las
razones del desliz eran
pequeñas, pero se
habían agravado. Varios
miembros del equipo
habían dejado caer la
pelota en algunos de los
detalles más finos del
proyecto por razones
diversas, y a menudo
legítimas. Ken había estado fuera de la oficina atendiendo a su padre en el hospital. Scott se había
topado con problemas técnicos. (De hecho, un día lo escuchó maldecir en su computadora). No
quería parecer mezquina llamando a la gente a la tarea por pequeños pasos en falso. Pero ahora su
carga de trabajo se estaba duplicando para ocuparse de todos estos "pequeños" problemas.

Anuj Shrestha

Rápidamente se dio cuenta de

que tendría que dejar de lado
algunas de sus otras
responsabilidades para tratar de
averiguar dónde se habían
cometido los errores. Le
preocupaba que, en su prisa por
ponerse al día, pudiera cometer
nuevos errores. No sabía cómo
iba a solucionar este problema.

¿Qué debe hacer Francesca para reducir su estrés y volver a encarrilar el proyecto?

• Diagnosticar el problema rápidamente para encontrar soluciones. Francesca

programó una reunión con su equipo para detener la espiral de correos electrónicos de
pánico y comprender exactamente qué sucedió y por qué, y determinar qué hacer a
continuación.
• Hacer que la gente rinda cuentas. Pequeños fallos de varias personas llevaron a
grandes problemas, todos los cuales recayó en Francesca para manejar. Para abordar esto,
el equipo decidió crear una norma en torno a la responsabilidad personal mediante el uso
de una "pizarra blanca de cinco minutos" en cada reunión para concretar las tareas
pendientes claras antes de que todos abandonaran la sala.
• Incorpora copias de seguridad. El equipo creó un sistema de compañeros,
emparejando a los empleados en ciertas tareas para que hubiera dos personas buscando
problemas de preparación y brindándose apoyo mutuo. Este enfoque también aseguró que
ninguna persona tuviera toda la información sobre cualquier aspecto del proyecto.

Microestrés que agotan tus reservas emocionales

Dan es un supervisor de siete empleados desde hace mucho tiempo y su equipo coordina
proyectos con proveedores externos. Ha llegado un nuevo gerente con la intención de cambiar su
departamento, pero Dan quiere proteger a sus empleados de demasiados cambios, especialmente
del tipo que los sacaría del grupo o de un trabajo. De repente, se encuentra cuestionando todo lo
que hacen.

Dan se enorgullecía de ser un firme defensor de su equipo. De hecho, había estado en su empresa
de servicios financieros durante casi 20 años, y él y sus subordinados directos habían sobrevivido a
múltiples reestructuraciones y rondas de despidos.

Pero después de la última reorganización gerencial, no estaba claro que Dan y su equipo pudieran
continuar como lo habían hecho antes. Su nueva gerente, Priya, se anunciaba a sí misma como una
"agente de cambio" y, en controles recientes, había hecho preguntas casuales que sugerían que no
estaba contenta con el statu quo. Parecía decidida tanto a reducir costos como a implementar
soluciones técnicas en lo que Dan consideraba un ámbito basado en las relaciones.
 Anuj Shrestha

“Carlos, es bastante de la vieja escuela,

¿verdad?” Priya dijo
despreocupadamente mientras
repasaban juntos el organigrama. La
intención era clara: es posible que ya
no encaje en este equipo. Espera,
¿estaba siendo justa? pensó
Dan. Había llegado a depender en
gran medida de Carlos para pedir
favores y engatusar a los contratistas
para que hicieran el trabajo en plazos ajustados. Priya también parecía apuntar a Steph, que era la
persona más organizada del departamento y manejaba más tareas administrativas de las que le
correspondían. Pero su tendencia a permanecer callada en las reuniones de grupo parecía hacer
que Priya dedujera que no era capaz de más. Dan salió de su reunión con Priya preocupado por su
equipo y su propio futuro en la firma.

Empezó a dudar de sí mismo. ¿Debería ir a batear por Carlos y Steph? ¿Estaban trabajando lo
suficientemente duro?

Anuj Shrestha

Dan comenzó a pasar una cantidad

excesiva de tiempo pensando en
cómo mejorar la imagen de su
equipo. Pidió que se le informara
sobre el trabajo diario, intervino
para ayudarlos a terminar los
proyectos y se comunicó en exceso
con otros departamentos para
asegurarse de que sintieran que su
gente respondía. Estaba
obsesionado con todo lo que hacían, cómo le parecería a Priya y si se lo estaban tomando lo
suficientemente en serio.

¿Cómo podría Dan ayudar a su personal a ganar confianza, desarrollar sus

capacidades y protegerse de los despidos sin estresarse a sí mismo y al equipo?

• Crear responsabilidad compartida. Dan dejó de intentar hacer todo lo que lo estaba
agotando y causando ansiedad entre sus empleados. En cambio, les dio una visión y un
marco para lo que se necesitaba hacer y comenzó a dejar que lo descifraran por sí
mismos. Programó reuniones de 50 minutos para crear un espacio para dar y buscar
comentarios rápidos para que su equipo se sintiera responsable de su propio trabajo y
desempeño.
• Entrenador para la independencia. Al principio fue un reto para Dan mantener la
línea. Se recordó a sí mismo, está bien si les toma más tiempo darse cuenta de lo que me
tomaría a mí . Reconoció que su equipo nunca daría un paso adelante si él seguía
interviniendo. Así que comenzó a proporcionar comentarios en tiempo real cuando surgían
preguntas e hizo conexiones entre sus empleados y proveedores clave, pero les permitió
administrar el proceso por sí mismos. Esto ayudó a su equipo a generar confianza y aligeró
su propia carga de trabajo.
• Permita que los errores controlados estimulen el aprendizaje. Dan nunca
abandonó a su equipo; nadie tenía que “hundirse o nadar”. Pero les permitió aprender a
 través de la experiencia. Decidió que su equipo podía aprender del dolor de los errores
menores, y estarían mejor capacitados para detectarlos y eludirlos en el futuro.

Microestrés que desafían tu identidad

Azzam es gerente de un proveedor de seguros. Está heredando el talento de varios equipos
después de los despidos y una reestructuración y está tratando de aprender la cultura de la
empresa mientras se gana la confianza de su equipo.

El nuevo rol de Azzam en una nueva empresa fue más desafiante de lo que esperaba. El grupo que
se le encomendó supervisar se formó a partir de los restos de tres unidades separadas, con tres
nuevos líderes de unidad que le reportan.

Anuj Shrestha

Los tres líderes estaban ocupados

tratando de ayudar a sus empleados a
comprender la nueva estructura y
asegurarles que los despidos habían
terminado. Debido a que Azzam había
ingresado a la empresa durante este
estresante período de transición, no
sabía cómo insertarse en las reuniones
y conversaciones de una manera que
les asegurara a las personas que estaba
de su lado.

Anuj Shrestha

Cuando se topó con los desarrolladores

en el ascensor o en el dispensador de
agua, las conversaciones se sintieron
superficiales y sus colegas se
escabulleron lo más rápido posible. Las
actualizaciones del equipo con sus tres
informes directos fueron positivas pero
de alto nivel. Cada vez que intentaba
profundizar en conversaciones más
profundas, se encontraba con respuestas de una sola palabra. Los esfuerzos para conectarse
personalmente fracasaron: sus subordinados directos estaban protegidos, dada la reciente
reorganización, y rara vez tenía contacto con empleados de nivel inferior.

Le preocupaba que le faltaran sus habilidades de comunicación; que no estaba mostrando

suficiente empatía; que no podía dar consejos sobre cómo seguir adelante y continuar con el
trabajo sin invalidar el trauma y el estrés de la reorganización y los despidos. Al mismo tiempo, él
mismo todavía estaba incorporado, pasando parte de cada día aprendiendo la cultura, el idioma y
el ritmo de esta nueva empresa.

Azzam tenía una experiencia fantástica para este puesto, recientemente lideró un gran equipo de
desarrolladores de software, pero se sintió desequilibrado aquí. En su antigua empresa, la gente
confiaba en él para cualquier cosa, porque él siempre había velado por sus mejores intereses y
había cultivado relaciones con ellos. Su nuevo equipo no sabía lo que era capaz de hacer. Comenzó
a preguntarse si de hecho era un buen candidato para este trabajo.
¿Cómo podría Azzam ganar el control y generar confianza entre su equipo
fracturado?

• Experimente con formas de obtener comentarios sinceros. Primero, Azzam

comenzó a realizar un ayuntamiento semanal, donde se invitaba a toda su gente a hacer
sugerencias y preguntas. Inicialmente, los desarrolladores fueron muy reservados y
demasiado educados. Pero al organizarlos en pequeños grupos y crear un sistema anónimo
de "hacer cualquier pregunta", comenzó a generar preguntas más desafiantes y serias sobre
el futuro de sus trabajos, cómo la empresa recuperaría la rentabilidad y qué valor podría
aportar Azzam al equipo. . Al tomar medidas inmediatas sobre algunos elementos, y
comunicarse claramente sobre otros que no podía controlar, las personas comenzaron a
verlo como capaz y de su lado.
• Encuentre formas de conectar su rol anterior con el nuevo. Azzam pudo
establecer paralelismos entre lo que había hecho en su última empresa y los desafíos que
enfrentaba en la nueva. Explicó cómo encajaban todos en los planes de la nueva
organización, describió los pasos que había tomado hasta ahora para proteger y hacer
avanzar al grupo, y presentó ejemplos concretos de estos pasos a medida que pasaban los
meses. A medida que su equipo vio la relevancia de su experiencia previa, se sintieron más
cómodos con él y comenzaron a acudir a él en busca de consejo y apoyo en lugar de
interrogarlo en conversaciones puntuales.
• Genere confianza de manera proactiva. Azzam comenzó a conectarse con pequeños
grupos de desarrolladores durante los almuerzos, lo que lo ayudó a responder a nivel
personal cuando surgieron desafíos. También invirtió un esfuerzo considerable en sus
relaciones con sus tres subordinados directos, tanto a nivel profesional como
personal. Cuando necesitaban recursos, les ayudaba a obtener lo que necesitaban
rápidamente. Cuando encontraban problemas con unidades externas, asistía a reuniones
para respaldarlos. Al final, la capacidad de Azzam para construir la confianza de sus
informes en él se filtró hacia el grupo en general. El papel pasó de ser muy estresante a ser
gratificante y energizante.

Rob Cross es profesor Edward A. Madden de Liderazgo Global en Babson College y cofundador y
director de Connected Commons . También es coautor de The Microstress Effect: How Little
Things Pile Up and Create Big Problems — and What to Do About It (Harvard Business Review
Press, 2023) y autor de Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021).

Karen Dillon es ex editora de Harvard Business Review y coautora de The Microstress Effect: How
Little Things Pile Up and Create Big Problems, and What to Do About It (Harvard Business
Review Press, 2023). También es coautora de tres libros con Clayton Christensen, incluido el best-
seller del New York Times ¿Cómo medirás tu vida?