UNVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

DOCENTE NELFY E. VILLA P.

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
CICLO 2020-2
MODULO INTELIGENCIA EMOCIONAL II
ESTUDIO DE CASO

D. es un joven directivo, quien fue promocionado hace apenas un año en

su nuevo cargo para la empresa en la cual lleva cinco (3) años trabajando.
Desde que ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar
adecuadamente a sus colaboradores y hacerlos mucho más productivos
de lo que eran hasta ese momento. Después de leer varios libros y de
asistir a algunos seminarios, descubrió un enfoque novedoso sobre la
gestión de personas y rápidamente lo aplicó.

Guiado por la creencia que ‘para recibir hay que dar’, no quiso poner el
foco de su dirección en lo que quería pedirles a los miembros de su
equipo, en cambio se decidió por concentrarse en “lo que él podía
ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, posteriormente, desde ese
estado emocional, a sus colaboradores les costaría mucho menos ofrecer
lo mejor de si mismos”.
Durante varios meses emprendió acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se preocupó
activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentó ‘verlos’ haciendo cosas positivas para hacerles
su respectivo reconocimiento, se esforzó por mantenerlos informados de los aspectos y asuntos relevantes
para ellos y colocó especial cuidado cuando tuvo que corregir situaciones o conductas erróneas, siendo
preciso y sincero, a la vez que amable. Como no podía ser de otra manera, los resultados no tardaron en
llegar, y 6 meses después, la productividad de su unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Una mañana, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran reprimenda por parte
del Director General, por la resolución de una incidencia concreta en su departamento. La situación resultó
bastante desagradable, sobre todo por la forma de proceder de su superior.
Como pudo, D. intentó concentrarse en los datos y la información que a pleno grito estaba recibiendo.
Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido su equipo y no tuvo más
remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En ese momento, la vergüenza se
apoderó de él porque el problema generado era de gran magnitud y no veía la hora de finalizar la reunión
para trasladarse rápidamente a su área y resolver la incidencia.
A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia su oficina, se
sentó rápidamente en su silla y llamó a su asistente con la intención de que convocara a todos sus
compañeros a una reunión extraordinaria y de emergencia. Tomó una hoja en blanco y comenzó a anotar las
ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo, antes que todos llegaban; Y mientras, de fondo,
resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su superior le había propinado delante de sus
compañeros directivos.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los datos de la
apremiante situación, lo que había ocurrido hace unos minutos en el comité de dirección, y cuáles serían los
pasos a seguir para enmendar el error. Se había propuesto no juzgar la actuación de su equipo, ni buscar
ningún culpable, ya que prefería centrarse en la solución del problema y no tanto en quién lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, uno de los miembros de su equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que cometamos ese
tipo de errores.
El joven D. no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la conversación hacia
la solución del problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias personas más de su equipo lo
interpelaron tomando la palabra para excusar su actuación debido a la gran carga de trabajo que soportaban y
la rapidez con la que se deben tomar decisiones en esa dependencia de la empresa, por lo que la reunión
comenzó a tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y más desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso enfado, la
indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver que su equipo no comprendía la
gravedad del asunto, ni entendía que lo importante ahora era enfocarse en la solución y no en la causa de la
situación. Ciertamente, D. sintió por primera vez que su equipo y él no se encontraban alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera bastante
brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos entendieran la verdadera magnitud
del asunto y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían cometido y comenzó a resumir muy
autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno debía de hacer para resolver el problema.
El incidente laboral se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…