Clase #8-Last Planner

El Impacto de la Variabilidad en
los Proyectos
Un ejercicio de Manejo de Flujos

Análisis de la Variabilidad de Flujos:
Jugando a los dados
Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E
• El objetivo es mover 100 unidades al último contenedor

• Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el número correspondiente a
su producción (dado) hasta el número disponible en el contenedor anterior
• Registre en el número de unidades que pasan a la próxima actividad en cada
rodada de dados
• Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
• Continúe hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas
requeridas (Duración) , la productividad y los otros indicadores en el papel.
Instrucciones de Juego
• A cada grupo de 5 participantes se le asigna una determinada

variabilidad de su productividad. Un valor alto y uno bajo.
• Si al tirar el dado se obtiene un número par, la productividad
será alta (valor alto).
• Si al tirar el dado se obtiene un número impar, la
productividad será baja (valor bajo).
Instrucciones de Juego
• Una vez completada la producción, calcule los valores de

productividad que se indican en su hoja
• NTR= número total de rodadas para completar el
proyecto = Duración
• Pi = 100/ número de rodadas para completar actividad i
PM= SUM Pi/5 = productividad media de las actividades
• Pglobal = 100/Duración = productividad global
Grupo Variab. NTR PA PB PC PD PE PM PG

0 5-5 24 5 5 5 5 5 5 4,17
120
NTR: Número total de rodadas (duración)
100
80
Units
60
40
20
NR E: Número de rodadas actividad E

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
Diplomado Gerencia y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC
Days
UCvirtual | Pontificia Universidad Católica de Chile
Variabilidad 6-4

Variabilidad 3-7

Variabilidad 2-8

Variabilidad 9-1

Variabilidad 6-4 Variabilidad 2-8
Variabilidad 3-7 Variabilidad 9-1

Rod. Prome P.
Variabilidad PA PB PC PD PE
Totales dio Global
5y5 24 5 5 5 5 5 5 4,17
4y6
3y7
2y8
1y9
Rod. P.
Variabilidad PA PB PC PD PE Promedio
Totales Global
5y5 24 5 5 5 5 5 5 4,17
4y6 26 5,3 5 4,8 4,5 4,5 4,8 3,8
3y7 29 4,5 4,3 3,8 3,7 3,4 3,9 3,4
2y8 31 5 4,5 4,3 3,7 3,7 4,24 3,22
1y9 36 5,3 4 3,6 3,6 3,1 3,9 2,8

Rod. P.
Variabilidad PA PB PC PD PE Promedio
Totales Global
5y5 24 5 5 5 5 5 5 4,17
4y6 26 5,26 5 4,54 4,54 4,54 4,78 3,84
3y7 28 5 4,5 4,5 4,2 4,3 4,4 3,6
30 5 5 4,76 4,54 4 4,66 3,33

2y8
33 4,35 4,35 4,35 4 3,57 4,12 3,3
1y9 34 4,54 3,85 3,7 3,45 3,33 3,78 2,95

Lecciones Aprendidas
• …………………………
• …………………………..
• ………………………..

Lecciones Aprendidas
• Variabilidad aumenta duración de proyectos
• Los promedios son mentirosos y peligrosos de usar
• Mirando cuadro resumen: información tradicional que te
entregan rendimientos o productividades, y si no lo ves como
sistema puede que tomes decisiones equivocadas…la
información que tenemos no es suficiente
• Aumentar producción o reducir plazos a través de atacar
variabilidad
• Buscar estrategias para reducir variabilidad antes de hacer
otra cosa
• Si no la puedes reducir, tendrás que proteger la producción de
la variabilidad
• Es mejor tener promedio 4 pero sin variabilidad que promedio
6 con variabilidad
Variación del Flujo y Resultados del Proyecto
200 Peor
# de lanzamiento para mover 100
Peor
Peor
150
unidades a través de las 5
Peor
Prom.
.
Prom. Peor
Prom.
Prom.
100 Mejor
5/5
Mejor 6/6
Mejor Mejor
Mejor
estaciones
50
9&1 8&2 7&3 6&4 5s 10 & 2 6s
Distribución

Variabilidad en la Planificación de
Proyectos

La nueva forma de planificar
CONCEPTOS IMPORTANTES
Puntos de Inicio para Last Planner
• Todos los planes son pronósticos y todos los pronósticos
están equivocados. Mientras más adelante en el futuro
tratemos de predecir, más errados estaremos. Mientras
mayor detalle tratemos de predecir, más equivocados
estaremos.
• Investigaciones encontraron que sólo se completan un
54% de las tareas de planes semanales.
• Estabilizar procesos de trabajo debe preceder a la
optimización y mejora.
© Glenn Ballard 2011
¿Qué podemos decir del CPM?
Fool me Once, Fool Me Twice (Hal Macomber)
• Hazme tonto una vez: la duración de las actividades es una estimación.
Nada asegura que las actividades duren lo que se estima.
• Hazme tonto otra vez: la duración de las actividades son fabricaciones.
Cada uno agrega sus propios buffers, y no sabemos qué es y cuál es la
cantidad (estimación con la media es más optimista que esperado)
• Hazme tonto de nuevo: la duración de las actividades varía. Las duraciones
varían estadísticamente y eso implica tener que tomar decisiones en el
momento y priorizar
• Hazme tonto de nuevo, de nuevo: la duración de las actividades depende
de la calidad de las conversaciones. Que una actividad esté en el camino
crítico no implica que vaya a ser realizada. Los compromisos se realizan
conversando, hay que «preparar» el trabajo para que se pueda hacer…
• No nos dejemos engañar: Planificación es conversación. El futuro es
incierto y desconocido, se deben generar compromisos a medida que se
despejan dudas del futuro.

Planificación Tradicional: Incertidumbre
PLANIFICACION
¿Pasado (Planificado)
Escenario y condiciones No hay certeza si los
=
«más favorables» supuestos se cumplirán o no
Actual (Ejecutado)? EN BASE A

SUPUESTOS
UCvirtual | Pontificia Universidad Católica de Chile 22
Conceptos importantes
La Incertidumbre
• ¿Tenemos la certeza que las actividades se desarrollarán como las

planificamos?
• ¿Qué porcentaje se cumple?
• ¿Qué debería pasar para que se cumpla lo planificado?
 Recursos Disponibles ?
 Claridad de Diseños
 Rendimientos Esperados
 Pre-requisitos Listos ?
 Coordinación con terceros ? ?
 Otros ?
Flujo - Transformación
El Enfoque Moderno de Producción
Transporte Espera Excavación Inspección
Actividades de DESECHOS
Transformación
Actividades de Flujo
Transporte Espera Fortificación Inspección
DESECHOS
Generalmente Planificamos sólo “transformaciones” e ignoramos las actividades de “flujo” Las
actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen duración, costo y consumen
recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
producción.
Estabilizar el ambiente de trabajo
Estrategia para el Mejoramiento

(Ohno y Shingo)
“ESTABILIZAR” EL
AMBIENTE
DE TRABAJO
REDUCIR LA VARIACION
DE LAS ENTRADAS
DE LOS “FLUJOS”
MEJORAR EL
DESEMPEÑO DE LAS
OPERACIONES

Debe – Se hará – Puede
¿Cómo podemos revertir esta situación?
Debe
Se hará
Puede
Si planificar consiste en determinar lo que debería hacerse para

completar un proyecto y decidir lo que se hará en un cierto
período de tiempo, debe reconocerse que debido a
restricciones no todo puede hacerse,Diplomado
produciendo
Gerenciaatrasos
y Liderazgoen
en Desarrollo de Proyectos | GEPUC 26
forma reiterada. UCvirtual | Pontificia Universidad Católica de Chile
Debe – Se hará – Puede
“Estabilización” del Ambiente de Trabajo
DEBERIA
Plan Maestro
“Debería”
SE HARÁ
Plan semanal
“Se Hará”
PUEDE Trabajo Ejecutado
En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos

subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber
lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos
subconjuntos.
Debe – Puede – Se hará
Debe
Puede
Trabajar en
el PUEDE
Se hará

Compromisos Confiables

¿Qué es un buen compromiso?
• El que es posible cumplir
• Requisitos para un buen compromiso:

– Acción
– Satisfacción
– Responsable
– Fecha

Elementos de una promesa confiable
 Las condiciones de satisfacción son claras tanto para el
ejecutante y el cliente
 El ejecutante es competente para cumplir la promesa, y es
capaz de estimar en forma realista el tiempo necesario para
ejecutar las acciones necesarias.
 El ejecutante es sincero al realizar la promesa.
 El ejecutante hará sus mejores esfuerzos para cumplir su
promesa, asumiendo la responsabilidad por las
consecuencias del no cumplimiento.

Comprometerse….en citas
“Lo único que puede producir cambios es una acción
comprometida con un objetivo.”
"Yo soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro que

no ocurrirá en ausencia de mi compromiso."
“Si soy mis compromisos dejo de ser mis circunstancias y

mis explicaciones.”
James Selman

Comprometerse….en citas
“La capacidad de comprometernos es probablemente
el aspecto más destacable
y constitutivo de nuestra existencia como seres
humanos.”
James Selman

Compromiso del Equipo

Compromisos del Equipo

Transparencia

Plan Visual Mensual

Principios Last Planner
• Planear con mayor detalle a medida que se acerca el
momento de realizar el trabajo
proyecto / fases / procesos / operaciones
• Producir planes en colaboración con aquellos que
realizarán el trabajo.
• Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas como
equipo.
• Hacer promesas confiables.
• Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y
prevenirla – aprender de esos fracasos.
UCvirtual | Pontificia Universidad Católica de Chile ©Glenn Ballard 2011
Last Planner System™
• Identificar lo
• Preparación que puede
• Plan Maestro hacerse
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que
• Revisión de Semanal se hará en
Restricciones base a
compromisos
Programa Listado de Programa

maestro restricción semanal
comprometido
SE
DEBE PUEDE
HARÁ
Diplomado Gerencia y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC 48
El sistema Last Planner™ es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación,
dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las
mejoras mencionadas anteriormente.
• Identificar lo
del trabajo Plan Corto
• Revisión de Plazo
se hará en
compromisos
Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción
Plan Fase comprometido

Programa de Hitos del Proyecto
Camino a resultado (Areas de Trabajo)
Actividades
Actividades
Partida Meta
Hito del Proyecto

Plan de Hitos

Plan de hitos propuesto
Rev. 02
PROGRAMA DE HITOS 15-jun-11
Realizado por: Revisado por:
Proyecto: Curso Planificación Paula
Jaime Muro
Aramayo
Fecha Fecha
ID Hito Fecha Real
Programa Proyectada
1 Clase 1 06-05-2011 06-05-2011 06-05-2011
2 Clase 2
3 X2????
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Carta Gantt Maestra

Programa Maestro General
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Obra Gruesa
Subterráneos
Obra Gruesa
Edificio
Terminaciones
Gruesas
Terminaciones
Finas
Plan de Fase
Plan de Fase
Planificación Interactiva

Planificación por Fases
• Acción 1: Definir la estructura
• Acción 2: Armar el panel
• Acción 3: Desarrollar la planificación
• Acción 4: Reexaminar programa
• Acción 5: Revisar restricciones
• Acción 6: Cumplir los acuerdos

Acción 1: Definir la Estructura
Agrupación por Equipos
• Equipo 1
• Equipo 2
• Equipo 3
Áreas
• Colada 1
• Colada 2
• Colada 3
• Fachada
• Obras Exteriores

Agrupación por Sectores
• Sector 1
• Sector 2
• Sector 3
• Sector 4
• Obras Exteriores
Equipos (actividades / responsables)

• Instalación Muebles
• Artefactos
• Ventanas
• Cerámicos
• Tabiques

Definir la Estructura
Por Sectorización (Áreas)

2011
• Sizer (Caverna)
May Jun Jul Ago
• Túnel Correa
Sizer • Sub Estación Eléctrica

• Otros
Túnel
Correa
Responsable Especialidades
Sub Estación
Eléctrica • Obras Civiles
• Montaje
Otros
• Eléctrica
• Suministro
• KALA
• HRI
• ACUÑA E HIJOS
• CenYDesarrollo
Diplomado Gerencia y Liderazgo CEING de Proyectos | GEPUC
Definir la Estructura
Por Sectorización (Áreas)

2011 • Nivel 16 Producción
May Jun Jul Ago • Nivel 16 ½ Reducción
Nivel 16 • Nivel 17
Producción • Otros
Nivel 16 ½
Reducción Responsable Especialidades
Nivel 17 • Obras Civiles 1

• Obras Civiles 2
Terciario • Montaje
Cuaternario • Eléctrica
Otros • Suministro
• Calidad
• Mandante
• Otros
Agrupación por WBS
• Preparación Terreno Mina y Accesos (07.10.0.00.0)
• Sistema Apilamiento Mineral y Colección de soluciones
(07.30.0.00.0)
• Sistema Distribución Soluciones (07.40.0.00.0)
• Suministro y Distribución de Aguas (07.50.0.00.0)
• Instalaciones Auxiliares (07.60.0.00.0)
• Sistema de Distribución Eléctrica y Control (07.70.0.00.0)
• Mina y Servicios
Especialidades
• Construcción
• Mecánica / Pipping
• Eléctrica
• Instrumentación
• Civil / Estructuras
Definiciones
• Áreas
• Actividades
• Responsables

Acción 2: Armar el Panel





Realizar la Planificación FIN a INICIO
2012 2013
Terminaciones
Sept Oct Nov Dic Ene Feb
Piso 1
Piso 2
Piso 3
Piso 4
Inicio Fin
Piso 5
Piso 6
Piso 7
7 pasos para la Programación de Fases
(0) Motivar y organizar al equipo de trabajo.

1 Definir y representar la fase.
2 Recorrer el plan de fin a inicio. Registro de la información.
3 Recorrer y reexaminar la lógica del plan. Lluvia de ideas.
4 Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación de buffers/holguras.
5 Revisar el plan con las nuevas duraciones. ¿Puedo conseguir más tiempo?
6 Administrar el tiempo a favor en función de la incertidumbre.
7 Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados por el equipo.
(8) Controlar y evaluar el desarrollo de la fase.

PRECON (INACAP)

Fotos Planificación Interactiva
Cerro Verde (Arequipa, Perú)

Taller Metro L63

Definición Extra: Información del Post it
Actividad
Fecha Montaje
Tableros TDI
Duración Datos
12/06/11
156 HH
6 días
54 ml
Acción 4: Reexaminar
• Agregar holguras y reajustar el plan general.
• Determinar nuevas duraciones.
• Detectar restricciones importantes.
• Resumir el trabajo realizado y los acuerdo por parte

del equipo.

Acción 5: Revisar restricciones
Considere la duración de actividades sin contingencias ni holguras
Si existen actividades de flujo que debiesen estar liberadas para

poner un Post – It: Eso es una RESTRICCION!!!
Acción 5: Restricciones
• ¿Qué necesito para que mi plan pueda cumplirse?
– Actividades y su información: Importante tener claridad
• Qué
• Cuándo
• Para qué
• Para quién
– Importante: Siempre pensar en qué necesitamos para realizar dicha tarea
• Hacer una lista con:
Actividad Qué Cuándo Responsable
Nombre y cargo de la persona que debe
¿qué requisitos son indispensables ¿cuándo son necesarios los requisitos para
satisfacer requerimientos y/o necesidades
para cumplir la tarea propia? cumplir la tarea propia? (fechas)
para cumplir tareas propias
• Llevar un control exhaustivo sobre esta lista.

Acción 5: Revisar restricciones

Acción 6: Cumplir los Acuerdos
• Una vez acordada la malla tiene la Fuerza de un
Contrato para el Equipo y sólo puede ser cambiado
si:
– El contrato general sufre modificaciones
– Actividades que no puedan ser desarrolladas sin violar las
reglas del Last Planner
– Alguien tiene una mejor idea y todo el equipo acuerda este
cambio

Planificación
por Fases
DICIEMBRE 2010

Planificación
por Fases
FEBRERO 2011

Planificación Interactiva
• Acción 1: Definir la estructura
• Acción 2: Armar el panel
• Acción 3: Desarrollar la planificación
• Acción 4: Reexaminar programa
• Acción 5: Revisar restricciones
• Acción 6: Cumplir los acuerdos

• Identificar lo
se hará en
compromisos
Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción

Plan de Mediano Plazo: Lookahead
Características del Lookahead

(Agrandando el “Puede”)
 La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de

lookahead (4 a 6 semanas).
 Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado
removiendo restricciones que permitan planificar las
actividades.
 El lookahead es un subdivisión del programa maestro para las
actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser
modificable.

Lookahead
• Se arma un programa de 3 a 6 semanas

• Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo
más manejables.
• Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de
trabajo según la capacidad.
• Se analizan las actividades y se identifican las
restricciones. Las actividades sin restricciones forman
el “inventario de trabajo Ejecutable (ITE)”.
• Se nombra un responsable y fecha para liberar la
restricción.
LOOKAHEAD
Planificación Intermedia
SE DEFINE UN
RESPONSABLE PARA
CADA ACTIVIDAD
SE ANALIZAN LAS
RESTRICCIONES PARA
LA EJECUCIÓN
SE ASIGNAN
RESPONSABLES Y
FECHA PARA LIBERAR
LAS RESTRICCIONES
Planificación Intermedia
Detección Restricciones
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Liberación Restricción
Pre-requisitos
Subcontrato
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Código Actividades Fecha Inicio Fecha Term. L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D Diseño Mat. M.O. Equip. Pre-requ. Sub.Cont.Filtro
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2
1210 TERMINACIONES 16-May-01 11-Feb-02
1230 ALBAÑILERIAS 26-Jul-01 16-Nov-01
1310 Muros de Albañilería 26-Jul-01 30AUG01
2000 Radier Subterráneo 06-Nov-01 16-Nov-01 S N S S N S N
1330 TECHUMBRE 24-Oct-01 14DEC01
1410 Estructura de Techumbre 24-Oct-01 23-Nov-01 S N S S S S N
1420 Cubierta 16-Nov-01 14DEC01 N N N N N N N
1220 ESTUCOS 06-Sep-01 24DEC01
1430 Estucos Interiores 06-Sep-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1510 Retape Muros Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S
1520 Remates a Yeso en losas 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S
1530 Retape de muros Interiores 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S
1610 Canterías Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S
1620 Canterías Interiores 16-Oct-01 24DEC01 S S S S S S S
1630 DIVISIONES INTERIORES 21-Sep-01 07DEC01
1710 Tabique Hormigón Celular 21-Sep-01 15-Nov-01 S S S S S S S
1720 Tabique Divisorio Bodegas 06-Nov-01 22-Nov-01 S S S S S S S
1890 Shaft de Hormigón Celular 15-Nov-01 03DEC01 S S S S N S S
1730 Tabique Frente de Ascensores 15-Nov-01 07DEC01 N N S S S N N
1810 IMPERMEABILIZACIONES 06-Sep-01 12DEC01
1830 Imp. Terrazas y balcones 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1910 Imp. Baños y cocinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1920 Imp.Nichos de Duchas y Tinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S
1940 Imp. Tabiques zonas Humedas 09-Oct-01 14-Nov-01
1950 Imp Losa Sub 20-Nov-01 12DEC01 N N N N N N N
1960 Imp. Estanque de Agua 19-Oct-01 23-Nov-01 N N S S S S N
1970 CARPINTERIA Y TERMINACIONES 09-Oct-01 21JAN02
1980 Marcos y Puertas Int. y Ext. 09-Oct-01 11JAN02 S N N N S S N
1990 Marcos y Puertas Bodegas 14DEC01 21JAN02 S N N N N S N
2130 VENTANAS Y VENTANALES 09-Nov-01 11-Feb-02
2140 Ventanas de Aluminio 03DEC01 11-Feb-02 S N S S S S N
2160 Espejos en Baños 09-Nov-01 Diplomado
08JAN02 Gerencia y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC S N N N N N N
2170 ARTEF. SANITARIOS 09-Nov-01 07DEC01 UCvirtual | Pontificia Universidad Católica de Chile
Plan Intermedio
Detección Restricciones
PLAN INTERMEDIO Inicio Período 26-oct-11
Obra: PROYECTO XXX Fin Período 15-nov-11
% COMPROMISO
LookAhead
RESPONSABLE
S1 S2 S3 RESTRICCIONES
ACTIVIDAD
ID ACTIVIDAD L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D
26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1.1 SobreLosa S1 Piso 1 Piso 2 Piso 3
2.1.1 Tabiques S1a Piso 1
2.1.2 Tabiques S1b Piso 2
3.1 Yesos S1
4.1 Rasgos S1
1.2 SobreLosa S2 Piso 1 Piso 2
2.2.1 Tabiques S2a Piso 1
2.2.2 Tabiques S2b
3.2 Yesos S2
4.2 Rasgos S2

Generación del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)
Recursos
Diseño Materiales M. O. Equipos Pre-Requi.
Actividad #1     
Actividad #2     
Actividad #3     
Actividad #4     
Debe Puede
Listado de Restricciones

Restricciones
LISTADO DE RESTRICCIONES Fecha Control
Obra: XXX. 16-nov-09
Fecha
Fecha Requerida Fecha Real
Actividad Afectada Tipo Restricción Descripción de Restricción Responsable Liberación Empresa Comprometida
de Liberación Liberación
Liberación

Lookahead
• Resumen de Acciones Consideradas:
– Definición del intervalo de tiempo a ocupar en la
Planificación Intermedia (por ejemplo 1 mes)
– Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada
semana
– Identifique las restricciones de las tareas.
– Determine un responsable y fecha para liberarlas.

Last Planner System
• Identificar lo
se hará en
compromisos
Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción

Características del Plan de Corto plazo
(Mejorando la “Puntería”)
• Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado

protegiendo la producción de la incertidumbre de más arriba.
• Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no
sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las
posteriores.
• Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y
dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede
hacerse.
• Existe zona intermedia
Puede Tal vez puede No puede

Plan Semanal
• Identificar el trabajo específico a ser completado

durante la semana.
• Nombrar un responsable de la ejecución de cada
actividad.
• Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el
compromiso del responsable.
• Medir el Porcentaje de actividades Completadas
(PPC)
• Identificar causas de no cumplimiento y tomar
acciones correctivas.

PPC
Porcentaje del Plan Completado (PPC)
El PPC se relaciona con el avance físico de la obra
comprometido para la semana:
PPC (%) = Actividades completadas

Actividades comprometidas

Plan Corto Plazo
Plan Comprometido
Plan de Corto Plazo

logo OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Inicio Período:14-11-2009
Frente: Fin Período :23-11-2009
CNC
Cambios de Proyecto
Falta Mano de Obra
Falta de Materiales
Cumplimiento
Falta de Equipos-
Meta PCP
Mala Estimación
Falta de Cancha
Administrativos
Herramientas
Rendimiento
Carácter
Problemas
Otros
Cod. Tarea Actividad Responsable Observaciones
Comprometida
Alcanzada S D L M Mi J V S D L
1 ESTANQUES ALMACENAMIENTO
1.4 MONTAJE ESTANQUES
1.4.1 Estanque TK-01
1.4.1.10 Soldadura horizontal - vertical Mario Lopez (Construcción
50 y Montaje S.A)
1.4.1.11 Prueba Soldadura Mario Lopez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.12 Montaje plancha h=1000 x 12 Sergio Gonzalez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.13 Soldadura horizontal - vertical Mario Lopez (Construcción
0 y Montaje S.A)
1.4.1.14 Montaje plancha h=1000 x 14 Mario Lopez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.15 Soldadura horizontal - vertical Sergio Gonzalez (Construcción
0 y Montaje S.A)
1.5 Montaje Piping
1.5.1 Torre de Soporte Sergio Gonzalez (Construcción
0 y Montaje S.A)
(*)La tarea es un hito
Resumen
Total Compromisos 7
Compromisos Cumplidos ____________________
PPC Firma
No Liberada Liberada
No Analizada
Plan Corto Plazo
Evaluación de Compromisos
PLAN DE CORTO PLAZO CERRADO Plan Corto Plazo Nº 3
logo OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Período: 27-09-2009 al 10-10-2009
PPC: 83%
CNC
Falta de Equipos-Herramientas
Mala Estimación Rendimiento
Problemas Administrativos
Meta PCP
Cambios de Proyecto
Falta Mano de Obra
Falta de Materiales
Falta de Cancha
Otros
Cod. Tarea Actividad Responsable Observaciones
Comprometida Alcanzada D L M Mi J V S D L M Mi J V S
ESTANQUES ALMACENAMIENTO
MOVIMIENTO DE TIERRA
Excavación Anillo Fundación
Camilo
TK-02
Arias 100 100
Excavación Anillo Fundación
Camilo
TK-03
Arias 100 100
OBRAS CIVILES
Estanque TK-01
Enfierradura Jorge Ortuzar 90 100
Moldaje Jorge Ortuzar 80 100
Estanque TK-02
Emplantillado Jorge Ortuzar 100 100
Enfierradura Jorge Ortuzar 56 42 X Falta de Fierros de largo apropiado
La tarea es un hito
Resumen
Total Compromisos 6
Compromisos Cumplidos 5
PPC 83%
Causas de No Cumplimiento
Identificar Causa Raíz
No pregunte QUÉ
pregunte CÓMO

Causas de No Cumplimiento
 Falta diseño
 Cambio secuencia
 Bajo rendimiento
 Cambio de prioridad
 Disponibilidad de moldajes
 Equipo (cual?)
 M.O. (quien?)
 Recursos no adecuados
 Pre-requisito no completado
 Otros

Distribución de CNC
Indefinicion Falta de Cambios de Problemas
es de cancha - Proyecto
José 1%
Administrarivos
1%
• A la fecha no se cuenta con
proyecto
Mala Estimación
Rendimiento - José
4% Rojas
3%
contrato para Radier (37%)
Rojas
4%
• Mala estimación del rendimiento en
la instalación de H Celular (25%)
Otros Falta de Cancha
7% (Histórico)
26%
Problemas
Falta de Equipos- Administrarivos
Herramientas
7%
13%
Falta Mano de Obra

7%
Cambios de
Proyecto
12% Falta de cancha
Mala Estimación
Falta de Materiales Rendimiento
(Radier)
7% (Histórico) Falta Mano de 38%
20% Obra
12%
Falta de MO -
TOcaranza Mala Estimación
13% Rendimiento
25%
CNC Histórico CNC Últimas 4 semanas

Aporte de CNC – Histórico

Planificación Semanal

Plan Corto Plazo
PLAN DE CORTO PLAZO Inicio Período: 02-nov-2009
OBRA: XXXX Fin Período : 08-nov-2009
Semana Compromisos 33%

ID Actividad PPC Causas de No Cumplimiento
02-nov 03-nov 04-nov 05-nov 06-nov 07-nov 08-nov % Comp % Real Responsable Actividad
(Cumplimiento)
1.1 SobreLosa S1 Piso 2 100% 90% 0

2.1.1 Tabiques S1a Piso 1 50% 45% 0
2.1.2 Tabiques S1b
3.1 Yesos S1
4.1 Rasgos S1
1.2 SobreLosa S2 Piso 1 100% 100% 1
2.2.1 Tabiques S2a
2.2.2 Tabiques S2b
3.2 Yesos S2
4.2 Rasgos S2

Planificación Corto Plazo (Semanal)
Resumen Acciones Consideradas:
 Planifique la semana con actividades y metas que

puedan ser realizadas.
 Obtenga compromisos de los últimos planificadores y de

los primeros también (observe su lenguaje).
 Mida el PPC.
 Registre las causas de no cumplimiento
 Tome las acciones correctivas pertinente.

Last Planner System
• Identificar lo
se hará en
compromisos
Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción

La Reunión de Planificación
Reunión Semanal: Motor del Sistema

REUNIÓN SEMANAL
• Identificar lo
del trabajo Plan
• Revisión de Semanal se hará en
compromisos
Programa Listado de Programa

maestro restricción semanal
comprometido
SE
DEBE PUEDE
HARÁ
Diplomado Gerencia y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC 128
Agenda Reunión Semanal
• Cada responsable rinde

cuenta de compromiso de
semana anterior (PPC, CNC
y restricciones) y comunica
las restricciones de su área
(lookahead).
• Se designan responsables y
fecha para liberar
restricciones.
• Se propone, discute y
acuerda las metas de
avance para la semana: plan
realista y comprometido
• Se discuten acciones de
mejoramiento
IMPORTANTE
• Realizar reuniones de Planificación (colaborativas NO impositivas,
compromisos consensuados)
• Participación actores relevantes (últimos
Diplomado Gerencia y Liderazgo enplanificadores)
Desarrollo de Proyectos | GEPUC
Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal :
Definir Asistentes: Consideraciones:

 Administrador de obra  Regularidad, puntualidad, agenda.
 Jefe de Terreno  Duración máxima 1,5 hrs.
 Jefe de Área
 Jefe de Oficina técnica
 Líder de Disciplina
 Jefe de Turno
 Jefe de Obra
 Capataces
 Subcontratistas
 Jefe de Bodega
 Responsable de Seguridad
 Otros (dirección de obras, cliente, etc.)
Agenda de la Reunión
• Revisión de Indicadores (máximo 5 minutos)
– Curvas de avance, rendimientos, PPC acumulado, Causas de no Cumplimiento
• Revisión de compromisos del plan de corto plazo (semanal) anterior.
– Identificar actividades que NO se cumplieron e indicar la Causa (razón) por la cuál no se pudo
cumplir el compromiso
– No es necesario revisar las ya completadas, a menos que se quiera reforzar algo.
• Revisión del LookAhead
– Arme un plan sencillo del intervalo de tiempo necesario (3 a 6 semanas)
– Identifique las restricciones de las actividades (todos participan)
– Cada restricción debe transformarse en un compromiso. Es decir, debe determinarse un
responsable y fecha para liberar cada restricción.
• Planificación de Corto Plazo (próxima semana)
– Planificar la semana con actividades, compromisos de avance y metas que puedan ser
realizadas.
– Obtener compromisos de los últimos planificadores
– Levantar potenciales restricciones y definir responsable de esos compromisos
• Revisión de Restricciones (Compromisos de Gestión)
– Revisar la lista completa de gestiones que deben hacerse para liberar restricciones.
– Agregar alguna más si corresponde y no se vio anteriormente.
Preparación para la Reunión Semanal
de Planificación
El último El coordinador
planificador trae: trae:
• La planificación de la semana • Programa maestro actualizado y
anterior, incluyendo la el programa intermedio
identificación de las causas de consolidado del proyecto.
no cumplimiento. • El plan semanal integrado de la
• Una planificación preliminar semana anterior y de la semana
de la semana siguiente. actual que resume los
compromisos asumidos
• El listado de compromisos de preliminarmente por los últimos
gestión (restricciones) planificadores.
levantadas preliminarmente a
partir del análisis del programa • Información del estado del
intermedio (4 a 6 semanas) de proyecto; avance, índices de
su unidad de producción. productividad, índices de
accidentabilidad, posibles
desviaciones, entre otras.
El ciclo de Planificación
• Día previo a Reunión (D-1):
– Coordinador Last Planner entrega plan intermedio propuesto para las próximas semanas (4 a 6) a
últimos planificadores.
– Últimos planificadores revisan plan propuesto, identifican (listado preliminar) restricciones para
próximas semanas y establecen un plan preliminar (corto plazo) para la próxima semana.
– Últimos planificadores revisan el cumplimiento del plan semanal anterior, indicando de manera
preliminar el cumplimiento o no de sus metas (valor real) así como las causas de no cumplimiento.
– Coordinador Last Planner hace el último seguimiento al estado de liberación de los compromisos de
gestión (restricciones) y actualiza preliminarmente el listado.
– Coordinador Last Planner consolida información preliminar.
• Día de Reunión (D):

– Últimos planificadores manifiestan sus avances comprometidos para semana actual, y explican sus
causas de no cumplimiento de la semana anterior. Se consensua un plan semanal para la siguiente
semana con el resto del equipo del proyecto, contrastando propuestas y estableciendo los compromisos
de avance (metas).
– En conjunto (facilitador , últimos planificadores y el resto del equipo) identifican, llegan a acuerdo y
registran restricciones y se consensuan compromisos para liberarlas.
– Coordinador Last Planner consolida información, obtiene PPC y registro de Causas de No Cumplimiento
y sus fuentes de origen.
• Después de Reunión (D+1):

– Coordinador envía plan comprometido para la semana y lista de restricciones. Dar énfasis al envío vía
mail a las personas que no estuvieron en la reunión pero que aparecen como responsables de liberar
restricciones (compromisos de gestión).
• Resto de la semana:
– Se trabaja y se gestiona el plan (seguimiento tanto a los compromisos de gestión (restricciones) como a
las metas del plan semanal).
Reunión
• Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana

anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las
restricciones de su área (lookahead)
• Se designan responsables y fecha para liberar restricciones.
• Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la
semana: plan realista y comprometido
• Se discuten acciones de mejoramiento

El ciclo de Planificación
• Día previo a Reunión (D-1):
– Coordinador Last Planner entrega plan propuesto de próximas semanas a últimos
planificadores
– Últimos planificadores revisan plan propuesto, identifican restricciones para
próximas semanas y analizan plan de la próxima semana.
• Día de Reunión (D):

– Últimos planificadores revisan sus avances comprometidos para semana actual, y
explican sus causas de no cumplimiento
– Coordinador Last Planner consolida información, obtiene PPC y registro de Causas
de No Cumplimiento
– Coordinador Last Planner propone plan próximas semanas y en conjunto
(facilitador y últimos planificadores) identifican y registran restricciones y se hacen
compromisos para liberarlas
– Coordinador y últimos planificadores planifican la próxima semana, contrastando
propuestas y haciendo los compromisos de avance.
• Después de Reunión (D+1):

– Coordinador envía plan comprometido para la semana y lista de restricciones
• Resto de la semana:
– Se trabaja y se gestiona elGerencia
Diplomado plan y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC
REUNIÓN EJEMPLO

Detección de Restricciones en Plan Mensual (Check List)
Plan Mediano
Plazo
Restricciones con Fecha

de Liberación y
Responsable
Check List Problemas

Tareas del para Ejecutar la
Periodo Actividad
Reporte de Cumplimientos Semanales (Incluyendo CNC)
Plan de Corto Plazo
(Semanal)
Causa de No
Cumplimiento
Tareas del
Periodo Porcentaje
Alcanzado en el
Periodo
CURVAS DE AVANCE
 General
 Sectores

Avance General Acumulado (02–10)

Avance General Acumulado (09–10)

Avance Por Sectores a la Fecha
02 Octubre
09 Octubre

02 Octubre Incidencia por Sectores en el
Atraso
09 Octubre

CUMPLIMIENTOS
PPC
 Subcontratos
 Empresa
 General

PPC por Empresa: XXX1



PPC por Empresa: EMPRESA – JT1

PPC (4 Semanas)

PPC OBRA (4 Semanas)

Evolución del PPC (Promedio 4 ultimas semanas)

Causas de No Cumplimiento por Tipo
(4 últimas semanas)

Causas de No Cumplimiento por Función
(4 últimas semanas)

Causas de No Distribución Causas de NC
Cumplimiento por Tipo Mala

Pre-Requisito
42% Otros
(4 últimas semanas) Programacion 8%
3%
Falta Mano
de Obra
25%
Mala
Falta
Etimacion
Distribución Causas de NC Rendimiento
Cancha
3%
19%
Mala
Pre-Requisito
Programacion
39%
5% Otros
8%
Falta Mano de
Obra
Mala 27%
Etimacion Falta
Rendimiento Cancha
18% 3%

Causas de No Cumplimiento Aporte de Funciones a Causas de NC
por Función Subcontratist

Otros
8%
(4 últimas semanas) a
64%
Constructora
28%
Aporte de Funciones a Causas de NC
Subcontratist Proveedor
a 3%
56%
Constructora
41%

Revisión de Restricciones
 Obra
 Responsables

Estado Total de Restricciones
LIBERACION DE RESTRICCIONES
LIBERADAS EN EL PLAZO LIBERADAS FUERA DE PLAZO PENDIENTES ATRASADAS EN DESARROLLO
25%
10%
0%
65%

Evolución liberación de Restricciones
7 Restricciones
pendientes
(Inspección)

CONFIABILIDAD (POR RESPONSABLE)
100%
100%
90% 87%
84%
80% 75% 74%
68% 69%
70% 65%
60% 56%
50% 43% 43%

40%
30%
20%
10%
0%
Menor cantidad de restricciones
Mayor cantidad de restricciones

REVISIÓN DE PLANIFICACIÓN
 Plan Mensual
 Plan Semanal

2° Piso

3° Piso

Resultados y Análisis

Resultados
Desviación con respecto al avance presupuestado
Fecha
0,00%
09-03 24-03 08-04 23-04 08-05 23-05 07-06 22-06 07-07 22-07 06-08 21-08 05-09 20-09 05-10 20-10 04-11 19-11 04-12 19-12 03-01 18-01
-5,00% Fecha 1ª planificación
-10,00%
Desviación
Fecha de entrega
Problema con programada
-15,00%
-20,00%
18 de septiembre
-25,00%

Medición del PPC
PAC - OBRA Nº 2
100 %
95 %
90 %
85 %
EFECTIVIDAD
80 %
75 % Efectividad Media = 82 %
70 %
65 % Impactos Observados de la liberación de
60 %
restricciones, plan semanal realista y análisis de
55 %
causas de no cumplimiento
50 %
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
Nº 10
Nº 11
Nº 12
Nº 13
Nº 14
Nº 15
Nº 1
Nº 2
Nº 3
Nº 4
Nº 5
Nº 6
Nº 7
Nº 8
Nº 9
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PAC
PPC - Avance
Disciplina PPC Avance
Hito Comprometido PPC Avance
Piping 61%
Inicio Documento 89%
Civil 72% Revisión Interna 70%
Eléctrica 43% Revisión B 42%
Estructural 64% Aprobación Cliente 56%
Mecánica 54% Final 24%

Total general 60%
Procesos 70%
Total general 60%

Alertas: Relación PPC Avance vs
Desviación Real del Programa
120% 2%
0%
100%
-2%
Desviación
80% -4%
Desviación
-6%
60%
-8%
PPC
40% -10%
-12%
20%
-14%
0% -16%
S21
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S22
S23
S24
S25
S26
S27
S28
S29
S30
S31
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S2
S1
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9

PPC Avance Desviación Avance Real
Alertas: PPC Avance vs Desviación Real del
Programa Tendencias
120% 2%
0%
100%
-2%
80% -4%
-6%
60%
-8%
40% -10%
-12%
20%
-14%
0% -16%
S19
S26
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S20
S21
S22
S23
S24
S25
S27
S28
S29
S30
S31
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9

PPC Avance Desviación Avance Real
• “Se ha Replicado la metodología Last Planner a las reuniones de Coordinación de
Ingeniería.”

CNC Totales

Ejemplo de Causas de No Cumplimiento

Compromisos con Fecha
Generados desde el 19 de agosto Generados desde el 18 de Septiembre de
al 18 de Septiembre de 2010 2009 al 6 de abril de 2010
(95 compromisos) (533 compromisos)
14%
Compromisos
38% Sin Fecha
Compromisos
Con Fecha
62%
86%

Ejemplo Confiabilidad

Ejemplo Confiabilidad

Evolucion Curva de Avance con Last Planner

 Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral
y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)
 Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de

Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)
 Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000

HH)
 Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación

Mineroducto. (220.000 HH)
 Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)

Resultados de Indicadores de Proyectos
Indicadores Meta Caso N°1 Caso N°2 Caso N°3

1 Índice de Frecuencia 0 0,0 0,0 0,0
2 Tasa Accidentabilidad 0 0,0% 0,0% 0,0%
3 Indice de Severidad 0 0,0 0,0 0,0
4 Siniestralidad 0 0,0% 0,0% 0,0%
5 Plazos Sin Atraso + 9,6% + 8,2 % + 5,9%
6 Margen de Utilidad ≥ % Margen Oferta + 148,7% + 31,0% + 85,4%
7 Productividad ≥ 1,5 3,6 1,9 2,7
8 Eficiencia Mano de Obra ≤ 1,05 0,96 1,12 1,02
9 Satisfacción del Cliente ≥ 85% 91,7% 96,1% 81,3%
Detalle
(1) Índice de Frecuencia= N° Accidentes x 1 Millón / Total de Horas Trabajadas
(2) Tasa de Accidentabilidad = N° Accidentes / N° Trabajadores x 100
(3) Índice de Severidad = Días perdidos x 1 Millón / Total horas Trabajadas
(4) Tasa Siniestralidad = Días Perdidos / N° Trabajadores x 100
(5) Plazos = (Término Real - Término Contractual / Duración Contractual) x100
(6) Margen de Utilidad = (Margen Real- Margen Meta / Margen Meta) x100
(7) Productividad = Producción / Recursos Utilizados = (Ventas Totales - Materiales / Mano de Obra Directa + Indirecta+ Equipos)
(8) Eficiencia Mano de Obra (PF) =HH Utilizadas / HH Ganadas
Seguridad IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA
 Se cumple Objetivo de cero accidentes.
 Se presenta menor frecuencia y severidad con respecto a resultado histórico y casos sin LPS
Caso Frecuencia Accidentabilidad Severidad Sinestrialidad
Caso N°1 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Caso N°2 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Caso N°3 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Caso Sin LPS N°1 10,00 0,8% 160,00 10,0%
Caso Sin LPS N°2 1,30 0,6% 5,00 2,0%
Promedio Histórico 3,01 0,4% 31,56 3,4%

Plazos IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA
Plazos de Construcción
 Se observa atraso en los tres casos.
Caso
Desvío
 Inexistencia de multas o cobros por atrasos.
Caso N°1 9,6%
 Satisfacción del cliente en cumplimiento de plazos
Caso N°2 8,2 %
83%, 90% y 75%.
Caso N°3 5,9%
 Menor atraso que casos sin LPS.
Caso Sin LPS N°1 42,6%
Caso Sin LPS N°2 9,7%

Márgenes de Utilidad IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA
 Los resultados superan los objetivos iniciales Márgenes de Utilidad

Promedio
establecidos. Caso Valor
Histórico
Caso N°1 148,7%
 Los resultados son mejores respecto al Caso N°2 31,0%
desempeño histórico de la compañía y respecto Caso N°3 85,4% -4,9%
de los proyectos ejecutados sin LPS Caso Paralelo Sin LPS N°1 -318,3%
Caso Paralelo Sin LPS N°2 -301,5%

Resultados Satisfacción del Cliente
Encuesta de Satisfacción del Cliente
% Satisfacción Cliente
Caso Caso Promedio
Variable
Meta Caso N°1 Caso N°2 Caso N°3 Paralelo Sin Paralelo Sin Histórico
LPS N°1 LPS N°2 Compañía
1 Organización 85,0% 91,7% 95,0% 75,0% 43,8% 93,8% 70,1%
2 Resp. a Sugerencias 85,0% 100,0% 95,0% 81,3% 62,5% 93,8% 80,3%
3 Capacidad Respuesta 85,0% 100,0% 95,0% 75,0% 56,3% 87,5% 76,7%
4 Resolución Conflictos 85,0% 100,0% 100,0% 87,5% 62,5% 87,5% 80,0%
5 Seguridad 85,0% 75,0% 95,0% 87,5% 56,3% 100,0% 76,7%
6 Calidad 85,0% 91,7% 100,0% 81,3% 62,5% 100,0% 77,7%
7 Plazo 85,0% 83,3% 90,0% 75,0% 62,5% 75,0% 66,9%
8 Compromiso con Proyecto 85,0% 100,0% 100,0% 87,5% 56,3% 87,5% 80,9%
9 Satisfacción Global Cliente 85,0% 83,3% 95,0% 81,3% 50,0% 87,5% 68,6%
Satisfacción Promedio 85,0% 91,7% 96,1% 81,3% 56,9% 90,3% 75,3%
 En dos de los tres casos se cumple con el objetivo de satisfacción del cliente.
 En todos los casos la satisfacción supera los resultados históricos de la empresa
 Mayor variación positiva respecto a los resultados históricos en Satisfacción Global, Organización,
Resolución de Conflictos y Plazos.
 El caso N°2 Sin LPS presenta un alto nivel de satisfacción del cliente pero pérdidas.
Resultados Correlación PPC/SPI/CPI Resultado Correlación
Caso N°1 SPI Caso N°1 CPI Caso N°1
Correlación de Pearson 0,790 0,806
PPC Caso N° 1
Sig. (unilateral) 0,001 0,000
Caso N 1
Evolución Semanal of PPC-SPI-CPI
120%
 Se observa correlación similar

100%
entre PPC/ SPI y PPC /CPI
80%
 Tendencia a reducción de la
60%
variabilidad , reducción de
40%
atraso y mayor eficiencia.
20%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
CPI 0,81 0,85 0,81 0,80 0,83 0,82 0,89 0,94 0,94 0,95 1,00 1,00 1,02
SPI 0,53 0,54 0,54 0,51 0,52 0,54 0,63 0,70 0,75 0,80 0,85 0,87 0,92
PPC 0,63 0,69 0,69 0,71 0,74 0,76 0,78 0,78 0,78 0,80 0,80 0,80 0,81

Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos
Desempeño de la Organización Impacto LPS en Desempeño Organización
Escala :
1=No tuvo Impacto
2=Bajo Impacto
3=Medio Impacto
4=Significativo Impacto
5=Alto Impacto
 Impacto próximo al nivel
Reducción de Urgencias 3,88
significativo y por sobre este nivel
Liberación de Restricciones 3,96
en 11 de las 13 variables.
Aspectos Operacionales y Organizacionales

Aprendizaje y Mejoramiento Continuo 4,00
Cumplimiento de Compromisos 4,00
 Mayor impacto en Identificación de Consideración en la toma de decisiones 4,08
Valoración en la empresa 4,15

Restricciones, Planificación,
Compromiso del equipo con el Proyecto 4,19
Involucramiento de la Supervisión Trabajo en Equipo 4,31
y Coordinación del Equipo. Control 4,31
Coordinación del Equipo 4,35
Involucramiento de Supervisión 4,35

 Los menores valores se presentan
Planificación 4,38
en la Reducción de Urgencias, Identificación de Restricciones 4,46
Liberación de Restricciones. 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Impacto
Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos Relación entre PPC y Atrasos
N=26
Confiabilidad / Plazos / Costos 60%

Media=4,31
Desv.Std.=0,74
50,0%
50%
42,3%
 Equipos establecen relación entre LPS y
Porcentaje
40%
30%
mejora de la confiabilidad de la planificación, 20%
reducción de atrasos y menor costo.

10% 3,8% 3,8%
0%
0%
1_Siempre, a 2_A veces, a 3_No hay relación 4_A veces, a 5_Siempre, a
mayor PPC mayor PPC entre PPC y mayor PPC mayor PPC
mayor el atraso mayor el atraso atraso menor el atraso menor atraso
Relación
Implementación de Last Planner y Relación entre PPC y Cost Factor
Confiabilidad de la Planificación N=24
Media=4,17
N=26 Desv.Std.=0,92
Media=4,19
Desv.Std.=0,57 50% 45,8%
70% 65,4% 45%
60% 40%
35%
50% 29,2%
Porcentaje
Porcentaje
30%
40% 25% 20,8%
30% 26,9% 20%
15%
20%
10%
7,7% 4,2%
10%
5%
0% 0% 0%
0% 0%
1_Empeora la 2_No hay relación 3_Existen leves 4_Mejora 5_Cambio radical 1_Siempre, a mejor 2_A veces, a mejor 3_No hay relación 4_A veces, a mejor 5_Siempre, a mejor
confiabilidad mejoras en la Significativamente en la confiabilidad PPC peor el Cost PPC peor el Cost entre PPC y Cost PPC mejor el Cost PPC mejor el Cost
confiabilidad la confiabilidad Factor Factor Factor Factor Factor
Relación
Confiabilidad
Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos Impacto LPS relación Empresa-Cliente
Escala :
Relación Empresa-Cliente
1=No tuvo Impacto
2=Bajo Impacto
3=Medio Impacto
4=Significativo Impacto
5=Alto Impacto
Respuesta a Sugerencias del Cliente 3,62

 Evaluación de los equipos respecto
Resolución de Conflictos 3,64
al impacto de LPS en la percepción
Confianza Mutua 3,69
del cliente. Se establece impacto de

Calidad en el servicio 3,76
LPS en relación con el cliente Cooperación 3,77
desde la perspectiva de los Aspectos

Comunicación Empresa-Cliente 3,77
equipos. Capacidad de Respuesta a Cambios 3,81
 Mayor impacto en Compromiso Seguridad 3,88
hacia el proyecto, Cumplimiento de Organización de la Empresa 3,92
Plazos y Satisfacción Global. Satisfacción Global por parte del cliente 4,04
 Menor impacto en Respuesta a Cumplimiento de Plazos 4,04
Compromiso hacia el Proyecto 4,15

Sugerencias y Resolución de
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Conflictos. Impacto
Proyecto con Last Planner v/s
Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos Experiencias anteriores
N=26
Evaluación General de la 70%

Media=4,31
Desv.Std.=0,55
Implementación 60%
50%
61,5%
Porcentaje
40% 34,6%
30%
20%
 La percepción de mejoras significativas de 10%

0% 0%
3,8%
0%
los proyectos que implementaron LPS 1_Peor que 2_No hay 3_Mejoras 4_Mejoras 5_Mejoras
antes diferencia Leves Significativas Radicales
coincide con los resultados generales de Evaluación

Implementación en Proyectos Futuros
desempeño de los proyectos y a los
N=26
Media=4,92
Desv.Std.=0,27
resultados de satisfacción de cliente entre 100%

90%
92,3%
aquellos casos con implementación LPS y

80%
70%
Porcentaje
60%
aquellos sin LPS o previos en la empresa. 50%
40%
30%
20%
7,7%
10% 0% 0% 0%
0%
1_No lo 2_Me es 3_Lo utilizaría 4_Siempre 5_Lo utilizaría
volvería a indiferente cuando trataría de sin lugar a
utilizar
Diplomado Gerencia y Liderazgo en Desarrollo de Proyectos | GEPUC pudiera utilizarlo dudas
Proyección

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3y7 29 4,5 4,3 3,8 3,7 3,4 3,9 3,4

2y8 31 5 4,5 4,3 3,7 3,7 4,24 3,22

1y9 36 5,3 4 3,6 3,6 3,1 3,9 2,8

4y6 26 5,26 5 4,54 4,54 4,54 4,78 3,84

3y7 28 5 4,5 4,5 4,2 4,3 4,4 3,6

30 5 5 4,76 4,54 4 4,66 3,33

1y9 34 4,54 3,85 3,7 3,45 3,33 3,78 2,95

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9&1 8&2 7&3 6&4 5s 10 & 2 6s

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