SISTEMAS

CONTEMPORÁNEOS DE
COSTEO

FILOSOFÍAS
ADMINISTRATIVAS
CONTEMPORÁNEAS
EQUIPO
4B

• Arévalo López Cinthya Alejandra • Montiel de los Ángeles Ilse Evelyn

• Castañón Rangel Andrea Guadalupe • Noriega Cabrera Karen Rubí
• Gallegos Anaya David • Pérez Juárez Wendy
• Jiménez Aguirre Karen Vanessa • Torres Díaz Daniela Elena
La filosofía de la administración puede considerarse como una
combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un
individuo o de un grupo respecto a la administración. Las
filosofías que abordaremos son: la teoría del valor, aunada al
análisis de la cadena de valor como herramienta para lograr el
liderazgo en costos, así como para facilitar el proceso de toma
de decisiones; el ciclo de vida del costo, el cual está
íntimamente ligado con el ciclo de vida de un producto; la
teoría de restricciones; la filosofía de justo a tiempo; y la
cultura de calidad total enfocada en la relevancia que tiene el
monitoreo de la mejora continua a través de los costos de
calidad y del benchmarking.
 TEORÍA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR
Conceptos de la teoría del valor
El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que motiva la acción
humana.
El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce.
La administración basada en el valor (value management) se enfoca en
ofrecer el máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y
a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran
en generar acciones que tengan un valor que genere flujo de efectivo , de
manera que los beneficios sean mayores que los costos.
Fundamentos de la teoría del valor
La producción de valor se basa en estudios de necesidades de mercado , y
enfoca los recursos de las compañías en la creación y producción de bienes y
servicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la producción
eficiente , la distribución y utilización de bienes y servicios de alta calidad y de
bajo costo que cumplan dichas necesidades.

Creación de valor a través del conocimiento

a. Entre mayor es el conocimiento de la
compañía (de sus procesos, productos,
mercados, oportunidades y retos) mejor serán
las soluciones que encuentre para ella y para el
mercado y, con ello, se creará un mayor valor.
 Valor para la administración de una
empresa a través de la cadena de valor
b. Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor
aumenta en la medida en que los procesos de su organización hacen
llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el
administrador divide la empresa en procesos como:
• Desarrollo de productos para conquistar clientes.
• Procesos productivos.
• Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
• Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.

Estructura de la cadena de valor de una empresa

c. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que
cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente,
sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran interés para
el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto
al valor de su inversión.
 Clasificación de los generadores de valor (value drivers)
d. Un generador de valor es un factor de medición del valor que
los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa y
constantemente debe ser impulsado a través de estrategias de
la empresa. Existen dos categorías de generadores de valor:

▪ Generadores de valor del cliente: Están encaminados a incrementar lo que un cliente

está dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. La forma en que
cada proceso participa en las ventas define los generadores de valor.

▪ Generadores de valor del negocio: Son aquellos elementos que impulsan el valor en
beneficio de la inversión de los accionistas de la empresa. Estos generadores de valor
son propios de cada negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los accionistas
otorgan más valor a los títulos de una empresa en función de:
- Niveles de precios superiores a la inflación.
- Inversiones oportunas en activos.
- Alianzas estratégicas.
- Crecimiento de los volúmenes de ventas
Pasos del análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el
análisis para poder cuantificar si una empresa cumple con su
misión de crear valor para los clientes, los accionistas y la
administración; por ello, es indispensable entender todo el proceso
que implica la cadena de valor. A continuación se expondrán los pasos
esenciales de dicha herramienta:
• Paso 1: Definir la cadena de valor de la empresa y
asignar los costos y los activos correspondientes a
cada “gran proceso” de la cadena.
• Paso 2: Identificar los generadores que impulsan
el costo de cada “gran proceso”.
• Paso 3: Identificar los generadores de valor de
cada “gran proceso”.
• Paso 4: Explorar las posibilidades de lograr una
ventaja competitiva.
 Aplicación práctica del análisis de la cadena de valor
Caso Pasteles, S.A.
Esta empresa, que en 2012 realizó ventas por $24 000 000 y cuenta con 180 empleados,
se dedica a la elaboración de pan blanco, pan dulce y pasteles. Con este caso se
explicará cómo analizar el valor en una empresa. Los procesos productivos son:
Amasado > Horneado > Empaque.
La definición de la cadena de valor en Pasteles, S.A., debe llevarse a cabo mediante el
agrupamiento de los diferentes procesos/actividades que desarrolla la empresa. Los
tres grandes procesos que se definieron son:
Siempre hay que tomar en cuenta que para separar a la empresa en sus grandes
procesos es necesario que éstos:
● Representen un porcentaje significativo de los costos de operación .
● El comportamiento de sus costos sea diferente.
● Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
Los procesos se deben definir de acuerdo con la semejanza de actividades que cada uno
agrupa y su efecto en el valor que les asigna el cliente.
No hay que perder de vista que el valor total de la cadena es de gran interés para el
administrador en la toma de decisiones y para el accionista en cuanto al valor de su
inversión.
El siguiente paso es identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos
de la empresa. Aunque pueden existir muchos de ellos, es necesario seleccionar el más
relevante de cada actividad estratégica.

En cada uno de los procesos seleccionados en Pasteles, se define los siguientes

generadores de costos
Una vez definidos los generadores de costos de cada gran proceso, es necesario
identificar los disparadores del valor de cada uno de ellos, tomando en cuenta la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Los generadores de valor son los
factores por los que los clientes estarían dispuestos a pagar más. En el caso de
Pasteles, S.A., se definieron los siguientes generadores de valor:
Una vez definidos los procesos, los generadores de costos y los generadores de valor
para medir cada proceso, es necesario verificar si los esfuerzos que se hacen para
obtener una ventaja competitiva para la empresa son eficaces, ya sea:

a) Controlando los generadores de costos mejor que la competencia, en el caso de

que se siga una estrategia de liderazgo en costos .

b) Impulsando los generadores de valor, en el caso de que la estrategia sea de

diferenciación .

Asimismo, este análisis permite que la empresa

incluso determine si tiene que modificar su cadena
de valor si es que la actual no permite alcanzar la
ventaja competitiva elegida.
Una vez que se identifica la cadena de valor, se pueden detectar áreas de
oportunidad en los diferentes procesos, sin tener que considerar a la empresa
como un todo. Los elementos indispensables para diseñar una ventaja
competitiva son:

• Información de los generadores de costos para determinar el costo del

producto en cada gran proceso.

• Información de los generadores de valor para determinar el valor del producto

en pesos que le da el cliente en cada gran proceso.

Con los dos resultados anteriores, comparados con los de la competencia, se

puede analizar la ventaja competitiva de la empresa .

En Pasteles se determinaron los siguientes costos y valores en pesos para el pastel

de chocolate en cada uno de sus grandes procesos:
De acuerdo con los datos anteriores, los resultados del pastel de chocolate son los siguientes:
Relación costo-valor en el “desarrollo de nuevos productos”: En el proceso de desarrollo de nuevos
productos se comprobó que el pastel de chocolate es barato con respecto a la competencia, pero el
cliente le da un valor relativo bajo porque no cumple con sus expectativas. En este caso, el generador
de valor requiere ser mejorado.

El tamaño de los círculos indica cómo satisface las necesidades del cliente: a mayor tamaño,

mayor satisfacción.
Relación costo-valor en el “cumplimiento
de pedidos (amasado)”: En este proceso el
pastel de chocolate tiene un costo bajo y
un valor alto con respecto a la
competencia. Como se puede observar, en
este proceso la empresa tiene ventaja
competitiva tanto en costo como en el
valor que le da el cliente.
Relación costo-valor en el “cumplimiento de
pedidos (horneado)”: El generador de valor
del pastel de chocolate en este proceso es
bueno y el cliente le asigna un valor favorable;
sin embargo, el generador de costos debe ser
controlado para disminuir los costos.
Relación costo-valor en el “cumplimiento
de pedidos (empaque)”: El proceso de
empaque, además de ser más caro que el
de la competencia, no agrega suficiente
valor para el cliente. No es un proceso
atractivo para la empresa, por lo cual
debería ser rediseñado.
Relación costo-valor en “comercialización”:
El proceso de comercialización del pastel de
chocolate es de igual valor que el de la
competencia, pero el cliente no lo preferirá
porque es más caro. En este caso se necesita
una estrategia que disminuya su costo
mediante el control del generador de costo o
el rediseño del proceso.
Relación costo-valor total: El análisis de la cadena de valor de
Pasteles permitió apreciar la ventaja competitiva de la empresa
respecto de la competencia, ya sea por lo barato de sus procesos o
por lo original y valioso que son para el cliente.

Este análisis ayudó a la empresa a centrarse en los aspectos que

agregan más valor para los clientes y a disminuir los costos que
pudieran ser un obstáculo para alcanzar su ventaja competitiva.
 La cadena de valor en la toma de decisiones
Shank y Govindarajan proporcionan una definición de cadena de valor:
“Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de
producción, desde la materia prima hasta la última actividad realizada
para entregar el producto terminado en manos del consumidor final”.

Cada uno de los

eslabones de la
cadena de valor
existen diversos
clientes y
proveedores, así
como diferente
competencia.
Cadena de valor de la industria del
vestido
Michael Porter sostiene que las estrategias deben orientarse
principalmente en dos sentidos: por un lado, las empresas deben
tratar de ser líderes en costos, a través de un programa de reducción
de costos audaz, tal como el costeo basado en actividades, cuya
filosofía es eliminar toda aquella actividad o proceso de la cadena de
valor que no agrega valor.

Estrategias de Porter
Estrategias de diferenciación: Ofrecer un producto o servicio
mejor que la competencia, de forma que el consumidor esté
dispuesto a pagar por él.
La administración no sólo debe preocuparse por lograr el
liderazgo en costos de la empresa a través de la cadena de
valor, sino que también debe orientarse a analizar a las demás
empresas que son miembros de ella, de tal forma que si
alguien en la cadena tiene problemas debe ayudársele a
mejorar, porque si no se supera oportunamente dicha
deficiencia, afectará a todos sus integrantes.
Se presenta un modelo a través de la cadena de valor que proponen Shank y
Govindarajan para llevar a cabo una administración estratégica:

• Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier parte de la cadena de

la compañía que puede ser afectada.

• Identificar las opciones estratégicas: Elaborar estrategias para aplicarlas a las

diferentes partes de la cadena dentro de la compañía.

• Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de valor: Estimar los
márgenes de los proveedores y clientes.

• Calcular los precios de transferencia basados en el mercado. En caso de que existan

productos intermedios, establecer qué “precio” debe ser cargado al seguimiento de
compras en la cadena.

• Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.

 CICLO DE VIDA DEL COSTO

El ciclo de vida de un
producto es el tiempo
que dura un producto,
desde su concepción
hasta que es
abandonado.
La importancia del costeo del ciclo de vida es simple: muchos costos se
generan incluso antes de incurrirse en ellos.
Esta característica nos lleva a las siguientes conclusiones:
• Un buen diseño es barato comparado con los elevados costos que
en el futuro genera un mal diseño.
• Las personas encargadas de diseñar los productos necesitan
información de alta calidad, pues son ellos quienes pueden
controlar los costos de una manera más efectiva.

La mecánica para armonizar el CBA con el costeo del ciclo de vida sería
como sigue:
1. Definir el ciclo de vida del producto como una sucesión de etapas.
2. Definir y costear las actividades de la organización de acuerdo con el
CBA.
3. Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicará en qué
etapa del ciclo de vida del producto se desarrolla la actividad.
4. Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por
ejemplo, materia prima) son asignados a la etapa del ciclo de vida.
 TEORÍA DE RESTRICCIONES
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o
servicios que maximicen sus utilidades. Cada mezcla de productos o
servicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la
organización.

Con frecuencia existen restricciones acerca de la demanda de los

productos y de la capacidad instalada, las cuales se deben tener en cuenta
para una toma de decisiones correcta, respecto de la mezcla que debe
producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya sea interna,
como disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda
de un producto.
Este enfoque es diferente de la manera en que, de acuerdo con la contabilidad
financiera, se calcula la utilidad bruta y el margen de contribución.

Trata de reducir el tiempo que se utiliza desde que se transforman los insumos hasta que
se entrega al cliente el producto o se presta el servicio. Esta reducción se logra mediante
la eliminación continua de las diferentes restricciones que enfrentan las organizaciones.

Este sistema, también conocido como sistema supervariable, es recomendable en

compañías en donde los costos de mano de obra y gastos indirectos de fabricación son
en lo general fijos (por ejemplo, en fábricas con procesos sumamente automatizados).

La teoría de las restricciones ayuda a los administradores a determinar correctamente

tanto las restricciones internas como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho
de ellas, subordinando cualquier actividad a la aplicación de las restricciones y a reducir
las limitaciones que provocan.
El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr
la meta de mejorar sustancialmente las empresas:
1. Identificar las restricciones de la organización. La mezcla óptima de productos es
aquella que maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente
determinadas.
2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones.
Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos
de acuerdo con las restricciones existentes.
3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2. Esto implica
que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión
previamente tomada.
4. Implantar un programa de mejora continua para reducir las limitaciones de las
restricciones existentes. Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones
donde el incremento del throughput es mayor que en otras.
5. Volver a empezar en el punto 1.
JUSTO A TIEMPO
Filosofía de administración de inventarios que busca eliminar los costos
que generan los inventarios innecesarios y aumentar la calidad y
flexibilidad de la entrega a los clientes.

Esta nueva manera de administrar los

inventarios tiene dos objetivos: por un lado,
aumentar las utilidades mediante la
eliminación de los costos que generan los
inventarios innecesarios y, por otro, mejorar
la posición competitiva de la empresa a
través del aumento de la calidad y
flexibilidad de la entrega a los clientes.
A este proceso de relacionar las actividades del departamento de
entrega o embarque con los diferentes departamentos
involucrados en el proceso hasta regresar al departamento de
abastecimiento, en donde se alimenta de insumos a la empresa
para transformarlos en un producto terminado, se le conoce
como jalar el sistema , lo cual implica que nada se realiza hasta
que el siguiente departamento lo pida.

La visión opuesta a esta filosofía es empujar el sistema, en donde

la producción es programada con el fin de ocupar toda la
capacidad, lo que produce largas jornadas de producción e
inventarios de productos terminados, enfoque que genera cuellos
de botella si se quiere elaborar varios productos y se deben
enfrentar diferentes restricciones.
El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte
disminución de los inventarios y de muchas actividades innecesarias,
permite eliminar prácticamente los inventarios en proceso.

La filosofía de jalar el sistema , en lugar de empujar, permite administrar

con mucha destreza los inventarios y aplicar la filosofía de justo a
tiempo. Una de las técnicas que facilitan implantar esta manera de
administrar los inventarios es el Kanban, el cual es un sistema de
información basado en el etiquetado de los contenedores de
componentes de producción para asegurar los insumos y la producción.
 COSTOS DE CALIDAD
El control total de calidad es una de las nuevas filosofías, cuya misión es
promover entre quienes colaboran con la empresa un compromiso para la
mejora continua de los procesos y áreas que la integran, desde sus
proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes.

Conceptos fundamentales
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar
toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.

La filosofía del control total de calidad se sustenta en los conceptos o

fundamentos de los principales expertos de la calidad:
Estándares de calidad fijados por el
cliente (customer-driven quality standras)
Este punto se refiere a que el juicio y las demandas del cliente sobre la calidad
deben ser tomados en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de
calidad aceptables. Para traducir estas demandas en especificaciones se
requieren investigaciones de mercado que informen exactamente qué quiere
el cliente, así como diseñadores del producto para desarrollar un producto o
servicio que pueda ser elaborado con el nivel de calidad deseado.
Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su
diseño y la calidad de conformidad con él. La calidad del diseño, que se refiere
al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión
estratégica de la empresa, incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento,
características, seguridad, durabilidad, estética, forma en que se brinda el
servicio, respuesta del personal de la empresa y reputación de ésta. La calidad
de conformidad se refiere al grado en que se alcanzan las especificaciones del
diseño del producto o servicio.
Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links)
Dentro de la compañía todos tienen un cliente , que puede ser
interno, como el trabajador de al lado, el departamento
contiguo, o externos, por ejemplo, distribuidores, detallistas y
consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus
requerimientos de calidad.

Evidentemente, el cliente más relevante es el que compra el

producto o servicio, pero también es importante estar
conscientes de que una organización es una red de relaciones
entre personas, don-de cada una depende de sus compañeros
de trabajo para crear un producto o servicio.
Orientación hacia la prevención (prevention orientation)
El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante
y coherente de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes
de ejecutar un trabajo para evitar reprocesos innecesarios.

En la forma tradicional, el departamento de calidad inspecciona

cuando ya concluyó el proceso para ver si los productos cumplen con
los estándares de calidad. Los que lo cumplen salen a la venta; los que
no, son reprocesados o eliminados. Esta forma de proceder tiene
diversas desventajas: la inspección es muy costosa y además afecta la
moral de los trabajadores porque los productos defectuosos parecen
resultado de un mal desempeño por parte de ellos cuando en
realidad son fallas del sistema.
Calidad desde el inicio
(quality at the source)
Este concepto significa
que cada trabajador
tiene un deseo constante
de hacer un trabajo
correcto a la primera vez
y no permitir que un
producto defectuoso siga
más adelante. Para
concretar este enfoque
se requiere un cambio de
actitudes y de acciones
en todos los miembros
de la organización, lo cual
comienza en la alta
gerencia.
Mejora continua (continuous
improvement), aunada a la
reingeniería de procesos
La mejora continua es una filosofía que tiene por
objeto mejorar los productos, los procesos, la
maquinaria y los métodos de trabajo mediante
recomendaciones de un equipo de trabajo en un
ciclo que nunca termina. Una metodología de
trabajo para establecer una mejora es la
denominada 5W2H que se explica a continuación:
What ¿Qué se quiere mejorar?
Why ¿Por qué se quiere mejorar?
Where ¿Dónde se realizará la mejora?
When ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
Who ¿Quiénes integrarán el equipo de mejora?
How ¿Cómo es el enfoque de solución?
How much ¿Cuál es el costo/beneficio de hacer la
mejora?
Modelo cero defectos
Este modelo , que apareció a finales de la década de 1970,
hizo hincapié en que existía un costo-beneficio alto si se
eliminaba la producción defectuosa

Los costos de calidad, que se relacionan con la medición de

la calidad , integran tanto a los costos directos de calidad
como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir
con las especificaciones que se exigen de los productos o
servicios. De lo anterior se puede desprender que están
relacionados con la creación, identificación, reparación y
prevención de defectos.
Clasificación de los costos de calidad
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
Costos por fallas internas. Son aquellos que podrían ser evitados si no
existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente;
entre ellos se destacan:
• Costos de reproceso.
• Costos de desechos .
• Costos por tiempo ocioso.
Costos por fallas externas. Son aquellos que podrían ser evitados si los
productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia
estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se detectan
después de que el producto es entregado al cliente. Por ejemplo:
• Costos por productos devueltos.
• Costos por reclamaciones.
• Costos de garantía.
• Costos por rebajas.
Costos de evaluación. Son aquellos en que se incurre para
determinar si los productos o servicios cumplen con sus
requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se
pueden mencionar:
• Costos de verificación.
• Costos de inspección.
Costos de prevención. Son los costos en que se incurre antes de
empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos
defectuosos. Entre ellos se pueden mencionar:
• Costos de planeación de calidad.
• Costos de capacitación.
• Costos de revisión de nuevos productos.
• Costos de obtención y análisis de datos de calidad.
Contabilidad ambiental y los costos de calidad
Los costos ambientales pueden dividirse en las siguientes categorías:
a. Costos de prevención. Es el costo de aquellas actividades que se llevan
a cabo para evitar la producción de contaminantes o desechos, o ambos,
que puedan dañar al ambiente.
b. Costos de detección. Son costos en los que se incurren para determinar
si los productos, los procesos u otras actividades respetan los estándares
ambientales
c. Costos por fallas internas. Ocurren cuando se realizan actividades que
producen desperdicios contaminantes pero que aún no han sido
desechados al ambiente.
d. Costos por fallas externas. Son los que se generan después de que los
desechos son sacados de la empresa. Éstos pueden subdividirse en
costos realizados y no realizados.
 COMPARARSE CON EL MEJOR: EL
PROCESO DE BENCHMARKING.
El benchmarking es un proceso sistemático que se emplea para comparar continuamente
a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las
mejores prácticas de la industria para ayudar a la entidad a tener un mejor desempeño. En
pocas palabras, implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la medida de lo
posible.
Existen cuatro tipos de él:

a. De mejores prácticas dentro de la organización. Mediante este tipo de proceso se

comparan dos unidades de la misma compañía.
b. De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en comparar
una compañía con sus competidores directos que se caracterizan por ser los líderes del
mercado en el área de la industria en que opera la empresa.
c. De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso
anterior, en éste se compara la compañía con la empresa líder
en su ramo, pero esta comparación se extiende a cualquier
participante de la industria (sea competidor directo o no)
independientemente de su ubicación geográfica.
d. De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de
benchmarking, la comparación de una empresa con otra se
basa no sólo en los procesos operativos y de producción de
compañías de la industria, sino que se trata de detectar las
mejores prácticas corporativas de las empresas de clase
mundial, aun cuando éstas no pertenezcan a la misma industria
de la empresa.
Más allá de una simple comparación, es un esfuerzo continuo por
lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos
de la organización. En este esfuerzo, la empresa debe tener en
consideración varios aspectos importantes. En primer lugar, dado
que el benchmarking busca la mejora continua, deberá
necesariamente basarse en una metodología de planeación, análisis,
implementación y realimentación que permitan a la empresa
realmente aprovechar al máximo las ventajas de esta técnica.
Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales:
planeación, análisis, establecimiento de acciones a seguir y
realimentación.
a. Planeación. En esta primera fase la compañía inicia formalmente
el proceso. En él, la organización hace una última revisión acerca
de qué segmento o proceso de su operación o de su estrategia
será sometida al benchmarking. Luego, la compañía determina
con cuáles organizaciones se comparará, establece cómo será
recabada la información necesaria e inicia el proceso de
recolección de datos.
b. Análisis. En este punto la empresa sintetiza y analiza toda la
información recabada durante el proceso de planeación.
Compara la información de la empresa con los datos de las
compañías metas y determina las diferencias entre ellas.
c. Establecimiento de planes de acción. La tercera fase
consiste en traducir estos niveles en metas específicas que
sirvan de base para crear e implantar los planes de acción
particulares en el área o proceso dentro de la compañía para
la cual se realizó el benchmarking.
d. Realimentación. Es necesario que una vez que la empresa ha
alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar
un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora
continua, es decir, prestar atención a las innovaciones en el
área que antes fue sometida al benchmarking y tomar en
cuenta las soluciones que los equipos de trabajo de la
empresa puedan aportar.
¡Gracias!