INTRODUCCIÓN

El cambio es la constante en el mundo actual. Las fronteras se abren, las

distancias se acortan con la proliferación de las tecnologías de la información
y hay conocimiento disponible de todo el planeta. En los últimos treinta años,
se ha generado más información que en el pasado milenio, y un periódico
contiene en su edición diaria más información de la que una persona promedio
del siglo xvii obtenía en su vida. Esta situación afecta también a los negocios,
que enfrentan diariamente una competencia más feroz, un mercado cada vez
más exigente y la necesidad constante de mantenerse a flote en este ambiente
globalizado. Para lograr lo anterior, el administrador requiere allegarse
herramientas que le permitan manejar la información a su alrededor para
cumplir con la estrategia del negocio y asegurar su permanencia en el largo
plazo.
FILOSOFÍAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÁNEAS

Teoría del Valor y Cadena de Valor

Conceptos de la Teoría del Valor:

El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que motiva las acciones
humanas. Es visto como algo que atrae a las personas hacías aquellos objetos
o servicios que de alguna manera satisface sus necesidades. Así por ejemplo,
una persona que padece los efectos del calor es atraído por comerciales que
anuncian sistemas de ventilación; una persona con hambre es atraída por
diversos menúes; una persona que requiere transportación centra su interés en
diferentes cargos o medios de transporte que satisfagan su necesidad; así como
cada persona da valor a las cosas según la forma en que estas satisfacen sus
necesidades.

Fundamentos de la Teoría del Valor:

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que
satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una función de su
importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme a un artículo o
servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto esté al alcance de
su poder económico.

Creación de Valor a Través del Conocimiento:

Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba
en la u tensión de análisis de información; hoy, se va un paso adelante y la
creación del valor se basa en el conocimiento. Entre mayor es el conocimiento
de la compañía (de sus procesos, productos, mercado, oportunidades y retos)
mejor serán las soluciones que encuentren para ella y para el mercado y, con
ello, se creara un mayor valor.

Valor para la Administración de una Empresa a Través de la Cadena de Valor:

Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en

la medida en que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un
beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la
empresa en procesos como;

 Desarrollo del producto para conquistar clientes.

 Procesos productivos.

 Logística para cumplir con los compromisos de demandas de productos.

 Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.

Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor:

La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para
poder cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor
para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable
entender todo el proceso que implica la cadena de valor. A continuación se
podrán los pasos esenciales de dichas herramientas:
1) Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los
motivos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
2) Identificar los generadores de costos que impulsan en el costo de cada
“gran proceso”.
3) Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
4) Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

La Cadena de Valor en la Toma de Decisiones:

Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que son
capaces de crear valor para sus clientes, para la administración y para sus
accionistas. El éxito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de
ellos, por lo que se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de
las etapas a través de las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar
oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se
consumen recursos, mermando con ello la creación de valor que es la razón
fundamental de cualquier negocio.

Shank y Govindarajan proporcionan una definición muy completa de lo que se

debe entender por cadena de valor: “Conjunto de actividades creativas que
enlazan todo el camino de producción, desde la materia prima hasta la última
actividad realizada para entregar el producto terminado en manos del
consumidor final”.
Ciclo de Vida del Costo:

Para llevar a cabo una administración estratégica basada en costos es

necesario conocer los eslabones de la cadena de valor, tanto los externos, que
son no controlables para la administración, como los internos, que si lo son.
Como se explico en el apartado anterior, esto se puede lograr a través del
análisis de la cadena de valor.

Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia

son: la introducción al mercado del producto, el crecimiento del producto en el
mercado, la etapa de maduración donde el producto esta posicionado en el
mercado en un determinado sitio, y la etapa de abandono del producto cuando
la administración decide no producirlo mas y orientarse hacia otros productos.

En el camino al liderazgo en costos a través de una reducción constante de los

mismos se comprueba que es útil efectuar dicha reducción teniendo en cuenta
el ciclo de vida de costos, el cual está ligado a las etapas de vida del producto.
Por ejemplo, está demostrado que en muchas empresas manufactureras todo lo
que se haga para incrementar la eficiencia de las etapas del ciclo de vida del
producto, sobre todo en la investigación y desarrollo, provoca grandes ahorros
en la actividad de producción y las relacionadas con el cliente.

El costeo del ciclo de vida es una idea obvia en cuanto a que todos los costos
que se generan en una decisión de inversión son relevantes para dicha
decisión. Como ya se menciono anteriormente el ciclo de vida de un producto
se puede reducir a cuatro etapas principales:
1) Identificación de una oportunidad.
2) Desarrollo, pruebas y promoción del producto.
3) Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.
4) Abandono del producto.

El más grande problema que enfrenta el administrador es que, de acuerdo con

principios contables, muchos de los costos que se generan en las diferentes
etapas no son capitalizables sino que son considerados como gastos del
periodo.

Teoría de Restricciones:

Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios

que maximice sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce
diferentes niveles de utilidades y efectos en la organización. Normalmente la
administración selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de
contribución, el cual se determina seleccionando las líneas que proporcionan
el mayor margen unitario.

1- Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el

ejemplo de la zapatería, donde se determinaron las restricciones internas y
externas.

2- Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas

restricciones: Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla óptima
de productos de acuerdo con las restricciones existentes.
3- Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto
implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la
decisión previamente tomada.

4- Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las

limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo
hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es mayor
respecto a otras.

Justo a Tiempo:

Por décadas el criterio que normo el comportamiento para administrar los

inventarios fue el de la tecnología del lote optimo, el cual busca el equilibrio
entre los costos de ordenar y los de mantener el inventario, teniendo como
restricción la demanda esperada. Sin embargo, en los últimos años, a raíz de la
apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las
telecomunicaciones han provocado una gran competencia global.

Los adelantos tecnológicos han reducido el ciclo de vida de los productos y

han incrementado su diversidad. Ante el panorama descrito y la presencia cada
vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los
productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía
tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de justo a
tiempo.
Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como
una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto,
sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el
proceso de producción, no solo de los inventarios.

Cuando se refiere solamente a este último concepto, el fundamento de esta

filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo
cuando se necesiten, lo cual conlleva un análisis cuidadoso de compras,
producción y venta, evitando tener inventarios innecesarios al coordinar todas
las actividades de la cadena que configura la empresa.

COSTOS DE CALIDAD

Conceptos Fundamentales:

Una de estas nuevas filosofías es el control total de calidad, cuya misión es

promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso
para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la
organización, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio
a sus clientes.

El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar

toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. En
esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se
extiende a toda la organización y a toda la organización y a todo lo que hace; y
segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente.

Estándares de Calidad Fijados por el Cliente:

(Customer-driven quality standards)
Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe
ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad
aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en
especificaciones se requieren investigaciones de mercado para que informen
exactamente que quiere el cliente, así como diseñadores del producto para
desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado con el nivel de
calidad deseado.

Este proceso ayuda a la compañía determinar las características del producto

que son importantes para el cliente y a evaluar su producto en relación con
otros similares. Para comprender más fácilmente todo lo anterior se utiliza la
herramienta llamada casa de calidad, en la que se toman como base los
atributos del cliente. Al construir la casa de calidad, el equipo de trabajo del
DFC puede usar la realimentación del cliente para tomar decisiones de
mercadotecnia, diseño del producto e ingeniería.

Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links):

Dentro de la compañía todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser

internos: el siguiente trabajador, el siguiente departamento; o externos:
distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes
tiene sus requerimientos de calidad.
Orientación hacia la prevención (prevention orientation):

El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y

coherente de prevenir es lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar
un trabajo para evitar reproceso innecesarios.

Calidad desde el Inicio (quality at the source):

Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo

correcto a la primera vez y no permiten producto defectuoso siga más
adelante. También se requiere un cambio en el papel que desempeña el
departamento de control, esto es, dejar de ser un inspector de policía para
convertirse en un generador de métodos y asistencia en el diseño de técnicas y
herramientas para prevenir defectos.

Mejora Continua (continuous improvement), aunada a la reingeniería de

procesos:

La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los
productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante
recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina.

Esta perspectiva asume que existe un equilibrio entre los costos de control y
los costos por fallas. A mayores costos de control, los costos por fallas
deberían de reducirse. Mientras que el decremento en los costos de fallas sea
mayor que el correspondiente aumento en costos de control, se deberá
continuar esforzándose en prevenir o detectar unidades defectuosos hasta el
punto en que el costo de controlar sea mayor que la reducción en los costos
por fallas.

Clasificación de los Costos de Calidad:

Lo que no se pude medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofía de
calidad total se apoya en la estadística como herramienta para promover el
mejoramiento continuo y verificar que este se produzca en la realidad. Cuando
se habla de costos de calidad se requieren reportes, que informen con
frecuencia a la administración acerca del descenso de los costos de calidad.
Los expertos en calidad afirman que hay muchas empresas donde los costos
de calidad alcanzan entre 25 y 30% de las ventas, cuando el benchmarking no
debe exceder de 2 o 3% respecto a las ventas.

 Costos por Productos Devueltos Son los costos asociados con la

recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el
cliente.
 Costos por Reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes
que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no
ofrecido correctamente.
 Costos de Garantía Son los costos incurridos por el servicio prestado a
los clientes de acuerdo con los contratos de garantía.
 Costos por Rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente
acepta quedarse con un producto que tiene algún defecto o falla, y en
lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original.
Contabilidad Ambiental y los Costos de Calidad:
En últimas fechas, la preocupación por el cuidado del ambiente ha sido un
factor importante en las decisiones de las compañías, no solo por la
responsabilidad social que estas tienen frente a la comunidad, sino también
porque en la actualidad las leyes ambientales obligan a las compañías a
mantener índices de contaminación bajos, leyes que si no son respetadas
conllevan a altas multas que van en demerito de la empresa.

 El mejoramiento del desempeño financiero y el esfuerzo ecológico de la

compañía dicen ir de la mano.
 Tener una mayor preocupación por el impacto que las actividades de la
empresa pueda tener sobre el medio ambiente ya no debe ser visto como
una mera cuestión responsabilidad social o incluso de caridad, sino
como un factor clave de competitividad.
 La ecoeficiencia se complementa y apoya al esfuerzo de las empresas
por lograr un desarrollo sostenible (esto es, satisfacer las demandas
actuales sin sacrificar la posibilidad de que futuras generaciones puedan
satisfacer las suyas).

La contabilidad ambiental busca medir los impactos financiero que tiene sobre
una empresa el cuidado que esta tenga de que sus procesos sean respetuosos
con el ambiente. Dicho de otro modo, mide que tanto le cuesta a la empresa
cuidar (o no cuidar) el ambiente.
Compararse con el Mejor: El Proceso de Benchmarking

¿Qué es el Benchmarking?
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara
continuamente a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con
el fin de encontrar las mejores prácticas de la industria para ayudar a la
organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el
benchmarking implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la
medida de lo posible.

a) De mejores prácticas dentro de la organización.

b) De mejores prácticas en comparación con los competidores.
c) De mejores prácticas de la industria.
d) De mejores prácticas de empresas líder.

Ventajas e Implicaciones de un Proceso de Benchmarking:

El Benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la
empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el
Benchmarking, más allá de una simple comparación, es un esfuerzo continuo
por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro
de la organización.

El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa,

entre los que destacan:
 Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su
satisfacción debido al ambiente de comparación constante con el mejor.
 Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a
tener una conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.
 Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar
coherencia entre sus programas y objetivos operativos y su misión.
 Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a
una evolución satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.

Implantación de un Proceso de Benchmarking:

La implantación de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones

debe iniciar con una pregunta fundamental: ¿Qué buscamos comparar? Como
antes se menciono, existen cuatro tipos fundamentales de benchmarking, y
antes de iniciar el proceso es necesario tener una idea clara de que deseamos
mejorar (procesos internos, la operación de la empresas frente a la
competencia directa, la organización misma contra las mejores organizaciones
del sector o del mundo).
 CONCLUSIÓN

Es de gran importancia tener conocimiento de cómo ha ido evolucionando las

filosofías administrativas, mantenernos en corriente de la información más
reciente; la cual nos conlleve a mantener la administración de una empresa en
una estabilidad que de origen a ser una empresa competitiva, es por ello que
estudiaremos el tema de “Filosofías Administrativas Contemporáneas debido a
que éste es un tema de gran influencia sobre la estabilidad de una empresa
debido a su evolución constante. Nos ayudará a entender con claridad cómo
las diferentes filosofías administrativas en los últimos años han sido clave del
éxito de muchas empresas y los factores que integran al mismo, teniendo claro
la influencia que estos factores posee sobre la economía empresarial.

Así mismo, este estudio nos permite tener conocimiento de las filosofías
administrativas contemporáneas; logrando ser un aporte positivo en el
desarrollo de nuestro aprendizaje como futuros profesionales.
 Bibliografía
LIBRO NOEL RAMIREZ PADILLA