DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR QUE

IMPACTAN LOS COSTOS EN LAS MIPYMES DEL SECTOR INDUSTRIAL DE

MUEBLES DE MADERA DEL MUNICIPIO DE ARMENIA

Tema de trabajo

COMUNICACIÓN DE EXPERIENCIAS PROFESIONALES

Autores

NELLY CARVAJAL OROZCO

IVONNE CAICEDO GONZÁLEZ
LORENA RUIZ GRISALES 

 XVI Congreso Internacional de Costos.

Septiembre 2019


Magister en Administración Financiera Especialista en Administración Financiera, Economista
Universidad del Quindío, Directora Programa Administración Financiera ncarvaja@uniquindio.edu.co

Magister en Dirección y Gestión Contable, Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoria Externa
Contadora Pública , Universidad del Quindío, Docente Programa Administración Financiera
icaciedog@uniquindio.edu.co

Especialista en Tributaria
Contadora Pública , Universidad del Quindío, Docente Programa Administración Financiera
lruiz@uniquindio.edu.co

1
Diagnóstico de las actividades de la cadena de valor que impactan los costos
en las mipymes del sector industrial de muebles de madera del municipio de
Armenia

Resumen

En estos tiempos de globalización, es necesario apoyar a la Gerencia Estratégica de

las empresas en la utilización de herramientas que les permitan afrontar la toma de
decisiones de manera acertada, el presente trabajo tiene como objetivo el
Diagnóstico de las Actividades de la Cadena de Valor para la Gestión Estratégica
de Costos en las Mipymes del sector industrial de madera y muebles de madera del
municipio de Armenia. El estudio es descriptivo, analítico con enfoque mixto, puesto
que busca describir las características de las empresas Mipymes del sector industrial
de muebles del municipio de Armenia. La población objeto de estudio serán las
empresas del sector industrial productor de muebles de madera, del municipio de
Armenia. El diagnóstico se realizará tomando en cuenta las actividades de la
cadena de valor de entradas, procesos y salidas, como punto de partida para el
desarrollo de una herramienta de gestión de costos, propuesta en el proyecto de
investigación Diseño de una Herramienta de Gestión Estratégica de Costos en las
Pymes del Sector Industrial de Muebles de Madera del Municipio de Armenia,
actualmente en ejecución.

Palabras clave: Cadena de Valor, Costos, Gerencia Estratégica, Mipymes, Madera

Tema de trabajo: Comunicación de Experiencias Profesionales

1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la pequeña y mediana empresa (Mipyme), ha sido centro de
atención debido fundamentalmente a su gran capacidad de generación de empleo,
así como al papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. Esto ha
permitido un mayor conocimiento sobre sus características y sus relaciones con el
entorno económico. No obstante, las Mipymes siguen necesitadas de fundamentos
operativos que, de forma continua, pongan de manifiesto su problemática y les
permita generar estrategias para facilitar la toma de decisiones, tanto desde un
punto de vista de política interna de la empresa para su gestión, como de política
regional o estatal, para determinar y fijar programas de actuación acertados.
Según (Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo de México,
2012):

2
En la Unión Europea, las pequeñas y medianas empresas representan el 99% del
total de empresas, y generan dos (2) de cada tres empleos y aportan poco más del
50% del valor agregado generado por el sector productivo en Europa.
En los Estados Unidos, esta proporción es similar, en tanto que estas empresas
representan el 99.7% de las empresas registradas, generan entre el 60% y el 80%
de los nuevos empleos (dependiendo de la actividad económica) y aportan alrededor
del 50% del Producto Interno Bruto. En México, la Mipymes constituye más del 99%
del total de las unidades económicas del país, representando alrededor del 52% del
Producto Interno Bruto y contribuyendo a generar más del 70% de los empleos
formales. Valdés, J (2012)
En Colombia, el 95% del total de empresas corresponde a micro, pequeñas y
medianas empresas, y solamente el restante 1.2% son consideradas como grandes
compañías, las denominadas Mipymes generan el 62% del empleo nacional, aportan
el 37% del PIB y el 40% de la producción industrial de nuestro país; de las 23 mil
Mipymes que existen en Colombia, se encuentran ubicadas principalmente en
Bogotá donde están establecidas el 96,4% de éstas, Cali, Barranquilla y
Bucaramanga. (Espectador ,2011).
El estudio de dinámica empresarial realizado por la Cámara de Comercio del
Quindío al cierre de 31 de diciembre de 2017, encontró que el tejido empresarial
Quindiano está constituido por 19.205 firmas vigentes entre naturales y jurídicas,
respecto a la cantidad reportada en 2016, se observó un incremento del 11,5% de
empresas activas y, desde el 2011, se evidencia un crecimiento continuo de la
estructura empresarial del departamento, El 86,4% correspondiente a 16.586
empresas vigentes para 2017, se encuentran constituidas como personas naturales
y el 13,6% equivalente a 2.619 empresas se han constituido como personas
jurídicas, principalmente bajo la conformación de Sociedad por Acciones
Simplificadas S.A.S que abarca el 88,5% del total de empresas jurídicas del
departamento y el único tipo de conformación que se viene incrementando en el
Quindío.
Por otra parte, el estudio realizado por Confecámaras sobre Determinantes de la
Superviviencia Empresarial en Colombia (citado en la dinámica empresarial del
Quindío 2017), señala que uno de los principales factores de decesos
organizacionales es la iniciación de la actividad con bajo capital, por lo que no
presenta liquidez ante imprevistos y aumenta el riesgo de quiebra. Este panorama
se puede observar en el Quindío ya que el 75,8% de las empresas registran activos
inferiores a 5 millones de pesos. Además de lo anterior las empresas que mayor
número de cancelaciones registraron fueron aquellas con un año o menos de
operación, representando el 29,6% del total de empresas canceladas. En general, el
65,7% de las empresas que concluyeron sus funciones tenían 3 o menos años de
haber sido creadas, por lo que este tiempo sigue siendo crítico a la hora de
consolidar la supervivencia empresarial.
Ahora bien, el sector de madera y muebles, comprende las actividades de
explotación de la madera, aserrado y fabricación de muebles y accesorios, no

3
incluye la reforestación comercial, necesaria para la obtención de la materia prima
básica. De los bosques nativos y las plantaciones forestales se obtienen las trozas o
también denominadas maderas en bruto procesadas por los aserraderos y
convertidas en maderas aserradas o chapas, que posteriormente serán utilizadas en
la construcción o fabricación de muebles, tableros, puertas, pisos y techos, artículos
de madera y corcho, entre otros. En cuanto a la fabricación de muebles, esta rama
del proceso está sujeta a continuos cambios e innovaciones en aspectos
relacionados con calidad y diseños y con la funcionalidad y la aplicación a cada tipo
de necesidad. El proceso de producción difiere según las características y usos que
se le van a dar al producto final (hogar, oficinas o industria).
El informe sectorial de la industria de madera y mueble de España en 2015, resalta
los siguientes aspectos, la superficie forestal sigue disminuyendo en el mundo. La
mayor pérdida de bosques se produce en Sudamérica y África, mientras que en los
países desarrollados, en Oriente Próximo y en Asia la superficie forestal permanece
estable o en aumento. Los cinco principales países forestales (Rusia, Brasil,
Canadá, Estados Unidos y China) suman más de la mitad de la superficie forestal
mundial El consumo mundial de madera en rollo con destino a la industria creció
entre un 1% y un 2% en el ejercicio 2013 en la región Unece (Comisión Económica
de las Naciones Unidas para Europa en inglés) y más del 17% con respecto al año
2009. Durante el ejercicio 2014, la evolución del consumo aparente de madera en
rollo industrial para esta región continuó en sentido ascendente. Las perspectivas de
mercado a largo plazo siguen siendo muy positivas, con un crecimiento esperado
tanto en demanda industrial como en uso doméstico. Las previsiones indican un
consumo para 2020 de casi 30 millones de toneladas
La problemática de los costos es un tema que ha sido desarrollado en múltiples
investigaciones, fundamentalmente en empresas de producción de bienes y
servicios, para dar cumplimiento a lo solicitado por la contabilidad financiera, es una
necesidad conformar una nueva visión de costos, entendiendo que éstos deben ser
llevados de la técnica a la gestión; debe dejar de ser un formalismo contable y
convertirse en una herramienta administrativa que contribuya al funcionamiento de la
empresa, garantizando buenas decisiones que permitan el logro de las metas
propuestas, además de la necesidad de realizar una cuantificación de las
actividades administrativas, de gestión, financieras y de control, que permita medir y
evaluar los procesos que se llevan a cabo dentro de empresas. Colombia en su
política “ Colombia Visión 2032”, tiene por objetivo convertirla en uno de los tres
países más competitivos de América Latina y tener un elevado nivel de ingreso por
persona equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través de una
economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación,
con un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la
convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad
de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza. En el Quindío
específicamente, en el objetivo No 1 del plan regional de competitividad considera el
crecimiento e internacionalización de la economía: en este objetivo estratégico, se
buscó fundamentalmente identificar aquellos sectores existentes o potenciales en el
Departamento capaces de integrarse de manera sostenida y competitiva a los
4
mercados mundiales estableciendo estrategias para consolidar una cultura y oferta
exportadora y los mecanismos para identificación de mercados potenciales. En el
marco de este ejercicio colectivo se identificaron –y por ello incorporados en la visión
a 2.032- el sector servicios en especial, turismo, software, salud y transporte
logístico; en el sector agroforestal, maderables y no maderables con énfasis en
guadua y en la agroindustria, cafés especiales. Teniendo en cuenta lo anterior y
además del desconocimiento de todos aquellos aspectos de tipo administrativo les
impide tener un claro direccionamiento estratégico, lo cual se refleja en una visión
cortoplacista donde el indicador más común de medición es el registro de ventas
diarias, semanales o mensuales; gran parte de sus bienes y/o servicios no
satisfacen las necesidades de los clientes, de acuerdo con los nuevos estándares de
calidad exigidos por un mercado globalizado, que es cada vez más exigente y busca
superar las expectativas de los consumidores, es necesario reflexionar respecto a la
importancia que tiene que las empresas adopten enfoques de gestión estratégica
con visión de largo plazo e incorporen, dentro de sus prácticas, herramientas que les
permitan crecer y ser sostenibles. Se ha definido el objeto de estudio como el diseño
de una herramienta para la gestión estratégica de costos para las Mipymes del
sector industrial de muebles de madera del municipio de Armenia, debido a las
debilidades y obstáculos a los que se enfrenta. Por consiguiente, surge el siguiente
interrogante frente al problema de investigación: ¿Es la herramienta de Gestión
Estratégica de Costos un factor determinante para conocer el valor, alcance y
ventajas que permitan brindar información oportuna orientando la toma de
decisiones administrativas gerenciales en el diseño de la herramienta de gestión de
costos ?; teniendo en cuenta lo anterior, es importante el diseño de una herramienta
para la gerencia estratégica de costos, en las Mipymes del sector industrial madera y
muebles de madera en el municipio de Armenia, teniendo en consideración que el
grupo GIAF ha estado desarrollando estudios orientados a mejorar las prácticas
administrativas y financieras de las Mipymes del sector, de esta forma el estudio en
mención servirá de base para que las demás empresas del departamento y del país
tanto del sector industrial como de otros sectores puedan enfocar sus procesos
estratégicos a través de esquemas que les permitan reducir la incertidumbre y ser
productivas, competitivas y sostenibles.
Con la presente investigación se beneficiarán inicialmente las empresas registradas
en la actividad económica industrial madera y muebles de madera del municipio de
Armenia, ya que podrán conocer de manera consciente cuales son las herramientas
de gestión de costo que utilizan y cómo son integradas al proceso de toma de
decisiones.
Los resultados del presente trabajo pueden utilizarse para ampliar la base de estudio
a otras universidades, centros y grupos de investigación de la región o del país.

1.2 MARCO TEÓRICO

Para el desarrollo de la investigación se retoman los principales conceptos a los que
se hace referencia, el primero es gerencia estratégica, que de acuerdo con Fred. R

5
David (2008) es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y
se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa
para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato
y futuro, la gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas
internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuales escoger, por otra parte J. Strickland y otros (2012, p 5) consideran la
estrategia de una compañía como el plan de acción que sigue la administración para
competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones,
la formulación de la estratégia representa el compromiso de la administración de
emprender un conjunto particular de acciones, una empresa obtiene una ventaja
competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con
mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a
pesar de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.
Para Porter (1996, p.81), una “estratégia significa desarrollar actividades diferentes a
las de la competencia o en el peor de los casos, realizar actividades similares pero
mejor y en diferente forma”, además afirma que para saber cuál es la intensidad de
la competencia y en donde se encuentra ubicada la organización, se deben tener en
cuenta 5 fuerzas competitivas básicas: 1. Ingreso de competidores. 2. Amenaza de
sustitutos. 3. Poder de negociación de los compradores. 5. Rivalidad o competencia
entre los jugadores existentes. De igual manera, también considera la estrategia
como la escogencia deliberada de un conjunto diferente de actividades para entregar
una única mezcla de valor, que lleve a rendimientos superiores; y se exponen en
detalle las cinco pruebas básicas que debe pasar una correcta estrategia, este
mismo autor considera que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva
duradera de dos formas: teniendo costos bajos con respecto a los competidores
(liderazgo de costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad, creando algo
que los clientes perciban como exclusivo (diferenciación de productos). John Shank
y Vijay Govindarajan (1997), consideran que el análisis de la cadena de valor,
posicionamiento estratégico y causales de costos proporcionan una ventaja
competitiva a las empresas, el posicionamiento estratégico de una organización se
puede comprender a través del análisis externo a la organización, que comprende el
estudio de la estructura de cada sector y las fuerzas competitivas que lo definen y
del análisis interno o composición de la cartera de productos y su posicionamiento
en el mercado Se define costo, como la valoración monetaria de recursos necesarios
empleados por la empresa, de manera directa o indirecta y mediante un proceso
racional para poder producirlo en un contexto dado. Expresar el consumo de
recursos necesarios en términos monetarios permite, por un lado, cuantificar el
grado de utilización de factores de distinta naturaleza y por otro comparar los costos
y resultados de diferentes productos, actividades, secciones entre otros elementos
objetos de análisis CEF ( 2013, p7) Una vez definidos los conceptos de gerencia
estratégica y costos, se procede a definir el concepto de gestión estratégica de
costos con el enfoque de esta investigación, el cual se puede comprender como el
esquema establecido para servir de punto de referencia, con el fin de enmarcar y
6
facilitar el quehacer de las organizaciones y alcanzar los objetivos de la misma,
como por ejemplo, garantizar el crecimiento, rentabilidad y perdurabilidad de la
empresa. De acuerdo con Golpe (2016, p 2) el Gerenciamiento Estratégico de
Costos (GEC) es el análisis amplio de los costos, donde los temas estratégicos
aparecen en forma explícita. Se encuentra compuesto por tres análisis: la cadena de
valor, el posicionamiento estratégico y las causales de costo. Paredes (2004),
considera que la gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas
actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva
global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa
y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación
prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas
competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los
procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión
estratégica. Shank y Govindarajan (1995) citados por Paredes (2004) sostienen que
la gestión estratégica de costos no es más que la combinación de tres temas claves:
análisis de la cadena de valor, de los causales de costos, y del posicionamiento
estratégico. En cada uno de los cuales, los costos son analizados de manera
organizada, proporcionando información relevante para que la empresa mantenga la
competitividad, al lograr la mejora continua de productos y servicios de alta calidad
que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio. El profesor Malo
(1994, p 45) conceptualiza que la contabilidad de gestión como el desarrollo de la
Contabilidad para la dirección, administrativa o de gestión con un sentido amplio, no
ha alcanzado el desarrollo debido dado que orienta su búsqueda del conocimiento
hacia la interpretación de los comportamientos en la circulación interna de valores
dentro de las organizaciones y su objetivo está vinculado, fundamentalmente, con la
toma de decisiones y el planeamiento y control de las unidades económicas en su
conjunto y de las operaciones en particular, teniendo por principales destinatarios a
los decisores internos de la organización. Finalmente, Kaplan y Cooper (1999:111-
112) citados por Ríos, M (2012), proponen la metodología ABC como una
herramienta de la gestión de costos, que consiste en revisar los recursos que
conducen a las actividades y éstas a los objetos de costo, proporcionando a los
directivos una identificación de los atributos de cada una de las actividades que se
realizan en la empresa, pudiendo clasificar las actividades de la cadena de valor a
través de una jerarquía de costos que ellos proponen: por unidad, por lote y por
producto, por clientes e instalaciones. Este sistema es de gran importancia dado que
proporciona al director la evaluación de qué productos o clientes son más rentables
para establecer objetivos a corto y largo plazo ejecutados a través de políticas
estratégicas, considerando que es indispensable en la labor de gestión y de
decisiones estratégicas.

2. METODOLOGÍA
Para responder al cuestionamiento de esta investigación, inicialmente, se procedió a
la revisión bibliográfica de la temática relacionada a la gestión de costos,
posteriormente, se realizó el proceso de recolección de datos a partir de un
cuestionario dirigido a las empresas del sector, la validación del instrumento se
7
realizó mediante el juicio de tres expertos cuya trayectoria se caracteriza por una
larga experiencia en la enseñanza de procesos administrativos, contables y
financieros, para que estos hicieran una valoración sobre los ítems que componen
dicho cuestionario, así como una valoración global del mismo. En relación con los
ítems, se les solicitó que valorarán cualitativamente su grado de pertinencia al objeto
de estudio y además su grado de relación entre los mismos.
En cuanto a la composición del instrumento de recolección, su elaboración tuvo
como referencia el cuestionario compuesto por preguntas de tipo cerradas, es decir,
con preguntas de opción múltiple con única respuesta, logrando ser un estudio de
tipo descriptivo, analítico con enfoque mixto, puesto que busca describir las
características de las empresas Mipymes del sector industrial de muebles del
municipio de Armenia, las herramientas aplicadas en la gestión estratégica de costos
y su relación con la toma de decisiones.
Para determinar el tamaño de la muestra, se definió como población objetivo 90
empresas del sector industrial productoras de muebles de madera registradas en
Cámara de Comercio de la ciudad de Armenia, que se tomaron mediante muestreo
aleatorio simple, del total del universo. A la fecha se realizaron 50 encuestas como
avance para la caracterizacion del sector y descripción de las actividades de la
cadena de valor.
En cuanto al análisis de los datos para la caracterización de las empresas y el
diagnóstico de las actividades de la cadena de valor que impactan los costos de las
Mipymes del sector objeto de estudio, se utilizó la estadística descriptiva para la
tabulación de la información recolectada, según Posada (2016), La estadística
descriptiva está orientada a la presentación de datos mediante tablas y gráficas que
permiten resumir o describir el comportamiento de los mismos, sin realizar
inferencias sobre ellos debido a que son obtenidos de una parte de la población.
El diagnóstico de las actividades de la cadena de valor que intervienen en gestión
estratégica de costos, se identificarán de la siguiente manera:

Figura No 1 Diagnostico de Actividades de Cadena de Valor

1.
1. Identificación
Identificación de
de las
las 3.
3. Identificación
Identificación de
de las
las
Entradas requeridas
Entradas requeridas Salidas de los proceos
Salidas de los proceos
2.
2. Identificación
Identificación de
de los
los
para
para los procesos
los procesos (Mapeo
(Mapeo yy niveles
niveles de
de
Clientes y Proveedores
Clientes y Proveedores
(Puntos de entrada de
(Puntos de entrada de jerarquia
jerarquia de la
de la cadena
cadena
la cadena de valor)
la cadena de valor) de
de valor)
valor)

Fuente: Elaboración propia

8
3. RESULTADOS PRELIMINARES

En este apartado se presentan los resultados preliminares obtenidos una vez

aplicado el instrumento de evaluación a 53 empresas de las 90 del total de la
muestra, teniendo en cuenta el objetivo general y los principales aspectos que
brindan información para el diagnóstico de las actividades de la cadena de valor que
impactan los costos de las Mipymes del sector objeto de estudio, de acuerdo con
las necesidades que presentan estas empresas. Entre la población encuestada se
encontró

Variables de Primarias:

 El 58 % de las empresas indican que su mayor impacto financiero está en la

ubicación y el tamaño de los centros de producción y los locales de almacenaje.

 La materia prima utilizada por el 52% de las empresas es el triplex, seguido por
el 48% que utiliza aglomerado, generando un impacto alto en los costos directos.

 En relación al presupuesto que es designado al proceso de producción, el 52%

de los encuestados manifiestan y destinan mayor presupuesto a la recepción de
la materia prima seguido de un 42% correspondiente al área de distribución.

 El enfoque de producción de las empresas se basa en: El 58 % en el gusto del

cliente, el 48% en el precio y el 44% en calidad se evidencia que los empresarios
tienen un buen enfoque en sus productos, sin perder la esencia de fidelizar a sus
clientes.

 Las empresas del sector de Madera en Armenia enfocan sus ventas a la línea de
hogar con un 48% y en línea para oficina con un 46%, lo que muestra que el
mercado es bueno para este sector.

Variables de apoyo:

 Los resultados obtenidos del 100% de las empresas, muestra que los Costos
indirectos de fabricación (CIF), son de gran importancia y generan costos altos
en su proceso, siendo así el más representativo los materiales indirectos,
seguido de la mano de obra indirecta y los servicios públicos.

9
 El factor de influencia a la hora de seleccionar proveedor es la confiabilidad con
un 46%, seguida de los descuentos con un 42%, lo que proporciona una
tendencia en la compra de los insumos.

 El 64% de las empresas tiene sus costos más altos en las actividades
relacionadas con la materia prima, lo que indica que deben replantear la manera
como están realizando este proceso para que bajen costos sin desmejorar el
producto.

 El 56% de las empresas contratan personas calificadas para realizar su labor.

 El 24% de las empresas tienen tecnificado el proceso de producción

 Las medianas y pequeñas empresas de Armenia, enfocan sus ingresos a nivel

regional en un 80%.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se presenta los elementos

relacionados con la cadena de valor y el diagnóstico de las actividades de la cadena
de valor de acuerdo a su jerarquía y el impacto (semaforización) en los costos del
sector estudiado:

Grafico No 2: Elementos de la cadena de valor de la industria del mueble de madera

de acuerdo a la jerarquía:

Basado en: Leticia H. Gutiérrez. Universidad Juárez del Estado de Durango (2004)

10
Teniendo en cuenta el análisis de la información, se presenta el diagnóstico de las
actividades de la cadena de valor que impactan los costos de las Mipymes del sector
objeto de estudio, se utiliza una escala de evaluación, entre las de mayor
importancia (rojo), mediana importancia (amarillo), y baja importancia (verde), como
se muestra a continuación:

Tabla No 1 Impacto de los costos de acuerdo a la clasificación de las actividades de

la cadena de valor de la industria del mueble de madera de acuerdo a la jerarquía

Clase de actividad Grupo de actividad Descripción Impacto

Ubicación y tamaño de los centros de producción

Logistica interna
Recepción y distribución de la materia prima
Calidad del producto
ACTIVIDADES
Operaciones Lineas de producción
PRIMARIAS
Materia prima utilizada
Logistica Externa Locales de almacenamiento
Promoción y ventas Fidelización del cliente
Aprovisionamiento Negociación con proveedores
Desarrollo tecnológico Tecnificación de los procesos
ACTIVIDADES DE
APOYO
Fuente: elaboración propia, a partir de los resultados de investigación

11
4. CONCLUSIONES PRELIMINARES

En la última década el sector de muebles de madera ha crecido generando ingresos

en la economía de los países, su prospectiva en la ciudad de Armenia es seguir
creciendo de la mano del sector de la construcción, uno de sus principales clientes.

Los costos más altos y con mayor número de actividades procesos de compra,
almacenaje y utilización de la materia prima, proyección de los ingresos y
administración de los CIF, generando un impacto alto en las finanzas de las
empresas del sector estudiado, resaltando la necesidad de analizar entre otros las
variables del capital de trabajo, que tienen relación directa con las actividades
mencionadas.

Por otra parte, a pesar que las empresas contratan personal capacitado y sus
procesos son tecnificados, se evidencia poca gestión en la administración de los
costos, que afectan el cumplimiento de los objetivos organizacionales y la
generación de valor visualizando la necesidad de plantear estrategias para ejecutar
su actividad financiera de manera eficiente, eficaz y efectiva.

12
Referencias bibliográficas:
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13
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Kaplan, R.S y Cooper, R. (1999).Coste y Efecto Cómo usar el ABC, el ABM y el ABB
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14
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Paredes, O (2004). Análisis y gestión estratégica de costos, una estrategia para

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Decimoctava edición.

Anexo Encuesta:

ENCUESTA DE HERRAMIENTAS DE COSTO

Esta encuesta tiene como objetivo analizar la situación actual de las pequeña y
medianas empresas del sector industrial de maderas y muebles del municipio de
Armenia, respecto a la aplicación de las distintas herramientas de gestión de costos
y la integración de estas al proceso de toma de decisiones.
ALCANCE: La información tendrá corte al 31-12-2018.

EMPRESA: _____________________________________
CARGO: ________________________
FECHA: ___________

1. ¿Cuál de las siguientes actividades considera que genera mayor impacto financiero en
cuanto a su costo en el proceso de fabricación, indicando de 1 a 4 cuál es la más
relevante, siendo 1 la de menor importancia?

a. Adecuación de la materia prima __

b. Trazado y área de corte __
c. Área de ensamble __
d. Área de acabados __

2. ¿Cuáles son las operaciones de mayor impacto financiero en cuanto a costo en el

proceso de desarrollo de la empresa, indicando de 1 a 8 cuál es la más relevante,
siendo 1 la de menor importancia?

a. La ubicación y el tamaño de los centros de producción y los locales de

almacenaje.__

15
 b. La previsión de la demanda y el aprovisionamiento de materiales y productos.
__
c. El sistema de gestión de stock y el control de los inventarios.__
d. El sistema de manipulación de mercancías materiales. __
e. La organización del transporte de aprovisionamiento y distribución. __
f. El procedimiento de pedido y protección de los productos. __
g. Publicidad __
h. Mercadeo __

3. ¿Cuáles son los productos más representativos que usted maneja, indicando
de 1 a 5 cuál es la más relevante, siendo 1 la de menor importancia?

a. Línea para audio y video: Gabinetes. __

b. Línea pala iglesias: Muebles, oratorios, cruces, santos confesionarios. __
c. Línea para oficinas: Escritorios, cajones de almacenamiento. __
d. Línea hogar: Closet, cocinetas, juego de alcoba, comedor, juego de sala._
e. Línea clásica: Mesas, sillas sillones, cajones. __

4. Enumere de 1 a 3 donde (1 es menos relevante y 5 mayor importancia) de

cómo percibe sus ingresos.

a. Regional: __
b. Nacional: __
c. Internacional: __

5. Enumere de 1 a 4 donde (1 es menos relevante y 4 mayor importancia) ¿Cuál

es el enfoque a nivel de producción de la empresa para sacar los productos?

a. Gusto del cliente: __

b. Ultima tendencia: __
c. Precio: __
d. Calidad: __

6. Enumere de 1 a 4 donde (1 es menos relevante y 4 mayor importancia) ¿Cuál

considera que es la tendencia de compra de los actuales clientes que maneja su
empresa?

a. Diseño en los productos: __

b. Precio: __
c. Credibilidad de la marca: __
d. Calidad: __

7. Enumere de 1 a 4 donde (1 es menos relevante y 4 mayor importancia) ¿Cuál

considera usted que sería su principal dificultad para entrar como empresa en
este mercado?

a. Barrera de entrada: __
b. Se valora la antigüedad: __
c. Fuerte competencia: __
d. Fidelidad de los clientes: __

16
 8. Enumere de 1 a 5, donde (1 es menos relevante y 5 mayor importancia) los
aspectos que más influyen a la hora de escoger un proveedor.

a. Precio__
b. Calidad__
c. Tiempo de entrega__
d. Descuento pronto pago__
e. Confiabilidad__

9. ¿En promedio cual es el presupuesto designado a corte 31-12-2018 de las

siguientes áreas funcionales?

a. Recepción de la materia prima: Entre 5.000.000 a 10.000.000 ( ); 11.000.000 a

20.000.000 ( ),
Mayor a 23.000.000 ( ).
b. Trazado y área de corte: Entre 2.000.000 a 8.000.000 ( ); 10.000.000 a
20.000.000 ( ),
Mayor a 22.000.000 ( ).
c. Área de ensamble: Entre 5.000.000 a 9.000.000 ( ); 11.000.000 a 20.000.000 ( );
Mayor a 23.000.000 ( ).
d. Área de acabados: Entre 5.000.000 a 10.000.000 ( ); 12.000.000 a 22.000.000
( ); Mayor a 25.000.000 ( ).
e. Área de almacenamiento: Entre 5.000.000 a 15.000.000 ( ); 16.000.000 a
25.000.000 ( ),
Mayor a 30.000.000 ( ).
f. Área de distribución: Entre 10.000.000 a 20.000.000 ( ),21.000.000 a
30.000.000 ( ),Mayor a 31.000.000 ( ).

10. ¿En promedio cuales el presupuesto designado con corte al 31-12-2018 para
el proceso de fabricación?

a. Entre 10.000.000 a 25.000.000

b. Entre 26.000.000 a 33.000.000
c. Mayor a 34.000.000

11. ¿Qué tipo de madera es la más utilizada en su empresa indicando de 1 a 4

cuál es la más relevante, siendo 1 la de menor importancia? E indicar el
presupuesto promedio al 31-12-2018.

a. MDF: __
b. Aglomerad: __
c. Triple: __
d. Otro cual: __

Rangos: Entre 5.000.000 a 12.000.000 ( ), Entre 15.000.000 a 20.000.000 ( ),

Mayor a 21.000.000 ( ).

12. Enumere de 1 a 4, donde (1 es la menos utilizada y 5 más utilizada) ¿Qué

tipo de mano de obra contrata en su empresa? E indicar el presupuesto promedio
al 31-12-2018.

a. Mano de obra calificada: __

17
 b. Mano de obra no calificada: __
c. Mano de obra Tecnificada: __
d. Otra cual ____

Rangos: Entre 12.000.000 a 24.000.0000 ( ), entre 30.000.000 a 45.000.000 ( ),

Mayor a 50.000.000 ( )

13. ¿Cuáles son los costos más representativos en cuanto a los CIF? indicando
de 1 a 7 ¿cuál es la más relevante, siendo 1 la de menor costo? E indicar cuanto
es el costo promedio al 31-12-2018.

a. Materiales indirectos: __
b. Mano de obra indirecta: __
c. Servicios públicos: __
d. Depreciación: __
e. Alquileres: __
f. Mantenimiento: __
g. Que otro CIF maneja usted en su empresa y su
costo________________________________

Rangos: a. Entre 10.000.000 a 20.000.000 ( ), entre 25.000.000 a 35.000.000

( ), mayor a 40.000.0000 ( ).
b. Entre 5.000.000 a 15.000.000 ( ), entre 20.000.000 a 40.000.000 ( ),
mayor a 45.000.0000 ( ).
c. Entre 5.000.000 a 10.000.000 ( ), entre 11.000.000 a 20.000.000 ( ),
mayor a 25.000.0000 ( ).
d. Entre 10.000.000 a 20.000.000 ( ), entre 25.000.000 a 35.000.000 ( ),
mayor a 40.000.0000 ( ).
e. Entre 6.000.000 a 12.000.000 ( ), entre 15.000.000 a 25.000.000 ( ),
mayor a 30.000.0000 ( ).
f. Entre 5.000.000 a 15.000.000 ( ), entre 20.000.000 a 30.000.000 ( ),
mayor a 35.000.0000 ( ).

14. Enumere de 1 a 5, donde (1 es menos relevante y 5 mayor importancia),

teniendo en cuenta para que tipo de estrato socioeconómico enfoca más sus
ventas. Además indique cual es el promedio en ventas al corte 31-12-2018.

a. Estrato 1: __
b. Estrato 2: __
c. Estrato 3: __
d. Estrato 4: __
e. Estrato 5: __

Rangos: a. Entre 15.000.000 a 25.000.000 ( ), entre 30.000.000 a 45.000.000

( ), Mayor a 50.000.000 ( )
b. Estrato 2: Entre 20.000.000 a 30.000.000 ( ), entre 35.000.000 a
45.000.000 ( ), Mayor a 50.000.000 ( )
c. Entre 20.000.000 a 35.000.000 ( ), entre 40.000.000 a 55.000.000
( ), Mayor a 60.000.000 ( )
d. Entre 20.000.000 a 35.000.000 ( ), entre 36.000.000 a 55.000.000 ( ),
Mayor a 65.000.000 ( )
18
 e. Entre 20.000.000 a 30.000.000 ( ), entre 30.000.000 a 45.000.000
( ), Mayor a 50.000.000 ( )

15. ¿Cuáles de los siguientes indicadores e inductor maneja en su empresa y

su promedio esta entre?

a. Margen EBITDA: Entre 2 % al 10 % ( ), entre 11 % al 18.5% ( ), mayor al 20 %

( ).
b. Indicador de Liquidez: $ Entre 0.1 al 0.5 ( ), entre $ 0.9 al 2.5 ( ), mayor $ a 5 ( )
c. Apalancamiento: Entre 0.1 % a 0.6 % ( ), entre 0.9 % a 2.5 % ( ), mayor a 5 % (
)
d. Rotación de inventario: Entre 3 a 6 veces ( ), entre 9 a 18 veces ( ),
Mayor a 20 veces ( )
e. KTNO: Entre -1% y 2 %, entre 3.5 % a 6 %, Mayor a 7 %
f. Otro cual___________________________
g. No manejan indicadores financieros.__
16. ¿Qué estrategias utiliza su empresa para optimizar los costos? Enumere de 1
a 8, donde (1 es menos relevante y 8 mayor importancia).

a. Sustitución de materias primas e insumos: __

b. Automatización: __
c. Tercerización: __
d. Planeación y programación de la producción: __
e. Reducción de gastos fijos de producción: __
f. Centrarse en los productos y servicios rentables. ___
g. Consolidación Proveedor. __
h. Optimizar la atención a los clientes. __
i. Otro cual: _ ___________________

19