Delegar

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¿Qués haría uted?
Travis recibe un correo electrónico indicando que su grupo se ha ganado el desarrollo de

Jardin Estates; un negocio clave. Travis no puede imaginarse quién de su grupo tendría
tiempo para encargarse del proyecto y él definitivamente no tiene tiempo. Después de una
reunión breve donde el grupo habló sobre el tema de la carga de trabajo, Jill entra a la
oficina de Travis, con una gran sonrisa y ofreciéndose para hacerse cargo.Travis está
escéptico. Jill es inteligente y entusiástica, pero sólo tiene dos años de experiencia laboral.
Travis no quiere que Hill, ni nadie de su grupo, especialmente con este cliente tan
importante. ¿Debería arriesgarse y encargar el trabajo a ¿o existe alguna otra solución?
¿Qué haría usted?
La primera cosa que Travis debería es evaluar el trabajo que implica este proyecto y
determinar las habilidades requeridas para ejecutarlo . Si Jill tiene las habilidades
necesarias, Travis podría delegarle el proyecto y trabajar estrechamente con ella para
supervisar su progreso.
Si Travis siente que el negocio de ardin Estates requiere un ejecutivo con más autoridad,
podría considerar la posibilidad de liderar el proyecto y delegar la mayor parte del trabajo a
los miembros de su equipo. En este caso, Travis, como ejecutivo experimentado, estaría
supervisando esta cuenta clave pero también estaría brindando a sus empleados una
oportunidad para que asuman nuevas responsabilidades a medida que van adquiriendo más
experiencia.
El grupo de Travis acaba de conseguir un contrato para un gran negocio. Sin embargo, él no
puede hacerse cargo del trabajo.
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Objetivos del tema
Este tema contiene información relevante sobre cómo:

 Utilizar varios métodos para seleccionar a la persona correcta para el trabajo
 Utilizar diferentes enfoques para la delegación
 Apoyar y supervisar la asignación de tareas
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Acerca del Mentor
Thomas L. Brown
Thomas L. Brown es autor de más de cuatrocientos artículos publicados sobre liderazgo

gerencial. Escribió el primer libro online sobre liderazgo: The Anatomy Of Fire: Sparking A
New Spirit Of Enterprise, primero en línea sobre liderazgo, que examina cómo el liderazgo
es percibido y experimentado en el siglo 21. Tom ha escrito para muchas publicaciones,
incluyendo IndustryWeek, Harvard Management Update, Financial Times y The Wall
Street Journal y ha realizado presentaciones a decenas de grandes corporaciones.
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Aprendizaje
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¿Qué es delegar?
El propósito de delegar
La forma más simple de definir la delegación es que ésta implica encargar una tarea o
proyecto específico a otra persona y obtener el compromiso de ésta para completarlo. La
delegación es una de las habilidades más importantes de los ejecutivos exitosos, y
generalmente es pasada por alto por aquellos que están sobrecargados de trabajo ". Usted
sabe que está delegando eficazmente si dedica menos tiempo a "hacer" y más tiempo a
planificar tareas por delegar, a organizar recursos y a realizar coaching a personas que
necesitan de su ayuda y lograr los objetivos de negocios de la manera más productiva
posible.
Cuando delega, no solamente transfiere responsabilidad a otra persona sino que también
transfiere la responsabilización por ceñirse a los estándares establecidos.
Los beneficios de delegar
No sólo uso mi cerebro, sino también todos aquellos que pueda pedir prestados.
—Woodrow Wilson
La delegación eficaz puede tener beneficios importantes para usted, sus empleados y su
organización. Empecemos con usted. Cuando usted delega, puede reducir su carga de
trabajo y nivel de estrés al eliminar de su lista de "cosas que hacer" las tareas que otras
personas están calificadas para realizar. Esto aumenta la cantidad de tiempo que tiene para
enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades específicas y su nivel de autoridad.
También le permite asumir labores de un nivel más alto, como planificar, realizar análisis
de negocios, controlar operaciones, obtener recursos y abordar problemas clave de sus
empleados.
Quién se Los beneficios de delegar

beneficia
Usted  Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus
empleados
 Logra metas que requieren de un esfuerzo colaborativo del grupo
Sus empleados  Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus

empleados
 Logra metas que requieren de un esfuerzo colaborativo del grupo
Su  Ahorra dinero al asegurarse de que las tareas son encargadas a las

organización personas adecuadas en el nivel apropiado
 Aumenta la productividad y la eficiencia general al aprovechar al
máximo los recursos organizacionales
¿Qué se interpone ante el acto de delegar?

La delegación incomoda a algunos ejecutivos. Éstos temen perder el control del personal y
los proyectos y se preocupan de que puedan estar abandonando sus responsabilidades. A
veces, simplemente creen que hacer el trabajo ellos mismos, será lo más eficiente. Sin
embargo, a la larga, estos temores y creencias rara vez se justifican.
Argumentos comunes en contra de la delegación

Argumento Respuesta
"Yo puedo hacer esto mejor y Quizás es verdad, pero su objetivo es apoyar a sus
más rápidamente y mejor que empleados en la ejecución de tareas.
mis empleados".
"No confío en mis empleados". Empiece delegando pequeñas tareas y proyectos que le
permitirán ir confiando gradualmente en ellos.
"Es más fácil hacerlo yo mismo Esta es una perspectiva en el corto plazo. En general, el
en vez de organizarlo, explicarlo tiempo que se dedica a planificar un proyecto valdrá la
y monitorearlo". pena y, con el tiempo, sus empleados serán capaces de
asumir más responsabilidades frente a la estructuración y
planificación de sus propias tareas o proyectos.
"Prefiero hacer las cosas de mi Concentre su energía en comunicar sus preferencias y
manera". estándares de calidad en vez de controlar las tareas. Esta
inversión tendrá sus frutos no solamente en el trabajo
actual sino que en proyectos futuros.
"Mis empleados van a resentir Gestione las expectativas de sus empleados. Deje muy en
la carga de trabajo extra" o "Mis claro que su rol es apoyar a los empleados para que tomen
empleados esperan que yo sus propias decisiones. Además, establezca claramente que
resuelva los problemas y tome esto significa que tendrán oportunidades para realizar
las decisiones". trabajos nuevos e interesantes. Asegúrese de cumplir esa
promesa.
Señales de alerta de que usted podría aprender a delegar mejor
Idea Clave
Echemos un vistazo a algunas "señales de alerta" comunes en la delegación. ¿Alguna de

éstas le parece familiar?
 Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene una sobrecarga de

trabajo al ejecutar tareas que "sólo usted" puede hacer.".
 Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientación y clarificación de
trabajos delegados.
 Sus empleados sienten que se les está "tirando" trabajo y no tienen autoridad para
completar las tareas asignadas.
 Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar las labores
asignadas.
 Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.
 Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se encarga
personalmente de volver a hacer tareas delegadas que no han sido ejecutadas
satisfactoriamente.
 Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las tareas o proyectos
que usted delega.
 La moral ha decaído y la rotación de personal va en aumento.
 Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.
¿Se siente abrumado por completar tareas que "sólo usted puede hacer"? Puede que usted
tenga que mejorar sus destrezas de delegación.
Activity
Evalúe sus destrezas de delegación
See Also
Artículo en Línea: “Five Questions About Encouraging Managers to Delegate with
Jeffery Pfeffer”
¿Qué es delegar?
Señales de alerta que usted podría aprender a delegar mejor
Actividad: Evalúe sus destrezas de delegación
Conteste todas las preguntas a continuación para comprobar sus habilidades de delegación.
Haga clic en "Sí" o "No" para cada pregunta. Anote manualmente sus respuestas a medida
que procede.
1. ¿Gasta usted la mayor parte de su tiempo realizando tareas que requieren su nivel de
capacidad y autoridad?
2. ¿Asigna usted tareas a las personas de menor nivel entre sus empleados pero que son
capaces de completarlas exitosamente?
3. ¿Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar exitosamente la tarea que

les delegue?
4. ¿Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?
5. ¿Dedica tiempo a elegir con cuidado a la persona correcta para la tarea correcta?
6. ¿Explica claramente los aspectos de la tarea que delegará a los miembros de sus
empleados?
7. ¿Da a sus empleados el tiempo suficiente para que resuelvan sus propios problemas antes
de intervenir y dar sugerencias?
8. ¿Usa la delegación como una forma de ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas
habilidades y darles tareas desafiantes?
9. ¿Se enfoca en los resultados obtenidos y no en los métodos usados para obtenerlos?
10. ¿Da a sus empleados la autoridad necesaria para completar las tareas que les asigna?
11. ¿Se da cuenta de que los errores pueden ocurrir y que son una parte importante del
proceso de aprendizaje de sus empleados?
12. ¿Expresa con claridad los resultados deseados y responsabiliza a sus empleados por
obtenerlos?
13. ¿Apoya a sus empleados con un nivel apropiado de feedback y seguimiento?
14. ¿Se siente cómodo compartiendo el control con sus empleados?
15. ¿Reconoce que, como delegador, usted retiene la responsabilidad final por el resultado
de la tarea delegada?
Utilice la siguiente clave para calcular su puntuación. Luego seleccione su puntuación entre
las respuestas que se encuentran debajo. La puntuación máxima es 15.
1. Sí = 0, No = 1
2. Sí = 1, No = 0
3. Sí = 0, No = 1
4. Sí = 1, No = 0
5. Sí = 1, No = 0
6. Sí = 0, No = 1
7. Sí = 0, No = 1
8. Sí = 1, No = 0
9. Sí = 0, No = 1
10. Sí = 1, No = 0
11. Sí = 1, No = 0
12. Sí = 1, No = 0
13. Sí = 1, No = 0
14. Sí = 0, No = 1
15. Sí = 1, No = 0
Intervalo de puntuación 0-5
Usted puede mejorar aun más sus habilidades de delegación. La próxima vez que asigne
una tarea a alguien, considere cuidadosamente quién será la persona adecuada para el
trabajo. Prepare a los demás para el éxito, comunicándoles sus expectativas claramente y
proporcionándoles toda la información que necesiten. Finalmente, tenga en cuenta que
incluso los mejores empleados cometerán errores y aprenderán de ellos.
Usted tiene el potencial de ser un delegador de primera. Recuerde que la delegación implica
más que sólo conseguir que se haga el trabajo, también puede ser una experiencia de
aprendizaje para sus empleados. Asegúrese de ofrecerles la oportunidad de resolver sus
problemas y tenga en cuenta que incluso los mejores empleados cometerán errores y
aprenderán de ellos. Si le incomoda compartir el control con sus empleados, asegúrese de
equiparlos para el éxito, comunicándoles sus expectativas claramente y dándoles toda la
información que necesiten.
Usted es un delegador eficaz. Usted entiende que la delegación implica no sólo conseguir
que se haga el trabajo sino que también puede ser una experiencia de aprendizaje para sus
empleados. Asegúrese de ofrecerles la oportunidad de resolver sus propios problemas y
tenga en cuenta que incluso los mejores empleados cometerán errores y aprenderán de
ellos.
¿Qué tan bien delega usted? Utilice esta evaluación para averiguarlo.
Exit activity
Pautas para la delegación eficaz
Establezca el ambiente adecuado
Es necesario establecer el ambiente y el enfoque adecuado para una delegación eficaz. Los
ejecutivos más exitosos siguen estas directrices:
 Estimule al personal a compartir sus intereses particulares y disponibilidad de

tiempo para dedicar a proyectos nuevos.
 Construya un sentido de responsabilidad compartida por el cumplimiento de metas
de la unidad.
 Evite cargar a su personal sólo con labores difíciles o tediosas, delegue también
proyectos y tareas que susciten interés y sean agradables.
 Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al delegar proyectos,
tareas o funciones que sean de alta visibilidad ante su jefe o ante un alto ejecutivo
de otra organización.
 Delegue trabajo a personas en las que confíe por su criterio y competencia. Su
capacidad de seleccionar a las personas adecuadas refleja su capacidad de tomar
decisiones y fijar metas.
 Reconozca que la delegación es una experiencia de aprendizaje para usted y su
personal; ofrezca coaching y capacitación cuando sea necesario.
 Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes menos competentes para
que ganen confianza medida que mejoran sus capacidades.
 Cuando sea posible, delegue el proyecto o función completa y no sólo una parte
pequeña. Esta práctica aumenta la motivación y el compromiso.
 Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y el feedback.
 Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La frase "avísenme si se encuentran
con algún problema que no pueden manejar" expresa claramente esta intención.
 Para minimizar la pérdida de tiempo y recursos, y para asegurar el éxito de una
tarea, proyecto o función, sus metas, resultados esperados e indicadores de éxito
deben estar claramente definidos.
Personal Insights
Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo
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Artículo en Línea: “Are You Delegating So it Sticks?"
Consejos para delegar con eficacia
Pautas para la delegación eficaz

Establezca el ambiente adecuado
Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo
Perspectiva Personal
Después del lanzamiento de Windows 95, Bill se dirigió a su equipo: "El problema es el
siguiente. Estamos realmente atrasados. Dentro de 12 meses, de hecho, a fines del 96,
queremos ser líderes en el sector. Queremos tener mejores reseñas que con Netscape en
todo lo concerniente a tecnologías de buscadores". Eso era poco tiempo para minimizar la
enorme diferencia que existía, porque, en ese momento ellos tenían 80% de participación
en el mercado, Internet Explorer de Microsoft 15%, y otros 5%. El equipo comenzó a
trabajar sabiendo que tenían poco tiempo. Y Bill no estaba hablando de solamente ganar a
Netscape por un margen: estaba hablando de tener un rol clave en el ámbito de los
buscadores. Eso significaba que tendrían que andar a pasos agigantados y hacerlo
rápidamente. Tomaron la decisión de que al final de cada semana añadirían un nuevo
accesorio de Internet Explorer en el sitio web de Microsoft, para que los usuarios la
pudieran bajar y proporcionarles feedback al instante sobre lo que les gustaba y no, de la
nueva versión. Y además les advertíamos claramente de que el software beta podía tener
virus pero en aquellos tiempos internet era muy popular y las personas estaban tan
entusiasmados que estaban ansiosos por probar cosas nuevas. Entonces recibíamos
feedback en pocos días. Si hubiésemos realizado un proceso de toma de decisiones en que
debíamos presentar cada accesorio para su aprobación en cada nivel jerárquico,, esperar que
la evaluarán, que probablemente solicitaran modificaciones, que nosotros las realizáramos y
después entráramos al mercado, nunca hubiésemos logrado esa posición de liderazgo que
queríamos. Así que, al delegar y establecer con claridad a qué aspirábamos, preguntando
con regularidad en términos básicos si las cosas marchaban como debían pero sin tomar la
responsabilidad y asegurándonos de que la gente entendiera que ellos eran los responsables
de establecer el proceso para marchar de prisa, todo funcionó de maravilla. Para el tercer
trimestre de 1996, Microsoft Internet Explorer estaba ganando en todas las reseñas críticas.
En esa industria, cuando usted tiene un producto que gana todas las evaluaciones técnicas,
usted gana participación de mercado muy rápidamente, especialmente dentro del contexto
de internet donde es fácil que la gente tenga acceso al producto.
Así que, he aquí una lección poderosa: Déjele saber claramente a la gente lo que usted
quiere y asómese con regularidad para ver cómo andan pero aclare que ellos son los
responsables de seguir adelante. Una de las cosas más importantes sobre la delegación, es
que los individuos tengan consciencia de que son responsables y que van a tener que
esforzarse más que si simplemente tuvieran que arrojar ideas al grupo, luego dejar que las
discuta hasta alcanzar consenso y luego proceder al siguiente paso. La gente crece mucho
más rápido cuando sabe que su reputación está en juego y que más les vale que se esfuercen
y hagan las cosas bien. De esta forma, se vuelven mucho más detallistas, más hábiles para
resolver problemas y, si expone a la gente joven a estos tipos de responsabilidades de la
manera correcta en las etapas tempranas de su carrera en una empresa, ellos crecen como la
"mala hierba". Así, pronto usted recibirá a cambio un alto desempeño que usualmente
continúa porque han encontrado la forma de hacer bien su trabajo.
Un proceso de decisión que debe recorrer la cadena de mando para ser aprobadas limita la
habilidad de una empresa de convertirse en líder del mercado. Para tener una organización
ágil y que reaccione rápidamente a los cambios que impone el mercado, la directiva debe
delegar responsabilidades para que las personas creen sus propios procesos y lleguen
rápidamente a la solución necesaria.
Robert Herbold
Ex director de operaciones, Microsoft Corporation
Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de Microsoft

Corporation y es el director administrativo de la consultoría Herbold Group.
El Sr. Herbold se asoció con Microsoft en 1994 como director de operaciones y

vicepresidente ejecutivo. Durante los seis años y medio subsiguientes, él fue responsable de
las finanzas, fabricación y distribución, sistemas de información, recursos humanos,
mercadeo corporativo, investigación de mercados y relaciones públicas. Durante su
mandato como director de operaciones, los ingresos de Microsoft se cuadruplicaron y las
utilidades se septuplicaron.
Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003 Sr. Herbold trabajó en Microsoft a tiempo
parcial como vicepresidente ejecutivo, trabajando en las áreas de gobierno corporativo,
sector y clientes.
Antes de su tiempo con Microsoft, Sr. Herbold trabajó durante 26 años en Procter &
Gamble. Durante sus últimos cinco años con P&G, fue vicepresidente senior de publicidad
y servicios de información, responsable de las operaciones de publicidad y manejo de
marca, todos los servicios de mercadeo relacionados y los sistemas de manejo de
información de la empresa a nivel mundial.
El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administración de Agilent Technologies,

ICOS Corporation y First Mutual Bank. Él escribió recientemente el libro "The Fiefdom
Syndrome ".
En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush al President's Council of
Advisors on Science and Technology y actualmente preside el Education Subcomité del
Consejo.
Estrategias para delegar la tarea

Delegar a la persona adecuada
Hay distintos enfoques para la delegación de tareas. Generalmente es mejor delegar la

responsabilidad por una tarea, proyecto o función completa a una persona en vez de a un
grupo de personas. Esta práctica ayuda a eliminar la confusión y alienta a tomar la
iniciativa y a resolver problemas. Esto es así si la persona encargada involucra a otros y
logra que quede claramente establecida su parte de la responsabilidad por los resultados
Delegación por tarea
Delegar una tarea es el enfoque más simple y es una buena forma de comenzar un proceso
de delegación. Implica la asignación de tareas o subtareas específicas a su personal. Éstas
pueden ser la redacción de un informe, realizar una investigación o planificar una reunión.
Delegación por proyecto
Un proyecto involucra un grupo de tareas diseñadas para alcanzar una meta específica. La
delegación por proyecto aumenta el alcance de la delegación y generalmente requiere de un
individuo que sea capaz de manejar una variedad más amplia de responsabilidades.
Ejemplos de la delegación de proyectos incluyen el desarrollo de una guía para empleados,
dirigir una encuesta o encargarse de capacitar a empleados nuevos en el uso de un sistema
computacional.
Delegación por función

Algunos gerentes con muchas personas a su cargo pueden encontrar más conveniente
delegar por función. La palabra función en este contexto se refiere a una actividad
permanente, tal como ventas, marketing o capacitación. En este modelo, cada función se
delega a una persona, quien debe reportar periódicamente sobre las actividades
involucradas en la función.
Prepararse para delegar

Decida por qué debe delegar
Mientras se prepara para delegar, primero debe aclarar en su mente el propósito o

propósitos de la delegación. ¿Es para disminuir la carga de trabajo? ¿Motivar al personal a
desarrollar nuevas habilidades? ¿Lanzar un proyecto o función nuevos? ¿Brindar visibilidad
y reconocimiento al personal? ¿Proporcionar visibilidad y reconocimiento al personal?
Luego necesita determinar las tareas que desea delegar y qué habilidades y capacidades son
necesarias para completarlas con éxito. Finalmente, asocie cada tarea con el miembro más
apropiado del personal.
Decida qué delegar
¿Cómo decidir qué delegar? ¿Qué tareas debe conservar y cuáles debe asignar a otros?
Idea Clave
Evalúe su propia carga de trabajo para determinar las tareas, proyectos y funciones que está
considerando delegar.
Hay tareas que otras personas pueden realizar fácilmente, pero puede ser que usted no
desee delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta hacerlas y no quiere renunciar a
ellas.
Por ejemplo, la ejecución de labores complicadas de producción, trabajo de investigación
para redactar informes o documentos requeridos por otros, análisis de presupuesto y manejo
de personal.
Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a la carga de

trabajo, junto a un desafío que lo motiva.
Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la capacitación y experiencia
adecuadas. Al delegar estas tareas brinda oportunidades a sus empleados para que
adquieran nuevas habilidades y talentos. Así también aumenta la reserva de personas
disponibles para asumir responsabilidades cuando surgen tareas de importancia vital.
Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir la

responsabilidad.
Por ejemplo, puede subdividir la tarea de modo que usted se quede con una pequeña parte y
delegue el resto.
See Also
Consejos para decidir qué delegar
Qué no se debe delegar
No todas las tareas, proyectos y funciones deberían delegarse. Como ejecutivo, usted debe
seguir siendo responsable de tareas como las siguientes:
 Planificar, dirigir y motivar a su equipo

 Evaluar el desempeño de sus empleados
 Manejar situaciones complejas con los clientes
 Ejecutar tareas que requieren de sus habilidades técnicas específicas
 Contratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos directos en el
desarrollo de sus carreras
Otras tareas que no deben ser asignadas, dependerán del contexto.
Activity
¿Delegar o no delegar?
Prepararse para delegar

Qué no se debe delegar
Actividad: ¿Delegar o no delegar?

Susan es una ejecutiva regional de ventas. Ella se halla en medio de una temporada ocupada
y exitosa y está realizando varias actividades importantes a la vez. ¿Cuál de las siguientes
tareas puede delegar?
Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratégico del próximo trimestre y

negociar un acuerdo con tres clientes
No es la mejor respuesta. Como ejecutiva, Susan es responsable de su equipo. No es

apropiado que delegue decisiones de contratación de personal y otras responsabilidades de
dotación de personal.
Susan también es la responsable de proporcionar una visión a largo plazo para el
departamento y convertirla en una planificación trimestral detallada que oriente la labor de
sus empleados. Sin embargo, ella puede ahorrar tiempo delegando tareas específicas de
investigación como la recolección de datos para el plan trimestral.
Finalmente, en relación a la negociación con tres clientes, ésta es una negociación compleja
que ya está en marcha y que sólo Susan puede seguir manejando eficazmente. Sin
perjudicar los acuerdos alcanzados. Se demoraría tanto en explicarle a alguien las
prioridades y objetivos de cada cliente que en hacer las negociaciones ella misma.
Responder a las solicitudes de información de clientes potenciales y coordinar una

conferencia anual de departamento
Opción correcta. Susan puede delegar la tarea de responder a solicitudes de información.

Esto permitirá que sus empleados aprendan a responder a las solicitudes y fortalezcan sus
habilidades para relacionarse con clientes.
Un proyecto recurrente como la coordinación de una conferencia anual, cuenta con una
infraestructura de apoyo para los organizadores: los expositores, el coordinador de la última
conferencia más los archivos del evento. Éste es, entonces, un buen ejemplo de un proyecto
que Susan puede delegar en un subordinado, porque ella sabe que otras personas estarán
disponibles para ayudarlo cuando lo necesite.
Los empleados más experimentados de Haille se encuentran fuera de la oficina en un

seminario de dos días. Los empleados restantes han sido recientemente contratados y
carecen de conocimientos sólidos de programación. ¿Cuáles de las siguientes tareas podría
ella delegar?
Evaluar opciones para un nuevo sistema de administración de tareas, verificar que una lista
de orden de compra de equipos cumpla con las especificaciones establecidas y publicar
actualizaciones en el sitio web de la organización
Opción correcta. Haille sólo puede delegar tareas investigativas como la recolección de
datos para la etapa preliminar de un proyecto. Luego, Haille debe delegar la evaluación y
complementación de datos a sus empleados más experimentados.
Verificar que una orden compra de equipos, probablemente no requeriría un conocimiento
profundo y Haille no estaría delegando una responsabilidad inherente a su función
ejecutiva.
La tarea de publicar actualizaciones en el sitio web, es otra buena tarea para delegar. Ésta
permite desarrollar habilidades técnicas en la web y familiariza al empleado con las
actualizaciones que se desean publicar. Si los empleados de Haille no han publicado en el
sitio Web, ella debe mostrarles cómo hacerlo primero.
Añadir funciones para informes a una sección crítica de código y desarrollar una estrategia
para motivar al equipo a lograr un hito particular
No es la mejor opción. Los empleados con poca experiencia no tienen las habilidades
técnicas necesarias para intervenir en una sección crítica de código. Además, es demasiado
riesgosa delegar una tarea de este tipo como una oportunidad de aprendizaje.
Motivar a un equipo y evaluar si pueden cumplir con los objetivos y plazos, son
capacidades ejecutivas. Haille no puede delegar esta responsabilidad.
Charon, una empleada de Weiya, trabajaba en un proyecto que ha sido cancelado. Antes de
que asuma un nuevo proyecto, Weiya quiere que Charon se dedique a ciertos asuntos
internos del departamento. ¿Cuál de las siguientes tareas puede Weiya delegar en Charon?
Revisar el informe mensual de progreso que Weiya ha preparado y crear una lista de
consejos para nuevos empleados
Opción correcta. Siempre y cuando el documento no contenga material confidencial es

oportuno pedirle a Charon que lo revise y que opine sobre su contenido. Una revisión de un
documento es siempre útil y Charon apreciará la oportunidad de expresarse.
Delegar la redacción de una lista de consejos es apropiado. Charon puede usar su propia
experiencia como empleada nueva así como pedirles sugerencias a sus colegas. Sin
embargo, como ejecutiva, Weiya debe aprobar el texto final, el cuál se convertirá en un
documento oficial del departamento.
Realizar la evaluación anual de un subordinado, ayudar a otro empleado a crear un plan de

acción para mejorar sus habilidades de organización y productividad, y revisar los cambios
de nómina y entregarlos a contabilidad
No es la mejor opción. Es una responsabilidad ejecutiva de Weiya evaluar a sus
empleados y no puede delegar esta responsabilidad.
Pedirle a Charon que ayude a crear planes de acción tampoco es apropiado dado que una de
las funciones ejecutivas de Weiya es desarrollar a sus empleados.
No es apropiado que Charon tenga acceso al monto de renumeración de cada uno de sus
compañeros. Weiya debe ser discreta y mantener bajo estricta confidencialidad la
información de nómina.
La delegación no siempre es apropiada. En cada uno de estos escenarios, decida cuáles

tareas pueden ser delegadas y cuáles no.
Exit activity
Identifique las habilidades necesarias para una tarea
Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea hasta que haya
analizado la tarea y determinado cuáles son las habilidades necesarias para ejecutarla. El
análisis implica responder a estas tres preguntas:
 ¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este trabajo? (Por ejemplo,
¿requiere esta tarea de las capacidades de resolver problemas, de pensamiento
lógico, de toma de decisiones o de diseño creativo?).
 ¿Cuáles son las actividades que deben ejecutarse y qué tipo de sistema o equipo se
requerirá? (¿Incluyen las actividades la creación de una base de datos, organizar,
entrenar o desarrollar a otros?)
 ¿Qué habilidades interpersonales se requieren para completar la tarea? (¿Debe la
persona designada relacionarse con proveedores, negociar recursos o consultar a
expertos?)
See Also
Lista de verificación de habilidades de delegación
Haga calzar a la persona con la tarea
Usted ha decidido la tarea a delegar. ¿Cómo seleccionar a la persona correcta?
Idea Clave
Pregúntese "¿cuál de mis colaboradores es la persona más adecuada para el trabajo ?".
Compare las habilidades que se requieren con las características y capacidades de cada uno
de sus empleados. Asegúrese de tomar en consideración los siguientes elementos:
 Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones anteriores y que podrían
ser satisfechos al responsabilizarse por la tarea. Pregúntese quién ha mostrado
iniciativa y ha solicitado la posibilidad de enfrentar un nuevo desafío.
 La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una persona que tendría
que interrumpir su trabajo en otro proyecto.
 La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate de delegar tareas a
todos los miembros del equipo para no parezca que hay favoritismos.
 El nivel de apoyo que requeriría una persona para realizar la tarea y la cantidad de
tiempo que tiene disponible.
 Los años de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados nuevos con más labores
hasta que se sientan cómodos en su nuevo trabajo.
 La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas para aprovechar sus
habilidades de mejor forma.
Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados, estará en una

mejor posición para elegir a la persona adecuada para una tarea.
Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podría ser muy
buena para capacitar a otros,mientras que una persona con alta capacidad de organización
sería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.
See Also
Pasos para delegar a la persona adecuada
Asigne la tarea
Prepare la discusión
Una vez que haya identificado a la persona adecuada para la tarea, es necesario comunicar
la propuesta con claridad. Idealmente, esto debería hacerse en una reunión cara a cara en la
cual usted describe la tarea y obtiene el compromiso del empleado para cumplirla. La
comunicación abierta y la confianza, son factores críticos en esta interacción. Para lograr
ambas cosas, es importante incluir lo siguiente en su discusión:
 Describa claramente la tarea, proyecto o función y el alcance de las
responsabilidades que se van a delegar
 Establezca estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles de
responsabilización.
 Defina cuáles recursos estarán disponibles y las necesidad de entrenamiento
especial, coaching o ayuda
 Describa claramente el nivel de autoridad que se delega
 Defina un plan de seguimiento y feedback para rastrear el progreso
See Also
Pasos para comunicar la asignación de una tarea
Hoja de trabajo para prepararse para delegar
Otorgar autoridad
Idea Clave
Usted ha delegado una tarea en otra persona. ¿Qué más debe hacer para asegurarse de que
la delegación tenga éxito?
Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar pautas y expectativas
claramente establecidas desde el inicio de la tarea. El grado de autoridad que desee delegar
en un empleado depende de sus capacidades y la confianza que tiene en él. Es
recomendable que usted haga lo siguiente:
 Evalúe su desempeño anterior tomando decisiones.

 Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el grado de riesgo que
está dispuesto a asumir.
 Determine el grado mínimo de autoridad que se requiere delegar para que la tarea se
pueda cumplir.
Según su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de autoridad que desee

delegar.
Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegará, asegúrese de comunicar
su decisión a todos los que están involucrados en la tarea.
Personal Insights
Evite crear una cultura de aversión al riesgo
Asigne la tarea
Otorgar autoridad
Evite crear una cultura de aversión al riesgo
Una de mis anécdotas favoritas de negocios (aunque es una anécdota muy conocida), es
sobre el almirante Lord Nelson. Uno de sus tretas más famosa era que llamaba a todos sus
capitanes la noche anterior a una batalla y les explicaba exactamente qué pensaba que
ocurriría en la batalla para luego discutir con ellos una estrategia general para la
confrontación. La razón por la que hacía esto era porque la comunicación se volvía
imposible una vez comenzada la batalla. Él quería que los capitanes tomaran decisiones
individuales. De ahí proviene el término, "El toque Nelson". Me parece que en esos
tiempos, era muy raro que los líderes militares delegaran tanta autoridad sobre los
individuos pero, como sabemos, él tuvo mucho éxito.
Creo que esa misma lógica es aplicable a las empresas: es casi imposible que un director
ejecutivo tome decisiones de negocios individuales diariamente para cada una de las
unidades de negocio bajo su comando. Por lo tanto ellos necesitan empoderar a los
empleados que están en el frente para que puedan tomar sus propias decisiones y, lo que es
más crucial aun, necesitan crear una cultura en la que la gente no sienta que se arriesga
demasiado al tomar una decisión. La razón por la que muchos ejecutivos no toman
decisiones, es que temen ser criticados después si todo no sale a la perfección. Por lo tanto,
es necesario crear una cultura en la que la gente sepa que será recompensada, ya sea
económica o emocionalmente, por tomar una decisión, tanto como lo serán por alcanzar el
éxito. Si esta cultura no se crea, entonces todos dirán: "Yo no voy a tomar esta decisión;
tendrá que tomarla alguien de mayor rango". Eso conduce a la burocracia, a negocios que
se estancan. Esto es un causante esencial del fracaso de los negocios en el entorno de
negocios actual.
Por ejemplo, la compañía en la que actualmente trabajo tiene más de 50 filiales en el

extranjero. Evidentemente, yo no puedo decidir si firmamos o no un contrato en Turquía,
Irlanda o Finlandia. Esa decisión tiene que ser tomada por el CEO local. Sin embargo, si
usted le ha dicho a ese ejecutivo: "Si comete un error muy grande, será despedido", él
evitará tomar una decisión. Lo que hará es enviarme toda la información con el mensaje:
"Decida usted por mí".
Por lo tanto, lo que yo he hecho con la gente en el pasado cuando han firmado un contrato
que luego ha fracasado, no es regañarles por el fracaso sino que siento a discutir con ellos
para saber qué fue exactamente lo que falló y qué decisiones se pudieron haber tomado de
forma diferente. A menos que realmente hayan cometido algún error muy grande,
simplemente les digo: "Bueno, contabilizaremos esta pérdida como una 'experiencia'".
El éxito se logra al implementar y realmente hacer las cosas. La mejor manera de conseguir
que todos en la empresa puedan ejecutar bien y tomar decisiones rápidas, es evitando la
creación de una cultura de aversión al riesgo en la que la gente teme a ser recriminada por
tomar decisiones equivocadas.
Roger Parry
Presidente, Clear Channel International
Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor,
trabajando para la BBC y en el sector de la radio y televisión.
Después fue consultor para McKinsey & Co., donde fue consultor para una gama de
clientes en estrategia de mercadeo e integración de empresas fusionadas.
El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y fue parte del
equipo que dirigió la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.
Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida por
Clear Channel.
Roger Parry ocupó el cargo de director ejecutivo de Clear Channel International (la
empresa líder mundial de medios de transmisión de información "fuera de la casa",
operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) durante seis
años para luego convertirse en su presidente en 2004.
También es presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future PLC y

Mobile Streams.
Supervisar una delegación

Cómo monitorear una tarea delegada
Uno de los mayores desafíos para el ejecutivo que delega tareas es asegurarse que el
empleado no fracase. . La mejor forma de asegurar el éxito es mantener un nivel adecuado
de control, mediante la asignación de plazos para el cumplimiento y un seguimiento
frecuente del progreso alcanzado. Dependiendo del número y la complejidad de las tareas
delegadas, usted puede utilizar una o más de las siguientes técnicas de seguimiento:
 Archivos de referencia para cada tarea o proyecto
 Un registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los proyectos, tareas
o funciones en su departamento
 Un calendario gigante en la pared
 Reuniones de equipo
 Informes de progreso
 Software de gestión y seguimiento de proyectos
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Formulario para monitorear tareas delegadas
Brindar apoyo
Usted ha delegado funciones en sus empleados. ¿Cómo puede supervisar su progreso y

ayudarlos a tener éxito?
Idea Clave
Una vez que ha delegado una tarea, debe seguir brindando apoyo sin entrometerse
demasiado. Para lograr el equilibrio apropiado, recomendamos las siguientes acciones:
 Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad que ha delegado para la

tarea
 Revise los requerimientos de recursos y asegúrese de que estén disponibles en las
cantidades necesarias
 Continúe entregando cualquier información que sea relevante para el desarrollo de
la tarea, tales como materiales de referencia o informes
 Establezca claramente los casos en que desearía involucrarse; por ejemplo, en
situaciones en que se prevea que un compromiso no se cumplirá o cuando surgen
problemas importantes
 Indique las dificultades que usted cree que podrían surgir, según su experiencia con
proyectos similares
 Señale las dificultades que anticipa basado en su experiencia con proyectos
similares
 Recuerde enfocarse en los resultados y no en los métodos ni en el enfoque utilizados
para conseguirlos
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Gestión de proyectos
Abordar los problemas

La delegación inversa
La delegación inversa ocurre cuando un empleado a quien le ha delegado una tarea desea
que usted haga el trabajo o espera que usted solucione los problemas y tome decisiones en
relación a la tarea delegada. Debe resistirse a la tentación de intervenir. Ésta es una
oportunidad para que usted consolide la confianza y la seguridad en sí mismo de su
colaborador. Recomendamos lo siguiente:
 Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado hasta el momento

 Ayude al empleado a evaluar la situación
 Confirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su empleado para tomar
decisiones
 Incentive al empleado a encontrar una solución
 Brinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir nuevas habilidades
Cuando la delegación se encuentra en aprietos
Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un empleado del equipo
para finalizar exitosamente un proyecto. En la mayoría de los casos, su empleado podrá
resolver sus dificultades con su ayuda. Puede ayudar a reencaminar el proyecto haciendo
esto:
 Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga del empleado

 Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un apoyo adicional
 Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las dificultades que hayan
surgido
 Crear un plan de acción acordado y un cronograma para abordar los problemas
Sólo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado de la tarea delegada. Debe
hacerlo sólo si hay problemas muy grandes y evidentes: por ejemplo, si no se cumplirán
plazos clave o si la incapacidad de cumplir con ciertas metas establecidas tendrá un impacto
muy negativo en otros proyectos.
Activity
Mejore el proceso de delegación
Abordar los problemas

Cuando la delegación se encuentra en aprietos
Actividad: Mejore el proceso de delegación
Lydia, la vicepresidente de relaciones públicas de una editorial, está sobrecargada de

trabajo. Sin embargo, su supervisor acaba de darle a Lydia otra tarea, pidiéndole que
organice y seleccione el tema de una fiesta pequeña para el lanzamiento de un nuevo libro.
A su vez, Lydia concluye que uno de los miembros de sus empleados podría manejar el
proyecto.
Al decidir cuál será la mejor persona para organizar la fiesta de inauguración, ¿cuál de los
siguientes criterios Lydia no debería considerar?
Destrezas y capacidades
No es la mejor opción. Lydia debería considerar estos criterios. Ella sólo debería delegar
el proyecto en alguien que lo pueda completar de manera satisfactoria. Aunque el interés
que un empleado tiene en la tarea es importante, su conocimiento al respecto lo es aun más.
Compatibilidad con su estilo personal
Opción correcta. Lydia podría preferir que el empleado realice la tarea de la misma
manera que ella lo haría, pero cuando delegue tareas, debería preocuparse más por los
resultados.
Disponibilidad y carga laboral
No es la mejor opción. Lydia debería considerar estos criterios. Lydia no debe asignarle el
proyecto a un empleado con una carga completa de trabajo, independientemente del
conjunto de habilidades que tenga. Sobrecargar a un miembro del personal, resultará en un
trabajo de mala calidad y menoscabará la moral del equipo si provoca que otros piensen
que ese será el método normal de Lydia para delegar.
La cantidad de tareas previamente delegadas en el individuo

No es la mejor opción. Lydia debe rotar la delegación de tareas entre sus empleados para
evitar la percepción de que favorece más a alguno de ellos o que sobrecarga a un empleado
en especial. Al mismo tiempo, es justificable asignar un proyecto importante a alguien que
ha completado exitosamente un proyecto anterior.
Lydia delegó el proyecto en Marco, un editor de marketing que había expresado gran
interés en la planificación del evento. Después de asignarle el proyecto verbalmente, ella
destacó las tareas y las responsabilidades en un correo electrónico. ¿Qué debió haber hecho
Lydia para asegurar una transición exitosa del proyecto a Marco?
Programar una reunión cara a cara
No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa.

Una reunión ayuda a abrir las líneas de comunicación. Las conversaciones impersonales a
través de correo electrónico o teléfono frecuentemente conducen a la confusión y generan
resultados decepcionantes. Una conversación cara a cara, aclararía el nivel de
entendimiento de Marco y establecería las expectativas de Lydia.
Repasar los estándares de desempeñó y los criterios para el éxito
No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa. Si

Marco entiende claramente las expectativas y las normas de Lydia (y su supervisor)
requieren que se cumplan al delegar la tarea del lanzamiento, ahorrarán tiempo más
adelante y evitarán sorpresas inesperadas durante el lanzamiento. Sin embargo, los
ejecutivos que delegan un proyecto, siempre deben estar atentos para monitorear el
progreso.
Permitir que Marco definiera las tareas del proyecto
Opción correcta. Aunque es positivo que Marco tenga la oportunidad de expresar su

visión, Lydia debe estar segura de que él entienda claramente las lo que ella espera de él. Si
él llegara a omitir ciertas tareas, Lydia podría decepcionarse con los resultados. Hay
algunos tipos de tareas (como escribir o ejecutar una sesión de lluvia de ideas), en que los
resultados son más importantes que el proceso y en esos casos se puede tomar en cuenta las
sugerencias de un empleado. Sin embargo, para algo "público" como la planificación de
eventos, generalmente hay normas establecidas para el trato con los proveedores, que el
ejecutivo debe explicar claramente.
Desarrollar un plan de seguimiento y feedback
No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa.

Lydia debe asegurarse de estar disponible para resolver dudas y brindar orientación. Ella
debe encontrar un equilibrio entre definir detalladamente las tareas y darle tanta autonomía
a Marco (especialmente si es su primera vez en este tipo de proyecto) que se desoriente. Él
necesitará orientación pero si Lydia debe supervisar su progreso constantemente, no podrá
aprovechar los beneficios de la delegación.
Debido a que Lydia no estableció claramente el nivel de autoridad de Marco en la

planificación del lanzamiento, el servicio de comidas fue mucho más costoso de lo que
Lydia había presupuestado. ¿Qué debería haber tomado en cuenta Lydia al delegar
autoridad?
Definir claramente las responsabilidades delegadas
Opción correcta. Lydia debió haber determinado las decisiones que Marco tendría que
hacer y especificado claramente las que él debía consultar con ella. Las decisiones deberían
ser además definidas según los recursos disponibles y el nivel de autoridad delegada. Por
ejemplo, las consultas de Marco deberían ser cuando debe realizar compras por encima de
un cierto costo, decisiones que requieran investigar más de 3 horas o cuando debe
comunicarse con un alto ejecutivo.
Ajustar el presupuesto a los requerimientos de Marco
No es la mejor opción. No se debe ajustar el presupuesto. Lydia debió haber aclarado los
límites presupuestarios con Marco desde el inicio del proyecto lo que habría evitado este
problema.
Pedirle a Marco que consulte con ella para cada decisión que debe tomar
No es la mejor opción. Requerirle que consulte todas las decisiones con ella, sería
ineficiente, anularía el beneficio de delegar e implicaría falta de confianza; sin embargo,
pedirle que le consulte ciertas decisiones importantes, podría evitar confusión y conducir al
éxito del proyecto.
Después que Lydia ayuda a resolver el problema del presupuesto de la comida, ella decide
establecer un mejor proceso para apoyar a Marco. ¿Cuál de los siguientes métodos debe
adoptar ella para ayudar a Marco?
Asesorar a Marco para cada tarea
No es la mejor opción. Brindar un apoyo excesivo a Marco es una pérdida de tiempo para
Lydia además de privar a Marco de la oportunidad de aprender. Sin embargo, brindar
consejos generales para iniciar eficazmente el proyecto y estar siempre disponible para
resolver dudas, sería de gran ayuda.
Clarificar las situaciones en que Marco debería involucrarla
Opción correcta. Si Lydia hubiera indicado claramente los puntos críticos en los que ella
debía ser consultada, se podría haber evitado el malentendido sobre el presupuesto Este
apoyo podría ayudar a Marco a producir mejores resultados sin sentirse limitado.
Permitir que Marco reúna los recursos que él considera necesarios
No es la mejor opción. Marco podría no tener la autoridad necesaria para tomar decisiones
respecto a los recursos a adquirir, ni tener los conocimientos necesarios para comprender
las limitaciones de los fondos o recursos. Al mismo tiempo, es posible que Lydia no haya
previsto todas las necesidades del proyecto. Esta es una oportunidad de aprendizaje ideal
para Marco ya que puede hacerse cargo de la compra de recursos menores. Lydia puede
aprovechar los beneficios de la delegación al brindar a Marco el apoyo necesario para
producir un buen resultado y permitirle conseguir recursos adicionales de menor nivel, a la
vez que establezca claramente en qué instancias se requiere su aprobación.
Identifique los errores en el proceso de delegación y determine cómo rectificar estas

situaciones.
Exit activity
Reflexionar sobre la tarea delegada

Dé un paso atrás y reflexione
Para procesar las lecciones que se han aprendido tras delegar, debe darse un tiempo para
reflexionar sobre la conclusión de cada tarea. Cite al empleado a una reunión de evaluación.
He aquí algunas pautas para orientar la discusión
 Pida la opinión del empleado acerca de cómo se sintió con esta tarea
 Reconozca los logros del empelado y brinde refuerzo positivo por lo que hizo bien
 Compare los resultados obtenidos con los estándares esperados
 Evite las criticas y culpabilizar a su colaborador por los problemas que hayan
surgido en el transcurso de la tarea, y converse sobre cuáles mejorías podrían
realizarse para una próxima vez
 Cree un plan de acción para seguir apoyando el desarrollo del empleado a través de
coaching constante o entrenamiento adicional
También debería asegurarse de que su empleado reciba el reconocimiento debido por su

trabajo, no solamente de usted sino que de sus pares, su superior y el cliente, según lo que
sea apropiado.
Personal Insights
Asegúrese de estar rodeado por los mejores
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Hoja de trabajo para análisis de la delegación de tareas
Reflexionar sobre la tarea delegada

Dé un paso atrás y reflexione
Asegúrese de estar rodeado por los mejores
La delegación es de vital importancia en cualquier organización. Uno de los errores que

suelen cometer los ejecutivos, es tener miedo de delegar. Hay que recordar que, cuando una
nueva persona se une a una organización, es evidente que demorará más tiempo a enseñarle
a hacer una tarea que hacerla usted mismo. No obstante, eso es simplemente parte del
proceso. Como ejecutivo, le corresponde desarrollar a sus nuevos empleados. La delegación
es sumamente importante. Conferir autoridad a las personas para tomar decisiones y hacer
su trabajo, es crucial. ¿De qué sirve tener buen talento en el equipo si no lo va a utilizar?
En Camelot, yo he creado un equipo senior muy fuerte y, de hecho, creo que es el más
fuerte que hemos tenido en la organización en sus diez años de vida, lo que es genial. Esto
es algo que yo fomento a través de todos los niveles de la organización. Estamos intentando
reunir el mejor talento posible. En algunas áreas, esto significa que tenemos algunas
estrellas en ascenso, que probablemente lograrán mucho más de lo que los demás de
nosotros lograremos. Sin embargo, como líder de una organización, es fantástico ver el
maravilloso talento que hemos reclutado. Mi lección para la gente es: no tenga miedo de
contratar a personas que sean mejores que usted. Desarróllelas, delegue tareas, déles ánimo,
autoridad y tendrá una organización mucho más exitosa.
No tenga miedo de nombrar a personas que son mejores que usted. Rodearse del mejor
talento y tener la autoconfianza para delegar en personas que son expertos en materias que
usted no conoce bien, será beneficioso para todos.
Dianne Thompson
Directora ejecutiva, Camelot Group
Dianne Thompson comenzó su carrera como aprendiz en marketing en Co-operative

Wholesale Society. Posteriormente, trabajó en esta área para distintas empresas como ICI
Paints y Sterling Roncraft.
Fue profesora en Manchester Polytechnic durante siete años. Durante ese tiempo también
fundó y dirigió su propia agencia de publicidad. Luego pasó cinco años como directora
administrativa de Sandvik Saws y Tools.
En 1992 se convirtió en directora de marketing de Woolworths y después de Signet Group.

Allí integró a un nuevo equipo dedicado a mejorar la imagen de la cadena de Ratner.
En febrero de 1997 Dianne Thompson se asoció con Camelot y fue la primera mujer
directora del consejo de administración. Ella dirigió la empresa durante una licitación para
el National Lottery, logrando exitosamente en el año 2000, la segunda licencia que había
obtenido la empresa. Poco tiempo después, se convirtió en directora ejecutiva.
Además, Dianne Thompson es directora no ejecutiva de RAC.
Aprendizaje
Preguntas Frecuentes
¿Cómo puedo evitar que el personal no sienta que les estoy delegando labores
desagradables?
 Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegación de labores que se

consideran tediosas o difíciles con otras que suscitan el interés del personal, que son
agradables y que dan la oportunidad de mostrar lo que son capaces de hacer y ser
reconocidos por otros.
 Para fomentar el sentido de responsabilidad por las tareas que parecen aburridas o
desagradables, divídalas entre dos o más empleados y también haga algunas tareas
usted mismo.
 Solicite la opinión de sus empleados sobre los tipos de encargos que encuentran
interesantes y desafiantes.
 Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde la perspectiva de sus
empleados.
¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las capacidades de
un miembro del personal antes de proceder con una promoción?
¡Sí! Efectivamente puede ser útil para un empleado asumir algunas de las responsabilidades
relacionadas con una nueva posición. Esto les ofrece a ambos la oportunidad de evaluar las
capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere
capacitación adicional, esto se podría implementar como parte de un plan de desarrollo o
del ascenso.
¿Qué pasa si no puedo encontrar un empleado con las habilidades necesarias para
completar una tarea?
 Entrene o haga coaching a alguien para desarrollar las destrezas que usted necesita.
 Considere la posibilidad de buscar la experiencia necesaria fuera de su grupo u
organización. Puede optar por pedir prestado un empleado de otro departamento que
esté deseoso de tener una oportunidad nueva o contratar a un trabajador temporal
por un periodo de tiempo definido.
 Revise la tarea para ver si la puede subdividir y asígnelas a los empleados con las
destrezas pertinentes.
¿Cómo puedo manejar la delegación hacia mis superiores?
 Delegar en su jefe es una acción legítima y apropiada cuando se requiere la

asistencia de un ejecutivo superior. No se trata de "devolver la pelota" a su
ejecutivo.
 Es importante que los ejecutivos entiendan que existen ocasiones en las que podrían
tener que respaldar a un empleado responsable de alguna tarea o proyecto ante la
alta directiva.
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Práctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Martin sabe que la vida de un ejecutivo de línea de producto es siempre agitada. Sin
embargo, recientemente su bandeja de entrada y buzón de voz esta llena mensajes y no ha
podido responderlos todos. Ha trabajado hasta tarde en las noches y los fines de semana
durante un mes, intentando manejar asuntos que siente que sólo él puede hacer. Sin
embargo, también ha escuchado rumores de que sus empleados sienten que carecen de
autoridad. Cuando Martin se refiere a esto con su mentora, Robin, ella le dice, "es hora de
comenzar a delegar".
El mayor proyecto actual de Martin es un lanzamiento de producto que requiere de un gran

esfuerzo y que ni siquiera ha comenzado. Todos los miembros de su grupo se han mostrado
interesados en asumir mayores responsabilidades y cada uno de ellos tiene fortalezas
distintas. Martin considera cómo podría delegar algunas de sus tareas.
¿Qué enfoque debería asumir Martin?

Explore todas las opciones.
 Encajar las tareas que desea delegar con las destrezas que cada persona posee
 Opción correcta. Prepararse para delegar es el primer paso clave. Clarifique el
propósito de la delegación. Por ejemplo, ¿quiere disminuir su carga de trabajo,
lanzar un proyecto o función totalmente nueva o brindar visibilidad y
reconocimiento? En el caso de Martin, su objetivo principal es disminuir su carga de
trabajo para poder concentrarse en las tareas que requieren de sus habilidades y
conocimientos particulares.
Debe entonces determinar las tareas a delegar y las habilidades y capacidades

necesarias para completarlas con éxito. Por último, debe determinar la persona
adecuada para hacer el trabajo.
 Hacer que todos sus empleados se hagan responsables conjuntamente del

lanzamiento del producto
 No es la mejor opción. Puede resultar tentador cederle a más de una persona un
trozo del pastel, especialmente cuando varios miembros del personal han expresado
su deseo de asumir más responsabilidades y cada uno tiene fortalezas diferentes. Sin
embargo, usted debe delegar una tarea, proyecto o función completa en una persona
en lugar de dividirla entre varias. Cuando delega en una sola persona elimina la
confusión, clarifica la responsabilización y fomenta la iniciativa y la resolución de
problemas.
 Identificar las tareas que consumen la mayor parte de su tiempo y delegarlas para
poder concentrarse en el lanzamiento del producto
 No es la mejor opción. Si bien puede ser atractiva la idea de deshacerse de tareas
que consuman mucho tiempo o que sean tediosas, los ejecutivos deben delegar
tareas que los empleados encuentren gratificantes y que sean compatibles con las
competencias específicas de cada uno. Dar a los empleados las tareas más tediosas
les hace sentirse que están recibiendo "los desechos" y que no están aprovechando
sus fortalezas e intereses. Delegar tareas más desafiantes ayuda a los empleados a
desarrollar nuevas habilidades y aumenta el número de personas capaces de asumir
responsabilidades por tareas críticas más adelante.
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Parte 2
Parte 2
Martin decide delegar el lanzamiento del producto en uno de sus empleados. Identifica las
habilidades requeridas para realizar el trabajo y decide que Joy es la persona indicada para
hacerlo. Ella conoce bien el producto y ha trabajado en lanzamientos anteriores, aunque
nunca ha dirigido un proyecto. Joy goza de su independencia y trabaja bien sola y además
está ansiosa de probar sus habilidades.
Martin debe enfocarse en la forma en que Joy y él trabajarán juntos en la planificación y

lanzamiento del producto.
¿Cuál es el mejor enfoque para Martin y Joy?

 Joy le brinda a Martin alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales él toma

las decisiones.
 No es la mejor opción. Joy ha trabajado en proyectos grandes y se sentirá frustrada
de tener poca autoridad. Ella está deseosa de demostrar su capacidad para gestionar
el proyecto.
Antes de conceder autoridad evalúe el desempeño pasado del empleado en la toma

de decisiones, determine la cantidad mínima de autoridad necesaria para completar
la tarea exitosamente y considere las consecuencias de las malas decisiones que
podrán surgir. Luego decida qué grado de riesgo está dispuesto a aceptar al delegar
autoridad en la persona y asegúrese de delegarla.
 Joy toma decisiones según sea necesario y notifica a Martin antes de

implementarlas.
 Opción correcta. Joy ha participado en lanzamientos de productos anteriores y ha
observado a los ejecutivos dirigir el proceso. Otorgarle autoridad para que tome
decisiones le inspirará a hacer su mejor esfuerzo. Sin embargo, solicitarle que
consulte con Martin antes implementar sus decisiones le dará la oportunidad de
aprobar sus decisiones y compartir sus conocimientos y experiencia con ella.
 Martin le asigna toda la responsabilidad a Joy, concediéndole la autoridad para
hacer e implementar las decisiones.
 No es la mejor opción. Dirigir el lanzamiento de un producto es una nueva
experiencia para Joy, por lo que Martin no debe ceder toda la responsabilidad. Es
necesario observar algunas medidas de control y verificación. Martin debe conceder
un nivel de autoridad a Joy según su experiencia a la vez que le permite crecer y
ganar la confianza de Martin además de empezar a confiar en sus propias
decisiones.
En algunos casos, otorgar toda la autoridad es la mejor manera de delegar. Por

ejemplo, si el lanzamiento del producto tiene éxito bajo la dirección de Joy, Martin
puede confiar más en ella la próxima vez que le delegue una tarea y otorgarle mayor
autoridad.
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Parte 3
Parte 3
Han pasado algunas semanas desde que Martin delegó el lanzamiento del producto en Joy.
La planificación ha progresado consistentemente. Joy está entusiasmada con esta
responsabilidad adicional y confía en que todo va bien. Martin está satisfecho con su
desempeño y además con el hecho de que cuenta con tiempo para realizar otras labores.
Un día, durante una reunión con el grupo de marketing, Martin se da cuenta de que tienen
más trabajo de lo habitual. Como sabe que marketing juega un papel esencial en el
lanzamiento exitoso de un producto le preocupa la posibilidad de que no cumplan con la
entrega de los materiales de marketing a tiempo para el lanzamiento.
¿Qué debería hacer Martin?

 Mencionarle sus preocupaciones al grupo de marketing al final de la reunión.

 No es la mejor opción. Si Martin interviene socavará la autoridad que le ha
concedido a Joy. Aunque a veces es necesario que un ejecutivo se involucre
directamente durante la implementación de una tarea delegada, esto sólo debe
realizarse cuando el empleado necesite ayuda o apoyo. Intervenir para prevenir y
controlar una situación potencial puede parecer conveniente, pero demuestra la
falta de confianza en la habilidad del empleado para manejar la situación.
 Preguntarle a Joy cómo va la planificación y ofrecerle apoyo cuando lo necesite
 Opción correcta. Después de delegar una tarea, es necesario que continúe
prestando apoyo, pero sin intervenir directamente. Para encontrar el equilibrio
adecuado, debe señalar cualquier dificultad que prevea, basándose en su experiencia
con proyectos similares y facilitando información relevante a la tarea. Sólo entregue
sugerencias o instrucciones cuando su empleado las solicite. Además clarifique
cuales son las situaciones en que usted debería ser consultado, como cuando surge
la posibilidad de que un compromiso no se cumplirá u otros problemas mayores.
 Respetar la evaluación positiva de Joy sobre el estado del proyecto y confiar en su
capacidad para manejar los plazos de marketing
 No es la mejor opción. Delegar sin brindar apoyo es una receta para el desastre.
Joy no tiene la misma experiencia que Martin para abordar problemas de
lanzamiento de productos. Dejarla a la deriva cuando surja un problema pone en
riesgo la producción de un lanzamiento y socava la habilidad de Joy de probarse a
sí misma y la oportunidad de asumir mayores responsabilidad en el futuro. Una
delegación exitosa requiere un equilibrio entre brindar apoyo y no entrometerse. Los
ejecutivos sólo deben prestar el apoyo suficiente para ayudar al subordinado directo
a tener éxito con la tarea delegada.
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Conclusión
Conclusión
Joy lanza el producto sin tropiezos. Al asociar las tareas adecuadas con la persona
adecuada, Martin delegó el lanzamiento con éxito. Joy aprendió de su experiencia y se
benefició del apoyo ocasional de Martin. Esto le permitió a Martin a enfocar su tiempo y
esfuerzo en otros trabajos. La delegación ofrece muchos beneficios. La misma refuerza la
confianza y la comunicación entre usted y su grupo.
Para el grupo, la delegación puede aumentar la motivación, permitir que los individuos
mejoren sus habilidades y desarrollen nuevas, y les proporciona una importante sensación
de logro.
Para una empresa, la delegación asegura que las tareas sean realizadas por la persona
adecuada en el nivel adecuado, optimiza el uso de los recursos y mejora la eficiencia y
productividad general.
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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Cuando se delega, por lo general es mejor delegar la responsabilidad de una
tarea o proyecto completo en una sola persona en lugar de dividirla entre
varias personas. ¿Cierto o falso?
Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones.
Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.
 Cierto
 Opción correcta. Efectivamente, delegar una tarea o proyecto completo a una sola
persona ayuda a eliminar la confusión y fomenta la iniciativa y la resolución de
problemas. Si esa persona luego involucra a otros, todavía quedará claro quién es la
persona responsable de los resultados.
 Falso
 No es la mejor opción. Esta declaración es verdadera. Es mejor delegar una tarea o
proyecto competo a una sola persona. Al hacerlo, se elimina la confusión y se
fomenta la iniciativa y la resolución de problemas.
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Pregunta 2
¿Cómo aumenta la delegación la productividad y la eficiencia?

 Al encajar las habilidades con las personas apropiadas, usted optimiza los recursos
de la organización
 Opción correcta. La delegación eficaz puede aumentar la productividad general, al
optimizar los recursos de la organización.
Además, la delegación puede aumentar el tiempo que usted tiene disponible para
enfocarse en tareas de mayor nivel, tales como la planificación a largo plazo y el
desarrollo de políticas y proyectos que requieran de sus habilidades y autoridad.
 Al reducir su nivel de estrés, usted puede ser más productivo

 No es la mejor opción. Delegar con eficacia aumenta la productividad general, pero
no porque reduzca su nivel de estrés, sino porque optimiza los recursos de la
organización.
Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes
de su lista de asuntos pendientes, usted tiene más tiempo para dedicarse a tareas de
mayor nivel y que estén más alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo,
como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.
 Enfocarse en la labor de equipo en lugar de los esfuerzos individuales, aumenta la

moral
 No es la mejor opción. Delegar eficazmente aumenta la productividad general,
pero no porque está enfocada en la labor de equipo, sino porque optimiza los
recursos de la organización.
Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes
de su lista de asuntos pendientes, puede dedicar más tiempo a trabajar en tareas de
mayor nivel que estén más alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo,
como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.
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Pregunta 3
¿Qué enfoques puede utilizar para determinar qué y cómo delegar?

 Por antigüedad, las responsabilidades que implica el trabajo o según el equipo y sus
capacidades
 No es la mejor opción. Uno no delega según la antigüedad, las responsabilidades
que implica el trabajo o según el equipo y sus capacidades. Se delega por tarea, por
proyecto o por función.
Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub tareas a

distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas
relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos de
tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o
capacitación.
 Por tarea, por proyecto o por función

 Opción correcta. Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o
sub tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de
tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos
de tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o
capacitación.
 Por los empleados que se ofrecen voluntariamente
 No es la mejor opción. Uno no delega según los empleados que se ofrecen
voluntariamente. Se debe delegar por tarea, por proyecto o por función.
Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo

específico. Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a un
cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.
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Pregunta 4
Ocasionalmente podría considerar la posibilidad de usar recursos externos.
Además de revisar sus referencias y solicitar propuestas por escrito, ¿qué
debería evaluar?
 El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores

externos o trabajadores temporales
 Opción correcta. Es necesario tener tiempo disponible para poder gestionar
consultores externos o trabajadores temporales. Sin embargo, desde una perspectiva
positiva los recursos externos pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y
ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
 Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos
 No es la mejor opción. Mediante la revisión de propuestas y cotizaciones, usted ya
habrá considerado los costos de los recursos externos adicionales en el largo plazo.
La respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesita para administrar el
trabajo de consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos
externos, usted tendrá que administrarlos. Esto aumentará su carga de trabajo.
Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar
vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
 Lo que podría pensar su supervisor si usted no hacer el trabajo usted mismo

 No es la mejor opción. Su jefe probablemente espera que usted utilice recursos
externos si es necesario, en lugar de intentar hacerlo todo usted mismo. La respuesta
correcta es, " El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de
consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos,
usted tendrá que administrarlos. Esto aumentará su carga de trabajo.
Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar
vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
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Pregunta 5
¿Cuál de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegación por

proyecto?
 Realizar una encuesta a clientes

 No es la mejor opción. Realizar una encuesta es un ejemplo de delegación por
proyecto, ya que conlleva muchas tareas. La opción que no es un ejemplo de
delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una
presentación. Esto es una tarea, no un proyecto.
Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto

incluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.
 Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentación grupal

 Opción correcta. Escribir un memo solicitando feedback sobre una presentación es
una delegación de tarea, no de proyecto.
 Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional
 No es la mejor opción. Capacitar al equipo es un ejemplo de delegación por
proyecto, ya que implica muchas tareas. . La opción que no es un ejemplo de
delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una
presentación. Esto es una tarea, no un proyecto.
Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto

incluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.
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Pregunta 6
¿Qué conjunto de preguntas debería hacerse desde un inicio acerca de una

tarea que podría ser útil para encontrar a la persona adecuada para
encargársela?
 ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué
actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesarias para
ejecutar bien esta tarea?
 Opción correcta. Antes de delegar debe tomar en cuenta las habilidades necesarias,
las actividades físicas implicadas en la tarea y si se requieren habilidades
interpersonales para ejecutar la tarea. Una vez que ha identificado los parámetros de
la tarea, debería comparar las habilidades requeridas con la disponibilidad,
capacidad y necesidades de desarrollo de cada uno de sus empleados.
 ¿Quién tiene el tiempo disponible para completar esta tarea? ¿Quién ha ejecutado
este tipo de tarea antes? ¿Quién tiene los equipos apropiados?
 No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber determinado
las habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.
La respuesta correcta es ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar

esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son
necesarias para ejecutar bien esta tarea?
 ¿Cuándo debería completarse la tarea? ¿Quién lo hará de la forma en que usted
desea? ¿Quién no resentirá el trabajo extra?
 No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber determinado
las habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.
La respuesta correcta es "¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar

esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son
necesarias para ejecutar bien esta tarea?"
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Pregunta 7
¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las

capacidades de un miembro del personal antes de proceder con una
promoción?
 Sí.Es una forma de evaluar si el empleado tiene las habilidades que requiere la
nueva posición
 Opción correcta. Usar la delegación para poner a prueba las capacidades de un
empleado puede ser útil antes de considerar promoverlo. Esto le ofrece a ambos la
oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para
el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar como
parte de un plan de desarrollo.
 No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades que son distintas de
las que requiere su actual puesto
 No es la mejor opción. Delegar proyectos o tareas, en realidad puede ser útil para
un empleado, porque le da la oportunidad de asumir algunas de las
responsabilidades relacionadas con una nueva posición. Delegar también le ofrece a
ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades
necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría
implementar como parte de un plan de desarrollo.
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Pregunta 8
¿Cuál de las siguientes frases describe de mejor forma la delegación

inversa?
 Usted retoma una tarea delegada para poder completarla eficazmente.

 No es la mejor opción. Aunque usted se puede sentir tentado a retomar algún
trabajo que ha delegado para poder completarla eficazmente, esta no es la definición
de delegación inversa. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien
usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva los
problemas que surgen durante su ejecución. Si bien es posible que usted desee
intervenir y ayudar, resista esa tentación. Esta situación provee la oportunidad de
crear confianza al ayudarle al individuo a completar la tarea.
 Alguien a quién le encargó una tarea desea devolverla o espera que usted resuelva
problemas o tome decisiones respecto de ella.
 Opción correcta. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien usted le
ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva los problemas
que surgen durante su ejecución. Aunque usted desee involucrarse y ayudar, debe
resistirse a esa tentación. Esta situación le da a usted la oportunidad de que su
empleado gane confianza al completar la tarea. Por ello, siempre debería rechazar
que le devuelvan una tarea delegada
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Pregunta 9
¿Cuándo es mejor volver a asumir la responsabilidad de una tarea

delegada?
 Cuando completar la tarea le es más rápido que ofrecer apoyo al empleado

 No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada simplemente
porque usted lo completaría más rápidamente. Si surge un problema importante,
como el no poder cumplir con un plazo clave, eso minará seriamente otros
proyectos y en ese caso podría ser necesario asumir nuevamente la responsabilidad
de un proyecto que ha delegado.
Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la persona. Una forma sería
asumir sólo una parte del proyecto u ofrecer recursos adicionales.
 Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad de gestión puede
ser cuestionada.
 No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada simplemente
porque está preocupado por su reputación. Considere retomar una tarea delegada
solamente si ocurren problemas graves que perjudicarían gravemente a otros
proyectos, tales como el incumplimiento de plazos.
Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma
posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea u ofrecer recursos
adicionales.
 Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos estipulados sin su apoyo o
el de otros.
 Opción correcta. Si surgen problemas mayores que afectarían gravemente a otros
proyectos (como el incumplimiento de un plazo crítico), puede que usted tenga que
retomar una tarea delegada.
Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma
posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea u ofrecer recursos
adicionales.
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Pregunta 10
¿Es más recomendable delegar a la persona que tiene mas experiencia o a la

persona que cumple con el nivel más bajo de habilidades requeridas para
ejecutar eficazmente la tarea?
 Delegue a la persona con más experiencia

 No es la mejor opción. Al delegar en la persona más experimentada que esté
disponible no está optimizando los recursos de personal. Para aprovechar de mejor
forma los recursos de personal, siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo
de habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda
al empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya
más empleados experimentados para los desafíos futuros.
 Delegue a la persona con el nivel más bajo de habilidades requeridas para ejecutar
la tarea
 Opción correcta. Siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo de
habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda al
empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya
más empleados experimentados para los desafíos futuros.
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Aplicación
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Pasos
Pasos para delegar en la persona correcta
1. Conozca qué tipo de habilidades se asocian con determinadas tareas o
funciones.
Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian frecuentemente con

determinadas tareas o funciones.
Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podría
ser muy buena para capacitar a otros. Una persona con una alta capacidad de
organización sería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.
A medida que delegue, es importante tener en mente estos tipos de destreza para
asegurarse de hacer la relación más eficaz entre tareas y personas.
2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal.
Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede o no puede hacer. No
debe suponer que las habilidades son transferibles a todas las situaciones.
Por ejemplo, un gran vendedor por teléfono no será necesariamente un buen

vendedor cara a cara.
o No tema aprovechar las habilidades de más de una persona para completar

una labor. Por ejemplo, una persona con excelentes habilidades de redacción
puede redactar un folleto y después otra con habilidades gráficas y de
producción puede terminar de desarrollarlo.
o Desafíe a su personal encargándole labores que ponen a prueba sus
habilidades para que puedan descubrir nuevas capacidades.
o Realice un registro de las habilidades de cada empleado, para que pueda
revisarlo cuando necesite a alguien en algún proyecto especial.
3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para que se complementen de
la mejor manera.
Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su elección, emparejar a

personas que tienen habilidades complementarias puede ayudarle a lograr el mejor
resultado.
Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad de relacionarse con
otras personas puede realizar entrevistas telefónicas con clientes y una segunda
persona, con excelentes habilidades analíticas, puede evaluar el feedback y redactar
un informe. Conocer bien las fortalezas y debilidades de su personal le ayudará a
armar el mejor equipo para cualquier tarea.
4. En caso de que sea necesario, busque recursos externos y no olvide que su

propio supervisor también puede ser un recurso.
Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para el cumplimiento de
una tarea específica o no tiene más recursos, busque fuera de su grupo.
Existen colegas o personas de otros departamentos que pueden tener las habilidades
que usted requiere, y, en caso de encontrarlas, ofrezca intercambiar su ayuda con
algún servicio. Y no dude en delegar a su supervisor en caso de que sea lo más
adecuado.
5. Considere el uso de recursos externos a su organización.
Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consultores externos o

trabajadores temporales cuando necesita:
o Llenar vacíos temporales en la dotación de personal

o Proveer una consultoría experta
o Conducir una evaluación independiente
o Ayudar en la planificación a largo plazo
o Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
Antes de contraer los servicios de un consultor, debe revisar sus referencias y

obtener una propuesta por escrito del servicio que se entregará. Recuerde que los
consultores y trabajadores temporales tendrán que estar bajo su mando y
responsabilidad.
Pasos para comunicar una tarea delegada
1. Organice una reunión cara a cara con la persona a quien le delega la tarea.
o Un componente clave en el proceso de delegación es la interacción entre
usted y el empleado en el momento en que se realiza la delegación. Esto
debe realizarse personalmente.
o Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la reunión con una memo
sobre los temas clave de la discusión. Esto lo puede hacer usted mismo o el
empleado.
2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la función.
o Defina el propósito de la tarea y explique cómo encaja con las metas del
departamento/organización.
o Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.
o Identifique a las otras personas que estarán involucradas, en caso de que sea
necesario, y describa cuál será su rol.
o Discuta sobre plazos razonables para la tarea.
o Entregue cualquier información relevante que necesite el empleado para
comenzar la tarea.
3. Establezca y acuerde estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles
de responsabilización.
o Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo y costos.
o Establezca claramente la responsabilización del empleado respecto del
cumplimiento de los estándares esperados.
4. Defina los recursos y apoyo disponibles.
o Identifique los materiales y recursos físicos necesarios para completar la
tarea, y confirme su disponibilidad.
o Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a cumplir las
metas estipuladas.
o Pregúntale al empleado qué apoyo considera que podría requerir de su parte
durante el desarrollo de la tarea.
5. Identifique necesidades de capacitación o coaching específico, y describa cómo
se realizará.
o Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas habilidades, acuerde
un plan apropiado de capacitación.
o Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un programa que sea
conveniente para ambos.
o Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible necesidad de
capacitación o coaching adicional.
6. Defina claramente el nivel de autoridad que se delega.
Asegúrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en la persona, y de

que ésta se adecua a las necesidades de la tarea. De acuerdo con las capacidades del
empleado y la confianza que tiene en él, puede permitirle realizar una de las
siguientes alternativas:
o Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con usted

o Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas
o Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted debe aprobar
o Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una decisión final
o Brindarle la información relevante que le permitirá desarrollar alternativas y
después tomar una decisión sobre la base de información que también
entreguen otros empleados
Tome la iniciativa de comunicar a otros miembros involucrados del personal, la

autoridad que usted ha delegado. Considere su confianza en la capacidad del
empleado y la complejidad de la tarea o proyecto al determinar el nivel de autoridad
que delegará.
7. Acuerde los parámetros para el monitoreo y el feedback.

o Establezca un sistema para informar regularmente sobre su progreso, por
ejemplo, informes mensuales, o reuniones semanales o mensuales.
o Acuerde sobre los parámetros para entregar feedback cuando sea necesario.
Su feedback parecerá más pertinente si usted y su empleado llegan antes a
un acuerdo respecto de cómo y cuándo debe entregarlo.
o Establezca cómo y en qué momento intervendrá si las metas de la tarea,
proyecto o función están en riesgo o si surgen problemas mayores.
Consejos
Consejos para delegar con eficacia
 Reconozca las capacidades de sus empleados

 Confíe en la habilidad de sus empleados para hacer el trabajo.
 Enfóquese en los resultados; abandone su necesidad de opinar cómo se deben llevar
a cabo las tareas.
 Considere la delegación como una manera de desarrollar las habilidades de sus
empleados o de posicionar favorablemente a las personas ante la alta directiva.
 Siempre delegue en el nivel más bajo posible de destreza requerida, para hacer el
mejor uso de los recursos de personal.
 Explique claramente las tareas asignadas y proporcione los recursos necesarios para
completarlas con éxito.
 Proporcione feedback continuo a sus empleados y apóyelos cuando cometan
errores.
 Evite la delegación inversa; no solucione problemas o tome decisiones por sus
empleados. Concéntrense en generar alternativas en conjunto.
Consejos para decidir qué delegar
 Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funciones que
requieran de sus habilidades específicas y del nivel autoridad que usted posee.
 Identifique tareas de rutina, proyectos específicos o funciones completas que
pueden ser realizadas fácilmente por otros empleados o por recursos externos.
 Identifique tareas, proyectos o funciones que otros podrían realizar con un mínimo
de coaching o entrenamiento
 Identifique las tareas, proyectos o funciones que pueden ser completadas por un
empleado si usted u otro empleado le proveen coaching o entrenamiento adicional.
 Identifique tareas, proyectos o funciones que requieran conocimientos o habilidades
no disponibles en su departamento u organización
Herramientas
Lista de verificación de destrezas para delegar
Herramientas
Hoja de trabajo para prepararse para delegar
Herramientas
Formulario para el seguimiento de tareas delegadas
Herramientas
Hoja de trabajo para analizar la delegación de tareas
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Artículos en línea
Lauren Keller Johnson. "Are You Delegating So It Sticks?" Harvard Management Update,
julio de 2004.
Los ejecutivos se encuentran cada más presionados para generar resultados medibles
rápidamente. Durante tiempos económicos difíciles, algunos ejecutivos temen ser
percibidos como menos importantes o prescindibles si delegan más en los empleados.
Asumen entonces que no deben delegar mucho poder o autoridad. Si bien puede percibirse
como complicado delegar en otros, la delegación puede ser crucial para que las empresas
sean más competitivas. Afortunadamente, muchos expertos y ejecutivos de una amplia
gama de sectores han desarrollado técnicas para hacer que la delegación sea más fácil y
eficaz.
Jeffrey Pfeffer. "Five Questions About Encouraging Managers to Delegate with Jeffrey
Pfeffer". Harvard Management Update, enero do 2004.
La resistencia común de los ejecutivos a delegar responsabilidad es un tema que siempre ha

intrigado a Jeffrey Pfeffer, co-autor, junto con Charles O'Reilly, de Hidden Value: How
Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Pfeffer dice que
existe cada vez más evidencia de que brindar más responsabilidad a los empleados para
tomar decisiones genera una mayor productividad y aumenta la moral y el compromiso. Sin
embargo, a pesar de estos beneficios, muchos ejecutivos se resisten a ceder el control. En
esta entrevista, Pfeffer explica las razones de esta renuencia y lo que las empresas pueden
hacer para superarla.
Sitio Web de Harvard ManageMentor
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos
Haga Clic en el enlace más abajo para acceder a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
David Stauffer. "The New Thinking on High-Control Management: Set Boundaries

Instead". Harvard Management Update, noviembre de 1997.
Los ejecutivos eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de cuánto deberían controlar y
cuánto deberían soltar. Este artículo propone que los ejecutivos deberían soltar el control y
establecer límites dentro de los cuales los empleados se sientan con libertad para trabajar,
creando "un espacio bastante grande para encontrar soluciones". El artículo describe el
tiempo y el lugar en que debe establecer límites, la importancia de seleccionar las
responsabilidades ejecutivas que debe mantener y cuáles puede delegar, y la necesidad de
superar los supuestos falsos acerca de sus empleados.
Carl Homes y Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires". Harvard Business
Review, noviembre-diciembre de 1999.
Reconózcalo: delegar responsabilidades es difícil. Sin embargo, no delegar puede ser
desastroso. En este artículo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Holmes,
comparte sus mejores prácticas para el liderazgo eficaz. Las perspectivas de Holmes sobre
el valor de la delegación pueden beneficiar hasta los ejecutivos más dedicados en los
niveles más bajos de una corporación.

Libros
Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.
En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama general de los elementos
clave de la delegación. Los temas incluyen determinar por qué y cómo delegar, decidir
quién es la persona adecuada, dar instrucciones y monitorear, y comprender las actitudes
para la delegación. Cada capítulo concluye con una lista de preguntas y consejos para
mejorar la capacidad de delegación.
Bob Nelson, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. New
York: Workman Publishing Company, 1997.
Este práctico manual, que incluye de casos estudio, ejemplos, técnicas e información
basada en investigaciones, está lleno de sugerencias para aumentar la participación y
entusiasmo de los empleados.
Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business Success Series,
1992.
Esta guía útil sobre la delegación enseña a los ejecutivos novatos, y a otros con experiencia,
las técnicas esenciales para delegar eficazmente. Habla de la delegación a partir de cinco
componentes clave: establecimiento de metas, comunicación, motivación, supervisión y
evaluación. Hay recomendaciones para aplicar técnicas específicas y distintos enfoques
dentro de cada componente.
Stephanie Winston. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.
Este libro aborda el tema específico de controlar el trabajo administrativo, los sistemas de
archivos y de computación y la gestión eficiente de un calendario de trabajo. Cada capítulo
trata un tema organizacional específico y brinda pasos concisos para ejecutar las tareas
relacionadas. El libro tiene listas de verificación y formularios de trabajo para poder hacer
seguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.
Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados para ayudar a que los
ejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos desafíos de liderazgo. Estas
situaciones breves y basadas en la realidad, ofrecen un contenido sofisticado para crear una
mirada enfocada en las realidades de la vida del líder. Algunos Case in Point son Alineando
la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio, Anticiparse al
riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente,
Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovación,
Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del
coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión del
desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
¿Alguna vez a notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para
motivar a la gente a actuar? Influencing and Motivating Others, ofrece lecciones prácticas
para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (desempeño), mayor
cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y mayor apoyo de su propio jefe y la alta
directiva (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (dirigir
a colegas), destrezas de negociación y persuasión, y cómo distinguir entre métodos de
motivación eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos, la orientación de expertos y
actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a
evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, medir sus habilidades de
motivación y mejorar el desempeño del empleado.
Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a sus subordinados
eficazmente y ser capaz de aplicar inmediatamente estas técnicas a su propia situación. A
través de escenarios interactivos de práctica, la orientación de expertos, actividades en el
trabajo y una función de tutoría, usted podrá aprender y practicar cómo:
 Entender las expectativas de los subordinados directos

 Administrar una red de relaciones
 Delegar a lo largo de una cadena
El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales, que le

preparan para relaciones más productivas con sus subordinados directos.

Notas Fuente
Aprender
Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.
Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.
Pasos
Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:
Warner Books, 1994.
Herramientas
Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: CrISP Publishers, 1990.
Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:
Warner Books, 1994.
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Versión 10.0.20110325 SPA .9999 .1.0 .8 .1/19/2011 4:08:21 PM © 2010 Harvard

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Travis recibe un correo electrónico indicando que su grupo se ha ganado el desarrollo de

¿Qué haría usted?

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

Thomas L. Brown es autor de más de cuatrocientos artículos publicados sobre liderazgo

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Los beneficios de delegar

Quién se Los beneficios de delegar

Sus empleados  Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus

Su  Ahorra dinero al asegurarse de que las tareas son encargadas a las

¿Qué se interpone ante el acto de delegar?

Argumentos comunes en contra de la delegación

Señales de alerta de que usted podría aprender a delegar mejor

Echemos un vistazo a algunas "señales de alerta" comunes en la delegación. ¿Alguna de

 Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene una sobrecarga de

Actividad: Evalúe sus destrezas de delegación

3. ¿Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar exitosamente la tarea que

4. ¿Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?

13. ¿Apoya a sus empleados con un nivel apropiado de feedback y seguimiento?

14. ¿Se siente cómodo compartiendo el control con sus empleados?

Intervalo de puntuación 0-5

Intervalo de puntuación 6-10

Intervalo de puntuación 11-15

 Estimule al personal a compartir sus intereses particulares y disponibilidad de

Pautas para la delegación eficaz

Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo

Ex director de operaciones, Microsoft Corporation

Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de Microsoft

El Sr. Herbold se asoció con Microsoft en 1994 como director de operaciones y

El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administración de Agilent Technologies,

Estrategias para delegar la tarea

Hay distintos enfoques para la delegación de tareas. Generalmente es mejor delegar la

Delegación por tarea

Delegación por proyecto

Delegación por función

Prepararse para delegar

Mientras se prepara para delegar, primero debe aclarar en su mente el propósito o

Decida qué delegar

Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a la carga de

Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir la

Qué no se debe delegar

 Planificar, dirigir y motivar a su equipo

Otras tareas que no deben ser asignadas, dependerán del contexto.

Prepararse para delegar

Actividad: ¿Delegar o no delegar?

Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratégico del próximo trimestre y

No es la mejor respuesta. Como ejecutiva, Susan es responsable de su equipo. No es

Responder a las solicitudes de información de clientes potenciales y coordinar una

Opción correcta. Susan puede delegar la tarea de responder a solicitudes de información.

Los empleados más experimentados de Haille se encuentran fuera de la oficina en un

Opción correcta. Siempre y cuando el documento no contenga material confidencial es

Realizar la evaluación anual de un subordinado, ayudar a otro empleado a crear un plan de

La delegación no siempre es apropiada. En cada uno de estos escenarios, decida cuáles

Identifique las habilidades necesarias para una tarea

Haga calzar a la persona con la tarea

Usted ha decidido la tarea a delegar. ¿Cómo seleccionar a la persona correcta?

Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados, estará en una

 Evalúe su desempeño anterior tomando decisiones.

Según su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de autoridad que desee

Por ejemplo, la compañía en la que actualmente trabajo tiene más de 50 filiales en el

También es presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future PLC y

Supervisar una delegación

Usted ha delegado funciones en sus empleados. ¿Cómo puede supervisar su progreso y