Delegar

¿Qués haría uted?

Travis recibe un correo electrónico indicando que su grupo se ha ganado el
desarrollo de Jardin Estates; un negocio clave. Travis no puede imaginarse
quién de su grupo tendría tiempo para encargarse del proyecto y él
definitivamente no tiene tiempo. Después de una reunión breve donde el
grupo habló sobre el tema de la carga de trabajo, Jill entra a la oficina de
Travis, con una gran sonrisa y ofreciéndose para hacerse cargo.Travis está
escéptico. Jill es inteligente y entusiástica, pero sólo tiene dos años de
experiencia laboral. Travis no quiere que Hill, ni nadie de su grupo,
especialmente con este cliente tan importante. ¿Debería arriesgarse y
encargar el trabajo a ¿o existe alguna otra solución?

¿Qué haría usted?

La primera cosa que Travis debería es evaluar el trabajo que implica este
proyecto y determinar las habilidades requeridas para ejecutarlo . Si Jill
tiene las habilidades necesarias, Travis podría delegarle el proyecto y
trabajar estrechamente con ella para supervisar su progreso.

Si Travis siente que el negocio de ardin Estates requiere un ejecutivo con

más autoridad, podría considerar la posibilidad de liderar el proyecto y
delegar la mayor parte del trabajo a los miembros de su equipo. En este
caso, Travis, como ejecutivo experimentado, estaría supervisando esta
cuenta clave pero también estaría brindando a sus empleados una
oportunidad para que asuman nuevas responsabilidades a medida que van
adquiriendo más experiencia.

Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

• Utilizar varios métodos para seleccionar a la persona correcta para el

trabajo
 • Utilizar diferentes enfoques para la delegación
• Apoyar y supervisar la asignación de tareas

Acerca del Mentor

Thomas L. Brown
Thomas L. Brown es autor de más de cuatrocientos artículos
publicados sobre liderazgo gerencial. Escribió el primer libro
online sobre liderazgo: The Anatomy Of Fire: Sparking A New
Spirit Of Enterprise, primero en línea sobre liderazgo, que
examina cómo el liderazgo es percibido y experimentado en el siglo 21.
Tom ha escrito para muchas publicaciones,
incluyendo IndustryWeek, Harvard Management Update, Financial
Times y The Wall Street Journal y ha realizado presentaciones a decenas de
grandes corporaciones.

¿Qué es delegar?
El propósito de delegar
La forma más simple de
definir la delegación es que
ésta implica encargar una
tarea o proyecto específico a
otra persona y obtener el
compromiso de ésta para
completarlo. La delegación es
una de las habilidades más importantes de los ejecutivos exitosos, y
generalmente es pasada por alto por aquellos que están sobrecargados de
trabajo ". Usted sabe que está delegando eficazmente si dedica menos
tiempo a "hacer" y más tiempo a planificar tareas por delegar, a organizar
recursos y a realizar coaching a personas que necesitan de su ayuda y
lograr los objetivos de negocios de la manera más productiva posible.

Cuando delega, no solamente transfiere responsabilidad a otra persona

sino que también transfiere la responsabilización por ceñirse a los
estándares establecidos.
Los beneficios de delegar

No sólo uso mi cerebro, sino también todos aquellos

que pueda pedir prestados.

—Woodrow Wilson

La delegación eficaz puede tener beneficios importantes para usted, sus

empleados y su organización. Empecemos con usted. Cuando usted
delega, puede reducir su carga de trabajo y nivel de estrés al eliminar de su
lista de "cosas que hacer" las tareas que otras personas están calificadas
para realizar. Esto aumenta la cantidad de tiempo que tiene para enfocarse
en proyectos que requieren de sus habilidades específicas y su nivel de
autoridad. También le permite asumir labores de un nivel más alto, como
planificar, realizar análisis de negocios, controlar operaciones, obtener
recursos y abordar problemas clave de sus empleados.
Quién se
Los beneficios de delegar
beneficia
• Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus
Usted empleados
• Logra metas que requieren de un esfuerzo colaborativo del grupo
• Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus
Sus empleados empleados
• Logra metas que requieren de un esfuerzo colaborativo del grupo
• Ahorra dinero al asegurarse de que las tareas son encargadas a las
personas adecuadas en el nivel apropiado
Su organización
• Aumenta la productividad y la eficiencia general al aprovechar al
máximo los recursos organizacionales
¿Qué se interpone ante el acto de delegar?
La delegación incomoda a algunos ejecutivos. Éstos temen perder el
control del personal y los proyectos y se preocupan de que puedan estar
abandonando sus responsabilidades. A veces, simplemente creen que
hacer el trabajo ellos mismos, será lo más eficiente. Sin embargo, a la
larga, estos temores y creencias rara vez se justifican.
Argumentos comunes en contra de la delegación
Argumento Respuesta
"Yo puedo hacer esto mejor y Quizás es verdad, pero su objetivo es apoyar
más rápidamente y mejor que
a sus empleados en la ejecución de tareas.
mis empleados".
Empiece delegando pequeñas tareas y proyectos que le
"No confío en mis empleados".
permitirán ir confiando gradualmente en ellos.
Esta es una perspectiva en el corto plazo. En general, el
"Es más fácil hacerlo yo mismo tiempo que se dedica a planificar un proyecto valdrá la
en vez de organizarlo, pena y, con el tiempo, sus empleados serán capaces de
explicarlo y monitorearlo". asumir más responsabilidades frente a la estructuración y
planificación de sus propias tareas o proyectos.
Concentre su energía en comunicar sus preferencias y
"Prefiero hacer las cosas de mi estándares de calidad en vez de controlar las tareas. Esta
manera". inversión tendrá sus frutos no solamente en el trabajo
actual sino que en proyectos futuros.
Gestione las expectativas de sus empleados. Deje muy en
"Mis empleados van a resentir
claro que su rol es apoyar a los empleados para que tomen
la carga de trabajo extra" o
sus propias decisiones. Además, establezca claramente
"Mis empleados esperan que yo
que esto significa que tendrán oportunidades para realizar
resuelva los problemas y tome
trabajos nuevos e interesantes. Asegúrese de cumplir esa
las decisiones".
promesa.
Señales de alerta de que usted podría aprender a delegar mejor
Idea Clave

Echemos un vistazo a algunas "señales de alerta" comunes en la

delegación. ¿Alguna de éstas le parece familiar?

• Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene una

sobrecarga de trabajo al ejecutar tareas que "sólo usted" puede
hacer.".
• Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientación y
clarificación de trabajos delegados.
• Sus empleados sienten que se les está "tirando" trabajo y no tienen
autoridad para completar las tareas asignadas.
• Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar
las labores asignadas.
• Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.
• Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se
encarga personalmente de volver a hacer tareas delegadas que no
han sido ejecutadas satisfactoriamente.
• Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las
tareas o proyectos que usted delega.
 • La moral ha decaído y la rotación de personal va en aumento.
• Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.

Actividad: Evalúe sus destrezas de delegación

Conteste todas las preguntas a continuación para comprobar sus habilidades de

delegación.
Haga clic en "Sí" o "No" para cada pregunta. Anote manualmente sus
respuestas a medida que procede.

1. ¿Gasta usted la mayor parte de su tiempo realizando tareas que

requieren su nivel de capacidad y autoridad?

2. ¿Asigna usted tareas a las personas de menor nivel entre sus

empleados pero que son capaces de completarlas exitosamente?

3. ¿Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar

exitosamente la tarea que les delegue?

4. ¿Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?

5. ¿Dedica tiempo a elegir con cuidado a la persona correcta para la

tarea correcta?

6. ¿Explica claramente los aspectos de la tarea que delegará a los

miembros de sus empleados?

7. ¿Da a sus empleados el tiempo suficiente para que resuelvan sus

propios problemas antes de intervenir y dar sugerencias?

8. ¿Usa la delegación como una forma de ayudar a sus empleados a

desarrollar nuevas habilidades y darles tareas desafiantes?

9. ¿Se enfoca en los resultados obtenidos y no en los métodos

usados para obtenerlos?

10. ¿Da a sus empleados la autoridad necesaria para completar las

tareas que les asigna?

11. ¿Se da cuenta de que los errores pueden ocurrir y que son una
parte importante del proceso de aprendizaje de sus empleados?

12. ¿Expresa con claridad los resultados deseados y responsabiliza a

sus empleados por obtenerlos?
13. ¿Apoya a sus empleados con un nivel apropiado de feedback y
seguimiento?

14. ¿Se siente cómodo compartiendo el control con sus empleados?

15. ¿Reconoce que, como delegador, usted retiene la responsabilidad

final por el resultado de la tarea delegada?

Utilice la siguiente clave para calcular su puntuación. Luego

seleccione su puntuación entre las respuestas que se encuentran
debajo. La puntuación máxima es 15.

1. Sí = 0, No = 1

2. Sí = 1, No = 0

3. Sí = 0, No = 1

4. Sí = 1, No = 0

5. Sí = 1, No = 0

6. Sí = 0, No = 1

7. Sí = 0, No = 1

8. Sí = 1, No = 0

9. Sí = 0, No = 1

10. Sí = 1, No = 0

11. Sí = 1, No = 0

12. Sí = 1, No = 0

13. Sí = 1, No = 0

14. Sí = 0, No = 1

15. Sí = 1, No = 0

Intervalo de puntuación 0-5

Usted puede mejorar aun más sus habilidades

de delegación. La próxima vez que asigne una
tarea a alguien, considere cuidadosamente
 quién será la persona adecuada para el trabajo.
Prepare a los demás para el éxito,
comunicándoles sus expectativas claramente y
proporcionándoles toda la información que
necesiten. Finalmente, tenga en cuenta que
incluso los mejores empleados cometerán
errores y aprenderán de ellos.

Intervalo de puntuación 6-10

Usted tiene el potencial de ser un delegador de

primera. Recuerde que la delegación implica
más que sólo conseguir que se haga el trabajo,
también puede ser una experiencia de
aprendizaje para sus empleados. Asegúrese de
ofrecerles la oportunidad de resolver sus
problemas y tenga en cuenta que incluso los
mejores empleados cometerán errores y
aprenderán de ellos. Si le incomoda compartir el
control con sus empleados, asegúrese de
equiparlos para el éxito, comunicándoles sus
expectativas claramente y dándoles toda la
información que necesiten.

Intervalo de puntuación 11-15

Usted es un delegador eficaz. Usted entiende

que la delegación implica no sólo conseguir que
se haga el trabajo sino que también puede ser
una experiencia de aprendizaje para sus
empleados. Asegúrese de ofrecerles la
 oportunidad de resolver sus propios problemas
y tenga en cuenta que incluso los mejores
empleados cometerán errores y aprenderán de
ellos.

Pautas para la delegación eficaz

Establezca el ambiente adecuado
Es necesario establecer el
ambiente y el enfoque
adecuado para una delegación
eficaz. Los ejecutivos más
exitosos siguen estas
directrices:

• Estimule al personal a compartir sus intereses particulares y

disponibilidad de tiempo para dedicar a proyectos nuevos.
• Construya un sentido de responsabilidad compartida por el
cumplimiento de metas de la unidad.
• Evite cargar a su personal sólo con labores difíciles o tediosas,
delegue también proyectos y tareas que susciten interés y sean
agradables.
• Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al
delegar proyectos, tareas o funciones que sean de alta visibilidad
ante su jefe o ante un alto ejecutivo de otra organización.
• Delegue trabajo a personas en las que confíe por su criterio y
competencia. Su capacidad de seleccionar a las personas adecuadas
refleja su capacidad de tomar decisiones y fijar metas.
• Reconozca que la delegación es una experiencia de aprendizaje para
usted y su personal; ofrezca coaching y capacitación cuando sea
necesario.
 • Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes menos
competentes para que ganen confianza medida que mejoran sus
capacidades.
• Cuando sea posible, delegue el proyecto o función completa y no
sólo una parte pequeña. Esta práctica aumenta la motivación y el
compromiso.
• Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y el feedback.
• Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La frase "avísenme si
se encuentran con algún problema que no pueden manejar" expresa
claramente esta intención.
• Para minimizar la pérdida de tiempo y recursos, y para asegurar el
éxito de una tarea, proyecto o función, sus metas, resultados
esperados e indicadores de éxito deben estar claramente definidos.

Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo

Perspectiva Personal
Después del lanzamiento de Windows 95, Bill se dirigió a su equipo: "El
problema es el siguiente. Estamos realmente atrasados. Dentro de 12
meses, de hecho, a fines del 96, queremos ser líderes en el sector.
Queremos tener mejores reseñas que con Netscape en todo lo concerniente
a tecnologías de buscadores". Eso era poco tiempo para minimizar la
enorme diferencia que existía, porque, en ese momento ellos tenían 80%
de participación en el mercado, Internet Explorer de Microsoft 15%, y otros
5%. El equipo comenzó a trabajar sabiendo que tenían poco tiempo. Y Bill
no estaba hablando de solamente ganar a Netscape por un margen: estaba
hablando de tener un rol clave en el ámbito de los buscadores. Eso
significaba que tendrían que andar a pasos agigantados y hacerlo
rápidamente. Tomaron la decisión de que al final de cada semana añadirían
un nuevo accesorio de Internet Explorer en el sitio web de Microsoft, para
que los usuarios la pudieran bajar y proporcionarles feedback al instante
sobre lo que les gustaba y no, de la nueva versión. Y además les
advertíamos claramente de que el software beta podía tener virus pero en
aquellos tiempos internet era muy popular y las personas estaban tan
entusiasmados que estaban ansiosos por probar cosas nuevas. Entonces
recibíamos feedback en pocos días. Si hubiésemos realizado un proceso de
toma de decisiones en que debíamos presentar cada accesorio para su
aprobación en cada nivel jerárquico,, esperar que la evaluarán, que
probablemente solicitaran modificaciones, que nosotros las realizáramos y
después entráramos al mercado, nunca hubiésemos logrado esa posición
de liderazgo que queríamos. Así que, al delegar y establecer con claridad a
qué aspirábamos, preguntando con regularidad en términos básicos si las
cosas marchaban como debían pero sin tomar la responsabilidad y
asegurándonos de que la gente entendiera que ellos eran los responsables
de establecer el proceso para marchar de prisa, todo funcionó de maravilla.
Para el tercer trimestre de 1996, Microsoft Internet Explorer estaba
ganando en todas las reseñas críticas. En esa industria, cuando usted tiene
un producto que gana todas las evaluaciones técnicas, usted gana
participación de mercado muy rápidamente, especialmente dentro del
contexto de internet donde es fácil que la gente tenga acceso al producto.

Así que, he aquí una lección poderosa: Déjele saber claramente a la gente
lo que usted quiere y asómese con regularidad para ver cómo andan pero
aclare que ellos son los responsables de seguir adelante. Una de las cosas
más importantes sobre la delegación, es que los individuos tengan
consciencia de que son responsables y que van a tener que esforzarse más
que si simplemente tuvieran que arrojar ideas al grupo, luego dejar que las
discuta hasta alcanzar consenso y luego proceder al siguiente paso. La
gente crece mucho más rápido cuando sabe que su reputación está en
juego y que más les vale que se esfuercen y hagan las cosas bien. De esta
forma, se vuelven mucho más detallistas, más hábiles para resolver
problemas y, si expone a la gente joven a estos tipos de responsabilidades
de la manera correcta en las etapas tempranas de su carrera en una
empresa, ellos crecen como la "mala hierba". Así, pronto usted recibirá a
cambio un alto desempeño que usualmente continúa porque han
encontrado la forma de hacer bien su trabajo.

Un proceso de decisión que debe recorrer la cadena de mando para ser

aprobadas limita la habilidad de una empresa de convertirse en líder del
mercado. Para tener una organización ágil y que reaccione rápidamente a
los cambios que impone el mercado, la directiva debe delegar
responsabilidades para que las personas creen sus propios procesos y
lleguen rápidamente a la solución necesaria.

Robert Herbold

Ex director de operaciones, Microsoft Corporation

Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de

Microsoft Corporation y es el director administrativo de la consultoría
Herbold Group.

El Sr. Herbold se asoció con Microsoft en 1994 como director de

operaciones y vicepresidente ejecutivo. Durante los seis años y medio
subsiguientes, él fue responsable de las finanzas, fabricación y
distribución, sistemas de información, recursos humanos, mercadeo
corporativo, investigación de mercados y relaciones públicas. Durante su
mandato como director de operaciones, los ingresos de Microsoft se
cuadruplicaron y las utilidades se septuplicaron.

Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003 Sr. Herbold trabajó en

Microsoft a tiempo parcial como vicepresidente ejecutivo, trabajando en las
áreas de gobierno corporativo, sector y clientes.

Antes de su tiempo con Microsoft, Sr. Herbold trabajó durante 26 años en

Procter & Gamble. Durante sus últimos cinco años con P&G, fue
vicepresidente senior de publicidad y servicios de información, responsable
de las operaciones de publicidad y manejo de marca, todos los servicios de
mercadeo relacionados y los sistemas de manejo de información de la
empresa a nivel mundial.

El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administración de Agilent

Technologies, ICOS Corporation y First Mutual Bank. Él escribió
recientemente el libro "The Fiefdom Syndrome ".

En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush al President's

Council of Advisors on Science and Technology y actualmente preside el
Education Subcomité del Consejo.
Estrategias para delegar la tarea
Delegar a la persona adecuada
Hay distintos enfoques para la
delegación de tareas.
Generalmente es mejor
delegar la responsabilidad por
una tarea, proyecto o función
completa a una persona en
vez de a un grupo de
personas. Esta práctica ayuda a eliminar la confusión y alienta a tomar la
iniciativa y a resolver problemas. Esto es así si la persona encargada
involucra a otros y logra que quede claramente establecida su parte de la
responsabilidad por los resultados

Delegación por tarea

Delegar una tarea es el enfoque más simple y es una buena forma de
comenzar un proceso de delegación. Implica la asignación de tareas o
subtareas específicas a su personal. Éstas pueden ser la redacción de un
informe, realizar una investigación o planificar una reunión.

Delegación por proyecto

Un proyecto involucra un grupo de tareas diseñadas para alcanzar una
meta específica. La delegación por proyecto aumenta el alcance de la
delegación y generalmente requiere de un individuo que sea capaz de
manejar una variedad más amplia de responsabilidades. Ejemplos de la
delegación de proyectos incluyen el desarrollo de una guía para
empleados, dirigir una encuesta o encargarse de capacitar a empleados
nuevos en el uso de un sistema computacional.

Delegación por función

Algunos gerentes con muchas personas a su cargo pueden encontrar más
conveniente delegar por función. La palabra función en este contexto se
refiere a una actividad permanente, tal como ventas, marketing o
capacitación. En este modelo, cada función se delega a una persona, quien
debe reportar periódicamente sobre las actividades involucradas en la
función.

Prepararse para delegar

Decida por qué debe delegar
Mientras se prepara para
delegar, primero debe aclarar
en su mente el propósito o
propósitos de la delegación.
¿Es para disminuir la carga de
trabajo? ¿Motivar al personal a
desarrollar nuevas
habilidades? ¿Lanzar un proyecto o función nuevos? ¿Brindar visibilidad y
reconocimiento al personal? ¿Proporcionar visibilidad y reconocimiento al
personal? Luego necesita determinar las tareas que desea delegar y qué
habilidades y capacidades son necesarias para completarlas con éxito.
Finalmente, asocie cada tarea con el miembro más apropiado del personal.

Decida qué delegar

Idea Clave

Evalúe su propia carga de trabajo para determinar las tareas, proyectos y

funciones que está considerando delegar.

Hay tareas que otras personas pueden realizar fácilmente, pero puede ser
que usted no desee delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta
hacerlas y no quiere renunciar a ellas.

Por ejemplo, la ejecución de labores complicadas de producción, trabajo de

investigación para redactar informes o documentos requeridos por otros,
análisis de presupuesto y manejo de personal.

Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a

la carga de trabajo, junto a un desafío que lo motiva.

Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la capacitación y
experiencia adecuadas. Al delegar estas tareas brinda oportunidades a sus
empleados para que adquieran nuevas habilidades y talentos. Así también
aumenta la reserva de personas disponibles para asumir responsabilidades
cuando surgen tareas de importancia vital.

Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir

la responsabilidad.

Por ejemplo, puede subdividir la tarea de modo que usted se quede con
una pequeña parte y delegue el resto.

Qué no se debe delegar

No todas las tareas, proyectos y funciones deberían delegarse. Como
ejecutivo, usted debe seguir siendo responsable de tareas como las
siguientes:

• Planificar, dirigir y motivar a su equipo

• Evaluar el desempeño de sus empleados
• Manejar situaciones complejas con los clientes
• Ejecutar tareas que requieren de sus habilidades técnicas específicas
• Contratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos
directos en el desarrollo de sus carreras

Otras tareas que no deben ser asignadas, dependerán del contexto.

Actividad: ¿Delegar o no delegar?

Susan es una ejecutiva regional de ventas. Ella se halla en medio de una temporada
ocupada y exitosa y está realizando varias actividades importantes a la vez. ¿Cuál de
las siguientes tareas puede delegar?

Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratégico del

próximo trimestre y negociar un acuerdo con tres clientes

No es la mejor respuesta. Como ejecutiva, Susan

es responsable de su equipo. No es apropiado
que delegue decisiones de contratación de
personal y otras responsabilidades de dotación
de personal.
Susan también es la responsable de
proporcionar una visión a largo plazo para el
 departamento y convertirla en una planificación
trimestral detallada que oriente la labor de sus
empleados. Sin embargo, ella puede ahorrar
tiempo delegando tareas específicas de
investigación como la recolección de datos para
el plan trimestral.
Finalmente, en relación a la negociación con tres
clientes, ésta es una negociación compleja que
ya está en marcha y que sólo Susan puede
seguir manejando eficazmente. Sin perjudicar
los acuerdos alcanzados. Se demoraría tanto en
explicarle a alguien las prioridades y objetivos
de cada cliente que en hacer las negociaciones
ella misma.

Responder a las solicitudes de información de clientes potenciales

y coordinar una conferencia anual de departamento

Opción correcta. Susan puede delegar la tarea

de responder a solicitudes de información. Esto
permitirá que sus empleados aprendan a
responder a las solicitudes y fortalezcan sus
habilidades para relacionarse con clientes.
Un proyecto recurrente como la coordinación de
una conferencia anual, cuenta con una
infraestructura de apoyo para los
organizadores: los expositores, el coordinador
de la última conferencia más los archivos del
evento. Éste es, entonces, un buen ejemplo de
un proyecto que Susan puede delegar en un
subordinado, porque ella sabe que otras
personas estarán disponibles para ayudarlo
cuando lo necesite.
Los empleados más experimentados de Haille se encuentran fuera de
la oficina en un seminario de dos días. Los empleados restantes han
sido recientemente contratados y carecen de conocimientos sólidos
de programación. ¿Cuáles de las siguientes tareas podría ella
delegar?

Evaluar opciones para un nuevo sistema de administración de

tareas, verificar que una lista de orden de compra de equipos
cumpla con las especificaciones establecidas y publicar
actualizaciones en el sitio web de la organización

Opción correcta. Haille sólo puede delegar

tareas investigativas como la recolección de
datos para la etapa preliminar de un proyecto.
Luego, Haille debe delegar la evaluación y
complementación de datos a sus empleados
más experimentados.
Verificar que una orden compra de equipos,
probablemente no requeriría un conocimiento
profundo y Haille no estaría delegando una
responsabilidad inherente a su función
ejecutiva.
La tarea de publicar actualizaciones en el sitio
web, es otra buena tarea para delegar. Ésta
permite desarrollar habilidades técnicas en la
web y familiariza al empleado con las
actualizaciones que se desean publicar. Si los
empleados de Haille no han publicado en el sitio
Web, ella debe mostrarles cómo hacerlo
primero.
 Añadir funciones para informes a una sección crítica de código y
desarrollar una estrategia para motivar al equipo a lograr un hito
particular

No es la mejor opción. Los empleados con poca

experiencia no tienen las habilidades técnicas
necesarias para intervenir en una sección crítica
de código. Además, es demasiado riesgosa
delegar una tarea de este tipo como una
oportunidad de aprendizaje.
Motivar a un equipo y evaluar si pueden cumplir
con los objetivos y plazos, son capacidades
ejecutivas. Haille no puede delegar esta
responsabilidad.

Charon, una empleada de Weiya, trabajaba en un proyecto que ha

sido cancelado. Antes de que asuma un nuevo proyecto, Weiya quiere
que Charon se dedique a ciertos asuntos internos del departamento.
¿Cuál de las siguientes tareas puede Weiya delegar en Charon?

Revisar el informe mensual de progreso que Weiya ha preparado y

crear una lista de consejos para nuevos empleados

Opción correcta. Siempre y cuando el

documento no contenga material confidencial es
oportuno pedirle a Charon que lo revise y que
opine sobre su contenido. Una revisión de un
documento es siempre útil y Charon apreciará la
oportunidad de expresarse.
Delegar la redacción de una lista de consejos es
apropiado. Charon puede usar su propia
experiencia como empleada nueva así como
pedirles sugerencias a sus colegas. Sin
embargo, como ejecutiva, Weiya debe aprobar el
 texto final, el cuál se convertirá en un
documento oficial del departamento.

Realizar la evaluación anual de un subordinado, ayudar a otro

empleado a crear un plan de acción para mejorar sus habilidades
de organización y productividad, y revisar los cambios de nómina
y entregarlos a contabilidad

No es la mejor opción. Es una responsabilidad

ejecutiva de Weiya evaluar a sus empleados y no
puede delegar esta responsabilidad.
Pedirle a Charon que ayude a crear planes de
acción tampoco es apropiado dado que una de
las funciones ejecutivas de Weiya es desarrollar
a sus empleados.
No es apropiado que Charon tenga acceso al
monto de renumeración de cada uno de sus
compañeros. Weiya debe ser discreta y
mantener bajo estricta confidencialidad la
información de nómina.

Identifique las habilidades necesarias para una tarea

Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea
hasta que haya analizado la tarea y determinado cuáles son las habilidades
necesarias para ejecutarla. El análisis implica responder a estas tres
preguntas:

• ¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este trabajo?

(Por ejemplo, ¿requiere esta tarea de las capacidades de resolver
problemas, de pensamiento lógico, de toma de decisiones o de
diseño creativo?).
 • ¿Cuáles son las actividades que deben ejecutarse y qué tipo de
sistema o equipo se requerirá? (¿Incluyen las actividades la creación
de una base de datos, organizar, entrenar o desarrollar a otros?)
• ¿Qué habilidades interpersonales se requieren para completar la
tarea? (¿Debe la persona designada relacionarse con proveedores,
negociar recursos o consultar a expertos?)

Haga calzar a la persona con la tarea

Idea Clave

Pregúntese "¿cuál de mis colaboradores es la persona más adecuada para

el trabajo ?". Compare las habilidades que se requieren con las
características y capacidades de cada uno de sus empleados. Asegúrese de
tomar en consideración los siguientes elementos:

• Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones

anteriores y que podrían ser satisfechos al responsabilizarse por la
tarea. Pregúntese quién ha mostrado iniciativa y ha solicitado la
posibilidad de enfrentar un nuevo desafío.
• La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una
persona que tendría que interrumpir su trabajo en otro proyecto.
• La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate de
delegar tareas a todos los miembros del equipo para no parezca que
hay favoritismos.
• El nivel de apoyo que requeriría una persona para realizar la tarea y
la cantidad de tiempo que tiene disponible.
• Los años de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados nuevos
con más labores hasta que se sientan cómodos en su nuevo trabajo.
• La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas para
aprovechar sus habilidades de mejor forma.

Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados,

estará en una mejor posición para elegir a la persona adecuada para una
tarea.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos

podría ser muy buena para capacitar a otros,mientras que una persona con
alta capacidad de organización sería la apropiada para supervisar
determinadas operaciones.

Asigne la tarea
Prepare la discusión
Una vez que haya identificado
a la persona adecuada para la
tarea, es necesario comunicar
la propuesta con claridad.
Idealmente, esto debería
hacerse en una reunión cara a
cara en la cual usted describe
la tarea y obtiene el compromiso del empleado para cumplirla. La
comunicación abierta y la confianza, son factores críticos en esta
interacción. Para lograr ambas cosas, es importante incluir lo siguiente en
su discusión:

• Describa claramente la tarea, proyecto o función y el alcance de las

responsabilidades que se van a delegar
• Establezca estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles
de responsabilización.
• Defina cuáles recursos estarán disponibles y las necesidad de
entrenamiento especial, coaching o ayuda
• Describa claramente el nivel de autoridad que se delega
• Defina un plan de seguimiento y feedback para rastrear el progreso

Otorgar autoridad
Idea Clave

Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar pautas y

expectativas claramente establecidas desde el inicio de la tarea. El grado de
autoridad que desee delegar en un empleado depende de sus capacidades
y la confianza que tiene en él. Es recomendable que usted haga lo
siguiente:

• Evalúe su desempeño anterior tomando decisiones.

 • Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el grado
de riesgo que está dispuesto a asumir.
• Determine el grado mínimo de autoridad que se requiere delegar
para que la tarea se pueda cumplir.

Según su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de

autoridad que desee delegar.

Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegará,

asegúrese de comunicar su decisión a todos los que están involucrados en
la tarea.

Evite crear una cultura de aversión al riesgo

Perspectiva Personal
Una de mis anécdotas favoritas de negocios (aunque es una anécdota muy
conocida), es sobre el almirante Lord Nelson. Uno de sus tretas más
famosa era que llamaba a todos sus capitanes la noche anterior a una
batalla y les explicaba exactamente qué pensaba que ocurriría en la batalla
para luego discutir con ellos una estrategia general para la confrontación.
La razón por la que hacía esto era porque la comunicación se volvía
imposible una vez comenzada la batalla. Él quería que los capitanes
tomaran decisiones individuales. De ahí proviene el término, "El toque
Nelson". Me parece que en esos tiempos, era muy raro que los líderes
militares delegaran tanta autoridad sobre los individuos pero, como
sabemos, él tuvo mucho éxito.

Creo que esa misma lógica es aplicable a las empresas: es casi imposible
que un director ejecutivo tome decisiones de negocios individuales
diariamente para cada una de las unidades de negocio bajo su comando.
Por lo tanto ellos necesitan empoderar a los empleados que están en el
frente para que puedan tomar sus propias decisiones y, lo que es más
crucial aun, necesitan crear una cultura en la que la gente no sienta que se
arriesga demasiado al tomar una decisión. La razón por la que muchos
ejecutivos no toman decisiones, es que temen ser criticados después si
todo no sale a la perfección. Por lo tanto, es necesario crear una cultura en
la que la gente sepa que será recompensada, ya sea económica o
emocionalmente, por tomar una decisión, tanto como lo serán por alcanzar
el éxito. Si esta cultura no se crea, entonces todos dirán: "Yo no voy a
tomar esta decisión; tendrá que tomarla alguien de mayor rango". Eso
conduce a la burocracia, a negocios que se estancan. Esto es un causante
esencial del fracaso de los negocios en el entorno de negocios actual.

Por ejemplo, la compañía en la que actualmente trabajo tiene más de 50

filiales en el extranjero. Evidentemente, yo no puedo decidir si firmamos o
no un contrato en Turquía, Irlanda o Finlandia. Esa decisión tiene que ser
tomada por el CEO local. Sin embargo, si usted le ha dicho a ese ejecutivo:
"Si comete un error muy grande, será despedido", él evitará tomar una
decisión. Lo que hará es enviarme toda la información con el mensaje:
"Decida usted por mí".

Por lo tanto, lo que yo he hecho con la gente en el pasado cuando han

firmado un contrato que luego ha fracasado, no es regañarles por el
fracaso sino que siento a discutir con ellos para saber qué fue exactamente
lo que falló y qué decisiones se pudieron haber tomado de forma diferente.
A menos que realmente hayan cometido algún error muy grande,
simplemente les digo: "Bueno, contabilizaremos esta pérdida como una
'experiencia'".

El éxito se logra al implementar y realmente hacer las cosas. La mejor

manera de conseguir que todos en la empresa puedan ejecutar bien y
tomar decisiones rápidas, es evitando la creación de una cultura de
aversión al riesgo en la que la gente teme a ser recriminada por tomar
decisiones equivocadas.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y
productor, trabajando para la BBC y en el sector de la radio y televisión.

Después fue consultor para McKinsey & Co., donde fue consultor para una
gama de clientes en estrategia de mercadeo e integración de empresas
fusionadas.
El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y
fue parte del equipo que dirigió la exitosa reestructuración y
refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando ésta fue
adquirida por Clear Channel.

Roger Parry ocupó el cargo de director ejecutivo de Clear Channel

International (la empresa líder mundial de medios de transmisión de
información "fuera de la casa", operando a través de radio, publicidad al
aire libre y entretenimiento en vivo) durante seis años para luego
convertirse en su presidente en 2004.

También es presidente del consejo de administración de Johnston Press,

Future PLC y Mobile Streams.

Supervisar una delegación

Cómo monitorear una tarea delegada
Uno de los mayores desafíos
para el ejecutivo que delega
tareas es asegurarse que el
empleado no fracase. . La
mejor forma de asegurar el
éxito es mantener un nivel
adecuado de control,
mediante la asignación de plazos para el cumplimiento y un seguimiento
frecuente del progreso alcanzado. Dependiendo del número y la
complejidad de las tareas delegadas, usted puede utilizar una o más de las
siguientes técnicas de seguimiento:

• Archivos de referencia para cada tarea o proyecto

• Un registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los
proyectos, tareas o funciones en su departamento
• Un calendario gigante en la pared
• Reuniones de equipo
• Informes de progreso
• Software de gestión y seguimiento de proyectos
Brindar apoyo
Idea Clave

Una vez que ha delegado una tarea, debe seguir brindando apoyo sin
entrometerse demasiado. Para lograr el equilibrio apropiado,
recomendamos las siguientes acciones:

• Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad que ha

delegado para la tarea
• Revise los requerimientos de recursos y asegúrese de que estén
disponibles en las cantidades necesarias
• Continúe entregando cualquier información que sea relevante para el
desarrollo de la tarea, tales como materiales de referencia o informes
• Establezca claramente los casos en que desearía involucrarse; por
ejemplo, en situaciones en que se prevea que un compromiso no se
cumplirá o cuando surgen problemas importantes
• Indique las dificultades que usted cree que podrían surgir, según su
experiencia con proyectos similares
• Señale las dificultades que anticipa basado en su experiencia con
proyectos similares
• Recuerde enfocarse en los resultados y no en los métodos ni en el
enfoque utilizados para conseguirlos

Abordar los problemas

La delegación inversa
La delegación inversa ocurre
cuando un empleado a quien
le ha delegado una tarea
desea que usted haga el
trabajo o espera que usted
solucione los problemas y
tome decisiones en relación a
la tarea delegada. Debe resistirse a la tentación de intervenir. Ésta es una
oportunidad para que usted consolide la confianza y la seguridad en sí
mismo de su colaborador. Recomendamos lo siguiente:
 • Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado hasta
el momento
• Ayude al empleado a evaluar la situación
• Confirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su
empleado para tomar decisiones
• Incentive al empleado a encontrar una solución
• Brinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir nuevas
habilidades

Cuando la delegación se encuentra en aprietos

Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un
empleado del equipo para finalizar exitosamente un proyecto. En la
mayoría de los casos, su empleado podrá resolver sus dificultades con su
ayuda. Puede ayudar a reencaminar el proyecto haciendo esto:

• Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga del

empleado
• Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un apoyo
adicional
• Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las
dificultades que hayan surgido
• Crear un plan de acción acordado y un cronograma para abordar los
problemas

Sólo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado de la

tarea delegada. Debe hacerlo sólo si hay problemas muy grandes y
evidentes: por ejemplo, si no se cumplirán plazos clave o si la incapacidad
de cumplir con ciertas metas establecidas tendrá un impacto muy negativo
en otros proyectos.

Actividad: Mejore el proceso de delegación

Lydia, la vicepresidente de relaciones públicas de una editorial, está sobrecargada de

trabajo. Sin embargo, su supervisor acaba de darle a Lydia otra tarea, pidiéndole que
organice y seleccione el tema de una fiesta pequeña para el lanzamiento de un nuevo
libro. A su vez, Lydia concluye que uno de los miembros de sus empleados podría
manejar el proyecto.
Al decidir cuál será la mejor persona para organizar la fiesta de
inauguración, ¿cuál de los siguientes criterios Lydia no debería
considerar?

Destrezas y capacidades

No es la mejor opción. Lydia debería considerar

estos criterios. Ella sólo debería delegar el
proyecto en alguien que lo pueda completar de
manera satisfactoria. Aunque el interés que un
empleado tiene en la tarea es importante, su
conocimiento al respecto lo es aun más.

Compatibilidad con su estilo personal

Opción correcta. Lydia podría preferir que el

empleado realice la tarea de la misma manera
que ella lo haría, pero cuando delegue tareas,
debería preocuparse más por los resultados.

Disponibilidad y carga laboral

No es la mejor opción. Lydia debería considerar

estos criterios. Lydia no debe asignarle el
proyecto a un empleado con una carga completa
de trabajo, independientemente del conjunto de
habilidades que tenga. Sobrecargar a un
miembro del personal, resultará en un trabajo
de mala calidad y menoscabará la moral del
 equipo si provoca que otros piensen que ese
será el método normal de Lydia para delegar.

La cantidad de tareas previamente delegadas en el individuo

No es la mejor opción. Lydia debe rotar la

delegación de tareas entre sus empleados para
evitar la percepción de que favorece más a
alguno de ellos o que sobrecarga a un empleado
en especial. Al mismo tiempo, es justificable
asignar un proyecto importante a alguien que ha
completado exitosamente un proyecto anterior.

Lydia delegó el proyecto en Marco, un editor de marketing que había

expresado gran interés en la planificación del evento. Después de
asignarle el proyecto verbalmente, ella destacó las tareas y las
responsabilidades en un correo electrónico. ¿Qué debió haber hecho
Lydia para asegurar una transición exitosa del proyecto a Marco?

Programar una reunión cara a cara

No es la mejor opción. Esto

efectivamente ayudaría a garantizar una
transición exitosa. Una reunión ayuda a abrir las
líneas de comunicación. Las conversaciones
impersonales a través de correo electrónico o
teléfono frecuentemente conducen a la
confusión y generan resultados decepcionantes.
Una conversación cara a cara, aclararía el nivel
de entendimiento de Marco y establecería las
expectativas de Lydia.
Repasar los estándares de desempeñó y los criterios para el éxito

No es la mejor opción. Esto

efectivamente ayudaría a garantizar una
transición exitosa. Si Marco entiende claramente
las expectativas y las normas de Lydia (y su
supervisor) requieren que se cumplan al delegar
la tarea del lanzamiento, ahorrarán tiempo más
adelante y evitarán sorpresas inesperadas
durante el lanzamiento. Sin embargo, los
ejecutivos que delegan un proyecto, siempre
deben estar atentos para monitorear el
progreso.

Permitir que Marco definiera las tareas del proyecto

Opción correcta. Aunque es positivo que Marco

tenga la oportunidad de expresar su visión,
Lydia debe estar segura de que él entienda
claramente las lo que ella espera de él. Si él
llegara a omitir ciertas tareas, Lydia podría
decepcionarse con los resultados. Hay algunos
tipos de tareas (como escribir o ejecutar una
sesión de lluvia de ideas), en que los resultados
son más importantes que el proceso y en esos
casos se puede tomar en cuenta las sugerencias
de un empleado. Sin embargo, para algo
"público" como la planificación de eventos,
generalmente hay normas establecidas para el
trato con los proveedores, que el ejecutivo debe
explicar claramente.
 Desarrollar un plan de seguimiento y feedback

No es la mejor opción. Esto

efectivamente ayudaría a garantizar una
transición exitosa. Lydia debe asegurarse de
estar disponible para resolver dudas y brindar
orientación. Ella debe encontrar un equilibrio
entre definir detalladamente las tareas y darle
tanta autonomía a Marco (especialmente si es su
primera vez en este tipo de proyecto) que se
desoriente. Él necesitará orientación pero si
Lydia debe supervisar su progreso
constantemente, no podrá aprovechar los
beneficios de la delegación.

Debido a que Lydia no estableció claramente el nivel de autoridad de

Marco en la planificación del lanzamiento, el servicio de comidas fue
mucho más costoso de lo que Lydia había presupuestado. ¿Qué
debería haber tomado en cuenta Lydia al delegar autoridad?

Definir claramente las responsabilidades delegadas

Opción correcta. Lydia debió haber determinado

las decisiones que Marco tendría que hacer y
especificado claramente las que él debía
consultar con ella. Las decisiones deberían ser
además definidas según los recursos
disponibles y el nivel de autoridad delegada. Por
ejemplo, las consultas de Marco deberían ser
cuando debe realizar compras por encima de un
cierto costo, decisiones que requieran investigar
 más de 3 horas o cuando debe comunicarse con
un alto ejecutivo.

Ajustar el presupuesto a los requerimientos de Marco

No es la mejor opción. No se debe ajustar el

presupuesto. Lydia debió haber aclarado los
límites presupuestarios con Marco desde el
inicio del proyecto lo que habría evitado este
problema.

Pedirle a Marco que consulte con ella para cada decisión que debe
tomar

No es la mejor opción. Requerirle que consulte

todas las decisiones con ella, sería ineficiente,
anularía el beneficio de delegar e implicaría falta
de confianza; sin embargo, pedirle que le
consulte ciertas decisiones importantes, podría
evitar confusión y conducir al éxito del
proyecto.

Después que Lydia ayuda a resolver el problema del presupuesto de

la comida, ella decide establecer un mejor proceso para apoyar a
Marco. ¿Cuál de los siguientes métodos debe adoptar ella para
ayudar a Marco?

Asesorar a Marco para cada tarea

 No es la mejor opción. Brindar un apoyo
excesivo a Marco es una pérdida de tiempo para
Lydia además de privar a Marco de la
oportunidad de aprender. Sin embargo, brindar
consejos generales para iniciar eficazmente el
proyecto y estar siempre disponible para
resolver dudas, sería de gran ayuda.

Clarificar las situaciones en que Marco debería involucrarla

Opción correcta. Si Lydia hubiera indicado

claramente los puntos críticos en los que ella
debía ser consultada, se podría haber evitado el
malentendido sobre el presupuesto Este apoyo
podría ayudar a Marco a producir mejores
resultados sin sentirse limitado.

Permitir que Marco reúna los recursos que él considera necesarios

No es la mejor opción. Marco podría no tener la

autoridad necesaria para tomar decisiones
respecto a los recursos a adquirir, ni tener los
conocimientos necesarios para comprender las
limitaciones de los fondos o recursos. Al mismo
tiempo, es posible que Lydia no haya previsto
todas las necesidades del proyecto. Esta es una
oportunidad de aprendizaje ideal para Marco ya
que puede hacerse cargo de la compra de
recursos menores. Lydia puede aprovechar los
beneficios de la delegación al brindar a Marco el
apoyo necesario para producir un buen
 resultado y permitirle conseguir recursos
adicionales de menor nivel, a la vez que
establezca claramente en qué instancias se
requiere su aprobación.

Reflexionar sobre la tarea delegada

Dé un paso atrás y reflexione
Para procesar las lecciones
que se han aprendido tras
delegar, debe darse un tiempo
para reflexionar sobre la
conclusión de cada tarea. Cite
al empleado a una reunión de
evaluación. He aquí algunas
pautas para orientar la discusión

• Pida la opinión del empleado acerca de cómo se sintió con esta tarea
• Reconozca los logros del empelado y brinde refuerzo positivo por lo
que hizo bien
• Compare los resultados obtenidos con los estándares esperados
• Evite las criticas y culpabilizar a su colaborador por los problemas
que hayan surgido en el transcurso de la tarea, y converse sobre
cuáles mejorías podrían realizarse para una próxima vez
• Cree un plan de acción para seguir apoyando el desarrollo del
empleado a través de coaching constante o entrenamiento adicional

También debería asegurarse de que su empleado reciba el reconocimiento

debido por su trabajo, no solamente de usted sino que de sus pares, su
superior y el cliente, según lo que sea apropiado.

Asegúrese de estar rodeado por los mejores

Perspectiva Personal
La delegación es de vital importancia en cualquier organización. Uno de los
errores que suelen cometer los ejecutivos, es tener miedo de delegar. Hay
que recordar que, cuando una nueva persona se une a una organización, es
evidente que demorará más tiempo a enseñarle a hacer una tarea que
hacerla usted mismo. No obstante, eso es simplemente parte del proceso.
Como ejecutivo, le corresponde desarrollar a sus nuevos empleados. La
delegación es sumamente importante. Conferir autoridad a las personas
para tomar decisiones y hacer su trabajo, es crucial. ¿De qué sirve tener
buen talento en el equipo si no lo va a utilizar?

En Camelot, yo he creado un equipo senior muy fuerte y, de hecho, creo

que es el más fuerte que hemos tenido en la organización en sus diez años
de vida, lo que es genial. Esto es algo que yo fomento a través de todos los
niveles de la organización. Estamos intentando reunir el mejor talento
posible. En algunas áreas, esto significa que tenemos algunas estrellas en
ascenso, que probablemente lograrán mucho más de lo que los demás de
nosotros lograremos. Sin embargo, como líder de una organización, es
fantástico ver el maravilloso talento que hemos reclutado. Mi lección para
la gente es: no tenga miedo de contratar a personas que sean mejores que
usted. Desarróllelas, delegue tareas, déles ánimo, autoridad y tendrá una
organización mucho más exitosa.

No tenga miedo de nombrar a personas que son mejores que usted.

Rodearse del mejor talento y tener la autoconfianza para delegar en
personas que son expertos en materias que usted no conoce bien, será
beneficioso para todos.

Dianne Thompson

Directora ejecutiva, Camelot Group

Dianne Thompson comenzó su carrera como aprendiz en marketing en Co-

operative Wholesale Society. Posteriormente, trabajó en esta área para
distintas empresas como ICI Paints y Sterling Roncraft.

Fue profesora en Manchester Polytechnic durante siete años. Durante ese

tiempo también fundó y dirigió su propia agencia de publicidad. Luego
pasó cinco años como directora administrativa de Sandvik Saws y Tools.
En 1992 se convirtió en directora de marketing de Woolworths y después
de Signet Group. Allí integró a un nuevo equipo dedicado a mejorar la
imagen de la cadena de Ratner.

En febrero de 1997 Dianne Thompson se asoció con Camelot y fue la

primera mujer directora del consejo de administración. Ella dirigió la
empresa durante una licitación para el National Lottery, logrando
exitosamente en el año 2000, la segunda licencia que había obtenido la
empresa. Poco tiempo después, se convirtió en directora ejecutiva.

Además, Dianne Thompson es directora no ejecutiva de RAC.

Preguntas Frecuentes
¿Cómo puedo evitar que el personal no sienta que les estoy delegando
labores desagradables?

• Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegación de

labores que se consideran tediosas o difíciles con otras que suscitan
el interés del personal, que son agradables y que dan la oportunidad
de mostrar lo que son capaces de hacer y ser reconocidos por otros.
• Para fomentar el sentido de responsabilidad por las tareas que
parecen aburridas o desagradables, divídalas entre dos o más
empleados y también haga algunas tareas usted mismo.
• Solicite la opinión de sus empleados sobre los tipos de encargos que
encuentran interesantes y desafiantes.
• Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde la
perspectiva de sus empleados.

¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las

capacidades de un miembro del personal antes de proceder con una
promoción?

¡Sí! Efectivamente puede ser útil para un empleado asumir algunas de las
responsabilidades relacionadas con una nueva posición. Esto les ofrece a
ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las
habilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional,
esto se podría implementar como parte de un plan de desarrollo o del
ascenso.
¿Qué pasa si no puedo encontrar un empleado con las habilidades
necesarias para completar una tarea?

• Entrene o haga coaching a alguien para desarrollar las destrezas que

usted necesita.
• Considere la posibilidad de buscar la experiencia necesaria fuera de
su grupo u organización. Puede optar por pedir prestado un
empleado de otro departamento que esté deseoso de tener una
oportunidad nueva o contratar a un trabajador temporal por un
periodo de tiempo definido.
• Revise la tarea para ver si la puede subdividir y asígnelas a los
empleados con las destrezas pertinentes.

¿Cómo puedo manejar la delegación hacia mis superiores?

• Delegar en su jefe es una acción legítima y apropiada cuando se

requiere la asistencia de un ejecutivo superior. No se trata de
"devolver la pelota" a su ejecutivo.
• Es importante que los ejecutivos entiendan que existen ocasiones en
las que podrían tener que respaldar a un empleado responsable de
alguna tarea o proyecto ante la alta directiva.

Escenario
Parte 1
Parte 1
Martin sabe que la vida de un ejecutivo de línea de producto es siempre
agitada. Sin embargo, recientemente su bandeja de entrada y buzón de voz
esta llena mensajes y no ha podido responderlos todos. Ha trabajado hasta
tarde en las noches y los fines de semana durante un mes, intentando
manejar asuntos que siente que sólo él puede hacer. Sin embargo, también
ha escuchado rumores de que sus empleados sienten que carecen de
autoridad. Cuando Martin se refiere a esto con su mentora, Robin, ella le
dice, "es hora de comenzar a delegar".

El mayor proyecto actual de Martin es un lanzamiento de producto que

requiere de un gran esfuerzo y que ni siquiera ha comenzado. Todos los
miembros de su grupo se han mostrado interesados en asumir mayores
responsabilidades y cada uno de ellos tiene fortalezas distintas. Martin
considera cómo podría delegar algunas de sus tareas.

¿Qué enfoque debería asumir Martin?

• Encajar las tareas que desea delegar con las destrezas que cada persona posee
• Opción correcta. Prepararse para delegar es el primer paso clave.
Clarifique el propósito de la delegación. Por ejemplo, ¿quiere
disminuir su carga de trabajo, lanzar un proyecto o función
totalmente nueva o brindar visibilidad y reconocimiento? En el caso
de Martin, su objetivo principal es disminuir su carga de trabajo para
poder concentrarse en las tareas que requieren de sus habilidades y
conocimientos particulares.

Debe entonces determinar las tareas a delegar y las habilidades y

capacidades necesarias para completarlas con éxito. Por último, debe
determinar la persona adecuada para hacer el trabajo.

• Hacer que todos sus empleados se hagan responsables

conjuntamente del lanzamiento del producto

• No es la mejor opción. Puede resultar tentador cederle a más de una

persona un trozo del pastel, especialmente cuando varios miembros
del personal han expresado su deseo de asumir más
responsabilidades y cada uno tiene fortalezas diferentes. Sin
embargo, usted debe delegar una tarea, proyecto o función completa
en una persona en lugar de dividirla entre varias. Cuando delega en
una sola persona elimina la confusión, clarifica la responsabilización
y fomenta la iniciativa y la resolución de problemas.

• Identificar las tareas que consumen la mayor parte de su tiempo y

delegarlas para poder concentrarse en el lanzamiento del producto

• No es la mejor opción. Si bien puede ser atractiva la idea de

deshacerse de tareas que consuman mucho tiempo o que sean
tediosas, los ejecutivos deben delegar tareas que los empleados
encuentren gratificantes y que sean compatibles con las
competencias específicas de cada uno. Dar a los empleados las
tareas más tediosas les hace sentirse que están recibiendo "los
 desechos" y que no están aprovechando sus fortalezas e intereses.
Delegar tareas más desafiantes ayuda a los empleados a desarrollar
nuevas habilidades y aumenta el número de personas capaces de
asumir responsabilidades por tareas críticas más adelante.

Parte 2
Parte 2
Martin decide delegar el lanzamiento del producto en uno de sus
empleados. Identifica las habilidades requeridas para realizar el trabajo y
decide que Joy es la persona indicada para hacerlo. Ella conoce bien el
producto y ha trabajado en lanzamientos anteriores, aunque nunca ha
dirigido un proyecto. Joy goza de su independencia y trabaja bien sola y
además está ansiosa de probar sus habilidades.

Martin debe enfocarse en la forma en que Joy y él trabajarán juntos en la

planificación y lanzamiento del producto.

¿Cuál es el mejor enfoque para Martin y Joy?

• Joy le brinda a Martin alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales él toma
las decisiones.
• No es la mejor opción. Joy ha trabajado en proyectos grandes y se
sentirá frustrada de tener poca autoridad. Ella está deseosa de
demostrar su capacidad para gestionar el proyecto.

Antes de conceder autoridad evalúe el desempeño pasado del

empleado en la toma de decisiones, determine la cantidad mínima de
autoridad necesaria para completar la tarea exitosamente y considere
las consecuencias de las malas decisiones que podrán surgir. Luego
decida qué grado de riesgo está dispuesto a aceptar al delegar
autoridad en la persona y asegúrese de delegarla.

• Joy toma decisiones según sea necesario y notifica a Martin antes de

implementarlas.

• Opción correcta. Joy ha participado en lanzamientos de productos

anteriores y ha observado a los ejecutivos dirigir el proceso.
Otorgarle autoridad para que tome decisiones le inspirará a hacer su
 mejor esfuerzo. Sin embargo, solicitarle que consulte con Martin
antes implementar sus decisiones le dará la oportunidad de aprobar
sus decisiones y compartir sus conocimientos y experiencia con ella.

• Martin le asigna toda la responsabilidad a Joy, concediéndole la

autoridad para hacer e implementar las decisiones.

• No es la mejor opción. Dirigir el lanzamiento de un producto es una

nueva experiencia para Joy, por lo que Martin no debe ceder toda la
responsabilidad. Es necesario observar algunas medidas de control y
verificación. Martin debe conceder un nivel de autoridad a Joy según
su experiencia a la vez que le permite crecer y ganar la confianza de
Martin además de empezar a confiar en sus propias decisiones.

En algunos casos, otorgar toda la autoridad es la mejor manera de

delegar. Por ejemplo, si el lanzamiento del producto tiene éxito bajo
la dirección de Joy, Martin puede confiar más en ella la próxima vez
que le delegue una tarea y otorgarle mayor autoridad.

Parte 3
Parte 3
Han pasado algunas semanas desde que Martin delegó el lanzamiento del
producto en Joy. La planificación ha progresado consistentemente. Joy está
entusiasmada con esta responsabilidad adicional y confía en que todo va
bien. Martin está satisfecho con su desempeño y además con el hecho de
que cuenta con tiempo para realizar otras labores.

Un día, durante una reunión con el grupo de marketing, Martin se da

cuenta de que tienen más trabajo de lo habitual. Como sabe que marketing
juega un papel esencial en el lanzamiento exitoso de un producto le
preocupa la posibilidad de que no cumplan con la entrega de los materiales
de marketing a tiempo para el lanzamiento.

¿Qué debería hacer Martin?

• Mencionarle sus preocupaciones al grupo de marketing al final de la reunión.
• No es la mejor opción. Si Martin interviene socavará la autoridad que
le ha concedido a Joy. Aunque a veces es necesario que un ejecutivo
 se involucre directamente durante la implementación de una tarea
delegada, esto sólo debe realizarse cuando el empleado necesite
ayuda o apoyo. Intervenir para prevenir y controlar una situación
potencial puede parecer conveniente, pero demuestra la falta de
confianza en la habilidad del empleado para manejar la situación.

• Preguntarle a Joy cómo va la planificación y ofrecerle apoyo cuando

lo necesite

• Opción correcta. Después de delegar una tarea, es necesario que

continúe prestando apoyo, pero sin intervenir directamente. Para
encontrar el equilibrio adecuado, debe señalar cualquier dificultad
que prevea, basándose en su experiencia con proyectos similares y
facilitando información relevante a la tarea. Sólo entregue
sugerencias o instrucciones cuando su empleado las solicite. Además
clarifique cuales son las situaciones en que usted debería ser
consultado, como cuando surge la posibilidad de que un
compromiso no se cumplirá u otros problemas mayores.

• Respetar la evaluación positiva de Joy sobre el estado del proyecto y

confiar en su capacidad para manejar los plazos de marketing

• No es la mejor opción. Delegar sin brindar apoyo es una receta para

el desastre. Joy no tiene la misma experiencia que Martin para
abordar problemas de lanzamiento de productos. Dejarla a la deriva
cuando surja un problema pone en riesgo la producción de un
lanzamiento y socava la habilidad de Joy de probarse a sí misma y la
oportunidad de asumir mayores responsabilidad en el futuro. Una
delegación exitosa requiere un equilibrio entre brindar apoyo y no
entrometerse. Los ejecutivos sólo deben prestar el apoyo suficiente
para ayudar al subordinado directo a tener éxito con la tarea
delegada.

Conclusión
Conclusión
Joy lanza el producto sin tropiezos. Al asociar las tareas adecuadas con la
persona adecuada, Martin delegó el lanzamiento con éxito. Joy aprendió de
su experiencia y se benefició del apoyo ocasional de Martin. Esto le
permitió a Martin a enfocar su tiempo y esfuerzo en otros trabajos. La
delegación ofrece muchos beneficios. La misma refuerza la confianza y la
comunicación entre usted y su grupo.

Para el grupo, la delegación puede aumentar la motivación, permitir que

los individuos mejoren sus habilidades y desarrollen nuevas, y les
proporciona una importante sensación de logro.

Para una empresa, la delegación asegura que las tareas sean realizadas por
la persona adecuada en el nivel adecuado, optimiza el uso de los recursos
y mejora la eficiencia y productividad general.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Cuando se delega, por lo general es mejor delegar la responsabilidad de
una tarea o proyecto completo en una sola persona en lugar de dividirla
entre varias personas. ¿Cierto o falso?
• Cierto
• Opción correcta. Efectivamente, delegar una tarea o proyecto
completo a una sola persona ayuda a eliminar la confusión y fomenta
la iniciativa y la resolución de problemas. Si esa persona luego
involucra a otros, todavía quedará claro quién es la persona
responsable de los resultados.

• Falso

• No es la mejor opción. Esta declaración es verdadera. Es mejor

delegar una tarea o proyecto competo a una sola persona. Al hacerlo,
se elimina la confusión y se fomenta la iniciativa y la resolución de
problemas.

Pregunta 2
¿Cómo aumenta la delegación la productividad y la eficiencia?
• Al encajar las habilidades con las personas apropiadas, usted optimiza los recursos
de la organización
 • Opción correcta. La delegación eficaz puede aumentar la
productividad general, al optimizar los recursos de la organización.

Además, la delegación puede aumentar el tiempo que usted tiene

disponible para enfocarse en tareas de mayor nivel, tales como la
planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas y proyectos que
requieran de sus habilidades y autoridad.

• Al reducir su nivel de estrés, usted puede ser más productivo

• No es la mejor opción. Delegar con eficacia aumenta la productividad

general, pero no porque reduzca su nivel de estrés, sino porque
optimiza los recursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas

menos importantes de su lista de asuntos pendientes, usted tiene
más tiempo para dedicarse a tareas de mayor nivel y que estén más
alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como la
planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.

• Enfocarse en la labor de equipo en lugar de los esfuerzos

individuales, aumenta la moral

• No es la mejor opción. Delegar eficazmente aumenta la

productividad general, pero no porque está enfocada en la labor de
equipo, sino porque optimiza los recursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas

menos importantes de su lista de asuntos pendientes, puede dedicar
más tiempo a trabajar en tareas de mayor nivel que estén más
alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como la
planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.

Pregunta 3
¿Qué enfoques puede utilizar para determinar qué y cómo delegar?
• Por antigüedad, las responsabilidades que implica el trabajo o según el equipo y sus
capacidades
 • No es la mejor opción. Uno no delega según la antigüedad, las
responsabilidades que implica el trabajo o según el equipo y sus
capacidades. Se delega por tarea, por proyecto o por función.

Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub

tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un
grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por
función involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto tipo de
actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.

• Por tarea, por proyecto o por función

• Opción correcta. Delegar por tareas implica la delegación de tareas

específicas o sub tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto
involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico.
Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a un
cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.

• Por los empleados que se ofrecen voluntariamente

• No es la mejor opción. Uno no delega según los empleados que se

ofrecen voluntariamente. Se debe delegar por tarea, por proyecto o
por función.

Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a

un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos de
tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como
marketing, ventas o capacitación.

Pregunta 4
Ocasionalmente podría considerar la posibilidad de usar recursos
externos. Además de revisar sus referencias y solicitar propuestas por
escrito, ¿qué debería evaluar?
• El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores
externos o trabajadores temporales
• Opción correcta. Es necesario tener tiempo disponible para poder
gestionar consultores externos o trabajadores temporales. Sin
embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos
 pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo
y dinero en el largo plazo.

• Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos

• No es la mejor opción. Mediante la revisión de propuestas y

cotizaciones, usted ya habrá considerado los costos de los recursos
externos adicionales en el largo plazo. La respuesta correcta es, " El
tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de
consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice
recursos externos, usted tendrá que administrarlos. Esto aumentará
su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos

pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo
y dinero en el largo plazo.

• Lo que podría pensar su supervisor si usted no hacer el trabajo usted

mismo

• No es la mejor opción. Su jefe probablemente espera que usted

utilice recursos externos si es necesario, en lugar de intentar hacerlo
todo usted mismo. La respuesta correcta es, " El tiempo adicional
que se necesita para administrar el trabajo de consultores externos o
trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos, usted
tendrá que administrarlos. Esto aumentará su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos

pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo
y dinero en el largo plazo.

Pregunta 5
¿Cuál de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegación por
proyecto?
• Realizar una encuesta a clientes
• No es la mejor opción. Realizar una encuesta es un ejemplo de
delegación por proyecto, ya que conlleva muchas tareas. La opción
que no es un ejemplo de delegación por proyecto es escribir un
 memo solicitando feedback sobre una presentación. Esto es una
tarea, no un proyecto.

Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un

proyecto incluye una serie de tareas orientadas al logro de un
objetivo específico.

• Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentación grupal

• Opción correcta. Escribir un memo solicitando feedback sobre una

presentación es una delegación de tarea, no deproyecto.

• Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional

• No es la mejor opción. Capacitar al equipo es un ejemplo de

delegación por proyecto, ya que implica muchas tareas. . La opción
que no es un ejemplo de delegación por proyecto es escribir un
memo solicitando feedback sobre una presentación. Esto es una
tarea, no un proyecto.

Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un

proyecto incluye una serie de tareas orientadas al logro de un
objetivo específico.

Pregunta 6
¿Qué conjunto de preguntas debería hacerse desde un inicio acerca de
una tarea que podría ser útil para encontrar a la persona adecuada para
encargársela?
• ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué
actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesarias para
ejecutar bien esta tarea?
• Opción correcta. Antes de delegar debe tomar en cuenta las
habilidades necesarias, las actividades físicas implicadas en la tarea y
si se requieren habilidades interpersonales para ejecutar la tarea.
Una vez que ha identificado los parámetros de la tarea, debería
comparar las habilidades requeridas con la disponibilidad, capacidad
y necesidades de desarrollo de cada uno de sus empleados.
 • ¿Quién tiene el tiempo disponible para completar esta tarea? ¿Quién
ha ejecutado este tipo de tarea antes? ¿Quién tiene los equipos
apropiados?

• No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber

determinado las habilidades y actividades necesarias para realizar la
tarea.

La respuesta correcta es ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias

para ejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué
habilidades interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta
tarea?

• ¿Cuándo debería completarse la tarea? ¿Quién lo hará de la forma en

que usted desea? ¿Quién no resentirá el trabajo extra?

• No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber

determinado las habilidades y actividades necesarias para realizar la
tarea.

La respuesta correcta es "¿Qué habilidades cognitivas son necesarias

para ejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué
habilidades interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta
tarea?"

Pregunta 7
¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las
capacidades de un miembro del personal antes de proceder con una
promoción?
• Sí.Es una forma de evaluar si el empleado tiene las habilidades que requiere la
nueva posición
• Opción correcta. Usar la delegación para poner a prueba las
capacidades de un empleado puede ser útil antes de considerar
promoverlo. Esto le ofrece a ambos la oportunidad de evaluar las
capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo.
Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar
como parte de un plan de desarrollo.
 • No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades que
son distintas de las que requiere su actual puesto

• No es la mejor opción. Delegar proyectos o tareas, en realidad puede

ser útil para un empleado, porque le da la oportunidad de asumir
algunas de las responsabilidades relacionadas con una nueva
posición. Delegar también le ofrece a ambos la oportunidad de
evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para
el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría
implementar como parte de un plan de desarrollo.

Pregunta 8
¿Cuál de las siguientes frases describe de mejor forma la delegación
inversa?
• Usted retoma una tarea delegada para poder completarla eficazmente.
• No es la mejor opción. Aunque usted se puede sentir tentado a
retomar algún trabajo que ha delegado para poder completarla
eficazmente, esta no es la definición de delegación inversa. La
delegación inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha
delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva
los problemas que surgen durante su ejecución. Si bien es posible
que usted desee intervenir y ayudar, resista esa tentación. Esta
situación provee la oportunidad de crear confianza al ayudarle al
individuo a completar la tarea.

• Alguien a quién le encargó una tarea desea devolverla o espera que

usted resuelva problemas o tome decisiones respecto de ella.

• Opción correcta. La delegación inversa ocurre cuando la persona a

quien usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera
que usted resuelva los problemas que surgen durante su ejecución.
Aunque usted desee involucrarse y ayudar, debe resistirse a esa
tentación. Esta situación le da a usted la oportunidad de que su
empleado gane confianza al completar la tarea. Por ello, siempre
debería rechazar que le devuelvan una tarea delegada
Pregunta 9
¿Cuándo es mejor volver a asumir la responsabilidad de una tarea
delegada?
• Cuando completar la tarea le es más rápido que ofrecer apoyo al empleado
• No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada
simplemente porque usted lo completaría más rápidamente. Si surge
un problema importante, como el no poder cumplir con un plazo
clave, eso minará seriamente otros proyectos y en ese caso podría
ser necesario asumir nuevamente la responsabilidad de un proyecto
que ha delegado.

Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la persona.

Una forma sería asumir sólo una parte del proyecto u ofrecer
recursos adicionales.

• Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad

de gestión puede ser cuestionada.

• No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada

simplemente porque está preocupado por su reputación. Considere
retomar una tarea delegada solamente si ocurren problemas graves
que perjudicarían gravemente a otros proyectos, tales como el
incumplimiento de plazos.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de

cualquier forma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una
parte de la tarea u ofrecer recursos adicionales.

• Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos

estipulados sin su apoyo o el de otros.

• Opción correcta. Si surgen problemas mayores que afectarían

gravemente a otros proyectos (como el incumplimiento de un plazo
crítico), puede que usted tenga que retomar una tarea delegada.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de

cualquier forma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una
parte de la tarea u ofrecer recursos adicionales.
Pregunta 10
¿Es más recomendable delegar a la persona que tiene mas experiencia o a
la persona que cumple con el nivel más bajo de habilidades requeridas
para ejecutar eficazmente la tarea?
• Delegue a la persona con más experiencia
• No es la mejor opción. Al delegar en la persona más experimentada
que esté disponible no está optimizando los recursos de personal.
Para aprovechar de mejor forma los recursos de personal, siempre
delegue a alguien que tiene el nivel mínimo de habilidades
requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda
al empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que
hace que haya más empleados experimentados para los desafíos
futuros.

• Delegue a la persona con el nivel más bajo de habilidades requeridas

para ejecutar la tarea

• Opción correcta. Siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo

de habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo
también ayuda al empleado a consolidar sus capacidades con mayor
rapidez, lo que hace que haya más empleados experimentados para
los desafíos futuros.

Pasos
Pasos para delegar en la persona correcta
1. Conozca qué tipo de habilidades se asocian con determinadas tareas
o funciones.
Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian
frecuentemente con determinadas tareas o funciones.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos

abstractos podría ser muy buena para capacitar a otros. Una persona
con una alta capacidad de organización sería la apropiada para
supervisar determinadas operaciones.
 A medida que delegue, es importante tener en mente estos tipos de
destreza para asegurarse de hacer la relación más eficaz entre tareas
y personas.

2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y las de su

personal.
Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede o no
puede hacer. No debe suponer que las habilidades son transferibles
a todas las situaciones.

Por ejemplo, un gran vendedor por teléfono no será necesariamente

un buen vendedor cara a cara.

• No tema aprovechar las habilidades de más de una persona

para completar una labor. Por ejemplo, una persona con
excelentes habilidades de redacción puede redactar un folleto
y después otra con habilidades gráficas y de producción puede
terminar de desarrollarlo.
• Desafíe a su personal encargándole labores que ponen a
prueba sus habilidades para que puedan descubrir nuevas
capacidades.
• Realice un registro de las habilidades de cada empleado, para
que pueda revisarlo cuando necesite a alguien en algún
proyecto especial.
3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para que se
complementen de la mejor manera.
Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su
elección, emparejar a personas que tienen habilidades
complementarias puede ayudarle a lograr el mejor resultado.

Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad de

relacionarse con otras personas puede realizar entrevistas telefónicas
con clientes y una segunda persona, con excelentes habilidades
analíticas, puede evaluar el feedback y redactar un informe. Conocer
bien las fortalezas y debilidades de su personal le ayudará a armar el
mejor equipo para cualquier tarea.
 4. En caso de que sea necesario, busque recursos externos y no olvide
que su propio supervisor también puede ser un recurso.
Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para el
cumplimiento de una tarea específica o no tiene más recursos,
busque fuera de su grupo.

Existen colegas o personas de otros departamentos que pueden

tener las habilidades que usted requiere, y, en caso de encontrarlas,
ofrezca intercambiar su ayuda con algún servicio. Y no dude en
delegar a su supervisor en caso de que sea lo más adecuado.

5. Considere el uso de recursos externos a su organización.

Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consultores
externos o trabajadores temporales cuando necesita:

• Llenar vacíos temporales en la dotación de personal

• Proveer una consultoría experta
• Conducir una evaluación independiente
• Ayudar en la planificación a largo plazo
• Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

Antes de contraer los servicios de un consultor, debe revisar sus

referencias y obtener una propuesta por escrito del servicio que se
entregará. Recuerde que los consultores y trabajadores temporales
tendrán que estar bajo su mando y responsabilidad.

Pasos para comunicar una tarea delegada

1. Organice una reunión cara a cara con la persona a quien le delega la
tarea.
• Un componente clave en el proceso de delegación es la
interacción entre usted y el empleado en el momento en que se
realiza la delegación. Esto debe realizarse personalmente.
• Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la reunión
con una memo sobre los temas clave de la discusión. Esto lo
puede hacer usted mismo o el empleado.
2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la función.
• Defina el propósito de la tarea y explique cómo encaja con las
metas del departamento/organización.
 • Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.
• Identifique a las otras personas que estarán involucradas, en
caso de que sea necesario, y describa cuál será su rol.
• Discuta sobre plazos razonables para la tarea.
• Entregue cualquier información relevante que necesite el
empleado para comenzar la tarea.
3. Establezca y acuerde estándares de desempeño, indicadores de éxito
y niveles de responsabilización.
• Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo y
costos.
• Establezca claramente la responsabilización del empleado
respecto del cumplimiento de los estándares esperados.
4. Defina los recursos y apoyo disponibles.
• Identifique los materiales y recursos físicos necesarios para
completar la tarea, y confirme su disponibilidad.
• Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a
cumplir las metas estipuladas.
• Pregúntale al empleado qué apoyo considera que podría
requerir de su parte durante el desarrollo de la tarea.
5. Identifique necesidades de capacitación o coaching específico, y
describa cómo se realizará.
• Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas
habilidades, acuerde un plan apropiado de capacitación.
• Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un
programa que sea conveniente para ambos.
• Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible
necesidad de capacitación o coaching adicional.
6. Defina claramente el nivel de autoridad que se delega.
Asegúrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en
la persona, y de que ésta se adecua a las necesidades de la tarea. De
acuerdo con las capacidades del empleado y la confianza que tiene
en él, puede permitirle realizar una de las siguientes alternativas:

• Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con

usted
 • Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas
• Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted
debe aprobar
• Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una
decisión final
• Brindarle la información relevante que le permitirá desarrollar
alternativas y después tomar una decisión sobre la base de
información que también entreguen otros empleados

Tome la iniciativa de comunicar a otros miembros involucrados del

personal, la autoridad que usted ha delegado. Considere su
confianza en la capacidad del empleado y la complejidad de la tarea
o proyecto al determinar el nivel de autoridad que delegará.

7. Acuerde los parámetros para el monitoreo y el feedback.

• Establezca un sistema para informar regularmente sobre su
progreso, por ejemplo, informes mensuales, o reuniones
semanales o mensuales.
• Acuerde sobre los parámetros para entregar feedback cuando
sea necesario. Su feedback parecerá más pertinente si usted y
su empleado llegan antes a un acuerdo respecto de cómo y
cuándo debe entregarlo.
• Establezca cómo y en qué momento intervendrá si las metas de
la tarea, proyecto o función están en riesgo o si surgen
problemas mayores.

Consejos
Consejos para delegar con eficacia
• Reconozca las capacidades de sus empleados
• Confíe en la habilidad de sus empleados para hacer el trabajo.
• Enfóquese en los resultados; abandone su necesidad de opinar cómo
se deben llevar a cabo las tareas.
• Considere la delegación como una manera de desarrollar las
habilidades de sus empleados o de posicionar favorablemente a las
personas ante la alta directiva.
 • Siempre delegue en el nivel más bajo posible de destreza requerida,
para hacer el mejor uso de los recursos de personal.
• Explique claramente las tareas asignadas y proporcione los recursos
necesarios para completarlas con éxito.
• Proporcione feedback continuo a sus empleados y apóyelos cuando
cometan errores.
• Evite la delegación inversa; no solucione problemas o tome
decisiones por sus empleados. Concéntrense en generar alternativas
en conjunto.

Consejos para decidir qué delegar

• Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o
funciones que requieran de sus habilidades específicas y del nivel
autoridad que usted posee.
• Identifique tareas de rutina, proyectos específicos o funciones
completas que pueden ser realizadas fácilmente por otros empleados
o por recursos externos.
• Identifique tareas, proyectos o funciones que otros podrían realizar
con un mínimo de coaching o entrenamiento
• Identifique las tareas, proyectos o funciones que pueden ser
completadas por un empleado si usted u otro empleado le proveen
coaching o entrenamiento adicional.
• Identifique tareas, proyectos o funciones que requieran
conocimientos o habilidades no disponibles en su departamento u
organización
Lista de verificación de destrezas para delegar
Hoja de trabajo para prepararse para delegar
Formulario para el seguimiento de tareas delegadas
Hoja de trabajo para analizar la delegación de tareas

Artículos en línea
Lauren Keller Johnson. "Are You Delegating So It Sticks?" Harvard
Management Update, julio de 2004.

Los ejecutivos se encuentran cada más presionados para generar

resultados medibles rápidamente. Durante tiempos económicos difíciles,
algunos ejecutivos temen ser percibidos como menos importantes o
prescindibles si delegan más en los empleados. Asumen entonces que no
deben delegar mucho poder o autoridad. Si bien puede percibirse como
complicado delegar en otros, la delegación puede ser crucial para que las
empresas sean más competitivas. Afortunadamente, muchos expertos y
ejecutivos de una amplia gama de sectores han desarrollado técnicas para
hacer que la delegación sea más fácil y eficaz.

Jeffrey Pfeffer. "Five Questions About Encouraging Managers to Delegate

with Jeffrey Pfeffer". Harvard Management Update, enero do 2004.

La resistencia común de los ejecutivos a delegar responsabilidad es un

tema que siempre ha intrigado a Jeffrey Pfeffer, co-autor, junto con Charles
O'Reilly, de Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary
Results with Ordinary People. Pfeffer dice que existe cada vez más
evidencia de que brindar más responsabilidad a los empleados para tomar
decisiones genera una mayor productividad y aumenta la moral y el
compromiso. Sin embargo, a pesar de estos beneficios, muchos ejecutivos
se resisten a ceder el control. En esta entrevista, Pfeffer explica las razones
de esta renuencia y lo que las empresas pueden hacer para superarla.

Sitio Web de Harvard ManageMentor

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos

adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School
Publishing.

Artículos
Haga Clic en el enlace más abajo para acceder a Harvard Business Online,
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buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor
permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

David Stauffer. "The New Thinking on High-Control Management: Set

Boundaries Instead". Harvard Management Update, noviembre de 1997.

Los ejecutivos eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de cuánto

deberían controlar y cuánto deberían soltar. Este artículo propone que los
ejecutivos deberían soltar el control y establecer límites dentro de los
cuales los empleados se sientan con libertad para trabajar, creando "un
espacio bastante grande para encontrar soluciones". El artículo describe el
tiempo y el lugar en que debe establecer límites, la importancia de
seleccionar las responsabilidades ejecutivas que debe mantener y cuáles
puede delegar, y la necesidad de superar los supuestos falsos acerca de
sus empleados.

Carl Homes y Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight

Fires". Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1999.

Reconózcalo: delegar responsabilidades es difícil. Sin embargo, no delegar

puede ser desastroso. En este artículo, el ex jefe de bomberos de
Oklahoma City, Carl Holmes, comparte sus mejores prácticas para el
liderazgo eficaz. Las perspectivas de Holmes sobre el valor de la
delegación pueden beneficiar hasta los ejecutivos más dedicados en los
niveles más bajos de una corporación.

Libros
Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West
Sussex: Ravette Publishing, 1996.

En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama general de

los elementos clave de la delegación. Los temas incluyen determinar por
qué y cómo delegar, decidir quién es la persona adecuada, dar
instrucciones y monitorear, y comprender las actitudes para la delegación.
Cada capítulo concluye con una lista de preguntas y consejos para mejorar
la capacidad de delegación.

Bob Nelson, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize

Employees. New York: Workman Publishing Company, 1997.

Este práctico manual, que incluye de casos estudio, ejemplos, técnicas e

información basada en investigaciones, está lleno de sugerencias para
aumentar la participación y entusiasmo de los empleados.

Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business

Success Series, 1992.

Esta guía útil sobre la delegación enseña a los ejecutivos novatos, y a otros
con experiencia, las técnicas esenciales para delegar eficazmente. Habla de
la delegación a partir de cinco componentes clave: establecimiento de
metas, comunicación, motivación, supervisión y evaluación. Hay
recomendaciones para aplicar técnicas específicas y distintos enfoques
dentro de cada componente.
Stephanie Winston. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.

Este libro aborda el tema específico de controlar el trabajo administrativo,

los sistemas de archivos y de computación y la gestión eficiente de un
calendario de trabajo. Cada capítulo trata un tema organizacional
específico y brinda pasos concisos para ejecutar las tareas relacionadas. El
libro tiene listas de verificación y formularios de trabajo para poder hacer
seguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.

Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados para

ayudar a que los ejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos
desafíos de liderazgo. Estas situaciones breves y basadas en la realidad,
ofrecen un contenido sofisticado para crear una mirada enfocada en las
realidades de la vida del líder. Algunos Case in Point son Alineando la
estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio,
Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios,
Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una
perspectiva global, Fomentando la innovación, Definiendo el problema, La
selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del coach, Delegando
para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión del
desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating

Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez a notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad
natural para motivar a la gente a actuar? Influencing and Motivating Others,
ofrece lecciones prácticas para conseguir mejores resultados de sus
subordinados directos (desempeño), mayor cooperación de sus colegas
(liderazgo lateral) y mayor apoyo de su propio jefe y la alta directiva
(persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del "liderazgo lateral"
(dirigir a colegas), destrezas de negociación y persuasión, y cómo
distinguir entre métodos de motivación eficaces e ineficaces. Mediante
casos interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación
inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su
capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, medir sus habilidades
de motivación y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston:

Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a sus
subordinados eficazmente y ser capaz de aplicar inmediatamente estas
técnicas a su propia situación. A través de escenarios interactivos de
práctica, la orientación de expertos, actividades en el trabajo y una función
de tutoría, usted podrá aprender y practicar cómo:

• Entender las expectativas de los subordinados directos

• Administrar una red de relaciones
• Delegar a lo largo de una cadena

El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos

adicionales, que le preparan para relaciones más productivas con sus
subordinados directos.

Notas Fuente
Aprender

Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West

Sussex: Ravette Publishing, 1996.

Pasos

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity.

New York: Warner Books, 1994.

Herramientas

Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: CrISP Publishers,
1990.
Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity.
New York: Warner Books, 1994.
Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los
derechos reservados.