DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE

LEAN SIX SIGMA

Características de un flujo de valor esbelto

A
Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente
proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar los procesos desde el
cliente final hasta la materia prima en un flujo continuo que genere el tiempo de ciclo de valor
agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo. Para poder crear el Mapa de flujo de
valor esbelto (estado ideal), los siguientes criterios de se deben de cumplir:

1. Producir de acuerdo al Takt Time

El Takt Time es el ritmo de producción para alcanzar las ventas para cumplir la demanda del
cliente. Takt time se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible (tiempo de producción
menos los paros planeados) por turno entre la demanda promedia del cliente por turno.

2. Desarrollar un flujo continuo

En su estado ideal, significa que los productos

son procesados y transportados directamente
de una etapa del proceso a la siguiente, una
pieza a la vez.

Cada etapa de procesamientos trabaja úni-

camente en la pieza que necesita el siguiente
paso justo antes de que este la necesite. El
tamaño del lote es de una pieza.

Algunas condiciones para crear un flujo continuo entre los procesos son las siguientes:

• Compatibilidad de tiempos de ciclo vs Takt Time.

• Balanceo de tiempos de ciclo.
• Confiabilidad de los equipos.
• Flexibilidad de los equipos para hacer rápido el cambio (setup).

3. Implementar el sistema jalar (con supermercados) donde no se puede aplicar un flujo continuo

Los supermercados de producto terminado se implementan cuando hay variación de la demanda

de los clientes (y/o variación impredecible de los procesos internos de la fábrica) y no es posible
un embarque directo al cliente. La mejor ubicación del supermercado es la más cercana al
embarque, donde el cliente retira la demanda deseada del supermercado y luego se dispara una
señal (kanban) al proceso precedente para su reposición.

Además, en los procesos internos donde no es posible desarrollar flujo continuo, se recomienda
implementar el sistema jalar usando supermercado.

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4. Determinar el proceso marcapaso

En contraste con el sistema empujar (push) donde todos los procesos reciben una programación
independiente entre ellos que indica el qué, cuándo y cuánto producir, el sistema jalar (pull), solo
un punto en la cadena de valor recibe el programa de producción.

A este punto se le llama proceso Marcapaso, porque es la manera que se controla la producción
en este punto marcaría la pauta para toda la cadena de valor. El proceso Marcapaso típicamente
es el proceso de flujo continuo, la última estación y el más cercano al cliente en el flujo de valor
que le permite controlar sus requerimientos.

5. Nivelar la mezcla de producción (Heijunka)

La mezcla de producción (tipo y cantidad) se debe de nivelar en el proceso Marcapaso

distribuyendo la producción de los diferentes productos en forma equitativa sobre el tiempo.

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Por ejemplo, en lugar de procesar todos los lotes de A primero, luego B y luego C, la nivelación
implicaría procesar y alternar repetidamente los pequeños de cada producto y mejorar el proceso
hasta llegar al lote de 1. Este requiere muchas mejoras de los procesos que incluye un tiempo
muy reducido de cambio o setup de las herramientas o máquinas.

Programa tradicional Programa nivelada

6. Desarrollar un pull inicial en el proceso marcapaso

Una forma de iniciar es entregar en el proceso Marcapaso pequeñas unidades de trabajo

aproximadamente entre 5 y 60 minutos o entre 15 y 120 minutos (dependiendo del autor) y
simultáneamente retirar la misma cantidad de producto terminado.

• A este proceso también se le denomina “Paced Withdawal” o retiro rítmico (controlado).

A la unidad de trabajo de retiro se le llama Pitch (paso), y su valor se calcula en base a
cantidad de transferencia (caja, contenedor, etc.) o “standard pack” del cliente.
• Por ejemplo: si el Takt time es de 1 minuto y el tamaño de los contenedores es de 10
piezas, el pitch sería de 10 minutos de trabajo (1 minuto x 10 piezas). De esta forma se
le da una orden al proceso Marcapaso de producir un contenedor de cierta unidad y al
mismo tiempo se retira un contenedor del producto terminado.

Req.cliente

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Así, el Pitch se convierte en la unidad básica
del programa de producción para la familia
de productos. Si se secuencia y se controla
cada pitch, se puede responder a problemas
rápidamente y así mantener el Takt time.

Para enviar un programa nivelado al proceso

marcapaso, se utiliza una caja de Heijunka
(nivelación). Esta caja contiene las tarjetas
de kanban para cada producto en un intervalo
pitch en forma nivelada.

Caso de estudio

Haciendo referencia al caso de estudio visto en la sesión anterior (compañía de Estampado

ACME), obtuvimos el siguiente VSM estado actual:

Para crear el mapa del estado futuro, Mike Rother y John Shook, proponen contestar las
siguientes preguntas que fueron creados para este fin y cubren las características de
pensamiento esbelto:

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Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos más
cercano al cliente?
2. ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los
jalará o serán embarcados directamente al cliente?
3. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
4. ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la
producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?
5. ¿En qué punto específico de la cadena de producción, (el proceso de marcapaso -el que
establece el ritmo del tiempo takt-) se programará la producción?
6. ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?
7. ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso
marcapaso?
8. ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el
diseño deseado para el estado futuro?

Basándose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarán
en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido
analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro.

Pregunta 1.- ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos
más cercano al cliente?

El cálculo del tiempo takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible por turno entre
los requerimientos del cliente en el turno.

Tiempo Takt = (Tiempo de trabajo disponible en un turno) / (Requerimientos del cliente en el

turno)

La empresa trabaja turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el turno es de 28,800
segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos
por turno (1200 segundos). El cliente requiere 460 unidades por turno para obtener un tiempo
takt de 60 segundos.

Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos disponibles por turno Tiempo takt = 27,600
segundos / 460 unidades por turno = 60 segundos.

El tiempo takt resultante significa que, para satisfacer las demandas del cliente dentro del
tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia
de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo,
cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir.

Se debe tratar de que el ciclo del proceso marcapaso

sea menor y lo más cercano posible al tiempo takt.
Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el
tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas
de producción que deben corregirse para satisfacer los
requerimientos del cliente.

Cuando se compensan los problemas de producción

y se logra un ciclo más rápido que el tiempo takt, se
debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para
hacerlo productivo.
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Pregunta 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente
los jalará o serán embarcados directamente al cliente?

Para ACME los soportes que fabrica son pequeños y solo tienen 2 variedades (“U” y “L”). Las
solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente
y ACME está incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato.
Si Mexicana de Partes tiene la opción de empezar creando un “supermercado” de piezas
terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes
y más regulares pudiera “producir para embarcar directamente” en un futuro.

La empresa puede usar el pronóstico de

requerimientos del cliente que elabora cada
tercer día para determinar la capacidad de
producción necesarias en el siguiente periodo.

Mexicana de Partes desea determinar la

producción actual para usar el método
kanban y enviar la información a los procesos
precedentes de soldadura/ensamble a partir
del “supermercado” de piezas terminadas.

Ya que el cliente compra múltiplos de charolas de 20 soportes, éste es el tamaño elegido para
el “tamaño de kanban”. Determinándose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20
piezas izquierdas ya que existen pequeñas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de
las partes, que el supermercado de piezas enviará la información necesaria a producción y más
específicamente a ensamble y este a su vez, a los procesos anteriores por medio de un kanban.

Pregunta 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La gráfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de

cada proceso para obtener el total actual. La operación de estampado es sumamente rápida
(1 segundo por pieza) y sirve a varias líneas de productos. Esta operación se podría incorporar
dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras líneas de familias de productos diferentes,
pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se está́ analizando para acercarse al
tiempo takt.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es
diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicadas en su totalidad
para la familia de productos seleccionada, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad.
Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar
directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.

Dividiendo el trabajo total de soldadura y y una redistribución de elementos de trabajo

ensamble contenido para el tiempo takt (187 puede no ser suficiente para eliminar la
segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 necesidad del cuarto operador.
operadores son necesarios para efectuar toda
la soldadura y todo el ensamble en un flujo
continuo al tiempo takt.

Lo cual hace pensar en la necesidad de un

cuarto operador como una posible alternativa.
Las cuatro operaciones son muy utilizadas,

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Nuestra siguiente opción es eliminar el desperdicio a través del proceso kaizen para terminar
el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada
operador a 55 segundos o hacerlo menor en un flujo continuo. Si eso falla, puede ser necesario
usar algunas horas extras si es indispensable. Con ambas alternativas, el cuarto operador y el
material manipulado que actualmente mueve las partes en el proceso discontinuo o de lotes
puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor. Cabe mencionar que
lo que se busca con este ejemplo es exclusivamente sugerir algunas opciones que se deben
analizar en cada caso en particular conociendo el proceso específico y no es el de dar la solución
óptima.

Cualquier tiempo de ciclo de una operación

de valor agregado que es mayor que el Takt
Time es un cuello de botella del proceso y se
debe enfocar para buscar una solución de
Manufactura Esbelta.

Pregunta 4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar
la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

Se encontró́ que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo
de producción, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará una
tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto
que ya fue embarcado hacia el cliente lo que se tenía en el supermercado.

Pregunta 5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la producción?

El proceso marcapaso es el punto a partir del cual se encadenan en la programación los

procesos que anteceden y en el ejemplo Mexicana de Partes el punto de programación es
claramente el de soldadura/ensamble.

No es conveniente pensar en programar algo más allá corriente arriba porque se planea
introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de
programación regula la cadena de valor entera de soportes Mexicana de Partes.

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Pregunta 6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?

La estación de soldadura /ensamble debe producir lotes de partes izquierdas y derechas. Esto
es, la estación puede producir las 30 charolas de soportes izquierdos y después se cambia para
hacer las 16 charolas de soportes derechos, lo cual se observa como esto:

Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el número de
cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son
un mal camino. Produciendo soportes en lotes se puede incrementar el impacto de problemas,
prolongar el tiempo de entrega, y teniendo que incrementar el inventario en el supermercado ya
que tiene que estar listo para satisfacer las demandas imprevistas que surjan.
“Estar listo” significa conservar más inventario de partes estampadas en el supermercado, lo
cual incrementa otra vez el tiempo de entrega, opaca los problemas de calidad de estampado y,
en general, causa desperdicios asociados con la sobreproducción.

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En lugar de eso, si la estación de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de soportes
que produce uniformemente en el turno, después el estampado puede tener suficiente tiempo
para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las
que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario.

Con la nivelación, la cual requiere mucho más cambios frecuentemente, las estaciones de
producción mezclan las charolas de soportes, lo cual se observa como esto:

Facilitar frecuentes cambios en la estación, requiere que se mantengan listos toda la variedad
de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los
componentes son mantenidos en la línea se puede necesitar de algún dispositivo (Poka Yoke)
para prevenir las fallas.

Pregunta 7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso

marcapaso?

Estableciendo un adecuado Pitch que permita

el incremento constante de trabajo que sale del
marcapaso.

Empieza por liberar constantes pequeñas

cantidades en el proceso de marcapasos,
mientras que simultáneamente se sacan
iguales cantidades de bienes terminados
o ritmo de retirada de producto del
supermercado. La clave es crear un flujo
predecible que permita actuar rápidamente al
problema.

Pregunta 8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea
el diseño deseado el estado futuro?

Preparando el flujo de material e información, se ideó por consenso para Mexicana de Partes los
siguientes requerimientos de mejora de procesos:

• Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño de lote para el
estampado, permitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor. El objetivo es
"todas las partes todos los días" después "todas las partes todos los turnos”.
• Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes
izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de
producción desde soldadura a ensamble.
• Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora esta puede
estar junta con otro proceso en un flujo continuo.
• Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo
total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la
demanda actual).
• Se marcaron estos puntos en el mapa de estado futuro con el icono de Kaizen.

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 Implementación de los proyectos de mejora del mapa de estado futuro

Una vez creado el mapa del estado futuro y definidos los proyectos de mejora necesarios
para hacer la transición del estado actual al futuro, habría que crear un plan de acción para
asegurar la implementación exitosa de los proyectos. No es recomendable implementarlos en
forma aislada e individual, sino dividir el mapa en ciclos de mejora e implementar los proyectos
relacionados dentro de este ciclo, llamados “ciclos de flujo de valor”. La forma de definir los
ciclos es iniciar con el ciclo más cercano al cliente, ciclo de marcapaso y luego definir los ciclos
adicionales yendo hacia los proveedores. El plan de acción creado sería basado en los ciclos
definidos ya creados

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Plan de acción

El plan de acción debe incluir algunos aspectos de los 5W (Qué, Quién y Cuándo), además de
definir las metas medibles, prioridades y puntos de control.

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DEFINICIÓN Y
MEDICIÓN DE LEAN
SIX SIGMA

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier

medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

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