Heijunka, Flexibilizar y alisar la producción

Heijunka significa secuenciamiento, alisamiento de la producción. El objetivo de Heijunka es amortiguar las

variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma
línea. Es el principio «one piece flow». Además, la práctica de Heijunka también permite la eliminación de los
mudas favoreciendo la normalización del trabajo. Una buena práctica del secuenciamiento reduce la
necesidad de mano de obra del borde de línea.
¿Por qué la práctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-Manufacturing, conlleva una inmensa
productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las líneas, es necesario maximizar la utilización
de los medios (fábricas, superficies y máquinas) utilizándolas mejor para producir más con los medios
existentes.
Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto por tanto, sensible a las variaciones de
ventas- hacia a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda
de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de producción: hay menos variaciones y
variabilidad.
Ejemplo concreto: una línea monoproducto de tipo producción masiva cuya demanda disminuye un 30%
experimenta una variación del 30%.
Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después, mejorar un puesto de trabajo con
Kaizen. En cambio, si una línea de tipo Lean-Manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una
disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x
30% = 7,5%.
La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en
otro de los 3 modelos. En una línea de este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalización
del trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen mejora el estándar constantemente.
En resumen, Heijunka permite (alisar) la carga de las líneas mezclando el orden de fabricación de los
productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalización del trabajo. El segundo objetivo de Heijunka es
ensamblar modelos diferentes en la misma línea eliminando al mismo tiempo los Mudas gracias a la
normalización del trabajo. La aplicación de Heijunka permitirá producir en el orden de la demanda del cliente.
La práctica de Heijunka reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter los
medios dedicados a las variaciones de la demanda.
En contra de las ideas preconcebidas, es más fácil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las líneas
son multimodelo: ¿por qué? Un trabajo más importante en un producto se compensa con un trabajo más
ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son más fácilmente
divisibles en unidades elementales.
Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un alisamiento estudiado, se
consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible para la creación de valor. De este modo, Heijunka
permite reducir los diferentes mudas asignando más valor a la línea de producción Lean.
 Fábrica Lean-Manufacturing

1. Heijunka en línea: ej.: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina, etc., 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina,
etc.
2. Logística aligerada, trenes pequeños, puesta en flujo.
3. Embalajes pequeños, menos stock.
4. Compresión del borde de línea, concentración en el valor añadido, reducción de los mudas.
5. Línea flexible multiproducto, Heijunka, mejor utilización de los medios de producción.
6. Operarios en creación de valor añadido.

Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

Nivele la carga de trabajo (heijunka).
 Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más
importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de
producción- sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan
implantar los principios lean.
 Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa
al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.

El principio de lean es producir variedad de un equipo limitado para poder competir en coste con la producción
en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los
productos fluyan regularmente en los procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin
incurrir en riesgos de ruptura del flujo.
Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300
unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100
veces.
Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de
producción.
Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se
distribuya la carga de trabajo de tales procesos equitativamente entre ellos y todos tengan la misma
capacidad de producción.
 Diagrama representativo de Heijuka

En este caso, los puestos más cargados se acabarían comportando como cuellos de botella, deteniéndose el
avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado en los
mismos y, por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras
que en los que les siguieran, de ser más “rápidos”, podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este
caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.
Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:
 La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo,
suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo..
 La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan
problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa.
 La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.

Takt time
Ajustarse a la demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se demanda,
lo que nos lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que
ésta fluctúe.
Si no se entregan las cantidades solicitadas y en el momento en que se solicitan, se generaría
sobreproducción y stock (en el caso de producir más o antes de tiempo) y esperas e insatisfacción del cliente
(en caso de producir menos o con retraso).
Takt time resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por la demanda del cliente, si el cliente
solicita 240 piezas y la fábrica produce 480 minutos por día, el tak time es = 480/240= una pieza cada 2
minutos.
El resultado, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto. Para que este tiempo se convierta
en el tiempo que transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la
siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y,
con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada. Por tanto, deben ocurrir dos
cosas:
1. Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del takt time
2. Todos los puestos de trabajo operarán pues, al mismo ritmo, lo que lleva al concepto de equilibrado.
En realidad se tratará de asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso que le
ocupen un tiempo igual al takt time, en cada unidad de producto.
En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente -lo que se traduce en una
formación polivalente que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso- bastará con dividir el
total de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos
grupos a un trabajador diferente.
En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por tanto, carente de flexibilidad
(lo que no siempre es así), procederemos como sigue:
 Si el ritmo de la máquina es superior al takt time, se la hace trabajar el tiempo preciso para obtener el
producto previsto y el resto del tiempo se mantiene parada.
 Si el ritmo de la máquina es inferior al takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de
éste aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en
paralelo con la primera.
 Un aspecto importante es la implementación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan llevar
a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar teniendo todos los puestos de trabajo cerca unos de
otros.
Ejemplos
Recordar que siempre quien maneja la producción es el cliente, el define el takt time. Todo lo demás, trabajo
estandarizado, kanban, etc. se debe adaptar a él.
Shipping:
Pedidos: 100 lineas
Horario de 8.15 a 16h. Tiempo efectivo (7.45h -1.20h comida y bocadillo) = 6.25h. 6.25h=385 minutos
385/100= 1 linea de picking cada 3.85 minutos

Entradas de mercancía:
3 camiones x 30 pallets=90 pallets
Tiempo para descargar: de 8 a 12h. 240 minutos
240/90= 2.6 minutos por pallet

Tiempo real de descarga (medido con cronometro)= 4 minutos

4/2.6= 2 operarios hacen falta para alcanzar el takt time.

Producción inestable
Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), como se hace normalmente en un taller, entonces el concepto de
Takt Time será difícil de aplicar ya que el “tiempo disponible” para un producto en particular, se hace difícil de
determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento. En su lugar, se puede usar un esquema
de “día, hora a hora” (“day by hour”).

“Day by hour” implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basado en
programación y lead times (el lead time se puede definir como el tiempo que transcurre desde que el cliente
realiza el pedido hasta que éste se ha entregado.

Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los
cálculos realizados en la estimación de costes o en algún otro método de ingeniería industrial.

La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la
programación visual o “day by hour” que acabamos de exponer, tiene las siguientes ventajas sobre el Takt
Time, a la hora de conseguir la producción programada:
La productividad aumenta entre un 10-15% en la mayoría de las plantas cuando se hace un seguimiento
visual de lo que se está haciendo y se trabaja para resolver los problemas que surjan (todos conocen la
meta).

 Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos
en la programación.
 Mejora la habilidad para programar (al tener tiempos de ciclo para cada tarea)
 Mejora la habilidad para confirmar con exactitud los tiempos estimados
 Panel Day By Hour