Procesos que no agregan valor

MAPAS DE VALOR (VSM)

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM
(Value Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad
los procesos, tanto dentro de la organización como en la cadena de
abastecimiento. El principal objetivo por el que se desarrollan los mapas de valor
consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las actividades que
no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo
asociado a dichas actividades.
En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial
ante la formulación de planes de mejora, de tal manera que forma parte del
diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de
mejoramiento (VSM futuro).

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones
críticas relacionadas con las operaciones:

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o
externas?
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del
negocio?

Indicadores relevantes de un Mapa de

Valor
Tiempo TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para
muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción
debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la
siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000
seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que
el tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Tiempo de ciclo individual
Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El
tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.
Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos
de ciclo individuales.
Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP)

En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y
cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los
errores en las previsiones.

Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de

materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al
cliente.
¿Cómo realizar un Mapa de Valor paso a paso?
Simbología básica de un Mapa de Valor (VSM)

Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de materias primas y producto

terminado. De proveedor a planta o de planta a cliente.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Operación del proceso.

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Casillero de datos con indicadores del proceso.

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a
cabo mediante un sistema push.
Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva
a cabo mediante un sistema pull.

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo
mediante una secuencia: "primeras entradas, primeras salidas"

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto terminado.

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica.

Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde deben realizarse eventos de
mejora enfocado en implementar la herramienta de Lean Manufacturing expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte.

Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para interceptar lotes de

Kanbans y nivelar el volumen de la producción.

Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan
valor, y los tiempos de las actividades que no agregan valor.
Establecer familias de productos
Para poder identificar las familias de productos sobre las cuales aplicaremos el
mapa de valor, es necesario tener en cuenta las operaciones por las que pasa
cada producto, y el tiempo de ciclo individual de dichas operaciones.

Podemos afirmar que una familia de productos es un grupo de referencias que

pasan por las mismas operaciones y cuyos tiempos de ciclo no varían mucho de
una referencia a otra.

Registrar la siguiente información

 Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
 Disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Tiempo de cambio de producto en cada operación (alistamiento).
 Inventarios en cada etapa del proceso.
 Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la frecuencia
y cantidad de los pedidos.
 Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de
abastecimiento, los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la cantidad de
los pedidos que se hacen hacia los proveedores.
 Conocer la secuencia del proceso, el flujo de materiales y de información.

Pasos para construir un Mapa de Flujo de Valor

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina
superior derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o
electrónica) por medio del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y
pedidos reales) con el control de la producción. Acto seguido, se relaciona el
control de la producción con los requerimientos enviados al proveedor con las
previsiones del material, conectando el flujo de información por medio del cual
se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores

hacia la empresa.
3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada
operación, el tiempo de cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el
tiempo disponible y los inventarios en proceso.

4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe

procesar cada operación, así como el flujo de información (manual o electrónica)
que relaciona estas operaciones. Además representamos el transporte desde la
fábrica hacia los clientes.

5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación

(valor agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega
valor en los escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función
del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello
podemos dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida
por el cliente.
6. Calculamos el tiempo takt:
Tiempo disponible = 27000 segundos / día
Demanda diaria = 500 unidades / día
Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos
por día, de tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción.
Ya en el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e
inventarios por reducir. El paso siguiente será entonces, construir el Mapa de
Valor futuro en el cual deberán identificarse los eventos Kaizen de mejora.
DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs.
Desperdicios LEAN
Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y
Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de
Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios
del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea
de producción a los desperdicios Lean,
Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte,
Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias
como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad como la N°11 y proceder estudiar al
detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería
un 5S del área.