Tecnología, Humanidades y Modelos Globales – Módulo 2

Creación de valor
La creación de valor es un flujo o un proceso; nunca es un stock determinado ni una dotación de
recursos naturales ni un compendio de recursos heredados. Hay creación de valor cuando un
proceso combina elementos y recursos, y los mismos logran un resultado tangible (una bicicleta
eléctrica, por ejemplo) o intangible (una nueva metodología para formar personas para los nuevos
trabajos basados en aplicación de tecnologías, por ejemplo) que resuelve necesidades reales y no
en ámbito de las especulaciones y análisis abstractos.

Siguiendo a Mariana Mazzucato, podemos profundizar y decir que la creación de valor económico
incluye:

Cómo se producen los bienes o servicios (producción).

Cómo se comparten en la economía (distribución).

Qué se hace con las ganancias que genera la producción y la venta (reinversión).

Al ser un flujo o un proceso, la creación de valor se diferencia de la riqueza, que es un stock, es

decir, una medida determinada de algo que se tiene y se acumula a nivel de personas,
organizaciones o países. Se puede tener un fuerte proceso de creación de valor y no plasmarse en
una riqueza sostenida (por ejemplo: derroche, fallos de comercialización, etc.); así como se puede
tener un bajo nivel de creación de valor y tener mucha riqueza acumulada (por ejemplo:
patrimonio, monopolios, etc.). Una de las principales cuestiones a las que se enfrenta la cuestión
del valor es cómo se cuantifica. En general, las sociedades han ido resolviendo que el valor se
traduce en precios que alguien define y alguien paga. El problema es que también se crea mucho
valor en cuestiones que muchos lo necesitan y requieren pero que por alguna razón no se pagan
(por ejemplo: ausencia de mercados, limitaciones de los ingresos, falta de crédito, etc.).

En la historia económica son varios los determinantes que se han ido señalando sobre los precios
que terminan reflejando el valor de los bienes y servicios en los mercados. Desde la cuantificación
de sus costes, pasando por el valor del trabajo aplicado a producir (sueldos), las preferencias del
consumidor (precios subjetivos), la escasez, las estructuras de los mercados y la competencia, etc.
Podemos resaltar, en este tema, que existe un campo de alta propensión a la innovación e
interpretación de los mercados: el arte y la ciencia de poner precios es una excelente habilidad
para capturar el valor real de las cosas y hacer funcionar la dinámica la inversión y creación
capitalista.

Dentro de la dinámica en la que se considera y desenvuelve la creación de valor en las

comunidades humanas, una buena parte del análisis se lo lleva la extracción de valor, que siempre
existe cuando el valor económico es capturado por personas u organizaciones en forma de rentas
y beneficios. En general, y salvo excepciones de sistemas o culturas, es válido que cualquier actor
vinculado a procesos de creación de valor pueda capitalizar los retornos que los mismos pueden
generar en forma de rentas particulares o grupales, más aún considerando que de esas
apropiaciones de rentas vienen los procesos de reinversión, los que son vitales para la continuidad
de la secuencia de creación de valor. El problema emerge cuando en una economía son más
fuertes los procesos de extracción de valor que los de creación. O al menos cuando los primeros
logran equiparar a los segundos. Específicamente, el problema se enfoca en el sector financiero y
la diversidad de instrumentos que han creado para que las personas arriesguen y obtengan rentas.
En general, no siempre, las finanzas a través de los bancos y otros actores propios del sistema
suelen ser consideradas por muchos analistas y autores como puramente propias del segmento de
la extracción de valor y no del enorme esfuerzo por crearlo.

Mercados: el encuentro entre las ofertas y las demandas

Siempre que hablamos de necesidades y comercialización, es decir, de ofertas y demandas de
cualquier índole, hablamos de mercados como espacios físicos o virtuales en los que ambas
corrientes se encuentran, se cruzan e intentan lograr equilibrios para sostener la actividad
económica. Conceptualmente, todo mercado está destinado a resolver tres cuestiones básicas de
la actividad económica en cualquier rubro o industria:

Qué producir.

Cómo producir.

Para quién producir.

Con mayor o menor regulación o intervención del Estado, los mercados siempre invitan a los
agentes económicos a participar con sus decisiones y estrategias con efecto de resolver estas tres
cuestiones mencionadas, con la natural inclinación de maximizar sus propios beneficios.

La economía suele denominarse como la ciencia de la escasez, es decir, la ciencia de la asignación

y la administración de los recursos siempre escasos para producir bienes y servicios. Los mercados
suelen ser considerados, más allá de las posiciones ideológicas que cada uno pueda tener, como el
mecanismo más eficiente y transparente para la asignación de recursos de inversión y producción
según las necesidades humanas.

Siempre que hablamos de mercados es necesario profundizar el análisis y considerar la pertinencia

y relevancia del concepto de configuración de mercados, es decir, cómo se define la arquitectura
de actores y el funcionamiento de cada mercado en particular. En general, el número y el peso
relativo (tamaño) de jugadores (oferentes y demandantes) es lo que determina lo que llamamos
‘configuración de un mercado’. Estas configuraciones de posibles mercados para cada caso
influyen de forma decisiva en las estrategias y modelos de negocios de las empresas particulares
que operan en ellos o bien que quieren ingresar a ellos (nuevas empresas). Es el marco de fuerzas
sobre el cual un actor empresarial despliega sus estrategias de negocios y, obviamente, el grado
de éxito tiene que ver en gran medida con la habilidad que éste tiene para adaptarse a esas
características del mercado.

La Matriz BCG propuso que la calidad y potencial de un negocio específico (producto, servicio,
unidad de negocios) está dada por la posición o cuota relativa en ese mercado en el que una
empresa logra tener y por el nivel de crecimiento que muestra el mismo. Como se muestra en el
gráfico a continuación, hace más de 4 décadas, que sigue siendo una buena aproximación al
análisis de negocios basados en el mercado, se puede clasificarlos en:
VACAS LECHERAS: Cuando una empresa tiene productos o servicios que se llevan una alta
participación en un mercado determinado a pesar de que el mismo no crece a buen ritmo o está
relativamente estancado.

ESTRELLAS: Negocios que reúnen el cruce ideal, una alta cuota de mercado en pleno proceso de
crecimiento del mismo.

INTERROGANTES: Más cercanos a la lógica emprendedora, en los que se evidencia un mercado

creciente, pero con una acotada cuota de participación por parte de una empresa en el mismo.

PERRO: Cuando se conjuga baja tasa de participación en mercados que no crecen. Son negocios
cuya supervivencia está amenazada o bien responde a criterios estratégicos por parte de una
empresa.

El sistema capitalista: lógica, posibilidades y proyecciones

El capitalismo es un sistema de organización económica basado en amplios márgenes de libertad
de personas y organizaciones para crear, invertir, producir y comercializar bienes y servicios. Es
por definición el sistema de la libertad económica en acción en el que la dinámica de oferta y
demanda funciona sin una intervención centralizada por parte del Gobierno (aunque sí con
distintos niveles de regulación, según el caso en el que se aplica) y en el que la propiedad privada
de los factores de la producción (edificios, tierras, máquinas, patentes, etc.) funciona como el
motor de la capacidad para poner en marcha un proceso productivo a partir de la asunción de
riesgos que implica el evento empresarial.

En la base de la lógica capitalista descansa la consideración de que la rueda de la economía

funciona a partir de los incentivos para crear e invertir por parte de quienes tienen propiedad y
acceso a los medios de producción; y que, al poner en marcha procesos de creación de valor
(productos y servicios), siempre se generan externalidades positivas para el resto de la sociedad
además de pagar salarios a los trabajadores, cumplir con los impuestos del Estado y obtener
beneficios en forma de rentabilidad para sus dueños. Esta es la “teoría del derrame” en base a la
cual esas externalidades o impactos positivos en la sociedad de la libertad económica se traducen
en empleos indirectos, nuevos conocimientos e innovaciones que resuelven problemas, ascenso
social de muchos sectores y elevación de calidad de vida de la población en general.

Ray Dalio ha expresado que el capitalismo se ha mostrado muy eficiente para agrandar el pastel,
pero no para repartirlo. Esto quiere decir que el capitalismo es el mejor sistema para fomentar la
creación de riqueza, pero tiene limitaciones a la hora de generar distribución y equidad entre las
personas. Como dice Muhammad Yunus: el dinero termina fluyendo hacia quien más lo tiene y no
a quien más lo necesita y premiando más a los capturadores de rentas que a los creadores de
riquezas. Generar correctivos en este proceso sin afectar el espíritu de inversión y meritocracia
que supone el capitalismo, es el gran desafío del momento y el centro de un verdadero
movimiento global de transformación y mejora del capitalismo en plena vigencia actualmente.
La dinámica de la destrucción creativa
En una economía de mercado, según Schumpeter, es natural que algunas empresas o negocios
ingresen en zona de quiebra al no poder responder de forma eficiente a los cambios en las
demandas y los mercados. Justamente, en esas asimetrías de mercado es en las que aparecen las
oportunidades para el diseño de nuevas soluciones, productos y servicios. Hay en el análisis del
autor un trasfondo vinculado a los ciclos económicos de las economías de mercado: en los
momentos de expansión y alto consumo, las empresas existentes suelen atravesar procesos de
distensión que se traducen habitualmente en menores eficiencias de producción y distribución. En
otros términos, las empresas suelen engordar sus operaciones, gastar de más y reducir la tensión
que supone la productividad y los resultados. Cuando el ciclo cambia y llegan los eventos de
recesión, muchas empresas no pueden acomodar sus operaciones, se endeudan, pierden la
conexión con el mercado y cierran. Siempre aparecen nuevos emprendimientos y negocios que
interpretan con energía y eficacia las demandas del mercado y pueden iniciar el ciclo virtuoso de
satisfacerlas. Así funciona la destrucción creativa schumpeteriana.

Para Schumpeter eran cinco los factores que podrían desencadenar la destrucción creativa:

La introducción de un nuevo bien o producto.

La introducción de un nuevo método de producción o distribución de bienes existentes.

La apertura de nuevos mercados.

La conquista de una nueva fuente de materias primas.

La creación de un nuevo monopolio o la destrucción de uno existente.

Clayton Christensen: Para este autor, las empresas establecidas, más allá de los ciclos de la
economía, siempre tienen una dificultad mayor para emprender las innovaciones que el mercado
demanda frente a la capacidad audaz y disruptiva de las compañías más pequeñas y de reciente
creación. Cuando estas compañías, habitualmente conocidas como startups, logran, a partir de su
agilidad, producir disrupciones en un mercado (cambios radicales), sucede el dilema del
innovador: la empresa establecida que se ve amenazada de repente se plantea si lo conveniente
es resistir, proteger y reforzar sus productos y servicios o lanzarse a construir lo nuevo y riesgoso
con todas sus energías y recursos.

Apple es uno de los mejores ejemplos del fenómeno de la destrucción creativa y del dilema del
innovador. Del primer concepto, Apple es el mejor ejemplo debido a su capacidad en las primeras
etapas de su vida, allá por fines de los años 70 y principios de los 80, para imaginar el futuro de la
tecnología para uso individual y diseñar productos absolutamente novedosos al respecto. Y de la
resolución, hasta ahora siempre positiva, del dilema del innovador es ejemplo pues, siendo una
compañía enorme con miles de empleados, sigue asumiendo el riesgo y el costo de crear nuevas
categorías de productos antes que priorizar lo logrado y dejar el campo de la innovación más
disruptiva a los nuevos competidores. siguiendo a Gary Hamel, podemos identificar un conjunto
de factores que le han permitido a Apple convertirse en un modelo de compañía que actúa con
éxito en las redes de destrucción creativa y dilemas del innovador:
Redefinir las bases para la competencia, a partir de su fortaleza en el diseño y experiencia de
usuario, les ha sacado enormes ventajas a sus competidores.

Fusionar hardware y software. A través de una interacción virtuosa entre ambos, Apple logró
niveles de excelencia que eran impensables anteriormente en esta fusión.

Dominar una amplia variedad de tecnologías complementarias, como semiconductores,

materiales de última generación, baterías, empaque de componentes, desarrollo de
aplicaciones, diseño industrial, etc. No hace falta hacer todo de manera directa para tener
competencias sobresalientes en varios campos.

Atrapar a los clientes con encanto. Construir deliciosas experiencias para capturar y retener a los
clientes ha sido siempre una destreza especial de esta compañía.

Construir una gigante red de desarrolladores externos. La competencia no es entre aparatos sino
entre ecosistemas de tecnología, por ello Apple ha cultivado una creciente red de programadores
que hacen aplicaciones fantásticas para el sistema operativo de Apple.

Expandir las principales habilidades de la empresa hacia nuevos mercados. Esto permitió, por
ejemplo, ingresar al mundo de los dispositivos móviles con tanto éxito, o al de la música u otros.

La economía emprendedora y el fenómeno de los emprendedores

Autores como Peter Drucker vincularon el concepto del emprendedor a la condición de que exista
innovación, es decir, sería emprendedor aquel que pone en marcha un nuevo negocio que pueda
demostrar hacer algo distinto a lo establecido, a lo que las actuales empresas ya ofrecen en un
sector determinado.

Una buena manera de reflejar con claridad lo que se conoce como un evento emprendedor es el
modelo del Profesor de Babson, Jeffrey Timmons. Según este modelo, el emprendedor es alguien
que logra resolver con éxito tres grandes cuestiones que, combinadas, conforman un nuevo
emprendimiento:

LA OPORTUNIDAD: Tiene que existir una necesidad asociada a un mercado determinado. Hay
oportunidad cuando se logra visualizar un colectivo de personas u organizaciones que necesitan
resolver un problema o necesidad.

RECURSOS: Se trata de los elementos que se deben reunir para poner en marcha un
emprendimiento. Siempre son variados y en calidades y cantidades diferentes según cada
proyecto, pero en general hablamos de dinero para inversión inicial (capital), tecnologías, oficinas
e instalaciones, tiempo para ejecutar y probar, contactos y vinculaciones, datos y conocimiento,
etc. Los recursos son siempre escasos y ponen a prueba una de las habilidades que suelen tener
los emprendedores: reunirlos en cantidades ajustadas para arrancar sin desangrarse en el intento.

EQUIPO: Por más brillante que sea el emprendedor, un emprendimiento no puede ejecutarse solo.
El equipo, aún en la versión reducida que suele haber al comienzo de todo proyecto, es
determinante.
La puesta en marcha de un emprendimiento suele darse en etapas, a través de lo que se conoce
como ‘proceso emprendedor’. Si bien hay mucha diversidad en este campo, en general podemos
decir que todo proceso emprendedor tiene:

GESTACIÓN: Cuando un emprendedor se motiva y decide a intentar resolver un problema,

adquiere habilidades para ello y comienza a diseñar los pasos para hacerlo viable.

PUESTA EN MARCHA: Cuando se arranca con la ejecución de las primeras versiones de un

proyecto, a partir de reunir los primeros recursos y definir un primer modelo de negocios y plan de
ejecución.

DESARROLLO INICIAL: Producidas las primeras versiones del producto o servicio, se deben definir
las mejoras y cambios y se comienza a gestionar un negocio que va camino a convertirse en una
empresa formalmente constituida.

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un consorcio de expertos en desarrollo

emprendedor de distintos países del mundo que todos los años ejecuta el estudio de investigación
más completo de la economía emprendedora y su impacto en el desarrollo económico de los
países. La principal variable de este estudio global es la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) que
cada país tiene según la población total, que en general oscila entre el 10 y el 40% según el país.
Argentina se encuentra en niveles bajos al ser de 9.1% el dato de la TEA del año 2019, lo cual
muestra cuánto aún tenemos para progresar en materia de expansión de emprendedores y
emprendimientos.

La metodología probada para crear y desarrollar startups

Eric Ries puso en claro que una startup es una organización diseñada para crear nuevos productos
y servicios bajo condiciones de extrema incertidumbre y, una vez que los crea y los valida en el
mercado, pasa a ser una empresa. El método está basado en cinco grandes principios:

1. Los emprendedores están en todas partes: Siempre que se está creando un producto o servicio
nuevo en condiciones de incertidumbre, ya sea de cero o dentro de una empresa existente,
estamos en presencia de actividad emprendedora.

2. El espíritu emprendedor es management: Como hay equipo, siempre debe haber una
organización, aunque pequeña parte al inicio se vea involucrada en el proceso emprendedor. Esa
organización requiere un tipo de gestión distinta al que aplican las organizaciones que ya nacieron.

3. El aprendizaje validado: Las nuevas empresas existen para crear negocios lo más sostenibles en
el tiempo que se pueda. Por eso, es vital que los emprendedores puedan ser rigurosos en validar
las hipótesis que están al inicio de sus ideas y en base a las respuestas tempranas del mercado,
construir conocimiento validado.

4. El ciclo de crear, medir y aprender: Se trata de convertir ideas en productos o servicios

(prototipos), medir cómo responden los primeros consumidores que logramos contactar y
aprender rápido cuándo debemos cambiar (pivotar) o bien perseverar en lo que estamos creando.
Este circuito de feedback fluido y pertinente que una startup logra con el mercado es el secreto de
su éxito.
5. La contabilidad de innovación: Hay indicadores y números que registrar y seguir en el proceso
de crear una empresa, pero no suelen ser los mismos que en las empresas establecidas. Es
necesario un conjunto de datos vinculados al avance y el progreso de un nuevo negocio que se
plasman en este concepto de contabilidad creativa.

Finalmente, creemos apropiado cerrar este apartado con un concepto de altísimo impacto en este
segmento de nuevas empresas o startups. Se trata del concepto de Producto Mínimo Viable
(MPV), a partir del cual el proceso de validación y encaje con el mercado puede suceder de la
manera ágil y económica que supone el Lean Startup. Se trata de “aquella versión del producto
que permite dar una vuelta entera al circuito de crear, medir y aprender con un mínimo de
esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo”. Un MPV puede ser cualquier mecanismo temprano
que refleje las características del producto o servicio imaginado de manera fidedigna, aunque
precaria aún, con el menor costo posible reúne las condiciones para ser un MPV y habilitar el
circuito de aprendizaje que requiere una startup. De la mano de este concepto tenemos al
“pivote”, que simboliza el cambio que se decide hacer cuando se advierte que el producto o
servicio, ya probado a través de un MPV, no se adapta bien a las necesidades del consumidor
según el aprendizaje validado en el mercado por el equipo emprendedor.

La era del acceso y la economía del Long Tail

El Long Tail o Larga cola básicamente representa una economía en la que comienza a ser más
factible que negocios destinados a nichos específicos de mercado puedan florecer y ser rentables
globalmente. Gracias a Internet y las tecnologías complementarias, los mercados son
composiciones de miles de nichos pequeños, pero con capacidad de convertirse en globales.

Si bien esta economía del Long Tail simboliza en gran medida la proliferación de productos y
servicios digitales puros, es decir, en bits y no en átomos (Spotify, Netflix, Amazon, Salesforce,
Dropbox, Slack, etc) no tiene aplicación exclusiva para ellos. En empresas con productos o servicios
que aún siguen siendo físicos, basados en átomos, la digitalización en red ha favorecido una fuerte
reducción de costes y ha expandido las posibilidades de promoción y distribución de manera tal
que también gozan de la llegada rentable a nichos del mercado dispersos por el mundo (Apple,
Samsung, LG, Beats, Nike, L’Oreal, etc.).

Tres son las fuerzas que, según Anderson, se conjugan para generar esta baja de costes que
habilitan la captura de nichos de mercado en condiciones rentables:

Democratización de las fuerzas de producción: todos los artefactos de la llamada Cuarta

Revolución Industrial convergen en generar esto. Tomemos por ejemplo el ordenador personal
avanzado, con alta duración de baterías, capacidad de procesamiento e ilimitada diversidad de
software. Este aparato tecnológico nos ha convertido a todos los que portamos uno en verdaderos
productores de todo tipo de trabajos, productos y servicios que quizás antiguamente estaban
reservados a expertos o profesionales.

Democratización de la distribución: en aquellos años que Anderson concibió su teoría del Long
Tail, básicamente la mejora en la distribución, que en marketing se conoce como la P de Plaza o
bien como canales, venía dado por el poder de la WEB para exhibir y vender sin límites todo tipo
de bienes. Pero ahora, pasados ya algunos años, podemos hablar de la Omnicanalidad (redes
sociales, e-commerce, apps, e-mailing, WhatsApp, etc), que representa un arsenal de opciones y
formatos por las cuales una empresa puede crear audiencia y generar prospectos y clientes para
sus productos en el mundo.

Nueva conexión entre ofertas y demandas: los consumidores disponen, en esta economía digital,
de grandes posibilidades para reducir costos y tiempos para buscar y elegir los productos o
servicios que mejor se ajusten a sus necesidades.

Un elemento de presencia transversal en todo este proceso de construcción de la economía digital

es lo que se conoce como la creciente disminución de los costos marginales. En las distintas
industrias y actividades, gracias a la potencia de las nuevas tecnologías interconectadas, producir
unidades adicionales de bienes o servicios es cada vez más barato. A priori y en términos
generales, esto es positivo para las sociedades porque costes más bajos siempre pueden
traducirse en precios más accesibles que favorezcan el acceso al consumo de los sectores con
menos recursos. Es el economista Jeremy Rifkin quien hace años viene alertando sobre las posibles
consecuencias de una dinámica hacia la baja constante que lleve los costos marginales de
productos y servicios a cero. La productividad tecnológica llevada al extremo puede llevarnos a un
escenario de abundancia y gratuidad que obligaría a hacer un cambio de reglas de juego del
capitalismo y los mercados, dado que, si producir unidades adicionales de productos y servicios no
tiene costos marginales, crece la tendencia a la gratuidad que puede afectar las reglas habituales
de consumo e inversión.

Los costos decrecientes impulsan la innovación en muchas empresas para desarrollar estrategias
de valor para nuevos espacios de consumo (océanos azules) y para ampliar la capacidad de
consumo de la base de la pirámide social, pero siempre cobrando precios que permiten sostener
el ciclo económico de producción y empleo. Aquí ingresan el enorme repertorio de la economía
digital de transacciones y abonos de bajo costo, sencillas de realizar a través de tarjetas de crédito
u otros mecanismos de pago y con gran poder en manos del consumidor (tanto para suscribir
como para cancelar).

Datos, plataformas y el ganador que se lleva todo

Es a partir de la correcta definición, recolección, almacenamiento y relacionamiento de datos que
podemos poner en marcha algoritmos matemáticos y modelos predictivos que nos permitan
entender mejor las realidades complejas y tomar decisiones de valor. Cuando existe una activa
estrategia de datos en una organización, el funcionamiento de la misma cambia por completo. La
lentitud que suelen generar los organigramas con muchos gerentes y mandos medios, cede frente
a una renovada agilidad a partir de metodologías de trabajo que son viables a partir de disponer
de los datos en tableros virtuales con actualización en tiempo real. Las decisiones comienzan a
estar basadas en evidencia y en modelos de datos, bajando la carga de intuición y subjetividad que
siempre conllevan. Los largos ejercicios de deliberación y planificación se transforman en
instancias analíticas continuas, no lineales y horizontales que ayudan a construir culturas
organizacionales ágiles, innovadoras y eficientes.

Dos grandes problemas se abren bajo este paradigma de los datos. En primer lugar, la cuestión de
la privacidad: el mundo discute hoy cuál es el límite que la capacidad de generar y capturar datos
puede y debe tener para no eliminar la privacidad de las personas. Claro está que son los usuarios
quienes dan aceptación a múltiples plataformas o aplicaciones y que, al usarlas intensivamente,
mucha información que consideramos privada pasa a estar visible para quienes gestionan esas
herramientas. De cualquier modo, no es menos cierto que existen abusos y que nuestros permisos
nunca son tan conscientes ni explícitos como para considerarlos una cesión absoluta de nuestra
información privada.

Lo más preocupante tiene que ver con una derivación de la extrema capacidad de manejar datos
de millones de personas por parte de algunas grandes empresas propias de la economía digital y
que llegan a socavar las bases mismas de la economía del Long Tail (democratización y diversidad).
El símbolo de esta problemática está reflejado en las siglas GAFA, que hacen alusión a las cuatro
grandes corporaciones que lideran la avanzada era de la digitalización, que son Google, Amazon,
Facebook y Apple. Si bien muchas otras compañías despliegan exitosos desempeños en la
economía digital (Microsoft, Tesla, Alibaba, Uber, etc.), es la masividad sin límites de estas
compañías, cada vez más diversificadas en negocios y con mayor cantidad de empresas menores
adquiridas, la que dispara una alerta rotunda sobre la concentración de poder que se está
generando en muy pocas manos corporativas.

Pero además de esta súper instancia de poder global que son las GAFA, el modelo de negocios de
plataforma que las mismas operan en mayor o menor medida es el que simboliza el riesgo del
poder ilimitado de las nuevas compañías nativas de la economía digital. Se conoce como el riesgo
del ganador que se lleva todo un mercado y se expande en compañías de distintos rubros
actualmente. Un negocio de plataformas es básicamente un modelo que permite bajar al mínimo
posible la fricción entre oferta y demanda, y lograr tener cantidades crecientes de usuarios y
clientes registrados y monitoreados para que a partir de allí poder promover y distribuir sus
productos y servicios con mucha mayor eficiencia.

En las empresas basadas en plataforma opera el llamado “efecto red”: al tener mucho
conocimiento de los usuarios de forma barata pueden ofrecer propuestas de valor que generan
mucha atracción de usuarios y esa constante expansión de usuarios se traduce en incrementos
constantes de la oferta.

Transformación digital de organizaciones y empresas

La economía digital no es un reducto propio de esas atractivas startups que han nacido en los
últimos 15 años al influjo de la expansión de Internet, la nube y los móviles. Es mucho más que eso
y convoca a adaptarse a todos los actores que pretenden generar resultados en los tiempos
actuales. Por ello, el elemento más presente en los desafíos del management actual es lo que se
conoce como “transformación digital” de las empresas. No tiene que ver con un salto adelante en
la definición y adquisición de tecnologías (software y hardware) para uso en las empresas; tiene
más bien que ver con un cambio en la concepción de los negocios, el mindset (mentalidad) de los
managers y la cultura de los equipos que conforman una empresa, es decir, tiene que ver con una
nueva manera de funcionar hacia adentro y hacia fuera de las empresas a partir del impacto y los
incentivos de la revolución digital.
Hay tres grandes certezas respecto al significado y alcance de la transformación digital de
empresas y organizaciones que estamos recorriendo:

A. No se trata de aplicar una técnica específica o una tecnología puntual a alguno de los procesos
de la empresa, como por ejemplo podría ser subirse a la tendencia del marketing digital y el
comercio electrónico. Claro que estas acciones pueden ser componentes relevantes de una
estrategia digital, pero en sí mismas no alcanzan para responder a la transformación digital de la
forma amplia que estamos considerando. Si bien se trata de algo que muchas empresas hacen hoy
ante las urgencias de actuar y evidentemente pueden generar algunos resultados, esto significa
“tomar la parte por el todo”, es decir, parcializar un tema que requiere un enfoque mucho más
integral.

B. No existe una botonera o receta de éxito asegurado. Si bien hay creciente cantidad de actores y
consultoras que se dedican a proponer metodologías y ayudar a las empresas a encarar sus
procesos de transformación digital, la evidencia indica que no se trata solo de seguir pasos lineales
y aplicarlos con disciplina para llegar a esta adaptación completa de una empresa a la economía
digital.

C. No se trata de una moda ni de un enfoque opcional y siempre tiene la mirada puesta en los
resultados. La transformación digital no es una etiqueta new age, no se trata de una opción como
lo son el tipo de productos o servicios que se deciden hacer o los mercados a los que se decide
apuntar. Es una necesidad para operar en un mundo en el que las personas y las tecnologías
trabajan más juntas que nunca, basadas en el poder de los datos y los imperativos de ser ágiles
para entender y responder a los influjos del mercado.

Modelo de “empresas biónicas”: El concepto de biónicas refleja muy bien el epicentro de la

economía digital y la consecuente transformación que se pide a las empresas; es la biología (la
humanidad) la que puede y debe ser potenciada por la electrónica y la tecnología en general para
generar adaptación al entorno y mejores resultados. Para este modelo es la Humanidad
revalorizada por las nuevas tecnologías la que prima en repensar una empresa a partir de darle
sentido a la gran pregunta: ¿para qué estamos juntos? Aquí aparece la noción de propósito, tan
importante como la de estrategia para actuar. A partir de ello es que toda empresa necesita
trabajar sobre cuatro grandes habilitadores para lograr resultados a partir de la transformación
digital. Dos propios del campo de la tecnología y otros dos propios del terreno humano. 

Habilitadores tecnológicos:

A- Datos e inteligencia artificial: Los datos son la sangre de las empresas biónicas, por eso deben
desarrollar la capacidad óptima de recopilarlos y administrarlos.

B- Tecnología modular: La tecnología en una empresa ya no se explica por sistemas y artefactos

estancos, adquiridos con fines específicos y cada uno en su lugar. La nube, la estandarización de
sistemas, las API para integrarlos entre sí y muchas otras innovaciones tecnológicas permiten
pensar la tecnología como una arquitectura en constante modularización en base a las
necesidades del negocio.

Habilitadores humanos:
C- Talento digital: Todo indica que las tecnologías harán las tareas más repetitivas de las
empresas. Por ello, los humanos necesitaremos cada vez más desarrollar capacidades personales,
interpersonales y digitales para operar en sistemas basados en tecnologías. Desarrollar ese talento
expandido es vital para la transformación digital.

D- Organización y cultura dinámica y flexible: Se apunta a un funcionamiento más de afín a las

plataformas que a los organigramas, con procesos ágiles (Metodología Agile) en toda la
organización y liderazgos más transversales y conversacionales.

Es el trabajo profundo y sostenido en estos cuatro habilitadores lo que, según el enfoque de BCG,
permite a una organización lograr avances en transformación digital y específicamente lograr los
siguientes resultados concretos:

Experiencias personalizadas con los clientes: la llamada “personalización en la masividad” es

ahora posible, pero no es un enunciado sino la consecuencia de implementar bien la
transformación digital.

Operaciones biónicas: la tecnología definida e incorporada no reemplaza gente por razones de

costos, sino que la complementa para liberar energías hacia tareas de mayor valor y variabilidad.
Combinados, automatización tecnológica y tareas humanas, conforman las operaciones biónicas.

Nuevas propuestas de valor y modelos de negocios: llevar una organización al estándar digital
permite mejorar las ofertas y diseñar nuevos modelos de entregar y cobrar el valor producido.
Pensemos en Ikea, entendiendo a partir de su estrategia de datos, la necesidad de ingresar al
negocio del alquiler de muebles para familias y no solo sostener la venta tradicional. Y tantos otros
ejemplos sobre esta capacidad de abrir nuevas perspectivas de negocios.

Limitaciones de la lógica del crecimiento y el culto al PBI

El Capitalismo ha sido una formidable maquinaria de generar prosperidad. El monto de la
innovación y el management para construir soluciones a problemas humanos y organizarlos con
forma de empresas y negocios nos ha sacado de la época de la miseria y las privaciones
generalizadas.

Es el crecimiento constante de la economía y las empresas lo que explica el éxito en la gestión. Si

no se crece lo suficiente es porque el sistema está fallando y hay que acelerar y destrabar.
Conflictos sociales, diferencias culturales, cambios tecnológicos, etc., todo tiene su entidad, pero
siempre bajo la lógica del crecimiento, en general expresado en las mediciones del Producto Bruto
Interno (PBI) a nivel país. En este marco, Margaret Thatcher, ex Primer Ministra de Gran Bretaña,
entre 1979 y 1991 llegó a simbolizar cabalmente esta lógica con su legendario concepto de que no
existía tal cosa como sociedad, sino que existían individuos que persiguen sus fines y funcionan en
libertad.

Tres grandes problemas están asociados a esta lógica del crecimiento llevada al extremo:

Las inequidades de resultados: Claro está que es lícito que una empresa o persona que haga las
cosas bien y tenga éxito en el mercado merece retribuciones y rentas. Pero la evidencia indica que
las carreras por el crecimiento suelen convertirse en despiadadas y dejar muchos actores
rezagados que, por distintas razones y no siempre por ineficiencia u holgazanería, no logran los
beneficios de la expansión.

La marginación de mucho valor positivo de las mediciones del crecimiento: Servicios

comunitarios, esfuerzos por no contaminar el aire, hábitos familiares y actividades culturales, por
ejemplo, están fuera de todo índice de crecimiento económico dado que no está definido cómo se
pondera su valor, a pesar de que lo tienen y mucho. En cambio, actividades vinculadas a
enfermedades mentales, atascos urbanos, drogadicción, obesidad, crimen, derivados financieros
que se venden en forma abusiva, etc., pueden generar números que son contemplados en los
índices del PBI.

Los costos humanos y ambientales de tensar la maquinaria del crecimiento de tal manera: Los
indicadores del daño que hemos causado al ambiente se acumulan y generan pánico a pesar de la
acción colectiva organizada especialmente a partir del Acuerdo de París del año 2015. Gran parte
de la comunidad científica advierte que podemos haber atravesado el punto del no retorno, es
decir, un límite en el cual la Madre Naturaleza y sus reacciones pueden tornarse imprevisibles. No
existen dudas acerca de que el gran acelerador de este efecto de destrucción ha sido nuestra
manera de producir y consumir a escala planetaria creciente bajo la lógica del crecimiento que
venimos explicitando.

Existen muchos intentos y propuestas para instaurar mediciones de la economía que superen esta
concepción del PBI, como el Índice de Felicidad de las personas originado en Bután, el Índice de
Desarrollo Humano de la ONU o el Índice de Vida Mejor de la OCDE. Quizás ninguno ha logrado
aún el impacto integral para reemplazar al PBI, pero son excelentes complementos para tener
miradas más completas de la evolución económica y social.

Las empresas sociales como complemento superador de las ONG’s

Milton Friedman fue enfático en defender que había una sola responsabilidad social para un
negocio y es la de usar sus recursos para las actividades que incrementen sus ganancias, dentro de
las reglas de libre competencia, sin fraudes ni engaños. Esto quiere decir que, para Friedman, no
hay espacio para pensar en otra cosa que no sea el histórico core de las empresas: ganar dinero.
Ese es el valor central para mejorar el mundo, dado que ello genera impuestos, trabajo y
reinversión de utilidades.

El informe “Nuestro Futuro en Común” (Brundland) definió que un manejo sustentable es aquel
que procura satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de las futuras
generaciones de satisfacer las suyas. A partir de allí, la dimensión de la sustentabilidad se fue
consolidando como una enorme oportunidad para multiplicar las externalidades o impactos
positivos de las empresas en el entorno en el que se producen y comercializan sus bienes y
servicios.

Muhammad Yunus propuso las llamadas “empresas sociales” que llevan este planteo de la
sustentabilidad al extremo de proponer un funcionamiento como empresa, pero sin estar movidas
por la rentabilidad. Yunus entiende que es imposible que los países puedan vencer las crecientes
desigualdades sociales con programas públicos de apoyo o redistribución. Por más eficaces y
transparentes que sean, nunca alcanzarán, y la evidencia indica que siempre hay intereses,
obstáculos y limitaciones presupuestarias para llevarlos a la escala que se necesita para vencer la
pobreza. Yunus define a las empresas sociales como compañías sin dividendos dedicadas a
solucionar problemas humanos. ¿Es posible hablar de empresa sin dividendos? Yunus cree que sí,
dado que la capacidad central de una empresa es organizar el talento humano para resolver
problemas de forma eficiente percibiendo ingresos por ello. La rentabilidad puede o no estar si los
costos cierran y de acuerdo al propósito de cada empresa, es decir, para el líder asiático no hay un
solo tipo de empresas y la clave para superar los problemas del mundo es expandir la generación
de empresas sociales.

¿Pueden las empresas sociales ser mucho más que una expresión de deseos o realidades solo
aplicadas a casos muy especiales? Yunus cree que sí y que es la verdadera llave para revitalizar y
transformar el capitalismo, por las siguientes grandes razones:

 Naturaleza emprendedora: todos los seres humanos poseemos talentos y capacidades

para desarrollar la actividad emprendedora. Lo más natural a la condición y el potencial
humano es crear y emprender; no trabajar en relación de dependencia.

 Facilidades gracias a la tecnología: es en esta era en la que la tecnología ubicua y barata

se convierte en aliada indispensable para emprender en pequeña escala y sin grandes
recursos de inicio.

 Reforma del sistema financiero para que el crédito pueda fluir hacia ellas en condiciones
accesibles: hay muchas expresiones de innovación en el sector financiero para terminar
con la enorme contradicción de que el dinero en forma de crédito fluye hacia quienes más
lo tienen en lugar de a quienes más lo necesitan.

 Sinergia con las empresas tradicionales: no se trata de sustituir unas por otras, más bien
la riqueza está en su coexistencia. En general, como bien relata Yunus en su reciente libro,
la gran mayoría de las empresas sociales nace apalancada o asociada a una empresa
tradicional.

 Toda su energía está puesta en resolver los problemas y no en lograr las escalas que
requieren los inversores de capital de riesgo, que en general invierten a las empresas
tradicionales, para lograr los niveles de retorno que esperan: las empresas sociales
pueden recibir inversiones de capital, de hecho, Yunus Social Business ha desarrollado un
modelo para ello, pero nunca bajo la imparable premisa de multiplicar por varios múltiplos
las cantidades de dinero invertido como gran principio movilizador de dichas inversiones.

 Su foco en resolver problemas las hace buenas para vender sus productos y servicios a
precios muchos más bajos a sectores de la base de la pirámide social.

 Atracción de talentos: La carrera por conseguir personas calificadas y sobre todo con alto
potencial es una de las grandes problemáticas del Management actual y las empresas
sociales ocurren con esta ventaja de estar más alineadas con la filosofía de vida y la
búsqueda de sentido de creciente cantidad de personas.
  El management eficaz puede operar claramente, con riguroso manejo de la contabilidad,
con innovación para crear productos y servicios y con agilidad en las operaciones
internas.

Algunos modelos que proponen nuevas economías

Esta nueva lógica empresarial tiene en la actualidad muchas corrientes y autores que proponen
modelos alternativos bajo una matriz común: combinar mercados con propósitos. Esos modelos
responden en general a un criterio que se ha ido imponiendo en los últimos años como la mejor
síntesis del enfoque: el triple impacto. La sustentabilidad corporativa que está dada por la
atención simultánea de los tres pilares de la responsabilidad social de una compañía, que son la
gente, las ganancias y el planeta.

Este fenómeno se encuentra en plena expansión dado que hay dos enormes fuerzas propulsoras
de las empresas, nuevas o reconvertidas, con propósitos declarados de triple impacto: la nueva
generación de emprendedores mucho más sensibles con los problemas humanos y ambientales, y
la creciente conciencia de los consumidores que impacta en sus comportamientos cotidianos y
amplifica de forma sostenida el mercado para las empresas de triple impacto. En este marco
algunos de los modelos de empresas enfocados en las nuevas economías que más presencia están
logrando en el mundo son:

Sistema B: Creado en EEUU, promueve la creación de las mejores empresas para el mundo y no las
mejores del mundo. Su principal elemento es que propone la conformación de la empresa a partir
de estatutos especiales que definen, desde la concepción misma, el compromiso real por la
sustentabilidad.

Economía del bien común: Se presenta como un sistema económico alternativo, piensa a partir de
los valores universales del bien común. El foco pasa de la competencia a la cooperación y del lucro
al bien común. Puede implantarse en cualquier tipo de organización, ya sean públicas, sociales o
privadas, y por la audacia de proponer el reemplazo del balance contable habitual de las empresas
por el balance del Bien Común, a partir del compromiso que asume una empresa que integra esta
metodología de medir de forma sistemática un conjunto de indicadores vinculados a los valores
humanos de confianza, transparencia, honestidad, responsabilidad, cooperación, etc.

Economía circular: Pone el énfasis en la reutilización y reciclaje de todos los elementos ya

fabricados como camino más efectivo al triple impacto. De la mano de esta premisa se promueven
fuertemente nuevos modos de producción y consumo, más eficientes en recursos y con menos
impacto negativo sobre la gente y el entorno.

Economía azul: Creada por el economista belga Gunter Pauli, su foco está puesto en organizar
empresas súper eficientes en el uso de recursos. El mantra de este modelo es producir con la
menor cantidad de recursos y utilizando los residuos (recursos también).

Economía colaborativa o del compartir: Organizada bajo el paradigma Wiki, es decir, muchas
personas colaboran para producir y consumir determinados productos y servicios. Las tecnologías
digitales hacen factible estos modelos de cooperación y sinergia a gran escala sin perder
operatividad. Los recursos se usan de forma más eficiente y las necesidades se calibran mejor para
usar lo que necesitamos en las cantidades que necesitamos evitando sesgos a la propiedad y
excesos de consumo.