UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT

UNIDAD ACADÉMICA DE CONTADURÍA Y

ADMINISTRACIÓN

“LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE ESTRATEGIAS

PARA LA MEJORA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
FERREMATERIALES CELIS DE AHUACATLÁN, NAYARIT.”

Trabajo Recepcional que para obtener el grado de

MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
En el área de Recursos Humanos.

Presenta:
LARISSA RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ

Director de tesis:
XXXX XXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX XXXXX

Septiembre 2022
Tepic, Nayarit.
DEDICATORIA

Hacerla cuando llegue la inspiración

ii
AGRADECIMIENTOS

Hacerlos cuando llegue la inspiración…

iii
ÍNDICE

DEDICATORIA...............................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS...................................................................................................iii
ÍNDICE...........................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................1
CAPÍTULO I. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.........................................................2
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................2
1.2. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................... 3
1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.............................................................................3
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................................4
1.5. HIPÓTESIS...................................................................................................................5
CAPÍTULO II. FUNDAMENTOS TEORICOS................................................................6
2.1. ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA..................................................................6
2.2. MARCO TEÓRICO....................................................................................................... 8
2.2.1. Conceptualización de Consultoría..........................................................................8
2.2.2. El Proceso de Consultoría.......................................................................................9
2.2.3. Modelo de Consultoría...........................................................................................15
2.2.3. Problemática del proceso de consultoría.............................................................24
2.2.4. Consultoría: Mejora de la Efectividad en Ventas.................................................27
2.3. MARCO LEGAL.......................................................................................................... 33
CAPÍTULO III. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO...............................................38
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.........................................................................................38
3.1.1 Investigación Cuantitativa......................................................................................38
3.1.2 Investigación Cualitativa........................................................................................39
3.1.3 Investigación Mixta.................................................................................................39
3.2 TIPO DE ESTUDIO......................................................................................................40
3.2.1 Descriptivo............................................................................................................... 40
3.2.2 Explicativo............................................................................................................... 40
3.2.3 Exploratorio............................................................................................................. 41
3.2.4 Correlacional........................................................................................................... 41
3.2.5 Estudio De Caso......................................................................................................41
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA..........................................................................................43

iv
 3.3.1 Población................................................................................................................. 43
3.3.2 Muestra.................................................................................................................... 43
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS..................................................................................44
3.4.1 Técnicas................................................................................................................... 44
3.4.2 Instrumentos............................................................................................................ 45
3.4.3 Técnicas e instrumentos en la investigación........................................................46
3.4.4 Metodología estadística..........................................................................................47
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.......................48
4.1 Resultados Obtenidos de la Encuesta Aplicada..............................................48
4.2 Discusión De Las Encuestas Aplicadas............................................................62
4.3 Hallazgos en la entrevista aplicada a la gerente de Ferromateriales Celis...64
4.4 Identificación de los puntos de mejora.............................................................68
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA................................................................70
5.1 Identificación de problemas en la empresa......................................................70
5.2 Planteamiento de alternativas de mejora..........................................................71
5.3 Determinación de la estrategia...........................................................................72
5.4 Diseño de la estructura organizacional.............................................................74
5.5 Diseño de procesos.............................................................................................77
5.6 Recomendaciones de la Consultoría para Incrementar las Ventas...............80
CONCLUSIONES........................................................................................................85
RECOMENDACIONES................................................................................................86
REFERENCIAS CONSULTADAS...............................................................................88
ANEXOS......................................................................................................................91

v
INTRODUCCIÓN

La investigación tendrá como fin develar los posibles resultados que se obtendrían si
se lleva a cabo la propuesta para lograr una ventaja competitiva. Esta propuesta
estratégica comenzará con la explicación de los objetivos del estudio y de la
empresa; dando las bases sobre las que se analizarán los distintos factores decisivos
que afecten al éxito de ésta. Al final, llegaremos a un listado de recomendaciones
resultado de la consultoría aplicada a la empresa, que de acatarse incrementaría la
productividad y las ventas.

En el capítulo uno de esta investigación se contempla el planteamiento del problema

de estudio y las causas del mismo. Contiene los objetivos generales y específicos de
estudio que darán base para identificar y analizar las variables que afectan a una
empresa en cuanto a no llevar a cabo consultorías empresariales; así como los
alcances y limitaciones del mismo.

En el capítulo dos se señala el marco teórico: En esta etapa se definirán los

conceptos básicos para el buen entendimiento del tema. Se mencionarán las
palabras y términos clave como la definición de consultoría. Se hará énfasis en las
herramientas requeridas para la toma de decisiones, se estudiará a los autores
creadores del tema, así como también los beneficios de poner en práctica dentro de
las organizaciones la consultoría como herramienta de apoyo al logro de los
objetivos.

En los capítulos tres y cuatro se dará seguimiento a esta propuesta conforme a los
pasos de metodología de investigación. Se aplicarán las herramientas decisivas para
analizar las distintas áreas de la empresa. Con la ayuda de las técnicas e
instrumentos de investigación se obtendrán información valiosa que genere
resultados y determine la situación actual de la empresa. El propósito será que al
obtener esta información se podrán formular posibles propuestas de mejora para el
negocio.

1
En el capítulo cinco se redacta la propuesta para la empresa, señalando los
beneficios de ponerla en acción y finalmente se anexan las conclusiones y
recomendaciones derivadas del estudio.

CAPÍTULO I. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en día las empresas se desarrollan en un ambiente de constantes cambios, es

por eso la importancia de analizar los diferentes factores que se manifiestan
alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido a que las empresas
deben estar conscientes de que sus competidores están constantemente buscando
estrategias para generar ventaja competitiva. La relevancia aquí es que las empresas
deben estar alertas y hacer un análisis estratégico de su entorno.

En la actualidad, las empresas atraviesan una problemática tanto interna como

externa que ha provocado que bajen su productividad y que carezcan de una
estabilidad en el mercado. Se ha notado que un punto clave es la administración
interna, muchas veces no se le da la importancia necesaria y se ve reflejado en los
resultados. Crear una ventaja competitiva no es cosa fácil de lograr y tomar en
cuenta estos aspectos es vital para la sobre vivencia de la organización.

Los factores internos se refieren a los problemas provenientes por la gestión del
conocimiento; en cuanto a lo específico es necesario analizar la industria o sector
donde se encuentra la empresa, por ejemplo, el grado de madurez o de
concentración. En cuanto a los factores externos, éstos se reconocen como las
variables macroeconómicas, aquellas que monitorean cómo está la situación
económica, política, social y cultural del medio en que se está desenvolviendo la
empresa.

La consultoría debe ser una herramienta que conlleve a la resolución de problemas

internos y externos en la empresa de Ferromateriales Celis, para obtener un análisis
real de todos los espacios para poder determinar las estrategias que realmente
necesita y aplicarlas. Para efectos de realizar la presente consultoría en la empresa
2
Ferromateriales Celis se analizarán dos enfoques; técnica, permitirá la gestión o
problema de la organización y la forma en que se puede analizar y resolver, y
humana, la relación entre el consultor, el cliente y la forma en como los integrantes
de la organización reaccionan a los cambios, como colaboran y como los aplican.

1.2. JUSTIFICACIÓN

El objetivo principal de esta investigación es provocar mediante la consultoría un

diagnóstico para evaluar la situación real en la que se encuentra la empresa de
Ferromateriales Celis y poder hacer una propuesta de mejora que beneficie tanto a la
base trabajadora como a los clientes que recurren frecuentemente a la misma.

La relevancia en el tema de consultoría radica en que brinda asesoramiento a los

directivos para ayudar a resolverlos problemas a los que se esta enfrentando la
empresa. Mediante la consultoría se descubren y aprovechan nuevas oportunidades,
se mejora el ambiente laboral y se implementa la cultura organizacional.

Mediante esta herramienta se facilita un mecanismo de coordinación dentro de los

diferentes actores involucrados en el proceso, de tal manera que se pueda avanzar
ordenadamente, cumpliendo con los tiempos previstos en el desarrollo de las
diferentes tareas y actividades, que en conjunto permitirán el logro de los  objetivos y
resultados planteados

1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son los beneficios de realizar una consultoría en la empresa Ferromateriales

Celis, ubicada en Ahuacatlán, Nayarit?

¿Qué tan satisfechos se encuentran los trabajadores de la empresa Ferromateriales

Celis, ubicada en Ahuacatlán, Nayarit?

¿Cómo es la comunicación entre las jerarquías de la empresa Ferromateriales Celis,

ubicada en Ahuacatlán, Nayarit?

¿Qué estrategias de mejora se pueden implementar en la empresa Ferromateriales

Celis, ubicada en Ahuacatlán, Nayarit?

3
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general

Proponer una estrategia de mejora mediante el uso de la consultoría como

herramienta de trabajo para la empresa Ferromateriales Celis, con el fin de lograr
una ventaja competitiva en el largo plazo.

Objetivos específicos

 Conocer la situación actual de Ferromateriales Celis, ubicada en Ahuacatlán,

Nayarit.
 Identificar que tan satisfechos están los empleados y como es la motivación
de Ferromateriales Celis, ubicada en Ahuacatlán, Nayarit.

 Establecer propuestas de mejora que alcance los objetivos y fines de la

organización de Ferromateriales Celis, ubicada en Ahuacatlán, Nayarit.

4
1.5. HIPÓTESIS

La consultoría mejorará los procesos administrativos en la empresa Ferromateriales

Celis.

5
CAPÍTULO II. FUNDAMENTOS TEORICOS.

En el presente capítulo se procede a investigar los antecedentes de la consultoría,

así como también los principales conceptos que conciernen a la misma, para brindar
una mejor comprensión del tema a desarrollar en base a las aportaciones y estudios
de los diferentes autores conocedores del tema.

2.1. ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA.

Según Iván Lavín (2016) “algunos documentos revelan que el primer trabajo de
consultoría se realizó en 1870. Charles T. Sampson fue contratado en un incipiente
Estados Unidos para reorganizar el trabajo de los operarios chinos de una fábrica de
zapatos”.

Sin embargo, formalmente la consultoría surge al nacer la Revolución Industrial. Es

durante el siglo XIX, en el auge de la Revolución Industrial, que se inicia la
organización científica del trabajo.

“Taylor, Gilbreth, Gantt, y Emerson” son considerados los pioneros de la

organización científica del trabajo, dando empuje a la consultoría, como
consecuencia de la necesidad de las empresas en eficientar los procesos
productivos en las empresas (hacer más piezas con la menor cantidad de recursos).

Un estudio realizado por Frederick W. Taylor (Filadelfia, EUA 1856-1915), trató de

resolver los problemas de eficiencia en los métodos de trabajo utilizados en las
líneas de producción de los patios de acarreo de la Bethelem Steel Company, dando
así inicio a lo que sería conocida como la administración científica.

Otro pionero de la consultoría Frank Bunker Gilbreth (1868-1972) a través de su

estudio de tiempos y movimientos ayudó a los trabajadores a emplear su capacidad
de producción, volviendo eficientes los movimientos en la producción.

Con el auge de la economía y creciente desarrollo económico de países como

Estados Unidos de América y países de Europa las empresas poco a poco fueron
desarrollando sus propios departamentos de proyectos con sueldos muy atractivos,

6
la evolución fue lógica y natural, pues era mejor tener personal desarrollando
mejoras continuas en las empresas, aunque el costo de salarios fuera onerosa a la
larga. Era muy difícil que un solo consultor o asesor pudiera desarrollar en una sola
empresa mejoras continuas durante mucho tiempo.

Tras el jueves negro de octubre de 1929 las corporaciones que no quebraron se

deshacen de gran parte de su oneroso talento y entran en un período de reducción
de operaciones que durará hasta el inicio de la II Guerra Mundial. Estos empleados
con grandes dotes, experiencias y salarios se dieron a la tarea abrir sus empresas de
consultoría y de manera directa, enfrentan en clara competencia a firmas de
consultoría establecidas como Price Waterhouse o McKinsey, entre otras.

En 1960, surgen los grandes despachos de consultoría administrativa, los

administradores empiezan a tomar un papel determinante para la prestación de los
servicios de consultoría, esto se debió a que dichas empresas no tenían la capacidad
para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente.

A inicios de 1975 Se empezó a definir el campo de acción con el que cada profesión
contribuiría a las empresas, por lo cual comenzaron a surgir diversas firmas
multidisciplinarias que abarcan de manera excelente los distintos problemas que se
presentaron en las empresas.

Las empresas de consultoría hoy en día abarcan un número considerable de

servicios que ofertan a las empresas, desde las funciones de dirección hasta el
manejo de personal. Por lo anterior el empresario puede pedirles que resuelvan casi
cualquier tipo de problema que exista en su organización ya sea grande, mediana,
pequeña o microempresa, el secreto está que pueda elegir la mejor opción en
cuantos estos sencillos parámetros: Experiencia previa, Referencias, Rápida
identificación de problemas, Propone soluciones rápidas y sencillas, Empatía y sobre
todo Buen Comunicador.

Casartelli menciona que el impacto de la consultoría en México se

visualiza en crecimiento desde hace más de una década, “Del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) se desprende que en

7
 2008, el sector de Servicios Profesionales Científicos y Técnicos, que
comprende la mayoría de los servicios de consultoría, produjo un
ingreso total de US$ 13.6 billones es decir 1.25% del PIB, ocupando
578 mil personas”, aunado a lo que menciona ICEX de nuestro país en
relación a otros, “México es uno de los mercados de consultoría más
desarrollados de América Latina, con una cifra cercana al 29% del
mercado, sólo por detrás de Brasil, con un 44%” (Casartelli, 2010).

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Conceptualización de Consultoría

Existen innumerables conceptos de “Consultoría”, dejando de lado las diferencias

estilísticas y semánticas, se llega a la conclusión de dos dimensiones; técnica,
vinculada con la naturaleza de la gestión o problema al que se enfrentan, de tal
manera que se analice, se resuelva, y sea humana, refiriéndose a las opiniones y
consideraciones de los integrantes de la organización en conjunto con el consultor.

Según (Kubr, 2004), considera ante todo como un método para mejorar las prácticas
de gestión. Este método puede ser empleado por una empresa privada
independiente, una independencia interna de consultoría en una organización
privada o pública, un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de
productividad o de fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un
particular.

No obstante, la consultoría de empresas se ha transformado en una profesión.

Debido a que cada vez son más las personas que lo adaptan a ocupación de tiempo
completo, imponiendo sus reglas y normas. Así como, métodos, asesoramiento y
principios de calidad.

Para (Cohen, 2003), la consultoría es el proceso de analizar comportamientos e

información para dar consejos o prestar otros servicios de naturaleza profesional a
cambio de una retribución.

8
(Henry, 2010) Define que la consultoría es un servicio prestado por un profesional
idóneo (con conocimiento, capacidad y experiencia) a una organización, con el fin de
contribuir a una solución de sus problemas y el logro de sus objetivos.

La consultoría es un proceso de asesoría que consiste en la aplicación de una serie

de técnicas y metodologías tendientes a diagnosticar la problemática organizacional,
con la finalidad de diseñar e implementar propuestas de mejora para incrementar la
calidad, la productividad y la competitividad. (Paredes, 2015.)

(Solar, 2019) lo define como un servicio de asesoría profesional independiente que

ayuda a la empresa a: alcanzar los objetivos, mediante la solución de problemas;
descubrir y evaluar oportunidades; mejorar el aprendizaje y lograr la puesta en
práctica.

2.2.2. El Proceso de Consultoría

El proceso de consultoría de Cohen

De acuerdo con Cohen (2003), la consultoría es el proceso de analizar

comportamientos e información para dar consejos o prestar otros servicios de
naturaleza profesional a cambio de una retribución.

Bajo este concepto expresan que, antes de cualquier acción, los consultores deben
ayudar a corregir relaciones deterioradas y apoyar el aprendizaje de otras formas de
comunicación, además del establecimiento de confianza en el sistema familia-
empresa.

Por ello, hacen notar las siguientes fases de la consultoría:

• Contratación. Cliente y consultor examinan el establecimiento de una relación

laboral que, de darse, genera un acuerdo en las condiciones.

• Evaluación. El consultor examina ampliamente el sistema para obtener un

conocimiento preliminar de las situaciones.

9
• Cambio planeado. El cliente y el consultor trabajan juntos para alcanzar las metas
de cambio.

• Evaluación y mantenimiento. El cliente y el consultor juzgan la eficacia del proyecto

y se proponen encontrar maneras de institucionalizar lo que es útil y conveniente.

Los límites entre las fases usualmente no están bien definidos o ni siquiera existen.
Cuando se trabaja con empresas familiares con estas fases, inciden en ellas la
ubicación en el modelo de los tres círculos (Gersick et al., 1997) y la etapa de
desarrollo en que se encuentren.

En cuanto a la estructura de la propuesta, de acuerdo con Gersick et al. (1997), esta

podría ser:

• Descripción

• Contenido

• Resumen ejecutivo

− Antecedentes del programa

− Servicios propuestos

− Méritos de la empresa consultora

• Propuesta técnica

• Propuesta de costos

• Propuesta de gestión

Una vez aprobada la propuesta viene la fase de evaluación, en la que Nogales

(2003) menciona dos etapas que regularmente están presentes:

Etapa de diálogo. En esta etapa, es imprescindibles que el asesor use

dos métodos: las entrevistas individuales y las colectivas en

10
 profundidad, y también algún test psicológico que permita contrastar y
objetivar los resultados de las entrevistas.

Etapa didáctica. Todo asesor educa y, por lo tanto, debe desarrollar

habilidades didácticas (saber transmitir) y altas habilidades pedagógicas
(saber motivar). En esta fase es necesario realizar un programa de
formación en el que se profundice en conceptos fundamentales para la
profesionalización de la empresa familiar: dirección y gobierno,
estructuras organizativas, ámbitos de gestión (empresa, propiedad,
negocio, familia).

En la fase de evaluación nada debe darse por sentado. El consultor debe

desempeñar un rol docente y de investigación. Muchas veces el problema que los
clientes presentan es apenas la punta del iceberg y es menester indagar con
profundidad para que el trabajo orientador sea efectivo.

Bork et al. (1997) manifiesta que realizar entrevistas individuales

permite diferenciar los hechos de la ficción y la percepción. Con
frecuencia no son los hechos ni la realidad lo que cuenta, sino lo que la
gente cree que son la realidad y los hechos. Solo intercambiando
información es posible modificar los puntos de vista.

Las entrevistas han de complementarse con la toma de notas y la revisión de

documentos importantes. La evaluación debe tener tres objetivos principales:

• Crear un foro con la familia para indagar todas las cuestiones relativas a su
situación y para ampliar el enfoque con el que la familia está dispuesta a explorar un
problema.

• Determinar lo que es importante para resolver las dificultades, incluso acogiendo

temas que pueden parecer muy alejados del problema en cuestión.

• Aportar con retroalimentación acerca de la manera de resolver los problemas.

11
• Relación de la familia con la empresa: El uso que hace la familia de la empresa,
motivación y competencia, remuneración y políticas de empleo, los documentos
legales.

• Fuerzas y debilidades financieras de la empresa: Actitud hacia las deudas, destino

de los beneficios y ganancias, cómo mide la familia el buen desempeño de su
empresa.

• Estrategia, estructura y administración de la empresa: El equipo directivo del

management, orientación hacia las ganancias, qué hace la familia con su dinero. Una
vez reunidos todos los datos se analizan los diversos aspectos de la familia, los
individuos y la firma.

Fruto del análisis se prepara un informe escrito que se presentará luego a la familia
reunida. Este informe puede tener tres grandes cuerpos:

• Una evaluación general de la situación del momento, detallando los factores que
auguran éxito en el futuro y también los que sean preocupantes.

• Los aspectos generales que la familia debería seguir.

• Los pasos a dar y las recomendaciones, así como la manera de implementarlas.

Proceso. Siguiendo las recomendaciones de Bork et al. (1997), al iniciar el proceso

es importante atender lo siguiente:

• Ser consciente que se está en el sistema como una parte neutral. • Definir el rol
profesional para la intervención.

• Adoptar una postura proactiva.

Establecer el marco de referencia y definir tareas, en lugar de responder a las

demandas iniciadas por el cliente. El proceso es el centro de la consultoría y abarca
todas las sesiones de implementación de pasos y contenidos que se hayan
acordado.

12
El consultor debe establecer unas reglas de juego que los participantes se
comprometen a atender. Las diferentes reuniones se deben desarrollar de acuerdo
con un plan que inicialmente el consultor haya propuesto y al cual quizá se le hayan
hecho ajustes.

Un punto importante de la ejecución de las reuniones para alcanzar las metas

establecidas en la propuesta es la asunción de compromisos por parte de todos los
miembros activos en el proceso, desde el consultor hasta los jóvenes inmiscuidos.

Esto les creará un sentimiento de responsabilidad, pertenencia y gusto con las

vivencias durante todas las etapas.

El proceso de consultoría de Morfín

Esta propuesta de Morfín (1993) explica la intervención de consultoría en tres fases,

las que comprenden: diagnóstico, operación y terminación. En este proceso, el autor
resalta la fase de operación durante la cual la relación cliente-consultor es señalada
como crucial para lograr el éxito de la intervención.

La primera fase es considerada por el autor como la más compleja, durante esta se
realizan varias actividades, entre las cuales están: el primer acercamiento con el
cliente, la formulación de la problemática, el planteamiento del problema, la
generación de soluciones, la selección y la elaboración de una estrategia de
intervención, por lo tanto, esta etapa está dividida en: acercamiento, problemática y
problema, elaboración de soluciones, preparación de la estrategia de intervención.

En la fase de operación, el consultor debe considerar que la empresa le ha otorgado,

de laguna manera, la autoridad necesaria para desarrollar sus funciones, éste debe
hábil para explotarla y lograr establecer las condiciones necesarias que le permitan
intervenir en la organización. La autoridad que se le otorga al consultor le permite
realizar reflexiones sobre las necesidades del cliente o también, aquellas que el
consultor considere necesarias, para eventualmente diagnosticar la situación que se
desea mejorar.

13
Por último, la fase de terminación incluye el monitoreo y el control de los resultados
de la intervención y también, la entrega de los documentos y los compromisos
acordados con el cliente para finalmente concluir el proceso de intervención.

El proceso de consultoría de Block

Peter Block (2009) describe el proceso de consultoría en cinco fases: 1) Acceso y

contrato, 2) Reunión de datos y evaluación, 3) Información y decisión de actuar, 4)
Puesta en práctica y 5) Ampliación, reciclaje o terminación.

1. Acceso y contrato

Esta fase se relaciona con el contrato que se desea realizar con el cliente, incluye las
reuniones, presentaciones, la exposición de inconformidades del cliente, se evalúa si
el consultor es la persona indicada, se exponen los resultados que el cliente espera
de la intervención.

2. Recolección de datos y evaluación

En esta fase el consultor realiza un juicio sobre la situación del cliente e intenta
estructurar el problema a resolver; se identifican los involucrados necesarios para
realizar el cambio y se recolectan los datos, mediante diversas técnicas de análisis,
para eventualmente determinar el problema.

3. Información y decisión de actuar

En esta fase se analizan los datos recolectados y se expone la información al cliente,

y de alguna manera se intenta explicar la situación actual de la organización, el
análisis se puede realizar con colaboración del cliente. En esta fase se hace énfasis
en la relación cliente-consultor y lo importante a resolver en este punto es la
resistencia al cambio de las personas. El autor menciona que “algunas personas
consideran esta fase como planificar”.

4. Puesta en práctica

14
En esta fase se ejecuta e implanta de lo programado, esta fase puede ser realizada
por el cliente, el consultor o por ambos, lo anterior depende de lo acuerdos
establecidos entre ambas partes.

5. Ampliación, reciclaje o terminación En esta fase se determina si es necesario

ampliar el alcance de la solución a otras áreas, también si es necesario continuar con
la relación cliente-consultor y entregar los informes finales para dar por concluida la
intervención.

La revisión de la literatura ha permitido identificar que los procesos de consultoría

comparten etapas enfocadas a solución de problemas, además, estos procesos
presentan dificultades durante su ejecución, en el siguiente apartado se describe la
problemática que rodea al proceso de consultoría.

2.2.3. Modelo de Consultoría

A continuación, se describen de manera ordenada los diferentes modelos existentes

para la implementación de consultorías dentro de las organizaciones y que son
utilizados indistintamente en investigaciones precedentes, para lograr el desarrollo y
mejoramiento organizacional; se expone su factibilidad de uso en instituciones
educacionales, empresas y otros sectores (cuadro 1).

Cuadro 1.

Los diferentes modelos de consultoría

Modelo por Aportes fundamentales Variables presentes

Autor

Schein (1988) Propone tres tipos de consultoría Proceso,

(médico paciente, experto y retroalimentación, mejora,
consultoría de procesos), enfatiza cambio, capacitación,
que el último es idóneo para una calidad del servicio,
ayuda eficaz, donde el cliente mejora
participa directamente en el proceso

15
 para aprender a identificar sus
problemas y encausarlos

Herrero Analiza los aportes de las ciencias Proceso, formación y

(1996) humanas a la consultoría de capacitación, sistema de
procesos, se abordan diferentes información, entorno,
modelos de intervención para lograr mejora continua, calidad
el mejoramiento de la organización del servicio, satisfacción
de las necesidades y
expectativas del cliente,
cambio, retroalimentación

González Presenta un modelo de consultoría Cambio, entorno,

(2000) organizacional-gerencial con enfoque proceso, mejora,
sistémico y de procesos para facilitar retroalimentación,
el cambio de la empresa cliente formación, entrenamiento,
capacitación

Kubr (2002) Expone un modelo de consultoría Entorno, cambio,

que contiene cinco etapas: Iniciación, procesos, sistema de
diagnóstico, planificación de información, mejora
acciones, aplicación y terminación y continua, calidad del
se explican cada una de ellas servicio, satisfacción de
las exigencias del cliente,
capacitación

Marimon Plantea que la implantación de la Calidad del servicio,

(2002) norma no ofrece rentabilidad procesos, satisfacción y
económica, el beneficio se traduce en expectativas del cliente,
el aumento del conocimiento de la cambio, capacitación,

16
 norma y sobre la gestión de la mejora continua
calidad en general, analiza modelos
estándares de calidad

Leiva (2007) Diseña un modelo de intervención Capacitación,

socio educativo integrado de aprendizaje, formación,
formación humana, capacitación e cambio, proceso, calidad
intervención organizacional usado y satisfacción del usuario
como herramienta para generar externo e interno
cambios en la organización con cinco
fases: Co-apreciación situacional,
contexto de cambio organizacional,
habilidades personales del directivo,
investigación-acción: problemas y
soluciones y evaluación del proceso

González Elabora modelo de consultoría para Entorno, procesos, mejora

(2007) Mipymes con siete etapas continua, cambio,
(diagnóstico, focalización del proceso retroalimentación,
a mejorar, modelado de la situación satisfacción y
actual, modelado de la situación expectativas del cliente,
propuesta, análisis de propuestas sistema automatizado,
con el equipo de cambio, crear plan capacitación,
de acción y de contingencias y identificación de riesgos
gestión del cambio

Mas (2008) Propone modelo de proyecto de Proceso,

gestión del conocimiento basado en retroalimentación,
factores claves estratégicos, aprendizaje y formación,
tecnológicos y culturales, con cinco mejora continua,

17
 etapas: Análisis de la situación necesidades y
actual, diseño de estrategia, diseño expectativas del cliente,
solución, implantación y gestión y calidad del servicio,
evaluación cambio, entorno, sistemas
de información

Pereira (2010) Propone metodología de consultoría Mejora continua,

con cinco etapas para la organización procesos, calidad del
de proyectos civiles 4520 C.A. (Inicio, servicio, necesidades y
planificación, ejecución, seguimiento expectativas del cliente,
y control y cierre manejo de riesgos,
capacitación, cambio

Arzola & Presenta seis fases para el servicio Cambio, entorno,

Mejias (2010) consultivo (Detección de procesos, aprendizaje,
necesidades, diseño de soluciones, formación, calidad del
propuesta, oferta de servicio, servicio, satisfacción del
diagnóstico, plan de acción y cliente, marco legal o
ejecución), basado en la teoría de legislación, mejora
solución de problemas como base continua
para el aprendizaje organizacional

Flores (2011) Propone cinco etapas para Entorno, cambio,

consultoría: Detección del problema, procesos, mejora,
definición del problema, elaboración capacitación, satisfacción
de soluciones, implantación de del cliente,
soluciones y evaluación de retroalimentación
resultados, ubica dentro de las
etapas las características de crítica,

18
 juicio y acción

López (2011) Aplica método inductivo a una Procesos, sistemas de

propuesta específica para la información, entorno,
integración de procesos capacitación, mejora
empresariales y de producción en un continua, cambio, calidad
laboratorio académico, desarrolla el del servicio, satisfacción
marco metodológico en consultoría del cliente
de tecnologías de la información y el
estudio de casos

Gutiérrez Propone factibilidad de negocio para Entorno, proceso,

(2011) la creación de una empresa responsabilidad social
consultora que provea servicios de empresarial, marco legal,
diseño de programas integrados de calidad del servicio,
responsabilidad social empresarial retroalimentación,
satisfacción del cliente,
mejora de procesos,
capacitación

Antúnez & Diseña un modelo de diagnóstico que Proceso, cambio,

Franch (2011) integra las consultorías realizadas capacitación, mejora,
con las líneas de investigación formación, entrenamiento,
trazadas, compuesto por tres etapas: aprendizaje,
Revisión bibliográfica, análisis y responsabilidad social
procesamiento de la información y empresarial,
propuesta de solución. Presenta un retroalimentación,
mapa conceptual de la consultoría sistemas de información,
gerencial calidad del servicio,

19
 satisfacción al cliente

Vázquez Diseña una propuesta metodológica Proceso, capacitación,

(2011) para la realizar consultorías en retroalimentación,
estrategia organizacional con tres satisfacción de las
etapas: Apertura, desarrollo del necesidades y
proceso consultivo y cierre, que se expectativas del cliente
despliegan en ocho fases y 25 pasos

Olarte (2012) Propone modelo de aprendizaje Proceso, capacitación,

organizacional de cinco categorías de formación aprendizaje,
análisis - habilidades para la retroalimentación, calidad
dimensión individual y organizacional, del servicio, entorno,
con una estrecha relación que cambio, mejora de
determina la capacidad de procesos, sistemas de
aprendizaje, la interacción y información
retroalimentación entre los factores
externos e internos, es decisiva para
lograr el objetivo

(Romero, Diseña un conjunto de indicadores Entorno, proceso, cambio,

2012) financieros y no financieros para mejora continua,
medir el comportamiento de los satisfacción de las
procesos básicos, de apoyo y de necesidades y
crecimiento de la empresa expectativas del cliente,
capacitación, sistema de
control, calidad del
servicio

Colectivo de Propone cuatro etapas para Entorno, procesos,

20
autores identificar - evaluar los problemas y cambio, mejora,
(2012) causas existentes en la cultura satisfacción del cliente,
organizacional de una empresa capacitación, formación-
mixta: preparatoria, formación-acción, acción, sistema de
intervención-acción, ajustes y comunicación - buzón
fundamentación electrónico,
retroalimentación

Centro de Propone un procedimiento para Entorno, cambio,

Innovación estudios de caso con cinco pasos aprendizaje
en (Iniciación del trabajo, preparación
Tecnología para la visita, realización de la visita,
para el confección del estudio y difusión del
Desarrollo trabajo), incluye herramientas para la
Humano recopilación de datos y listas de
(2014) comprobación

Bahamón Propone tres etapas para lograr el Entorno, procesos, mejora

Asesores mejoramiento organizacional continua, marco legal,
Asociados (Diagnóstico institucional y del sistema de información,
S.A (2015) entorno, propuesta de mejoramiento capacitación, cambio,
y plan de implementación), además satisfacción del cliente,
de una metodología de ocho pasos calidad del servicio
para desarrollar la planeación
estratégica, con capacidad de
adaptación a otras empresas

Guerrero Propone un modelo para desarrollar Enfoque a procesos,

(2017) la consultoría en cinco etapas: retroalimentación, mejora
Concertación del servicio, continua, cambio,

21
 exploración, planificación, ejecución, capacitación, entorno,
informe final, entrega y conformación calidad del servicio y
del expediente satisfacción de cliente

Elaboración propia.

A continuación, se describen algunos de los modelos que se acercan a la presente

investigación derivado del tipo de análisis que se pretende llevar a cabo en la
empresa de Ferromateriales Celis.

Modelo Schein (1988)

La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la

relación entre el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su
resolución misma. “Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de médico-
paciente” y el de la llamada consultoría de procesos” (Schein, 1988).

El modelo del asesor experto: La esencia de este modelo es que el cliente ha

definido cuál es el problema, que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para
obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del
cliente, que: ha diagnosticado correctamente el problema, ha identificado
correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría
experimentada, ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o
de información que debe obtenerse, y que ha considerado y aceptado las
consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado

complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado o porque no se
sabe cuál es el problema, es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de
consultoría.

El modelo médico-paciente: Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y

decidimos consultar a un médico, el cliente experimenta cierto malestar u observa

22
síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal ni cómo
arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo que está mal
y recomendar la manera de arreglarlo”.

Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que: en sí mismo el proceso
de diagnóstico se considerará beneficioso, el cliente ha interpretado correctamente
los síntomas de la organización y ha localizado el área enferma, la persona o grupo
definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y necesaria para un
diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los síntomas, el cliente
comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y pondrá en
práctica la solución ofrecida, el cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento”
y permanecer saludable después de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder
llamar a un “médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios
diagnósticos y ni curarse por si mismo en el futuro.

El modelo de consultoría de procesos: Según Edgar Schein (1988). “La

característica principal del modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera
en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace...”

“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos

comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de
clientes y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental
de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue
siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo”.

“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe

participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a
ver el problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la
búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué
es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación”.

23
 “Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la
práctica, el diagnóstico y la intervención no pueden separarse”.

Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que: el cliente
experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al
respecto, el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede
proporcionar la clase de ayuda que necesita, el problema es de naturaleza tal que el
cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiará
participando en el proceso de realizar el diagnóstico. El cliente tiene una “intención
constructiva” basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene
cierta capacidad para participar en una relación de ayuda, en última instancia el
cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará en esa situación,
el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios
problemas organizacionales.

El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un
trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la
actitud del cliente y definir con él una relación adecuada. En las dudas, conviene
comenzar por la consultoría de procesos porque es la que proporciona mayor
flexibilidad.

2.2.3. Problemática del proceso de consultoría

En el momento que el cliente acude al consultor es probable que, el primero, asuma

de alguna manera, que la respuesta a sus necesidades sea la intervención de un
agente de cambio que pueda resolver sus problemas y aquellas manifestaciones de
insatisfacción. El cliente, de alguna manera, ha realizado un diagnóstico previo e
identificó aquellas situaciones que le provocan inconformidad, malestar, ineficacia,
ineficiencia o inefectividad en sus actividades, tareas, procesos, funciones, etc.

La idea de satisfacer las necesidades del cliente como resultado del proceso de
intervención, de alguna manera, sesga el propósito de consultoría; dado que el
cliente ya tienen en mente el resultado esperado de esta, y por tal motivo, no

24
aceptará aquellas propuestas de solución que no sean específicamente de su
interés; posteriormente, si el cliente desea realizar algún cambio durante el proceso
la consultoría, este se encontraría condicionado a realizar las acciones que el cliente
solicita y posteriormente llevar al proceso de consultoría a realizar bien lo incorrecto.

Por otro lado, en el momento que el cliente no ha realizado un diagnóstico previo y

acude al consultor, como se mencionó anteriormente, es posible que el cliente
desconozca el origen de sus males, sin embargo, tiene la sensación de que algo no
está bien, por tal motivo deposita en el agente de cambio la confianza suficiente para
realizar una intervención que eventualmente mejorará su condición actual. Derivado
de lo anterior, el consultor debe identificar y plantear el problema que va a enfrentar;
formular y seleccionar la propuesta de solución adecuada (según sea el caso) para
darle solución.

A lo largo de las actividades anteriores, se manifiesta un error al realizar el proceso

de intervención, dado que las limitaciones teórico-metodológicas del consultor limitan
el alcance de los resultados; en no pocas ocasiones, la capacidad del agente de
cambio, no es suficiente para realizar un proceso de intervención adecuado y en su
lugar, adopta un proceso, método o metodología en la cual se ha especializado y su
trabajo se reduce a resolver todos los problemas con la misma herramienta.

Por último, constantemente en el argot de la consultoría se generan nuevas técnicas

o métodos de intervención que se vuelven panaceas populares (Ackoff, 1995),
además técnicas o métodos que, en la práctica, han demostrado tener éxito y
posteriormente se han desarrollado teorías que soportan su aplicación; actualmente
las panaceas son frecuentemente solicitadas por los clientes.

Por otro lado, existen algunos requisitos o normatividades con los que deben cumplir
las empresas, algunas de ellas son necesarias para poder ingresar a ciertos
mercados o para satisfacer algún organismo regulador o cliente y por esta razón es
inevitable no cumplirlas; estas técnicas, métodos, metodología o requisitos son
implantados sin realizar una reflexión crítica de las ventajas, desventajas, límites y

25
alcances de realizar la intervención cayendo en utilizar modas o satisfaciendo
requisitos sin observar las necesidades de la organización.

Debido a las fallas que se presentan durante el proceso de consultoría, considerado

un proceso de intervención, se plantea la siguiente propuesta: Las fallas asociadas al
proceso de consultoría se derivan de tres situaciones que condicionan la selección
de la manera de intervenir: La intervención de consultoría se encuentra condicionada
por las preferencias del cliente.

Como problemas comunes se identifican:

a. El cliente interviene continuamente en la implantación de decisiones por parte del

consultor.

b. El cliente solamente busca obtener un certificado, cumplir con normatividades y

requisitos organizacionales, para los cuales, es necesario la intervención de un
consultor.

La capacidad teórico-metodológica del consultor limita el alcance de la intervención.

Como problemas comunes se identifican:

a. El consultor desconoce el tipo de información teórico-metodológica que necesita,

para aplicar métodos y técnicas.

b. El consultor no mantiene comunicación con el cliente.

c. El consultor desconoce la normatividad política y organizacional vigente.

d. El consultor se involucra en situaciones legales continuamente. e. Los trabajos no

son entregados a tiempo.

Las técnicas, prácticas, herramientas, métodos y metodologías de moda son

percibidas como efectivas, sin realizar un diagnóstico antes de ser aplicadas. Como
problemas comunes se identifican:

26
a. Las empresas deciden aplicar una metodología porque se asume que son
panaceas para solucionar todos sus problemas.

b. Algunas organizaciones demuestran su éxito por el empleo de algún tipo de

técnica y se asume que ésta, es efectiva.

2.2.4. Consultoría: Mejora de la Efectividad en Ventas

En un contexto competitivo dinámico, con clientes cada vez más exigentes,

productos más sofisticados y competidores más agresivos, la efectividad del
departamento de ventas es una clave fundamental para la construcción de una
ventaja competitiva. (Cruz, 2021)

La consultoría en la mejora de la efectividad en ventas consiste en un conjunto de

herramientas de diagnóstico, de benchmarking de mejores prácticas y de
capacitación que convertirá a su organización de ventas en el motor de crecimiento y
productividad de su empresa.

A continuación, se describen puntos de mejora mediante el uso adecuado de la

consultoría:

 Identificar fortalezas y oportunidades de la fuerza de ventas.

 Mejorar las habilidades de su equipo comercial.
 Mejorar los procesos y sistema de apoyo a la venta.
 Mejorar la capacidad de retener clientes.
 Aumentar la efectividad de su estrategia de ventas.

El conocimiento de los factores impacta sobre las ventas

27
Uno de los errores que suele cometerse con más asiduidad es tender a pensar que
aumentar las ventas sólo depende de un factor.

Y no es así. ¿Qué factores pueden ser?

 Que no estés comunicando los beneficios de tus productos/servicios de

manera correcta, y esto afecte a tus ventas.
 Que tu equipo no utilice una metodología coherente con tu negocio, y
esto afecte a tus ventas.
 Que el espacio donde atiendes a tus pacientes no sea agradable, tenga una
mala iluminación o no disponga del equipamiento necesario, y esto afecte a
tus ventas.
 Que lo que comuniques en tu web o redes sociales no se corresponda con lo
que ocurre en tu establecimiento cuando un cliente lo visita, y esto afecte a tus
ventas.

El hecho de entender que varias áreas de tu negocio impactan directamente sobre

las ventas es uno de los conceptos que debes tener claro.

 Existen múltiples factores que impactan sobre tus ventas.

Es justamente por este motivo por el cual la consultoría especializada puede

ayudarte a decidir cuál es la mejor estrategia para tu negocio de manera
personalizada.

El error de entender que Más tráfico significa Más Ventas

Lo primero que tendemos a pensar, es que aumentar el tráfico de clientes es la gran

solución para incrementar las ventas. Es evidente que, con un mayor tráfico de
clientes, tienes mayor probabilidad de aumentar tus ventas.

Debes saber que, aunque aumentes el tráfico si lo que

ocurre antes, durante y después de que tu cliente visite tu establecimiento no es un
proceso óptimo, seguirás sin incrementar tus ventas.

28
No analizar lo que pasa de puertas hacia dentro y centrarnos sólo en la captación de
clientes es un error.

El estado actual de tu negocio o el momento de su ciclo de vida, pueden determinar

que la captación no sea la estrategia que necesitas.

Errores que puedes estar cometiendo

Algunos de los errores más frecuentes que pueden frenar tu desarrollo comercial
son:

 No analizar por qué se van los clientes potenciales antes de cerrar la venta.

 No tener clara tu propuesta de valor.
 Comunicar tu propuesta de valor de manera errónea
 No conocer quién es tu cliente ideal para venderle tus servicios

El funcionamiento de la consultoría especializada

Como ahora ya se sabe que las ventas dependen de múltiples factores, vamos a ver
cómo funciona una consultoría especializada.

Así se entenderá cómo puede ayudar a mejorar las áreas de cualquier negocio que
impactan directamente sobre las ventas. Desde una visión más sencilla, las fases de
trabajo de una consultoría especializada son las siguientes:

Análisis inicial.

 Conocimiento y descripción del punto de situación.

 Propuesta de soluciones y objetivos para incrementar las ventas.
 Desarrollo e implementación.
 Validación de la propuesta a través de la medida de resultados

Cómo ves, el trabajo siempre empieza con una fase de análisis en la que se van a
tener múltiples variables en cuenta.

29
Tras la información recogida en el análisis se traza una estrategia concreta y
adaptada a tu negocio con el objetivo que sea escalable y sostenible en el tiempo.

Es decir, que convierta a tu centro en un negocio eficiente.

Una vez analizada la situación, hay que decidir qué áreas se pueden mejorar u
optimizar para conseguir el objetivo marcado.

En este punto es muy probable que descubras que hay indicadores (KPIs) que no

estás teniendo en cuenta y que son muy importantes para alcanzar el desarrollo
comercial que esperas y mereces.

Trabajar con Datos

Uno de los beneficios de trabajar con la consultoría especializada es que va a

ayudarte a utilizar datos para tomar las mejores decisiones.

Los negocios están inmersos en una transformación digital y tienden a utilizar los
datos para tomar decisiones, pero sabemos que en el sector audiológico aún nos
falta entrenamiento y hábito para el uso de datos en la toma de decisiones.

El objetivo de la consultoría especializada es guiar de manera sencilla en la

definición de indicadores, gestionando herramientas simples para medirlos y tenerlos
en cuenta para mejorar tus resultados de venta.

Existen múltiples indicadores de valor, pero no hay que centrarse en aquellos que no
son relevantes para tu negocio. Así que, uno de los beneficios de trabajar con una
consultora especializada es que te ayudará a elegir los indicadores adecuados para
determinar la estrategia que debes tomar.

¿Para qué me va a servir trabajar con datos?

«Lo que no se mide, no se puede mejorar» (William Thomson Kelvin).

Y es que es difícil, si no imposible, tomar decisiones correctas sin datos relevantes.

30
Preguntarse y analizar qué ocurre con los clientes que ya han pasado por tu centro
es clave para poder proyectar una mejor estrategia.

A continuación, algunas preguntas que se deberían formular acerca de los clientes y

los datos que se recopila:

¿Soy capaz de convertir en ventas a todos los clientes que vienen a mi centro?

¿A través de qué canales llegan a mi centro?

¿Qué productos/servicios consumen?

¿Cuál es mi precio medio de venta?

¿Son sensibles a mis campañas?

Manejar estos datos y algunos otros más puede cambiar drásticamente la estrategia
que creías acertada.  Si no dispones de datos objetivos probablemente cometas
errores. El uso de los datos para corregir situaciones impactará positivamente en las
tus ventas.

Definir una estrategia de venta

Una estrategia de venta es un proceso que se diseña con el fin de alcanzar unos
objetivos comerciales previamente establecidos. Es importante que las estrategias de
venta sean diversas, enfocándose no solo en la captación y conquista de nuevos
clientes, sino también en la fidelización de los mismos. Normalmente, las estrategias
de venta van orientadas a las siguientes acciones:

 Conseguir que tus clientes fieles compren más.

 Conseguir que compren los clientes que no te conocen.
 Conseguir que te compren los clientes de tu competencia.

Por otro lado, la estrategia de venta trata de manera global las herramientas,

metodología y recursos que serán utilizados con el objetivo de incrementar ventas de
manera consistente y a largo plazo.

31
 

Así que, otro de los beneficios de trabajar con la consultoría especializada es que
tendrás definidas las diferentes estrategias de venta y, sobre todo, que se te
acompañará en su implementación.

La consultoría especializada te ayudará a modificar metodología interna en todas las

áreas del negocio que influyen en la venta. Hay múltiples detalles en tu negocio que
afectan al proceso de venta, y conocerlos, optimizarlos y monitorizarlos hará que
todo fluya correctamente.

32
2.3. MARCO LEGAL

En este apartado se mencionarán las normas aplicables y que son vigentes para los
expertos dedicados al trabajo de consultoría en empresas. Cabe mencionar que el
tipo de consultoría que se aplicara en la empresa de Ferromateriales Celis no es de
tipo profesional, todo es con la finalidad de proveer mejores estrategias que ayuden a
una mejor organización en los campos donde se detecten deficiencias, sin embargo,
se mantendrá el investigador sujeto a lo que la misma establezca.

La Norma Oficial Mexicana (NOM-138-SCFI-2000), establece las prácticas

comerciales-elementos normativos para la comercialización de servicios de
consultoría en materia de calidad.

Objetivo

La presente Norma Oficial Mexicana establece los requisitos de información

comercial que deben proporcionarse en el ofrecimiento de servicios de consultoría en
materia de calidad, así como los requisitos mínimos de información que debe
contener el contrato mediante el cual se formalice la prestación de estos servicios.

Campo de aplicación

Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria para las personas físicas
o morales que se dediquen a prestar servicios de consultoría en materia de calidad
dentro de la República Mexicana.

Disposiciones generales

 La publicidad que los proveedores difundan o exhiban por cualquier medio debe
ser verídica, comprobable y libre de descripciones gráficas o distintivos que
provoquen confusión, engaño o desconcierto en el cliente o consumidor, o que lo
inciten a contratar servicios de consultoría en materia de calidad bajo
declaraciones falsas del proveedor, respecto de su capacidad profesional, técnica
y financiera, experiencia, infraestructura, etc.

33
 El precio de los servicios de consultoría en materia de calidad debe expresarse en
moneda nacional, sin perjuicio de que se pacte en otra moneda. En este último
caso, la forma de solventar los pagos dentro de la República Mexicana debe ser a
través de su equivalente en moneda nacional, en el lugar y fecha de pago
correspondiente, de conformidad con lo dispuesto en la Ley Monetaria de los
Estados Unidos Mexicanos.
 El proveedor no debe realizar cargos adicionales al precio pactado originalmente
con el cliente o consumidor para la prestación de servicios de consultoría en
materia de calidad, salvo que obtenga la autorización por escrito del cliente o
consumidor, en la cual se indiquen las causas justificadas de dicho cargo.
 Sin perjuicio de lo dispuesto por la legislación fiscal, el proveedor debe entregar al
cliente o consumidor factura, recibo o comprobante, en el que consten los datos
específicos del servicio prestado.
 La prestación de los servicios de consultoría en materia de calidad no debe
condicionarse a la adquisición de otro bien o servicio.

Los proveedores sujetos al cumplimiento de la presente NOM, están obligados a

proporcionar a la Dirección General de Normas de la Secretaría, dentro de los 15
días hábiles siguientes al inicio de las actividades sujetas al campo de aplicación de
esta NOM, la información siguiente:

 Nombre, denominación o razón social.

 Registro Federal de Contribuyentes.
 Domicilio, teléfono y, en su caso, fax y correo electrónico.
 Nombre del representante legal, en su caso.

Especificación de los elementos en que se especializa su consultoría.

 Los proveedores deben informar a la Secretaría cualquier modificación en los

datos señalados en los puntos 4.6.1 a 4.6.5 de esta NOM, en un plazo que no
exceda de los 15 días hábiles siguientes a la fecha en que éstos ocurran. Sin

34
 perjuicio de lo anterior, la Secretaría, en uso de sus facultades legales, puede
solicitar a los proveedores que dicha información sea actualizada o ratificada.

De la información preliminar

Previo a la contratación de los servicios de consultoría en materia de calidad y

conforme a las necesidades manifestadas por el cliente o consumidor, el proveedor
debe proporcionar a éste, por escrito, al menos la información siguiente:

 El perfil del proveedor, señalando, entre otros aspectos:

 Infraestructura de que dispone.
 Datos que sean relevantes para la prestación del servicio, respecto al nivel de
preparación, capacitación, manejo de idiomas y experiencia del personal del
proveedor.
 Descripción general de la metodología que emplea para desarrollar su actividad.
 En su caso, certificaciones o reconocimientos con que cuenta.
 Descripción general de los servicios de consultoría en materia de calidad que
ofrece, haciendo énfasis en aquellos que resulten útiles para atender las
necesidades del cliente o consumidor.
 Propuesta inicial de trabajo, especificando, en su caso, la pertinencia de elaborar
un diagnóstico preliminar, que permita conocer el estado que guarda el o los
elementos objeto de las necesidades del cliente o consumidor.
 En su caso, el precio del diagnóstico preliminar indicado en el punto anterior.
 Presupuesto del servicio, señalando:
 Productos o resultados que ofrece el proveedor para resolver las necesidades del
cliente o consumidor.
 Actividades a desarrollar, insumos a utilizar y plazo de ejecución, incluyendo los
compromisos del cliente o consumidor para el logro de resultados.
 Documentos o comprobantes que se entregan al cliente o consumidor durante la
prestación del servicio y al finalizar ésta. Si el proveedor no entrega
documentación alguna, debe advertirlo claramente por escrito al cliente o
consumidor.

35
  Formas, medios y condiciones de pago. En el caso de que se requiera el pago de
algún anticipo, debe especificarse el monto del mismo, así como los casos y las
condiciones para que éste pueda ser reembolsable.
 En su caso, garantías de los servicios de consultoría en materia de calidad, así
como sus condiciones y los procedimientos para hacerlas efectivas.
 Copia del acuse de recibo del documento.

Del contrato de prestación de servicios

 La prestación de servicios de consultoría en materia de calidad debe formalizarse

por escrito, mediante un contrato de prestación de servicios, el cual puede
registrarse en la Procuraduría.
 Los contratos de prestación de servicios de consultoría en materia de calidad que
se celebren en territorio nacional, para su validez, deben estar escritos en idioma
español y sus caracteres deben ser legibles a simple vista. En caso de que el
contrato de prestación de servicios se exprese también en otros idiomas, debe
prevalecer la interpretación del texto escrito en idioma español.

El contrato de prestación de servicios de consultoría en materia de calidad que

utilicen los proveedores debe contener, al menos, la siguiente información:

Datos del proveedor

 Nombre o razón social, Registro Federal de Contribuyentes, domicilio fiscal,
teléfono, fax, apartado postal y correo electrónico, en su caso.
 En su caso, nombre del representante legal del proveedor, facultado legalmente
para celebrar contratos de prestación de servicios a nombre del proveedor.

Datos del cliente o consumidor

 Nombre o razón social, domicilio, teléfono y correo electrónico, en su caso.
 En su caso, nombre del representante legal del cliente o consumidor, facultado
legalmente para contratar la prestación de servicios.

36
 Objeto del contrato, especificando el tipo de servicios a proporcionar y los
productos o resultados que debe entregar el proveedor.
 Precio del servicio contratado.
 Condiciones de pago.
 Descripción general del plan de trabajo del proveedor, señalando las fechas de
inicio, de presentación de avances y de conclusión, así como los compromisos
que contrae el cliente o consumidor para la realización del servicio. El detalle de
actividades, lugares de ejecución y tiempos, puede presentarse en el cuerpo del
contrato de prestación de servicios o en un documento anexo que forme parte del
mismo.
 Fecha en que el proveedor debe entregar los productos o resultados del servicio
contratado, a plena satisfacción del cliente o consumidor.
 Lista de documentos o comprobantes que debe entregar el proveedor al cliente o
consumidor, cuando concluya la prestación de los servicios.
 Compromiso del proveedor de que la información que le proporcione el cliente o
consumidor será utilizada única y exclusivamente para efectos de los servicios
contratados. El manejo de dicha información, así como de los productos o
resultados que se obtengan tienen carácter confidencial, salvo autorización escrita
en contrario por parte del cliente o consumidor.
 En su caso, garantías que ofrece el proveedor, especificando sus condiciones y el
mecanismo para hacerlas efectivas.
 Forma, procedimiento y lugar para que el cliente o consumidor presente
inconformidades.
 En su caso, plazo que se otorga al cliente o consumidor para rescindir el contrato
sin responsabilidad alguna.
 Penas convencionales para las partes por incumplimiento parcial o total del
contrato de prestación de servicios.

Verificación y vigilancia

 La verificación y vigilancia de esta NOM está a cargo de la Secretaría y de la

Procuraduría, en el ámbito de sus respectivas atribuciones, conforme a lo
37
 dispuesto en la Ley, en la Ley Federal sobre Metrología y Normalización y demás
ordenamientos legales aplicables.

CAPÍTULO III. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

A continuación, con el capítulo tercero se mencionan y se argumenta el tipo de

investigación y tipo de estudio que ha de aplicarse para el desarrollo de la
metodología, ya que de esta última herramienta es importante porque marcará la
pauta para cumplir con cada punto de la investigación científica, además se
mostrarán las técnicas e instrumentos a utilizar para el desarrollo del estudio.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.1.1 Investigación Cuantitativa

La investigación cuantitativa es una forma estructurada de recopilar y analizar datos

obtenidos de distintas fuentes, lo que implica el uso de herramientas informáticas,
estadísticas y matemáticas para obtener resultados; es concluyente en su propósito
ya que trata de cuantificar el problema y entender qué tan generalizado está
mediante la búsqueda de resultados proyectables a una población mayor. Todos los
experimentos cuantitativos utilizan un formato estándar, con algunas pequeñas
diferencias interdisciplinarias para generar una hipótesis que será probada o
desmentida, esta hipótesis debe ser demostrable por medios matemáticos y
estadísticos, constituyéndose en la base alrededor de la cual se diseña todo el
experimento.

“El diseño de la investigación cuantitativa constituye el método

experimental común de la mayoría de las disciplinas científicas, tiene
como objetivo la investigación cuantitativa adquirir conocimientos
fundamentales y la elección del modelo más adecuado que nos permita
conocer la realidad de una manera más imparcial, ya que se recogen y

38
 analizan los datos a través de los conceptos y variables medibles”.
(Suarez, 2018).

3.1.2 Investigación Cualitativa

La investigación cualitativa es la que produce datos descriptivos con las propias

palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable, constituida
por un conjunto de técnicas para recoger datos. “Es inductiva a quienes investigan o
desarrollan conceptos intelectuales y comprensiones partiendo con pautas de datos
para la evaluación de los modelos, hipótesis o teorías percibidas, produce un diseño
de investigación flexible y comienza con estudias debidamente formulados”. (Ricardo
Lopez, 2015).

3.1.3 Investigación Mixta

Según el autor Hernandez-Sampieri (2015):

“Los métodos mixtos o híbridos representan un conjunto de procesos

sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la
recolección y el análisis de datos tanto cuantitativos como cualitativos,
así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias
producto de toda la información recabada (denominadas meta
inferencias) y lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo
estudio”

Con base en los conceptos vistos anteriormente, se logra identificar que en esta
ocasión se desarrolló una investigación mixta, y se comprende de esta forma ya que
en la problemática a estudiar se muestran mediante una serie de gráficos, los

39
resultados obtenidos de las personas que laboran en la organización, de los cuales
se recopilo información sobre las medidas preventivas que se emplean en la
Empresa Ferromateriales Celis para llevar a cabo una consultoría interna, además de
anexar datos y registros de las situaciones detectadas en base a las opiniones y
comentarios de los colaboradores en la problemática.

3.2 TIPO DE ESTUDIO

3.2.1 Descriptivo

En los estudios descriptivos el investigador se limita a medir la presencia,

características o distribución de un fenómeno en una población en un momento de
corte en el tiempo, tal sería el caso de estudios que describen la presencia de un
determinado factor ambiental, una determinada enfermedad, mortalidad en la
población, etc. Por lo tanto, siempre es referido a un momento concreto y sobre todo
limitándose a describir uno o varios fenómenos sin intención de establecer relaciones
causales con otros factores.

Ahora bien, la principal característica de los estudios descriptivos es que se limitan

simplemente en dibujar el fenómeno estudiado, sin pretender establecer ninguna
relación causal en el tiempo con ningún otro fenómeno, para lo que necesitaríamos
recurrir a un estudio analítico.

La primera finalidad de estos estudios, como bien indica su nombre, es describir la

frecuencia y las características más importantes de un problema de ámbito
organizacional en una población. Su segunda función es proporcionar datos sobre
los que basar hipótesis razonables (Verdejo., 2008).

3.2.2 Explicativo

Los estudios de este tipo implican esfuerzos del investigador y una gran capacidad
de análisis, síntesis e interpretación, así mismo, se deben de señalar las razones por
las cuales el estudio puede considerarse explicativo.

40
Su realización supone el ánimo de contribuir al desarrollo del conocimiento científico,
es decir, están orientados a la comprobación de hipótesis causales de tercer grado,
esto es identificación y análisis de las causales (variables independientes) y sus
resultados, los que procede a que se expresen en hechos verificables (variables
dependientes).

También buscan encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos y
su objetivo último es explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
da éste. (Dittus R y Vásquez, 2016)

3.2.3 Exploratorio

El investigador debe tener claridad acerca del nivel de conocimiento científico

desarrollado previamente por otros trabajos e investigadores, así como la
información no escrita que posean las personas que por su relato puedan ayudar a
reunir y sintetizar sus experiencias.

Ha de especificarse las razones por las que el estudio propuesto es exploratorio o

formulativo. Por ejemplo, las monografías e investigaciones bibliográficas que buscan
construir un marco teórico de referencia.

Cuando el investigador construye un marco de referencia teórico y práctico puede

decirse que este primer nivel de conocimiento es exploratorio, el cual puede
complementarse con el descriptivo, según lo que quiera o no el investigador. (Dittus
R y Vásquez, 2016).

3.2.4 Correlacional

El investigador pretende visualizar cómo se relacionan o vinculan diversos

fenómenos entre sí, o si por el contrario no existe relación entre ellos. Lo principal de
estos estudios es saber cómo se puede comportar una variable conociendo el
comportamiento de otra variable relacionada (evalúan el grado de relación entre dos
variables. (Dittus R y Vásquez, 2016).

41
3.2.5 Estudio De Caso

El estudio de casos consiste en un método o técnica de investigación, habitualmente

utilizado en las ciencias de la salud y sociales, el cual se caracteriza por precisar de
un proceso de búsqueda e indagación, así como el análisis sistemático de uno o
varios casos. Para ser más exactos por caso entendemos todas aquellas
circunstancias, situaciones o fenómenos únicos de los que se requiere más
información o merecen algún tipo de interés dentro del mundo de la investigación.
Dependiendo del campo de investigación en el que se lleve a cabo, el estudio de
casos puede estar centrado en una gran variedad de materias o cuestiones. Para en
el ámbito del área administrativa, este suele estar relacionado con la investigación de
las teorías de la administración y teorías motivacionales.

A diferencia de otros tipos de investigación empírica, esta metodología

es considerada como una técnica de investigación cualitativa, puesto
que el desarrollo de esta se centra en el estudio exhaustivo de un
fenómeno. Y no en el análisis estadístico de los datos ya existentes. No
obstante, el estudio de casos puede llevarse a cabo tanto con una sola
persona como objeto de investigación, como con varios sujetos que
poseen unas características determinadas. Para ello, la persona o
personas que llevan a cabo el estudio de caso recurren a técnicas como
la observación o la administración de cuestionarios o pruebas
psicológicas. No obstante, estos procedimientos van a variar según la
disciplina a la que pertenezca la investigación. (Dittus R y Vásquez,
2016).

De acuerdo con los tipos de estudio y en con base en las características de la

presente investigación, se utilizó el método estudio de caso, ya que esta herramienta
puede llevarse a cabo tanto con una sola persona como objeto de investigación,
como con varios sujetos que poseen unas características determinadas. Para ello, el
investigador a través del estudio de caso se apoyará de las técnicas como la

42
observación o la administración de cuestionarios que conlleven a recabar información
para la elaboración de una consultoría dentro de la empresa Ferromateriales Celis.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 Población

Es un conjunto de elementos de los cuales hacen referencia a la investigación que se

pretenda desarrollar, se define a que son todas las unidades de muestreo donde se
aplicara el estudio. Se estudian la totalidad de elementos que tengan características
similares y de las cuales hagan inferencia para el análisis. (Torres, 2010).

Se define como población para esta investigación el total de los colaboradores de la

empresa Ferromateriales SA de CV, el cual este compuesto por un total de 22
empleados en la sucursal de Ahuacatlán.

3.3.2 Muestra.

El muestreo es una herramienta de la investigación científica, en la cual su función

básica es determinar que parte de un estudio, es decir una población, debe
examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población, el error que
se comete debido a hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a
partir de una observación de solo una parte de ella, esto se le conoce como error de
muestreo.

Para obtener una muestra adecuada significa que hay que simplificar la población
que de cierta forma reproduzca de algún modo sus rasgos básicos. (Germán
Carrasco, 1999)

De acuerdo con las características del estudio se aplicó un censo al número total de
nuestra población que se compone de 22 colaboradores de la empresa
Ferromateriales Celis SA de CV de la ciudad de Ahuacatlan, Nayarit.

Para efectos de esta investigación el tipo de muestra a emplear es la de aleatorio

simple pues se aplica sobre poblaciones pequeñas y plenamente identificables.

43
Todos los sujetos en la empresa Celis son identificables y tienen una probabilidad
igual de ser seleccionado para el estudio.

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

3.4.1 Técnicas

Documentales.

Según Mateu (2003) “La técnica documental permite la recopilación de información

para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos.
Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen
referencia”.

De campo.

“La técnica de campo permite la observación en contacto directo con el objeto de

estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica
en la búsqueda de la verdad objetiva”. (Mateu, 2003).

Experimentales.

En la investigación de enfoque experimental el investigador manipula una o más

variables de estudio, para controlar el aumento o disminución de esas variables y su
efecto en las conductas observadas. Dicho de otra forma, un experimento consiste
en hacer un cambio en el valor de una variable (variable independiente) y observar
su efecto en otra variable (variable dependiente).

Esto se lleva a cabo en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de

describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento
particular. “Los métodos experimentales son los adecuados para poner a prueba
hipótesis de relaciones causales”. (Mateu, 2003).

El método es el camino teórico, las técnicas constituyen los procedimientos

concretos que el investigador utiliza para lograr información. Los métodos son
globales y generales, las técnicas son específicas y tienen un carácter práctico y
operativo.

44
Las técnicas se subordinan a un método y éste a su vez es el que determina qué
técnicas se van a usar. Aunque el método y la técnica se encuentran íntimamente
ligados no se identifican, pues ambos se complementan y son necesarias en la
investigación.

Las técnicas constituyen el conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a

recolectar, conservar, analizar y transmitir los datos de los fenómenos sobre los
cuales se investiga. “Por consiguiente, las técnicas son procedimientos o recursos
fundamentales de recolección de información, de los que se vale el investigador para
acercarse a los hechos y acceder a su conocimiento”. (Mijares, 2008. ).

3.4.2 Instrumentos

Los instrumentos de investigación son recursos de los cuales se extrae de ellos

información, dentro de cada instrumento pueden distinguirse dos aspectos diferentes
uno de ellos es la forma y otro su contenido. La forma del instrumento se refiere al
tipo de aproximación que establecemos con lo emperico a las técnicas que utilizamos
para esta tarea, en cuanto al contenido, este queda expresado en la especificación
de los datos concretos que necesitamos conseguir. se realiza, una serie de ítems
que no son otra cosa que los indicadores bajo la forma de preguntas, de elementos a
observar.

Los instrumentos de investigación son herramientas que el investigador

puede utilizar para abordar problemas y fenómenos y extraer
información de ellos: formularios en papel, dispositivos mecánicos y
electrónicos que se utilizan para recoger datos o información sobre un
problema o fenómeno determinado. Cuestionario, termómetro, escalas,
ecogramas. (CORBETTA, 2003).

Instrumentos De Investigación Cuantitativa.

1. Encuesta
2. Causal

45
 3. Cuestionario
4. Experimental

Instrumentos De Investigación Cualitativa.

1. La observación
2. La entrevista
3. Focus Group
4. Estudio de caso

3.4.3 Técnicas e instrumentos en la investigación

Para el desarrollo de la presente investigación se empleará la técnica de

investigación de campo ya que se tendrá contacto directo con personal de la
empresa Ferromateriales Celis, que de acuerdo con los testimonios obtenidos se
hará la confrontación para la búsqueda de la verdad.

En cuanto a herramientas a emplear en la investigación se pretende utilizar medios

electrónicos como el celular y material de cómputo para registrar la información.

Los instrumentos a emplear en la empresa Ferromateriales Celis son los siguientes:

 Encuesta a los trabajadores de la empresa Ferromateriales Celis.

 Entrevista a la gerente general.
 La observación directa

Cabe señalar que, para la interpretación de resultados obtenido por los instrumentos
de investigación mencionados, las respuestas serán medidos bajo la escala Likert, el
cual de acuerdo con la contestación negativa o positiva de cada ítem se evaluara en
base al área o característica requerida para su estudio. El cual estará desarrollada
por 5 opciones de respuesta:

1.- Nunca
2.- Casi Nunca

46
3.- A Veces
4.- Casi Siempre
5.- Siempre

3.4.4 Metodología estadística

Para comprobar este estudio, el procedimiento estadístico que se utilizo fue el de las
encuestas por muestreo, consisten en extraer de una población finita de N unidades,
subpoblaciones de un tamaño fijado de antemano. Si todas las unidades son
indistinguibles, el número de muestras de tamaño n viene dado por:

El muestreo aleatorio simple es un método de selección de n unidades sacadas de

N, de tal manera que cada una de las muestras tiene la misma probabilidad de ser
elegida.

En la práctica una muestra aleatoria simple es extraída de la siguiente forma:

Se numeran las unidades de la población del 1 al N, y por medio de una tabla de

números aleatorios o colocando los números 1 a N en una urna, se extraen
sucesivamente n números. Las unidades que llevan estos números constituyen la
muestra.

El método elegido debe de verificar que en cualquier fase de la obtención de la

muestra cada individuo que no ha sido sacado previamente, tiene la misma
probabilidad de ser elegido.

47
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A continuación, a través de gráficas, se plasman los resultados obtenidos al llevar a

cabo la encuesta al personal que labora en la empresa de Ferromateriales Celis SA
de CV, donde se contó con la participación de los 22 trabajadores que laboran en la
misma.

4.1 Resultados Obtenidos de la Encuesta Aplicada

La encuesta consta de 25 reactivos con preguntas elaboradas por consultores

expertos que son claras y precisas arrojando los siguientes resultados:

 En cuanto a los requisitos de la documentación:

Gráfico 1. ¿La organización cuenta con un documento de política de la calidad?

5%
5%
Siempre
10% Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

70%

Elaboración propia.

Del total de los encuestados un 70% ha recibido manifestó que la organización

cuenta con información sobre políticas de calidad, un 10% tiene escasa
información y el 10% restante casi nunca o nunca se les ha dado conocer
información del tema.

48
Gráfico 2. ¿Existe otro documento en donde se estipulen los objetivos de
calidad?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Del total de los encuestados el 100% manifestó que los objetivos son expuestos
al personal de forma personal al ser contratados y que se cuenta publicado en la
empresa para fomentar la integración a la misma.

Gráfico 3. ¿Se cuenta con el manual de calidad?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El total de los encuestados manifestó que no cuentan con un manual de calidad

interno solo se tiene la información recibida para prevenir riesgos de trabajo al
usar algún equipo que ponga en riesgo su seguridad.

49
Gráfico 4. ¿Los procedimientos exigidos por la norma de calidad, han sido
documentados?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El total de los encuestados no tiene conocimiento acerca de la pregunta, pues

desconocen si van registrando información que demandan las normas de calidad.

 En cuanto al cuidado de la salud e higiene

Gráfico 5. ¿Se cuenta con seguro social para los trabajadores en la

empresa?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Los encuestados manifestaron que todos están dados de alta en el seguro social
y que no han surgido anomalías en cuanto al registro en el mismo.

50
Gráfico 6. ¿Se apegan a los manuales y señalamientos de seguridad e
higiene que ofrece la empresa?

20%

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

80%

Elaboración propia.

Del total de los encuestados un 80% manifestó que se apegan a los manuales y
señalamientos que ofrece la empresa y un 20% hace caso omiso a los mismos.

Gráfico 7. ¿Se incluyen las normas de prevención de riesgos en las

instrucciones que recibe para desarrollar su trabajo?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Un 100% manifestó que casi siempre se apegan a las normas de prevención de

riesgos laborales, pues existen algunos instructivos que no las contienen y se
desconocen.

51
Gráfico 8. ¿Se efectúan estudios para la vigilancia de la salud?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Un 100% manifestó que casi siempre se realizan estudios para vigilar el estado
de salud de los trabajadores porque la carga de trabajo no permite en ocasiones
realizar actividades de motivación.

Gráfico 9. ¿Se han implantado en la empresa un plan de emergencias y se

efectúan simulacros periódicamente?

10%
20%

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

70%

Elaboración propia.

Un 70% manifestó que a veces la empresa contempla un plan de emergencia y

se efectúan simulacros periódicamente, un 20% mencionó que casi nunca
realizan simulacros y un 10% tiene conocimiento de que casi siempre se dan a
conocer las medidas preventivas para prevenir riesgos de trabajo.
Gráfico 10. ¿Cuenta con las herramientas y equipo de seguridad para
52
desempeñar su trabajo?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Un 100% manifestó que a veces la empresa les otorga las herramientas y equipo
de seguridad para desempeñar su trabajo, pues cada uno es responsable de
equiparse personalmente.

 En Cuanto a los Compromisos de la Alta Dirección

Gráfico 11. ¿Comunica la Alta Dirección a la organización, la importancia de

cumplir los requisitos legales y los de los clientes?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Un 100% hizo alusión a que casi nunca se cuenta con la información sobre
aspectos legales y mucho menos de los clientes.
Gráfico 12. ¿La política de calidad, es establecida por la Alta Dirección?

53
 Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

Un 100% mencionó que casi nunca se les da a conocer este tipo de información y
se desconoce si se cuentan con políticas de calidad interna.

Gráfico 13. ¿La Alta Dirección asegura el establecimiento de los

objetivos de calidad?

10%

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

90%

Elaboración propia.

Un 90% mencionó que casi siempre la alta dirección es la encargada de fomentar

el apego a los objetivos y de asegurarse que se cumplan, a diferencia de un 10%
que considera que casi nunca se les da conocer este tipo de información.

 En cuanto a la cultura organizacional:

54
Gráfico 14. ¿Te sientes inspirado por la misión y propósito de tu
organización? 

30%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

70%

Elaboración propia.

El 70% mencionó que casi siempre se encuentran inspirados por la misión y

propósitos que fomenta la empresa, contra un 30% que manifestó que a veces no
se siente integrado y mucho menos tenía conocimiento de la misión o propósito
de la empresa porque son de nuevo ingreso y están adaptándose a la misma.

Gráfico 15. ¿Qué tanto recomiendas a tu organización como un buen lugar

para trabajar?

30%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

70%

Elaboración propia.

El 70% de los encuestados mencionó que la empresa es buen lugar de trabajo

por las prestaciones que ofrece, el clima laboral y el horario que maneja y un 30%
señaló que no lo recomendaría por la presión que ejercen sobre ellos. Es
importante mencionar que el 30% al que se hace mención son trabajadores que

55
se dedican a entregar materiales a los clientes.

Gráfico 16. ¿Crees que la organización protege a sus empleados de la

discriminación

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El 100% de los encuestados considera que la empresa los protege mucho de no

ser discriminados, intimidados o sufrir alguna especie de incomodidad emocional.

 En cuanto al ambiente laboral:

Gráfico 17. ¿Tu lugar de trabajo es físicamente cómodo? 

56
 Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El 100% de los encuestados considera que debido al ruido que se genera del
exterior se dificulta trabajar cómodamente, además que las instalaciones no
cuentan con ventilación adecuada para estar físicamente cómodos.

Gráfico 18. ¿Tienes acceso a los recursos, equipo, herramientas y

materiales necesarios para realizar tu trabajo adecuadamente? 

Siempre

40% Casi siempre

A veces
Casi nunca
Nunca
60%

Elaboración propia.

Un 60% de los encuestados considera que son suficientes los equipos que tienen
y un 40% menciona que a veces es necesario que se incluyan nuevos y mejores
herramientas de trabajo.
Gráfico 19. ¿Consideras que el ambiente de trabajo refleja la cultura
organizacional que se predica?  

57
 Siempre

40% Casi siempre

A veces
Casi nunca
Nunca
60%

Elaboración propia.

Un 60% considera que casi siempre se refleja la cultura organizacional que

predica la gerencia de la empresa y un 40% considera que a veces sienten que la
empresa si es congruente con el fomento de la cultura organizacional.

Gráfico 20. ¿Tienes la oportunidad de crecer dentro de tu organización? 

20%

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

80%

Elaboración propia.

Un 80% mencionó que la empresa a veces te brinda la oportunidad de crecer en

la misma, te motiva a que sigan preparándose académicamente para alcanzar
mejores puestos de trabajo, a diferencia de un 20% que mencionó que no
siempre se les permite crecer y mucho menos se les da el tiempo para continuar
estudiando debido a la alta demanda en los horarios de trabajo.

Gráfico 21. ¿Cómo calificas si la organización favorece el que pongas en

práctica tus habilidades y fortalezas para el desempeño de tu trabajo? 

58
 20%

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

80%

Elaboración propia.

Un 80% considera que la mayoría de las veces te brinda la oportunidad de poner

en prácticas las habilidades y fortalezas que cada empleado posee y un 20%
mencionó que se casi siempre les dan la libertad de poner de hacer las cosas
acordes a sus habilidades y destrezas.

Gráfico 22. ¿Sientes que tienes la oportunidad de mejorar tus habilidades? 

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

Elaboración propia.

Un 100% considera que nunca se les va a permitir que ellos mismo pongan en
práctica las habilidades que poseen, solo se deben limitar a desempeñar el cargo
por el cual se les fue contratado.

Gráfico 23. ¿Consideras que tienes libertad para decidir cómo realizar tu
trabajo? 

59
 10%

Siempre

40% Casi siempre

A veces
30%
Casi nunca
Nunca

20%

Elaboración propia.

Un 40% que labora como chofer considera que nunca que tendrán la libertad de
realizar el trabajo como ellos deseen, un 30% que labora como cargador
menciona que a veces se les permite realizar su trabajo como mejor le parezca
hacerlo, un 20% casi nunca y un 10% casi siempre se les tiene permitido
desempeñar con libertad su trabajo sobre todo esta última respuesta fue obtenida
de los que laboran en el área administrativa.

 En cuanto a su relación con su jefe inmediato:

Gráfico 24. ¿Consideras buena la relación con tu jefe inmediato? 

60
 Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El 100% de los encuestados mencionó que si mantienen buena relación con su

jefe inmediato.

Gráfico 25. ¿Consideras que tu jefe inmediato es alguien en quien se puede

confiar?

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca

100%

Elaboración propia.

El 100% de los encuestados mencionó que si pueden confiar en su jefe inmediato.

61
4.2 Discusión De Las Encuestas Aplicadas

Las empresas se preocupan en fomentar en el personal un buen clima de trabajo ya

que de esta manera se podrán obtener mejores resultados y se logran alcanzar las
metas propuestas y el aumento e la productividad en la misma.

Debido a lo anteriormente expuesto y en cumplimiento al objetivo general que tiene

como finalidad proponer una estrategia de mejora mediante el uso de la consultoría
como herramienta de trabajo para la empresa Ferromateriales Celis, así como
también los objetivos específicos donde se requiere conocer la situación actual de la
empresa, identificar que tan satisfechos están los empleados y como es la
motivación dentro de la misma para posteriormente generar una propuesta de mejora
que conlleve al alcance de los objetivos planteados.

A continuación, se mencionarán los aspectos más relevantes de la información

obtenida:

 La mayoría de los encuestados manifestó que la organización cuenta con

información sobre políticas de calidad.
 Los objetivos de la empresa son expuestos al personal al ser contratados y
que se cuenta publicado en la empresa para fomentar la integración a la
misma.
 Se desconoce si cuentan con un manual de calidad interno solo se tiene la
información recibida para prevenir riesgos de trabajo al usar algún equipo que
ponga en riesgo su seguridad.
 Todos los trabajadores están dados de alta en el seguro social.
 El personal se apega a las normas de prevención de riesgos laborales.
 Se realizan estudios periódicos para vigilar el estado de salud de los
trabajadores, pero alguno de ellos por cuestión de tiempo no asiste.
 La empresa contempla un plan de emergencia y se efectúan simulacros
periódicamente.

62
  Se les otorga las herramientas y equipo de seguridad para desempeñar su
trabajo, pero algunos tienen que comprarlos ellos mismo.
 La empresa fomenta el apego a los objetivos y se asegura que se cumplan.
 La mayoría se siente inspirados por la misión y propósitos que fomenta la
empresa.
 Los encuestados mencionaron en su mayoría que la empresa es buen lugar
de trabajo por las prestaciones que ofrece.
 La empresa los protege mucho de no ser discriminados, intimidados o sufrir
alguna especie de incomodidad emocional
 El ruido que se genera del exterior se dificulta trabajar cómodamente, además
que las instalaciones no cuentan con ventilación adecuada para estar
físicamente cómodos.
 Alguno de los empleados mencionó que a veces es necesario que se incluyan
nuevos y mejores herramientas de trabajo.
 Mas de la mitad manifestó que la cultura organizacional que predica la
gerencia de la empresa es buena.
 La empresa la mayoría de las veces te brinda la oportunidad de crecer en la
misma, te motiva a que sigan preparándose académicamente para alcanzar
mejores puestos de trabajo.
 La mayoría de las veces te brinda la oportunidad de poner en prácticas las
habilidades y fortalezas que cada empleado posee.
 La mayoría considera que nunca se les va a permitir que ellos mismo pongan
en práctica las habilidades que poseen, solo se deben limitar a desempeñar el
cargo por el cual se les fue contratado.
 Todos los encuestados mencionaron que si mantienen buena relación con su
jefe inmediato y pueden confiar en él.

Los resultados obtenidos del presente estudio, se consideran relevantes y

constituyen un aporte valioso hacia la empresa sujeta de estudio, debido a que se
tenían dudas en cuanto a la constante rotación de personal, sobre todo el personal

63
que labora como repartidores de materiales, donde no tienen posibilidad de crecer en
la empresa y se tiene muy restringido su horario de trabajo.

Por tal, se puede afirmar que es importante que los encargados del personal le den
seguimiento a lo expuesto en el párrafo anterior para evitar la rotación constante de
personal y mantener mayor satisfacción laboral en la empresa.

4.3 Hallazgos en la entrevista aplicada a la gerente de Ferromateriales Celis

Para obtener un diagnóstico más completo, el investigador se dio a la tarea de

realizar una entrevista a la dueña de la empresa la C. Adelina Celis, de
Ferromateriales Celis de Ahuacatlán, para obtener información oportuna con
preguntas que señalan autores expertos en consultoría con la finalidad de poder
detectar las deficiencias y realizar propuestas de mejora, que conlleven a la
organización a realizar cambios.

Entrevistador: Buenas tardes Señora Adelina Celis

Gerente: Hola buenas tardes…

Entrevistador: ¿A qué se dedica la empresa?

Gerente: Se dedica principalmente a la venta de materiales de construcción, pero

últimamente también ha aumentado notablemente la venta de productos de
ferretería. Vendemos muchísimos sanitarios, mamparas, muebles de baño etc.

Entrevistador: ¿Háblanos de la historia de la empresa desde su fundación hasta

hoy?

Gerente: Yo compre la ferretería y ya había iniciado operaciones con dueños

anteriores los cuales omitiré nombres y desde los comienzos hasta hoy ha ido
sufriendo muchos cambios. Estos cambios han estado relacionados
fundamentalmente con el aumento de vehículos y el aumento del tamaño de la
tienda. Al principio la empresa solo contaba con un vehículo y una pequeña tienda y

64
hoy en día la tienda ha aumentado su tamaño considerablemente, permitiendo
expandir nuestras instalaciones con una sucursal mas en Ixtlán del Rio, Nayarit.

Entrevistador: ¿Qué cifras maneja la empresa?

Es una pregunta difícil de contestar, pues las cifras en ventas varían mucho de unos
trimestres a otros. Nuestras ganancias, por otra parte, están muy relacionadas con
las ganancias en construcción. Por lo que si la construcción tiene pérdidas, como
parece que va a ocurrir este año debido a la inflación y la alza de precios en este tipo
de materiales, nuestros beneficios se verán afectados.

Entrevistador: ¿Cuántos vehículos tiene?

Gerente: Tenemos varios vehículos, dos camiones de carga, uno que se encarga
exclusivamente de traer pedidos de los proveedores, un camión con pluma para
repartir nuestros pedidos por los pueblos, una furgoneta para repartir materiales y
muebles de menor volumen, carretillas elevadoras para realizar el trabajo en el
almacén y 4 camionetas para realizar diversos trabajos y también repartir pequeños
pedidos por los diferentes pueblos de la región.

Entrevistador: ¿Es difícil manejar una empresa en la zona sur del estado de
Nayarit?

Gerente: Sí, eso es difícil, el problema con el que nos encontramos es el ingreso de
tiendas muy grandes en la capital de Tepic, donde no podemos competir con los
precios que ellos manejan y muchos de nuestros clientes que tienen posibilidades
económicas se van a surtir allá, además de que el gobierno no está ejecutando
muchas obras como anteriormente se hacían en los municipios cercanos y eso ha
afectado enormemente las ventas.

Entrevistador: ¿Nos podría compartir qué hace tan diferente y especial a

Ferromateriales Celis de las demás tiendas que ofrecen sus mismos productos?
¿Cuál es ese aspecto que los distingue de la competencia?

Gerente: Que la Ferretería Celis ofrece la confianza a los clientes frecuentes de

adquirir los productos y pagar cuando ellos tengan solvencia económica y no

65
detenga sus planes de construcción, a la vez tratamos de dar precios más accesibles
y de mejor calidad e Inclusive ofrecemos productos un poco inusuales para una
ferretería, ofrecemos tipo de cosas que muchas de las otras ferreterías no tienen.

 Entrevistador: Para comunicar estos beneficios, ¿Ustedes manejan publicidad en

redes sociales?

Gerente: En este momento no, pero estamos pensando en crear un perfil en

Instagram de la ferretería. Y si no nos funciona, pensamos crear una fan Page en
Facebook.

Pensamos en esto porque tenemos un amigo que vende herramientas y él utiliza

bastante las redes sociales, en especial Instagram. Hace videos y coloca productos
en promoción, por esa razón nos interesó y conversamos con él.

Entonces nos dimos cuenta de que le iba muy bien y por eso mismo nos motivó a
querer hacerlo también. Porque queremos probar suerte con este tema que está tan
fuerte en la actualidad, solo no he encontrado a la persona que cubra con ese perfil y
nos ayude a brindar esa atención.

 Entrevistador: Mientras inician el proceso de abrir una cuenta en Instagram,

¿Tienen algún otro medio para hacerle publicidad a la ferretería?

Gerente: Utilizamos un método un poco antiguo, ya que entregamos tarjetas. Lo

hacemos cuando el cliente pregunta o necesita algo especial. Entonces nosotros le
damos una de nuestras tarjetas con el teléfono de la ferretería y el correo, además
de pagar a medios locales para fomentar la publicidad vía radio.

 Entrevistador: Desde que empezó con la Ferretería hasta la fecha, ¿Cómo ha visto
la evolución de la empresa?

Gerente: En estos últimos años yo he visto el incremento en la cantidad de

productos que tenemos, son por lo menos unos 3 mil o 4 mil productos más de lo que
la ferretería ya tenía por derecho y cada año se reinvierte para que los clientes
encuentren todo lo que necesitan. Todos nuestros productos están inventariados con
un sistema computacional.

66
Entrevistador: Dentro de todos estos productos, ¿Hay alguno que tenga mayor
demanda?

Gerente: Hoy por hoy, todo lo que está relacionado con la construcción ha generado
bastantes ventas. Pero la pintura y materiales para baños es el producto que
nosotros hemos vendido más.

Entrevistador: Ya sea a corto o mediano plazo, ¿Tienen planeado hacer cambios en

la ferretería?

Gerente: Yo creo que tenemos que reforzarnos más en el área de la publicidad.

Aunque dentro de la ferretería se ha hecho bastante, porque hemos hecho nuevas
bodegas, y abrimos una nueva sucursal. Estas nuevas bodegas las hicimos para
poder almacenar la nueva mercadería. Pero sí queremos seguir haciendo más
cambios, porque creo que la ferretería puede dar más.

Entrevistador: Ya que nos ha contado toda su experiencia, nos gustaría saber si ha

habido algún momento muy difícil para ustedes y que hayan podido superar.

Gerente: De hecho, hemos tenido momentos malos relacionados con robos, pero
mínimos y se han logrado detectar, además al igual que a todo el mundo la
pandemia nos afectó porque la gente tenía mucha incertidumbre y no invertía en la
construcción, y en el ámbito personal también he sufrido momentos muy difícil pero
todo se ha podido solucionar a la perfección.

Entrevistador: Cierre los ojos por un momento e imagine que han pasado 5 años.
¿Cómo ve a su empresa en esa época?

Gerente: Yo creo que tranquila como siempre, atendiendo a nuestros clientes como
siempre, porque aspiramos a cambiar sobre todo en la publicidad en redes y a tratar
de atender mejor a nuestros clientes cada día, de darles lo que ellos necesitan.

Si no encontramos o si tiene alguna marca, nosotros se lo podemos traer y eso es un

plus que tenemos.

Si el producto que ellos nos piden está a nivel nacional y a nuestro alcance, tratamos
de conseguirlo y si no es así, tratamos de hacer hasta lo imposible para poder

67
traérselo. Pero en 5 años más, yo por lo menos, me veo tranquila y con unos buenos
resultados.

Entrevistador: Para terminar la entrevista nos gustaría que les diera un consejo a
los nuevos emprendedores. ¿Qué les diría para motivarlos?

Gerente: Bueno, para poder emprender lo primero que tienen que tener es bastante
orden y paciencia. ¿Orden por qué? Porque si la persona no es ordenada en sus
finanzas y no sabe hasta cuánto puede y debe gastar, no va a poder seguir adelante.

Y paciencia porque al principio todo cuesta y cuesta bastante. Si no tienen paciencia

suficiente para soportar las adversidades, jamás van a poder emprender. Por eso les
digo que antes de emprender deben ver más allá, porque si no logran percibir qué es
lo que viene, les va a costar mucho. Entonces, hay que ser valientes por cómo está
la situación en la actualidad. Ese sería un buen consejo.

Entrevistador: Agradezco su atención y sus acertadas respuestas, le deseo el

mayor de los éxitos… 

Gerente: Igual gracias por darte la oportunidad de apoyar a nivel consultoría sin
lugar a dudas obtendremos buenas recomendaciones para seguir operando de la
mejor manera…

4.4 Identificación de los puntos de mejora.

Los puntos de mejora a desarrollar en la empresa de Ferromateriales Celis son:

Determinación de la estrategia (planeación). - la empresa no cuenta con

estrategia definida, ni con objetivos que proporciones un rumbo claro de acción por
ello por medio de la determinación de la estrategia correspondiente se delinea el
camino a seguir para trasladarse de una situación actual en la que se encuentra una
empresa hacia la situación futura que se pretende llegar por medio de objetivos que
apoyan la consecución de actividades propuestas.

68
Diseño estructura organizacional. - la coordinación entre áreas de trabajo es
deficiente por lo cual al no estar especificadas y las labores a desempeñar no se
encuentran descritas, se cae en repeticiones de trabajo, por ende, mediante el
diseño de la macroestructura (organigrama) y la microestructura (puestos de trabajo),
no solo debe servir de soporte para la implantación de la estrategia, sino para ser un
medio o instrumento para obtener un fin, que es ayudar a conseguir los objetivos. Por
tanto, la estructura es la suma de las formas como una organización divide su trabajo
en diversas actividades, y las coordina entre sí.

Evaluación desempeño laboral. - la medición del desempeño laboral tiene gran

importancia para el diseño de una organización, porque permite conocer a la
empresa su productividad; mediante la medición de la carga de trabajo se conocerá
efectividad y rendimiento de una persona en el desempeño de su puesto y mediante
los indicadores de gestión se tendrá control sobre las actividades desarrollados, en
los procesos; así como por medio del control por objetivos se medirá la gestión
empresarial por medio de cuatro perspectivas, coordinando la empresa como un
sistema.

Diseño formal de procesos operativos. - Esta parte del diseño de la organización

es la integración de acciones de todos los componentes de la organización a través
de los procesos, es por eso que en esta parte definimos cómo hay que hacerlo. Cada
puesto de la empresa debe actuar y contribuir en la gestión de cada proceso, lo que
repercute directamente en una adecuada gestión de procesos.

69
 CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA

Mediante este capítulo se realiza el diseño de la propuesta de mejora, para ello se

ponen a conocimiento los datos que sintetizan la problemática de la empresa, se
realiza un análisis para determinar la causa de los mismos. Puesto a conocimiento
estos aspectos, se describe el desarrollo de la propuesta de mejora, a través de la
cual se da solución a la problemática.

5.1 Identificación de problemas en la empresa.

Para dar una clara visión de la problemática por la que atraviesa la empresa, se pone
a conocimiento la identificación de datos de problemas:

 La empresa no cuenta con una estrategia definida, la visión y misión actual no

se encuentra plasmada, ni es conocida por sus colaboradores, es decir, son
frases expresadas solo de conocimiento gerencial.
 No existen objetivos definidos.
 Ausencia de actividades para el cumplimiento de objetivos, no existe relación
entre objetivos y actividades.
 Ausencia de un diseño organizacional (estructura).
 Ausencia diseño de puestos adecuado, los puestos han sido definidos, sin
especificación alguna referente a funciones determinadas.
 No hay estandarización de nombres de las unidades orgánicas (áreas,
departamentos, etc.) que comprendan la estructura.
 Conflictos en la realización de las actividades competentes al puesto de
trabajo.
 Ausencia de indicadores para evaluar el desempeño laboral en el puesto de
trabajo.
 Distribución inequitativa de la carga laboral (sobrecarga laboral para algunos
colaboradores).

70
  Falta de conocimiento de los procesos realizados en la organización, los
procesos no están identificados de manera clara, ni se encuentran
formalizados.
 Los intentos por el manejo organizacional y de procesos, no son analizados y
no se basan en metodología alguna.

5.2 Planteamiento de alternativas de mejora.

La estructura de la propuesta a implementarse en la empresa, estará diseñada

directamente para solucionar los problemas que se presentan en la empresa.

A continuación, mediante la siguiente tabla se determinan las estrategias en base a

los problemas localizados, el tiempo en el que se ejecutará, su impacto y el grado de
dificultad que representa.

Tabla 2. Propuesta de Alternativas

Alternativas Adaptabilidad a los Tiempo Impacto Dificultad
problemas de la de ejecución
empresa
Determinación de Flexible, solución a la Periodo corto: Resolución Media
estrategias carencia de objetivos 3 a 6 meses parcial de
y actividades problemas
expresadas
con claridad.
Diseño de la Flexible, solución a los Periodo Resolución Media
estructura conflictos internos moderado: parcial
organizacional comprendidos en: de 6 de
exceso de carga meses a 1 año problemas
laboral, distribución
sin equidad de
funciones,
duplicidad de

71
 funciones interrupción
de actividades, entre
otros.
Formalización de Flexible, solución a la Periodo Resolución Media
procesos ausencia de claridad, moderado: parcial de
conocimiento, 1 año problemas
identificación y
coordinación de
procesos.
Diseño de la Flexible, solución a los Periodo largo: 1 Resolución Media-Alta
estrategia, factores que año a tres integral de
estructura ocasionan la crisis en años problemas
organizacional, la empresa.
diseño formal
de
procesos;
alineados a la
gestión de
procesos.

5.3 Determinación de la estrategia

Para determinar las estrategias correspondientes, se hará uso de la identificación de

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades principales, que en su conjunto
nos permitirán conocer la ubicación estratégica correspondiente y definir las
estrategias, objetivos y actividades.

Según Riquelme Leiva (2016) “el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, Amenazas), también conocido como análisis DAFO, es una herramienta
de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto o persona,

72
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades)”.

A continuación, se representa mediante una tabla un análisis FODA, para reconocer

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las que se enfrenta la
empresa con la información que se recibió después de aplicar las encuestas,
entrevista y la observación directa en la misma.

Tabla 3. Matriz FODA de la empresa Ferromateriales Celis.

FODA DE LA EMPRESA OPORTUNIDADES AMENAZAS

FERROMATERIALES CELIS
O1 Accesibilidad a A1 Rivalidad de
proveedores competidores

O2 Acceso al sector A2 Productos

público altamente
sustituibles
O3 Panorama del
sector comercio A3 Alza de
y construcción combustibles y
materiales de fierro.

FORTALEZAS F1 Buena FO-1 Mantener el FA-1 Crear ventaja

relación calidad– acceso a proveedores competitiva a través
precio para conseguir una de la potenciación
óptima relación calidad de las capacidades
F2 Presencia en
precio con las que cuenta
organismos
la empresa
públicos y
privados
FO-2 Aprovechar el
F3 Excelente panorama comercial y FA-2 Aprovechar la
relación con de construcción, buena relación con
clientes posicionando su clientes otorgando
presencia en entidades calidad-precio

73
 públicas y privadas competitivos
disminuyendo la
percepción del
FO-3 Aprovechar las
efecto del alza de
buenas relaciones con
combustibles.
proveedores y clientes
asegurando su
continuidad.

DEBILIDADES D1 Formalización DO-1 Desarrollar una D1 Formalización

gestión que permita de procesos
De procesos
formalizar ausente y
ausente y
procesos y coordinación
coordinación
coordinación que deficiente
deficiente
mejore el acceso a
proveedores y sector
D2 Indeterminación
D2 público aprovechando
y desconocimiento
Indeterminación y la coyuntura del sector
de estrategias y
desconocimiento comercio y
objetivos
de estrategias y construcción
objetivos

D3 Deficiente
DO-2 Alcanzar el
estructura
D3 Deficiente diseño organizacional
organizacional.
estructura adecuado para
organizacional. maximizar la
productividad de
recursos propios y
aprovechar las
oportunidades actuales.

74
5.4 Diseño de la estructura organizacional

La empresa Ferromateriales Celis necesita el diseño formal de su estructura

organizacional, para ello se propone seguir una secuencia, que permitirá dar forma a
la estructura que la empresa requiere para mejorar su desempeño, mediante la
adecuada coordinación de las áreas y de una mejor fluidez a sus procesos,
facilitando su gestión.

A continuación, se presenta la reestructuración propuesta para la empresa en la

siguiente figura.

Figura 1. Reestructura Organizacional

ÁREA
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS

ÁREA
ALMACEN Y
LOGISTICA
GERENCIA
GENERAL
ÁREA
VENTAS Y
MARKETING

ÁREA
COMPRAS Y
ABASTECIMIENTOS

Definición de las funciones por áreas:

 Gerencia General

75
Encargada de las principales funciones relacionadas a la gestión, ante ello se
responsabiliza del manejo de las distintas áreas en la empresa, haciendo más
eficiente el control con la designación de responsables de los procesos, teniendo un
mejor funcionamiento corporativo. Las decisiones que tomará la Gerencia General
estarán relacionadas con la mejora interna de la organización, planteada en las
estrategias, entre las actividades principales descritas para el cumplimiento de
objetivos, control de la propuesta; se incluyen otras que permitirán la continuidad de
la empresa.

 Área de Administración y Finanzas

Encargada de la toma de decisiones de inversión en corto plazo, financiamiento y

manejo de la organización mediante planeación y control administrativo; así como
óptimas decisiones que creen valor por el cliente interno. Llevará el control en la
evaluación de nuevas propuestas que se le presenten a la organización,
relacionadas al crecimiento y aprendizaje de los colaboradores en coordinación
directa con gerencia.

 Área de almacén y logística

Encargada de planificar, coordinar y controlar todas las operaciones en el almacén

de la empresa, desarrollando las actividades logísticas que garanticen el seguimiento
diario de recepciones, almacenamiento y despachos de la mercadería y órdenes de
compra, velando por la correcta gestión de inventarios y monitoreo del stock, así
como del control físico de los activos, y bienes menores de la empresa.
Contribuyendo al incremento de la presencia de la empresa con la atención oportuna
de los pedidos de clientes.

 Área ventas y marketing

Esta área tiene por objeto, efectuar actividades de promoción que puedan generar un
favorable incremento de la participación en el mercado, así mismo, desarrollar las
actividades respectivas para cumplir con el objetivo de seguir con el incremento de
las ventas y por ende de los ingresos y la rentabilidad.

76
  Área de compras y abastecimiento

La función principal de esta área es la selección de nuevos proveedores y fortalecer

la relación con los habituales, a su vez disminuir la percepción de variaciones en los
precios en los clientes, buscando la venta de artículos de calidad, contribuyendo al
sostenimiento de una óptima relación calidad-precio, satisfaciendo una de las
principales características y diferenciación de la empresa apreciada por los clientes.

Cabe mencionar que en la empresa se cuenta con un grupo de colaboradores que

debido al tiempo trabajando en la empresa han adquirido habilidades en
determinadas actividades acorde a las labores asignadas, por lo cual, de no cumplir
con las nuevas especificaciones mencionadas, no será objeto de despido más si de
reubicación, por lo cual el diseño de puestos brindará una herramienta de mejora y
su ejecución deberá ser efectuada acorde al plan de implementación diseñado.

Tabla 4. Determinación de Puestos de Trabajo

N° DENOMINACIÓN DEL Nº DE OBSERVACIONES

CARGO
1 Gerencia general
2 Gerencia de administración y
finanzas
3 Auxiliar contable
4 Auxiliar de facturación
5 Jefe de ventas
6 Coordinador de ventas y
Marketing
7 Jefe de logística y almacén
8 Auxiliar de almacén
9 Vendedores
10 Jefe de compras
PLAZAS
1 Propietario
1 Nuevo puesto
1 Nueva denominación
1 Nueva denominación
1 Nueva denominación
1 Nueva denominación
1 Nuevo puesto
1 Nueva denominación
4
1 Nuevo puesto

La asesoría recibida será de tipo legal, por ende, va relacionada a gerencia, quien es
el representante legal de la empresa.

77
5.5 Diseño de procesos

Para diseñar una organización por procesos de manera que consigamos los
objetivos estratégicos planeados, el primer paso fue definir la estructura, con el
objetivo de dividir el trabajo definiendo qué tenemos que hacer para llegar a los
objetivos y quién lo debe hacer. Esta parte del diseño de la organización corresponde
a la integración de acciones de todos los componentes de la organización a través de
los procesos, es por eso que en esta parte definimos cómo hay que hacerlo,
aplicando gestión de procesos, a través de una serie de pasos desarrollados a
continuación.

 Identificación de los procesos en la organización

Para la representación de la cadena de valor y el mapa de procesos

correspondientes a la empresa, es de utilidad la identificación de los procesos,
basándose en la respuesta a tres preguntas:

1. Qué hace la empresa?

La empresa Ferromateriales Celis, es una distribuidora de artículos de ferretería,

para ello se basa en la compra y venta de artículos de ferretería, tales como:
artículos para cerrajería, artículos para plomería, artículos para la remodelación,
acabados de la construcción, entre otros.

2. ¿Para quién lo hace?

La empresa realiza sus actividades, para satisfacer las necesidades de los

consumidores, ubicados en el sector público (municipalidades y gobierno regional),
en el sector privado para constructoras, distribuidores minoristas de ferreterías.

3. ¿Cómo lo debe hacer?

Su realización debe darse a través de un adecuado manejo planificado de sus

acciones.

78
  A través de un adecuado análisis y diagnóstico, planificación y ejecución de
sus procesos.
 Por medio de procesos coordinados que despliegan la creación de valor para
el propietario, colaboradores y clientes.
 Para ello:
La empresa distribuye los artículos a los clientes mediante.
Proceso: Compra
Manteniendo y buscando proveedores capaces de cumplir con los estándares
de calidad y precio, esperados por la empresa y los clientes.
Proceso: Logística y almacenamiento
Realizando la recepción de mercadería pedida por la empresa, control de la
calidad de los artículos, su posterior almacenamiento y distribución interna;
control de inventarios y salida de la mercadería para su distribución.
Proceso de ventas y marketing:
Mediante el establecimiento de planes de venta y marketing, que reflejen una
adecuada combinación de productos; publicidad y promociones, trato
personalizado y descuentos, manteniendo precios competitivos.

 Diseño de indicadores de gestión

Para gestionar una organización siempre son necesarios los controles.

Los indicadores de gestión servirán como herramienta de control, parte del

subsistema de evaluación del desempeño, de modo tal que servirán para medir de
forma continua el trabajo efectuado por la organización y que este se encuentre
alineado con los objetivos que persigue y mida la efectividad de los procesos
desarrollados en la organización.

Para el diseño de indicadores; se establecerá sobre los principales procesos que

requieren control en el centro de distribución ferretero Celis, a través de ellos se
busca determinar si la gestión establecida tiene éxito en su implementación.

79
Los posibles tipos de indicadores que se han escogido son indicadores de gestión
para cada área funcional de la empresa. El objetivo principal de los indicadores de
gestión es proporcionar información proactiva para prever el comportamiento futuro
de la empresa; por medio de ellos se va a conocer si el desenvolvimiento empresarial
será eficaz y eficiente, es decir la efectividad de la organización.

Así mismo, estos indicadores tienen un tiempo establecido, para ver si el indicador es
viable o no, si una vez aplicado el indicador no cumple el objetivo deseado se debe
tomar una decisión respecto a si se debe continuar usando el indicador respectivo o
si es necesario replantear lo que se busca medir.

El propósito final de la Gestión de Procesos será asegurar que todos los procesos de
una organización se desarrollan de forma coordinada, parte elemental del diseño
organizacional y en especial, de los procesos, es evaluar si el actual diseño funciona,
es decir, si se está obteniendo los resultados empresariales requeridos. Por ello, una
parte fundamental de gestionar es cambiar lo que no esté dando resultados por algo
mejor, debido a ello se muestra el modo en que esto debe ser aplicado. Ver Figura 2.

Ciclo de gestión de procesos

Figura 2: Ciclo de gestión de procesos Adaptado de Deming E.1989.

80
5.6 Recomendaciones de la Consultoría para Incrementar las Ventas

Por último, el investigador encargado de la consultoría anexa en este último apartado

algunos puntos claves en los que se sugiere ponga mayor atención la empresa y
trabaje en ellos:

 Poner en marcha acciones de recomendación a los clientes de otros

productos que complementen la compra que tenían prevista. Esto incrementa
la cifra de venta y, al mismo tiempo, provoca el agradecimiento del cliente por
estos consejos.

 Desarrollar acciones masivas de comunicación y divulgación en las redes

sociales para generar tráfico que vaya en las dos direcciones: desde la venta
física-offline en el establecimiento a la venta online virtual (esto genera tráfico
de clientes y ventas).

 Amenizar la espera del pago en caja con acciones de venta impulsiva que
provoquen el interés del cliente por esa oferta o bien disponer de algún
monitor en el cual pueda ver un breve resumen de la oferta de nuestro
establecimiento o de algún producto en promoción. Se trata de una forma de
minimizar la espera del cliente y posibilitar la venta de productos impulsivos o

81
 bien dar ideas mediante un vídeo de lo que podemos hacer por nuestros
clientes.

 Crear un boletín o Infonoticias en el que se recojan noticias, ofertas,

anécdotas, datos de interés locales o de la zona de ubicación del
establecimiento, etc., que puede ser enviado vía email o entregado en mano a
los clientes que visiten nuestro establecimiento. Con esta acción se fideliza al
cliente mediante la lectura y, en la mayoría de los casos, se interesa por
recibirlo con normalidad.

 Entregar obsequios o muestras de productos aleatoriamente entre los clientes

que nos visiten (muestras, catálogos explicativos, pins, invitaciones para
espectáculos, vales descuento de algunos productos que se quieren
promocionar, etc.). Esto crea una buena relación entre el cliente y la ferretería.

 Invitar a los clientes a contar con la tarjeta de fidelización del establecimiento y

explicarles las ventajas que ofrece. La tarjeta favorece al cliente porque
obtiene descuentos y promociones.

 Realizar alguna encuesta a los clientes que visitan nuestro establecimiento

para saber cómo nos ven y en qué tenemos que mejorar. Nos dicen lo que
hacemos bien y en lo que tenemos que mejorar, al mismo tiempo que
aumenta la valoración que tiene el cliente de nuestro establecimiento, al
comprobar que existe inquietud por querer mejorar la atención que se le
presta.

 Ofrecer un vale descuento para un día determinado de la semana que no sea

los de mayor venta ni tráfico de clientes, para así obligar a volver y aumentar
la venta en un día de menos facturación y poder atenderle mejor al no haber
tanto movimiento. Se trata de un sistema muy efectivo y se recomienda aplicar
un descuento en algún producto que pueda ser complementario o consumible

82
 de lo que se lleva en el momento que se le hace entrega de este vale-
descuento.

 Las demostraciones de producto son otro de los grandes valores que no se

aplican correctamente en la ferretería. Cuando vamos a comprar, tenemos dos
objetivos: cubrir la necesidad por la cual visitamos el establecimiento y hacer
que nuestra compra sea una agradable experiencia. Las acciones de
demostración entretienen al cliente y generan una diferenciación del
establecimiento, ya que cuentan como un valor más que los clientes
agradecen y se transforma en una buena experiencia de compra.

 En los puntos de venta de proximidad, que tienen la posibilidad de conocer a

una gran parte de sus clientes más asiduos, el esforzarse por llamarles por su
nombre es algo que diferencia al establecimiento del resto. Este detalle crea
un vínculo de relación entre la ferretería y el cliente, que es muy difícil de
romper por mucha oferta y mejor precio que ofrezca nuestra competencia.

 Los cursos de formación también representan un gran elemento de efectividad

y genera fidelización al crear un trato mucho más personal y directo entre
cliente y tienda. Se recomienda establecer un día fijo, si puede ser, semanal o
quincenal, con temas de interés para el cliente. Estos cursos indirectamente
provocan la compra de los productos que se utilizan en las propias
demostraciones, como moldes, barnices, pinturas, herramientas, etc.

 Utilizar fechas concretas para realizar acciones, como la conocida y popular

últimamente del ‘Black Friday’. También puede ser el aniversario, el día del
cliente, el día de la planta natural, la semana de la pintura, el Día del Padre,
etc. Son muchas acciones que, bien encadenadas comercialmente, crean un
flujo de clientes que, aunque no todos tienen interés en la misma acción, se
genera el interés y, lo más importante, el estar presente comercialmente.

83
 La actitud, algo que no tiene ningún coste, debe ser uno de los elementos
diferenciadores en la ferretería. Todo el personal de la empresa debe tener el
mismo nivel de implicación y no solo una parte. Este detalle tan importante,
como es la actitud de los vendedores, empieza a marcar la diferencia entre
establecimientos, al utilizar muchos clientes el calificativo de que en tal
ferretería son muy amables y este valor prevalece en la mente de cliente
cuando tiene una necesidad de compra.

 Disponer de una buena cartelería resulta muy efectivo. Debemos tener en

cuenta que no todos los clientes cuentan con una visión igual. Hay personas a
las que les cuesta leer correctamente; a otros, por la edad, les cuesta
distinguir las letras o los números, etc. La rotulación debe ser muy práctica. El
exceso de contenido en un cartel de anuncio/llamada con precio tiene que ser
entendible y legible para todos los públicos, para lo que se ha de tener en
cuenta el tipo de letra que se utiliza y su tamaño. Tener una cartelería práctica
y legible aumenta la facturación y también fideliza a un tipo de cliente que, por
edad, se encuentra más a gusto en un establecimiento donde entienda por sí
mismo lo que se ofrece o dónde puede localizarlo.

 Otro aspecto a mejorar es la calidad y la cantidad de iluminación. No nos

podemos ni imaginar el rechazo que provoca entrar en un establecimiento con
un nivel de iluminación no adecuado. Esto disuade a algunos clientes de
entrar y, cuando se está dentro, la falta de luz hace que no nos encontremos a
gusto y nuestra permanencia se reduce, lo que implica menos compra. Es
muy importante contar con la cantidad y calidad de luz necesaria para que el
cliente se sienta a gusto.

La lista de mejoras y pequeños detalles es infinito. Por este motivo, debemos de

fijar como objetivo cambiar simplemente uno al día: por pequeño que sea, la
suma de todos los días nos dará resultados. No podemos aplicarlo todo de golpe
y tampoco podemos dejarlo para mañana. O, aún peor, que toda esta relación no

84
va con nosotros y que no sirve para nada el mejorar. Sin ninguna duda, cada uno
en su ferretería puede hacer lo que quiere, pero si no hacemos nada, pagando lo
mismo, el cliente elige donde le dan más.

85
CONCLUSIONES

La propuesta resultante por medio de la consultoría aplicada a la empresa, trata de

manera integral la problemática de la empresa, brindando soluciones específicas a
cada problema brindando asesoría y recomendaciones para su consecución, la
misma que está basada en mejorar y dar forma estructural a Ferromateriales Celis,
para eficientar los servicios que ofrece y alcanzar la máxima productividad.

El análisis mediante la técnica de observación en la empresa, señala tres problemas

resaltantes como es la existencia de conflictos internos, la carencia de orden
administrativo y no tener bien definida las estrategias de ventas, mismas que han
mermado el rendimiento de la empresa.

El problema de estrategias de ventas esta relacionado principalmente a que la

empresa no se ha preocupado por contratar personal con buen manejo de redes que
le haga página web para que los clientes cuenten con catálogos en línea,
especialmente por las grandes perdidas que la empresa obtuvo en el pasado debido
a la contingencia sanitaria que paralizo la economía en todos los niveles, es por ello
que la empres debe acatar las sugerencias y trabajar lo antes posible en ello, debido
a que los empresarios modernos se guían por el uso de la tecnología.

A demás dentro de la misma propuesta se contempla la gestión de procesos y orden

administrativo como base, debido a que permite el logro de objetivos empresariales;
para ello la determinación de estrategias, genera estos objetivos y a su vez
actividades a emprender. Los cuales, por medio del diseño de la estructura
organizacional, son cumplidos por cada área y puesto de trabajo; coordinando que
cada área forme una unidad responsable de asumir la gestión de cada proceso y,
otorgando la responsabilidad de su cumplimiento al personal, convirtiéndose en
clientes internos para su realización adecuada, y posterior control de cada proceso
diseñado; para la mejora de la gestión en la empresa.

86
Por último, cabe mencionar que el tema desarrollado de consultoría brindo grandes
beneficios a la empresa, así como también al investigador dejando en claro que
cuando se trabaja con herramientas de esta índole todos salen ganando.

RECOMENDACIONES.

Considerando que una empresa se encuentra en un entorno cambiante se prevé la

actualización de los objetivos para que su consecución generen nuevas actividades
acorde a las necesidades. Por ello es recomendable realizar un nuevo análisis y
diagnóstico de la empresa en un tiempo no menor a 3 años, ni mayor a 5 años.

Se recomienda realizar la evaluación del rendimiento laboral en los plazos

establecidos tras la implementación, debido a que de esta forma se podrán
corroborar tiempos y establecer estándares para la medición del rendimiento, los
indicadores de gestión y control por objetivos, previniendo desviaciones.

Las herramientas brindadas buscan facilitar la realización de cada tema dado por
ende se busca que estas sean de fácil manejo y accesibles al personal; ante ello las
capacitaciones dadas deben ser brindadas a todo el personal sin excepción.

Para ganar ventaja competitiva se recomienda la contratación de asesores expertos

como arquitectos o especialistas en construcción para que brinde asesoría a los
clientes que estén construyendo desde que tipo de materiales les da mayor
protección, mayor vitalidad y en relación al costo del bien.

El que se invierta en capacitar al personal crea una estrategia de mercado que le

daría mayor ventaja sobre su competencia, debido a que la mayoría de los que
laboran en las ferreterías desconocen el funcionamiento del equipo de material que
venden dejando a los clientes con grandes dudas y permitiéndoles llevar productos
que quizá son de buen precio pero de baja calidad y rendimiento.

Otra recomendación importante es la de seccionar el inventario por departamentos,

contar con un lugar específico para el área de jardinería, fontanería, albañilería,
herrería, electricidad y sistema de gas, ello evita que los clientes estén cuestionando
constantemente a los empleados en qué lugar encontrar cada cosa.

87
Aprovechar el equipo de servicios digitalizados y permitir lectores de barras para que
sea el mismo cliente quien este monitoreando los precios y evitar tener por horas a
un solo empleado para un solo cliente y los demás tengan que estar esperando.

Poner a disposición pantallas que estén promoviendo productos nuevos, donde se

detalle la calidad, utilidad y confiabilidad de los productos, para que ellos se sientan
seguros de la compra que están realizando.

La empresa cuenta con gran potencial y de seguir estas recomendaciones sus

ventas incrementarían enormemente, además de poder seguir creciendo y
expandiendo sus servicios en otras localidades de la región sur de Nayarit.

88
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Suarez, D. A. (2018). Procesos y Fundamentos de la Investigación Científica.

Machala - Ecuador: Ediciones UTMACH.

Torres, C. A. (2010). Metodología. Colombia: PEARSON EDUCACIÓN.

Verdejo., V. d. (2008). Modelos de estudios en investigación aplicada: conceptos y

criterios para el diseño. Comunidad de Madrid: Scielo.
https://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0465-546X2008000100011.

91
ANEXOS

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Instrumento 1: Encuesta a los trabajadores de la empresa Ferromateriales
Celis.
A continuación, se presentan 25 reactivos de consultoría con preguntas claves que
se realizarán a los empleados de Ferromateriales Celis para la obtención de
información que la consultoría señala para detectar fallas administrativas y proceder
a realizar propuestas de mejora:

Indicaciones: Leer detalladamente cada pregunta y responder solo una de las 5

opciones, no omitas dejar preguntas en blanco.

 En cuanto a los requisitos de la documentación:

1. ¿La organización cuenta con un documento de política de la calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

2. ¿Existe otro documento en donde se discriminen los objetivos de calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

3. ¿Se cuenta con el manual de calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

4. ¿Los procedimientos exigidos por la norma de calidad, han sido
documentados?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

5. ¿En el manual, se da alcance al Sistema de Gestión de la Calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

7. ¿Los procedimientos documentados, forman parte del manual de calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

8. ¿La interacción de los procesos, está incluida en el manual?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

9. ¿La conservación y protección de registros en formato digital, está descrita
en el procedimiento?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

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10. ¿Los registros en formato digital, cuentan con copias de seguridad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

 En Cuanto a los Compromisos de la Alta Dirección

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

11. ¿Comunica la Alta Dirección a la organización, la importancia de cumplir
los requisitos legales y los de los clientes?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

12. ¿La política de calidad, es establecida por la Alta Dirección?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

13. ¿La Alta Dirección asegura el establecimiento de los objetivos de calidad?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

 En cuanto a la cultura organizacional:

14. ¿Te sientes inspirado por la misión y propósito de tu organización? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

15. ¿Qué tanto recomiendas a tu organización como un buen lugar para
trabajar?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

16. ¿Crees que la organización protege a sus empleados de la discriminación

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

 En cuanto al ambiente laboral:

17. ¿Tu lugar de trabajo es físicamente cómodo? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

18. ¿Tienes acceso a los recursos, equipo, herramientas y materiales
necesarios para realizar tu trabajo adecuadamente? 

94
 Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
19. ¿Consideras que el ambiente de trabajo refleja la cultura organizacional que
se predica?  

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

En cuanto a crecimiento y desarrollo:

20. ¿Tienes la oportunidad de crecer dentro de tu organización? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

21. ¿Cómo calificas si la organización favorece el que pongas en práctica tus
habilidades y fortalezas para el desempeño de tu trabajo? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

22. ¿Sientes que tienes la oportunidad de mejorar tus habilidades? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

23. ¿Consideras que tienes libertad para decidir cómo realizar tu trabajo? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

En cuanto a su relación con su jefe inmediato:

24. ¿Consideras buena la relación con tu jefe inmediato? 

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

25. ¿Consideras que tu jefe inmediato es alguien en quien se puede confiar?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Por su atención, muchas gracias…

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Instrumento 2: Entrevista a la gerente general.

Este cuestionario muestra las preguntas de consultoría que se aplicará a la C.

________________________, dueña y gerente de la empresa Ferromateriales Celis
de Ahuacatlán, para obtener generar un diagnóstico general de la empresa.

Entrevistador: Buenas tardes C.__________________________________

1. ¿A qué se dedica la empresa?

2. ¿Háblanos de la historia de la empresa desde su fundación hasta hoy?

3. ¿Qué cifras maneja la empresa?

4. ¿Cuántos vehículos tiene?

5. ¿Es difícil manejar una empresa en la zona sur del estado de Nayarit?

6. ¿Nos podría compartir qué hace tan diferente y especial a Ferromateriales Celis
de las demás tiendas que ofrecen sus mismos productos? ¿Cuál es ese aspecto que
los distingue de la competencia?

 7. Para comunicar estos beneficios, ¿Ustedes manejan publicidad en redes

sociales?

8. Mientras inician el proceso de abrir una cuenta en Instagram, ¿Tienen algún otro
medio para hacerle publicidad a la ferretería?

9. Desde que empezó con la Ferretería hasta la fecha, ¿Cómo ha visto la evolución
de la empresa?

10. Dentro de todos estos productos, ¿Hay alguno que tenga mayor demanda?

11. Ya sea a corto o mediano plazo, ¿Tienen planeado hacer cambios en la

ferretería?

12. Ya que nos ha contado toda su experiencia, nos gustaría saber si ha habido
algún momento muy difícil para ustedes y que hayan podido superar.

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13. Cierre los ojos por un momento e imagine que han pasado 5 años. ¿Cómo ve a
su empresa en esa época?

14. Para terminar la entrevista nos gustaría que les diera un consejo a los nuevos
emprendedores. ¿Qué les diría para motivarlos?

Agradezco su atención y sus acertadas respuestas, le deseo el mayor de los

éxitos… 

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