UNIDAD 7.

LOS RETOS DE LA ALTA DIRECCIÓN.

7.1 problemas más frecuentes en los altos directivos
Los ejecutivos,
directivos y otros
perfiles del más alto
nivel empresarial
están sometidos a
unas rutinas diarias
que facilitan la
aparición de una serie de patologías. Vamos a ver cuáles son los problemas
psicológicos más comunes en los altos ejecutivos y cargos afines.

Los directivos en sus puestos y entornos habitualmente cambiantes tienen que

afrontar constantemente dificultades y nuevos retos por lo que necesitan la
adquisición de habilidades personales y directivas que normalmente van más allá
del propio trabajo.

Por regla general, un puesto directivo implica determinadas responsabilidades y

habilidades sociales e interpersonales que facilitan la adaptación o fracaso dentro
de los cambiantes entornos empresariales.

1. Ansiedad

Dentro de los los problemas psicológicos más comunes en los altos ejecutivos, la
ansiedad provoca que esta persona No es de extrañar que la primera patología
psicológica que nos encontremos al hablar de personas que viven por y para su
trabajo, sea la ansiedad. Estos individuos tenderán a vivir en un constante estado
de alerta, anticipando continuamente posibles situaciones relacionadas con su
entorno laboral y con decisiones que ha de tomar para lograr siempre los mejores
resultados.

Esta sobreactivación, lógicamente, no es algo que el cuerpo ni la mente pueda

soportar durante un periodo de tiempo mantenido sin que haya una serie de
consecuencias, algunas físicas, y otras psicológicas. Los síntomas psicológicos
más habituales de la ansiedad son un sentimiento constante de culpa,
preocupación y agobio. A veces se puede temer la pérdida de control e incluso
llegar a pensar que uno puede morir.

Dentro de los los problemas psicológicos más comunes en los altos ejecutivos, la
ansiedad provoca que estas personas se muestren inquietas, irritables, tengan
problemas para concentrarse y sientan que se les olvidan algunas cosas. También
pueden llegar a experimentar bloqueos a nivel motor, lo que retroalimenta la
sensación de ansiedad, estableciendo un círculo vicioso.

3. Trastorno obsesivo compulsivo

Otro de los problemas psicológicos más comunes en los altos ejecutivos sería el
TOC o trastorno obsesivo-compulsivo, que en realidad estaría relacionado con los
trastornos de ansiedad pero con unas características muy concretas, de ahí que el
manual diagnóstico DSM-5 le dé una categoría independiente. En este caso, las
personas desarrollan una serie de obsesiones irracionales que tratan de aplacar
mediante comportamientos compulsivos.

Esas obsesiones o pensamientos circulares saturan la mente de estos individuos,

impidiéndoles centrarse en otras cuestiones con normalidad, por eso desarrollan
rituales o compulsiones para intentar dejar atrás esos pensamientos y poder
focalizarse en los asuntos que le ocupan. Para una persona como un directivo que
necesita de su capacidad mental al máximo, los pensamientos intrusivos
representan un gran problema.

El TOC no es una enfermedad que afecte a tanta población como la ansiedad en

sí misma, pero sí que es habitual que aquellas personas que tengan una mayor
propensión de sufrirlo lo vean aún más facilitado por un alto nivel de estrés
mantenido en el tiempo, que es precisamente el estilo de vida que un directivo
suele llevar, de ahí que este sea una de los problemas psicológicos más comunes
en los altos ejecutivos.
4. Trastorno narcisista de la personalidad

La cuarta alteración psicológica que encontraríamos sería el trastorno narcisista

de la personalidad. En este caso estamos hablando de una alteración psicológica
que afecta a la personalidad de la persona que le hace percibirse a sí mismo con
una importancia más allá de la que corresponde. El individuo que sufre este
trastorno suele creerse el centro del mundo, con unas cualidades que pocos o
nadie más posee.

No solo eso, sino que necesita que los demás le hagan ver lo especial que es, por
lo que los halagos serán casi un requerimiento. Este sentimiento, además, le
provoca una tendencia a considerar que sus derechos son mayores que los del
prójimo y por lo tanto esperará un trato mejor que cualquiera, simplemente por ser
quien es. Tendrá poca o ninguna empatía y esperará que sus subordinados se
impliquen al cien por cien en las tareas de la empresa, sin importar sus vidas
personales, su estado de salud ni otras cuestiones. Efectivamente, es un perfil que
podría encajar en algunos altos mandos de algunas empresas, así que el trastorno
narcisista de la personalidad no podía faltar como uno de los problemas
psicológicos más comunes en los altos ejecutivos.

¿Cuáles son los principales problemas y retos en los directivos?

En general, la necesidad de adaptación a estos entornos cambiantes

empresariales u organizacionales, hace necesaria la adquisición y mantenimiento
de habilidades específicas, tales como:

 Una comunicación eficaz y eficiente.

 Gestión de los conflictos, habilidades de mediación y de negociación.
 La capacidad de liderazgo y del trabajo en equipo.
 La gestión del tiempo.
 La gestión de las emociones propias y de los demás.
 La motivación personal, de departamentos y de equipos.
 La imagen personal, autoestima y confianza frente a grupos y equipos.
 La falta de habilidades sociales e interpersonales.
 El control del estrés y ansiedad.
 Solución de problemas y la toma de decisiones importantes y estratégicas.
 Asertividad y capacidad de persuasión.
 Mejora y superación de las barreras comunicacionales.
 Capacidad de empatía, escucha y comunicación.
 Adaptación a los cambios organizacionales y estructurales de la empresa.
 Adaptación a las restructuraciones o despidos. El cambio laboral.

¿Qué elementos del contexto profesional generan estas alteraciones?

Después de abordar cuáles son los problemas psicológicos más comunes en los
altos ejecutivos debemos conocer las bases que hacen que estas personas
tengan una mayor tendencia a sufrir determinadas patologías por encima del resto
de la población. Estamos hablando de un perfil de persona que habitualmente
trabaja muchas más horas al día de las que conformarían una jornada laboral
típica, que generalmente es de 8 horas. Estos individuos, por el contrario, pueden
pasar en la oficina 10, 12 o incluso 14 horas. Igualmente es habitual que se
trasladen entre diferentes sedes, a veces internacionalmente, lo que implica viajar
en avión, a veces incluso cambiando de zona horaria, con el consecuente jet lag.
El tiempo lo es todo y generalmente van con prisas de un lugar a otro para llegar
puntuales a todas las reuniones, pudiendo tener varias en un mismo día.

Además, esto implica un sueño muy deficitario, suplido con grandes dosis de café,
que únicamente actúa como parche, pues nada funciona igual que un sueño
reparador. No solo es la falta de sueño, es que además esta situación suele ir
acompañada de una nutrición bastante mejorable, pues en ocasiones, por no
perder ni un solo minuto de trabajo, la ingesta se realiza muy deprisa o a veces ni
siquiera tiene lugar, lo que es aún peor.
Por si fuera poco, los temas tratados a nivel laboral en el día a día son de una
gran sensibilidad, implicando tomar decisiones de enorme calado, que pueden
significar la subida o bajada en bolsa de la empresa, ganancias o pérdidas
millonarias, lograr cerrar acuerdos esenciales con otras compañías o incluso tener
en sus manos la posibilidad de lograr o perder proyectos que implican muchos
puestos de trabajo.

El manejar todas estas cuestiones de forma constante es algo que no todas las
mentes están preparadas para hacer. Incluso las más fuertes pueden sufrir una
serie de consecuencias, que son algunos de los problemas psicológicos más
comunes en los altos ejecutivos y que previamente hemos visto con detalle.

El último factor sería el del tiempo libre. La desconexión laboral, tan importante
para limpiar la mente tras un agotador día en el trabajo, es algo con lo que muchos
ejecutivos no cuentan. A jornadas interminables en la oficina le siguen ratos en
casa en los que esta persona no desconecta. Utiliza su teléfono o su ordenador
para responder llamadas o correos electrónicos, revisar documentos o tratar de
avanzar en diferentes proyectos.

Ocurre lo mismo durante las vacaciones. Estos individuos nunca llegan a

desconectar realmente del trabajo, pues piensan que sus tareas son
indispensables para la empresa y por lo tanto no suelen tomarse días libres y si lo
hacen ocurre lo mismo que cuando llegan a casa: están pendientes de su portátil o
de su smartphone, por lo que simplemente trasladan su puesto de trabajo a otro
lugar.

Este factor también repercute en sus vidas personales y familiares, pues en

ocasiones tienen problemas para implicarse todo lo que les gustaría y poder así
disfrutar de más tiempo y de más calidad, por ejemplo con sus hijos, sus parejas,
sus amigos, etc. Esto podría potenciar el malestar que la persona ya siente con la
situación, pues pasaría de estar afectándole únicamente a él a estar implicando a
terceras personas.
En resumen, estamos hablando de personas con responsabilidades del más alto
nivel, que viajan constantemente, duermen poco, no tienen hábitos alimenticios
saludables, que apenas pueden o saben desconectar, sin apenas vacaciones ni
tiempo libre con su propia familia. Parece un caldo de cultivo extraordinario para
generar toda una serie de patologías que hemos visto y que representan los
problemas psicológicos más comunes en los altos ejecutivos.

Ejemplos.

EL MIEDO, EL PEOR ENEMIGO DE UN DIRECTIVO

Sebastián es un alto directivo de una empresa constructora en la que lleva una

gran parte de su vida profesional. Acude a nuestra consulta porque desde hace
varios meses no logra dormir bien y siente ansiedad durante todo el día.
Habitualmente toma tranquilizante para descansar por las noches.

Tras la evaluación correspondiente, observamos que está viviendo cambios

importantes en su empresa. Se han realizado reestructuraciones que han ido
afectado progresivamente a toda la estructura directiva. En general a Sebastian
dichos cambios le han afectado en la medida en que su departamento ha sido
fusionado con otro, además de encontrarse con una nueva dirección general.
Siente que ha perdido el liderazgo de su equipo y el respeto que antes se le tenía,
los nuevos miembros del departamento no le reconocen en sus funciones de
director y su nuevo jefe no parece que vaya a ponerle las cosas fáciles. A todo
ello, la posibilidad de un despido le aterra dada su edad, más de cincuenta años.

Por ello, en casos como este, además de la edad, se vive un proceso de

reestructuración en donde el equilibrio que siempre había existido desaparece. En
estos casos, la necesaria capacidad de adaptación puede verse frenada por la
ansiedad y el miedo, así como por la rigidez personal ante una nueva situación
laboral tras muchos años de estabilidad.
7.1.1 La necesidad de la visión de los altos directivos
 Visión de una empresa

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones
acordes con ésta.

 Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en
los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el establecer una visión

 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.
 Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
 Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una
guía fiable, fomentando la inseguridad general.

El propósito estratégico como parte de la visión

Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la
empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas
concretos de la visión, materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son:
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
- Tener una visión estable, si modificaciones.
- Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la
organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para
ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo
momentos de euforia y de crisis.

La visión debe ser concreta y acertada.

En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar
sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además
la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.

¨Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida¨.

7.1.2 problemas de estrategia y operativos

¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica es un proceso fuerte, sobre todo de cara al futuro; su

verdadero recorrido culmina cuando la estrategia se lleva a cabo de manera
exitosa. Para que la planeación estratégica alcance el éxito, es preciso realizar un
trabajo constante que tenga en cuenta las operaciones, el presupuesto, las
políticas de desarrollo humano, entre otros. La realidad es que la mayoría de las
organizaciones y/o emprendedores han sufrido algún tipo de fallo en la planeación
estratégica. Pero, ¿cuáles son los errores que más se repiten? La mayoría de las
veces, estas fallas ocurren por principales errores en la planeación estratégica

Confundir estrategia con planeación:

Se debe conocer con precisión la diferencia entre estrategia y planeación. Es vital

comprender, formular y ejecutar un plan de acción; a su vez, se debe conocer
cómo crear la estrategia que seguirá la organización en conjunto con la
planeación. Los responsables de la estrategia deben concentrarse en el análisis
detenido de la formación para no cometer errores al generarla.

De lo contrario, pueden surgir consecuencias inesperadas, para las cuales, en el

peor de los casos, no estarían preparados. Se deben enfocar los esfuerzos y
trabajos en el análisis; con una buena base en los informes, los resultados no
serán negativos.

 Concentrarse en los resultados, pero no en el análisis:

Darle una mayor importancia a la presentación de los resultados que a un análisis

profundo es un error exorbitante. No se puede exponer una predicción precisa de
los resultados sin antes contar con todos los datos fundamentales. Para ello, se
deben realizar investigaciones relacionadas con el campo de trabajo, incluyendo la
necesidad de preparar informes que muestren la estimaciones y valores de la
empresa, los cuales deben ser presentados en forma más detallada, precisa y
formal.

En ellos, también se deben mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa, e

incluir un listado de todas las empresas que se consideren competencia. De lo
contrario, no solo se estará trabajando por debajo de lo esperado, sino también
habrá repercusiones en la misión y visión de la misma empresa.
 Formular las estrategias eludiendo su revisión:

Esto sucede cuando se cuenta con la participación de la alta gerencia en el

levantamiento del plan, pero hay poca voluntad para realizar el seguimiento,
monitoreo y ajuste de los resultados. Si se quiere garantizar el éxito, es necesario
exponer de forma periódica los resultados que esté generando el plan estratégico,
ya que, de lo contrario, no se detectarían errores o atrasos, lo cual podría
desembocar en más problemas y fallas al no alcanzar los objetivos establecidos.
Uno de los deberes de la alta gerencia, además de levantar el plan, es comprobar
continuamente que la empresa esté alcanzando las metas.

 Fallas en la comunicación a los involucrados en la estrategia:

Esto sucede cuando la estrategia solo queda en los documentos, pero al final no
llega a todos los miembros implicados. Los resultados del plan de estrategia no
solo deben ser anunciados constantemente, sino que se deben transmitir por los
medios más eficaces; se debe evitar, por ejemplo, el uso de medios poco
efectivos, como los carteles. La alta dirección es la encargada de que haya una
comunicación eficaz y funcional, que llegue hasta el último de los empleados, y de
supervisar el mensaje a enviar y la ejecución del mismo.

 Llevar a cabo la estrategia sin incluir indicadores:

Se debe realizar un seguimiento constante de la estrategia, para evidenciar si es

el camino correcto para alcanzar los objetivos y metas planteadas. La generación
de indicadores evitará desvíos y retrasos innecesarios al seguir los pasos de la
estrategia; de esta forma, se pueden obtener los resultados esperados.

 No examinar la estrategia de forma constante:

No evaluar continuamente la estrategia supone resultados adversos. Un problema

no anticipado o un progreso lento en la ejecución de la estrategia puede derivar en
diversos conflictos. Por eso, se debe examinar si el problema se encuentra en la
ejecución, en los pasos planteados o si es por medios externos. Analizar la
estrategia puede dar como resultado una optimización de los pasos y del tiempo
empleado, y permite descubrir fallas y redundancias que habían pasado
desapercibidas.

 Desvincular el acuerdo entre la misión y la visión:

Lograr que la organización ponga su energía en la misma dirección es primordial.

La alta dirección, en el caso de que esto ocurra, tomará la posición de liderazgo y
tendrá que guiar sus acciones. Su objetivo será obtener el consenso y la unidad, lo
que será importante a la hora de tomar cualquier decisión que signifique un
beneficio para la empresa. Las decisiones serán las que determinarán cómo se va
a establecer la estrategia y cuáles serán los beneficios.

Es común que, durante la planeación estratégica, se cometan este tipo de errores

y de fallas no anticipadas. Esto suele ocurrir en la preparación de la mayoría de
los planes importantes, por lo que debe ser tomado como una oportunidad de
crecimiento para el equipo dentro de la empresa, y no como un aspecto negativo o
una derrota irremediable.

7.1.3 Definir y difundir valores

En el camino hacia el éxito empresarial, lo primero y más importante es asegurar
que los cimientos de tu compañía sean sólidos para soportar cualquier situación,
¿a qué nos referimos? Pues, por supuesto, estamos hablando de los valores de
una empresa.

Los valores de una empresa, definen de pies a cabeza los principios éticos,
morales y empresariales de la organización, sumado a dejar muy claro la identidad
corporativa, junto con la misión y visión de la misma.

En este artículo, hemos preparado un contenido completo y preciso sobre lo qué

son los valores de una empresa, su importancia, tipos de valores y cómo
difundirlos efectivamente dentro de tu negocio. ¡Prepárate!
¿Qué son los valores de una empresa?

Están formados por todos esos principios éticos y profesionales sobre los cuales
basamos todas las actividades dentro de la empresa, que evidencian de una
manera u otra, la identidad y espíritu de la misma.

Podríamos decir, son los rasgos de la personalidad de la compañía que,

resumidos de manera simple y concisa, se usan para transmitirle a propios y
terceros la ruta que los fundadores o directivos han decidido tomar.

La manera más simple de "elegirlas" es preguntarse quién es y en qué cree el

dueño de la compañía, cómo responde ante situaciones de crisis y cómo quiere
que su entorno lo defina. De esta manera, se puede ir trazando esa personalidad y
lograr determinar los valores de una empresa.

Además, como estrategia de mercadotecnia la identidad corporativa es

fundamental para definir aspectos como el público objetivo, tono del mensaje,
necesidades, entre otros.

En el camino hacia el éxito empresarial, lo primero y más importante es asegurar

que los cimientos de tu compañía sean sólidos para soportar cualquier situación,
¿a qué nos referimos? Pues, por supuesto, estamos hablando de los valores de
una empresa.

Los valores de una empresa, definen de pies a cabeza los principios éticos,
morales y empresariales de la organización, sumado a dejar muy claro la identidad
corporativa, junto con la misión y visión de la misma.

En este artículo, hemos preparado un contenido completo y preciso sobre lo qué

son los valores de una empresa, su importancia, tipos de valores y cómo
difundirlos efectivamente dentro de tu negocio. ¡Prepárate!

¿Qué son los valores de una empresa?

Están formados por todos esos principios éticos y profesionales sobre los cuales
basamos todas las actividades dentro de la empresa, que evidencian de una
manera u otra, la identidad y espíritu de la misma.

Podríamos decir, son los rasgos de la personalidad de la compañía que,

resumidos de manera simple y concisa, se usan para transmitirle a propios y
terceros la ruta que los fundadores o directivos han decidido tomar.

La manera más simple de "elegirlas" es preguntarse quién es y en qué cree el

dueño de la compañía, cómo responde ante situaciones de crisis y cómo quiere
que su entorno lo defina. De esta manera, se puede ir trazando esa personalidad y
lograr determinar los valores de una empresa.

Además, como estrategia de mercadotecnia la identidad corporativa es

fundamental para definir aspectos como el público objetivo, tono del mensaje,
necesidades, entre otros.

¿Por qué los valores empresariales son importantes?

¿No te has topado con alguna empresa donde todo el mundo parece ir por un lado
distinto? Bueno, esos son casos clásicos de negocios que no poseen los valores
de una empresa bien marcados o respetados por sus miembros.

A continuación, algunos aspectos realmente positivos que trae el tener, aplicar,

fomentar y transmitir los valores de una empresa:

 crear una cultura organizacional fuerte y sólida;

 estimular al personal para ayudar con los objetivos de la empresa;
 lograr una baja rotación de personal;
 evitar las diferencias de opiniones entre los trabajadores;
 perspectiva clara y cambio de pensamiento para los nuevos talentos;
 brindar la oportunidad de cumplir y aportar en escenarios que estén alineados
con los valores de la empresa y tener presencia en campañas de
responsabilidad social empresarial;
 generar confianza y credibilidad en clientes, proveedores, empleados, etc.;

valores empresariales que todos los negocios deben cultivar

1. Honestidad

La transparencia, sinceridad y franqueza, son valores que actualmente el público

no solamente desea para las empresas, las exige.

Esto tiene que ver con usar la verdad como herramienta para ganarse la confianza
y credibilidad frente al entorno.

2. Calidad

Vivimos en un mundo donde todos dicen que tienen los mejores productos del
mercado. Pero una cosa es afirmarlo y la otra es garantizarlo.

Los productos deben cumplir con los parámetros establecidos y prometidos, que
sólo pueden ser cercanos a la perfección.

3. Puntualidad

No solo estamos hablando de ser respetuoso con los plazos de entrega de

mercancía. También darle la importancia a la puntualidad a la hora de llegada y
salida.

Asimismo, tener especial consideración con el tiempo de los clientes, proveedores

y socios en casos de reuniones y pagos de facturas.
4. Pasión

Pocas cosas atraen más a clientes que ver personas que disfrutan lo que hacen.
Por ello, el tener la pasión como valor de una empresa, servirá para crear y
mantener la emocionalidad al tope y transmitir esa motivación al exterior.

5. Competitividad

Tener la meta clara que sólo te puedes conformar estando en la cima, es un valor
que muy pocos logran llevar a la práctica.

Tu empresa solo puede ser la mejor solo si se exige lo mejor. Cuando esto
sucede, la moral, la pasión y la motivación nunca faltarán y el crecimiento de la
organización es una consecuencia natural.

6. Trabajo en equipo

¿Cuándo has visto un equipo deportivo ganar campeonatos solamente por

individualidades? Posiblemente nunca.

La gestión de equipos de trabajo surge como una necesidad importante en

ambientes corporativos donde la tolerancia, respeto, la admiración y la
consideración son las prioridades.

Pero esto no llega hasta aquí, los valores de una empresa están ligadas a los
principios personales de las cabezas de la compañía. Por ello, también pueden
considerarse valores como libertad, resiliencia, lealtad, solidaridad, entre otros.

7. Orientación al cliente

Una empresa que constantemente se esfuerza por repensar su propuesta de valor

para adecuarse a las necesidades de sus clientes tiene todo lo necesario para
crecer de manera sustentable.
Al final, los negocios solo siguen existiendo porque sus consumidores los eligen
para resolver un problema o laguna, a partir de productos y servicios. Es decir, el
cliente es el eje central de una empresa exitosa.

Por eso es que la orientación al cliente trae tantos beneficios a los procesos
corporativos.

8. Responsabilidad social

Teniendo en cuenta el punto anterior, se nota el papel de las empresas en la

mejora de la calidad de vida de las personas, a partir de sus clientes. Pero este
movimiento puede ser fortalecido aun más cuando se extiende a la comunidad en
general.

Para causar un impacto amplio y positivo en la sociedad que los rodea, los
negocios deben darle fuerza al valor de la Responsabilidad Social.

Es decir, que puedan realizar acciones de carácter colectivo para hacer que sus
recursos generen beneficios a personas que no necesariamente establecen una
relación de consumo con ellos.

Algunos ejemplos de este proceso son:

 apoyo financiero y estructural a instituciones sin ánimo de lucro que actúen en

causas de interés para la empresa;
 creación de cursos y talleres educativos para transmitir el conocimiento que
produce;
 acompañamiento de pequeños y medianos emprendedores para estimular su
crecimiento en el mercado;
 elaboración de una versión gratuita y más limitada de su software o app para
aquellos que no puedan pagar el producto principal;.

9. Resolución de problemas
Cuando se penetra en el mundo corporativo lo más conveniente es eliminar la
ilusión de que puede construirse un escenario perfecto, sin ningún problema. Es
algo imposible, ya que en el intento de crecer y mejorar surgen limitaciones que la
empresa debe superar.

Por eso el valor de la resolución de problemas es tan importante en el ambiente de

los negocios.

Los empleados y directivos deben siempre incentivar el pensamiento orientado a

la búsqueda de soluciones, evitando así la pérdida de tiempo para encontrar
culpables o lamentar lo que no funcionó.

¿Cómo pueden las empresas combatir la infoxicación y ayudar a los clientes

potenciales?

Impulse las mejores prácticas en tu equipo con estas 8 herramientas de

comunicación interna

¿Cómo difundir los valores de una empresa?

Definirlos claramente

Puede parecer una obviedad, pero no se pueden difundir valores de una empresa
que no están bien marcados y establecidos. Esto supone que debes asegurarte
que no se han transmitido de una manera que puedan ser susceptibles a
interpretaciones subjetivas.

Si necesitas explicarle a tus empleados y socios cuáles son los valores, entonces
no están bien claras.

7.1.9 El beneficio del conflicto

En esta época de contingencia sanitaria, muchas personas nos encontramos en
crisis y con dudas por los cambios a los que nos hemos tenido que enfrentar; esta
incertidumbre afecta directamente a nuestra seguridad y tranquilidad personal,
dificultando la rápida comprensión de lo que está sucediendo. Teniendo este
bloqueo mental nos encontramos más reactivos con las personas y con nosotros
mismos, haciendo que una diferencia de opinión o de necesidades se pueda salir
de control generando un momento desagradable con los demás.

Al querer defender nuestra postura sin escuchar la del otro, se distorsiona el cómo
percibimos las cosas y a su vez, que podamos vivir de forma saludable, hechos
que nos llevan a manifestar conflictos frecuentemente. Detrás de estas dificultades
se encuentra una crisis de valores que nos limita a dos opciones: que nuestro
conflicto se vuelva más grave transformándolo en violencia o enfrentar el reto.

Los conflictos son parte del ser humano y como “humanos” debemos buscar la
forma de verlos como una oportunidad de crecimiento. Aprender sobre mediación
es parte de un proceso: conflicto > crisis > cambio, en el que, si una de las partes
se estanca se presentan problemas mayores como el romper una buena amistad o
relación laboral, llegar a la violencia, además, afecta nuestro estado de ánimo y
nuestra salud física y mental. El conflicto no sólo es violencia y guerra, sino que
también es una oportunidad de crecimiento si nos basamos en experiencias y
justicia, o sea que, si sabemos que el otro tiene razón en su postura del conflicto,
reconozcamos que está en lo correcto y que nos hemos equivocado, de esa forma
podemos aprender a llevar relaciones sociales saludables y armoniosas.

Si pensabas que resolver conflictos sólo te serviría para “calmar” el problema,

puede que te haga falta reflexionar en los otros beneficios que tiene la práctica de
la mediación; por eso, te compartimos 8 ventajas para aprender estas técnicas:

•Comprendes al otro de forma empática y asertiva

•Mejoras tu convivencia con los demás

•Aprendes a ser mejor persona

•Aplicas la escucha activa

•Entiendes los pensamientos y sentimientos del otro

•Aprendes a controlar las emociones que llevan a la ira y el enojo

•Conoces estrategias: opciones de resolución y vías de gestión

•Disciernes asertivamente entre necesidades, intereses y percepciones

Adquieres conocimiento a través de tus experiencias de vida

Aprendes a vivir en paz y armonía

Cada persona percibe las situaciones de acuerdo a su entorno, cultura, valores y

educación. Resolver un conflicto significa saber negociar para poder obtener los
beneficios buscados, buscando un resultado de ganar-ganar para los
involucrados. Colaborar con el otro y saber que a donde queramos dirigirnos lo
debemos de hacer en paz, nos ayuda a valorarnos y a valorar a los demás.

7.2 Ser más líder que directivo

¿Un líder es un directivo?, ¿un directivo es un líder?, ¿son todos los líderes
directivos?, y ¿los directivos siempre líderes? La respuesta es que no todos los
líderes son directivos, ni los directivos son siempre líderes.

Es por eso que hoy en día en la alta gerencia se habla del líder-directivo. Este
equilibrio garantiza que la organización se efectiva, genere un buen clima laboral,
una alta satisfacción por parte de los equipos el trabajo, altos estándares de
calidad y resultados positivos para la empresa.

De ahí la importancia de tener clara las diferencias que conforman tanto al

liderazgo como a la dirección, ya que generalmente las personas asumen que un
gerente, por defecto, es un líder; cuando en realidad existen muchas
características que diferencian a uno de otro.

El atributo del Directivo es la autoridad y la del líder es inspirar y convocar

Mientras el directivo recibe la autoridad de jerarquía que le otorga la organización,

la cual que debe ser respetada y obedecida, el líder más que un atributo dado por
una estructura, inspira y recibe respaldo en cualquier nivel (colaboradores, parnés,
otros directivos), a través de su habilidad para convocar y promover cambios
desde su condición como persona y profesional.

El directivo administra el proceso y el líder desarrolla personas

El directivo centra su atención en administrar el ciclo de su gestión: organizar,

controlar, resolver problemas, precisa tareas y actividades en función de los
resultados, no pierde de vista los proceso, la metodología, el paso a paso. Su
interés y hasta su preocupación latente, es que se cumplan los objetivos, incluso si
el esfuerzo sobrepasa los recursos. El líder puede incluir la administración del
directivo, pero integra a su gestión otros variables como las personas, transforma
los problemas en oportunidades, genera espacios de aprendizaje e incluso toma
decisiones respaldando las iniciativas del equipo. Su interés es obtener los
resultados con un equipo integrado, motivado y comprometido; le preocupa que
las personas actúan bajo la rutina, sin comprender el por qué y el para qué de las
cosas y de los esfuerzos.

El directivo se hace obedecer y al líder los siguen voluntariamente.

Aplica la frase que el respeto no se impone sino se gana. Pues en la posición de

Directivo, los equipos de trabajo se acogen a un conjunto de normas y doctrinas
planteadas como el ABC para que se generen los resultados. Un líder expone
alternativas y coordina con el equipo la forma efectiva de proceder, En cambio, al
líder lo siguen voluntariamente porque ha generado confianza y admiración.

Si requiere ejercer autoridad, basta con poner posicionar sus ideas para promover
acciones. En cualquiera de los dos casos, la forma de actuar y proceder tendrá un
impacto positivo o negativo y se verá reflejado en la motivación y el clima laboral
de la empresa.

El directivo tiene visión a corto plazo y la líder perspectiva a largo plazo. Los
directivos crean planes y presupuestan, ponen orden, toman decisiones, eliminan
riesgos, velan por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos, mientras que
los líderes son visionarios, creativos, innovadores, adoptan riesgos y usan
razonamientos inductivos.

En este orden de ideas, los procesos de dirección son tan importantes como los
de liderazgo y son complementarios el uno del el otro. El liderazgo complementa la
dirección, y la dirección al liderazgo. Justamente es ese equilibrio que deben
encontrar las organizaciones en sus altos ejecutivos para conseguir los objetivos
marcados.

7.3 Desaprender para aprender

Desaprender para aprender. No significa que sean procesos separados, sino más
bien simultánes. En la medida que la persona aprende, también desaprende.

Desaprender significa “dejar ir” ciertos conocimientos, supuestos, destrezas,

modos de pensar, entre otros, para permitir que afloren y se desarrollen nuevos
marcos mentales y destrezas, haciendo explícito el proceso de desaprender. Se
argumenta que es mediante el desaprendizaje que se construye lo demás, es
decir las siguientes propuestas.

De manera práctica podemos decir que desaprender para aprender sería para
nosotros pasar del paradigma informacional al paradigma transformacional.

Aprender no es solamente adquirir información ni tampoco conocimiento. El Dr.

Ortiz apunta que “La pedagogía de Jesús no se redujo al entrenamiento para la
adquisición de conocimientos o habilidades solamente sino apuntó hacia la
transformación del ser y carácter de sus discípulos.

Aprender es un proceso y no un producto. Por eso, la enseñanza adecuada radica

en el proceso de aprendizaje.

Revisar lo que el alumno ya sabe, como primer paso del proceso de enseñanza.
En 1968, David Ausubel, en el prólogo de su libro ‘Educacional Psicología: A
Cognitive View’ escribió la siguiente frase: “Si tuviera que reducir toda la
Psicología Educativa a un solo principio enunciaría este: El factor más importante
que influye en el aprendizaje es lo que el alumno ya sabe. Averígüese esto y
enséñese consecuentemente”.

Aprender no radica sólo en el hacer, sino en la reflexión crítica de lo que se ha

hecho.

• Aprender significa salir de la zona de confort. Es decir, el ‘desequilibrio’ y la

tensión creativa son necesarios y útiles en un proceso de aprendizaje profundo,
que requiere revisar maneras de hacer, pensar y ser. El Dr. Israel Ortiz apunta que
la Pedagogía de Jesús, “produjo también perturbación entre sus oyentes. Causó
perturbación porque muchas de sus enseñanzas removían la mente, la conciencia
y el estilo de vida de los judíos”. Y también “… señaló la falta de coherencia de
vida de los maestros de Israel…su pedagogía provocó un proceso
desconstructor”. El Dr. David Suazo nos comparte que “La educación y los
educadores cumplen bien su función cuando perturban en el buen sentido al
estudiante. Otros llaman a esto causar desequilibrio al educar, porque se rompe
un equilibrio cómodo y pasivo que abunda en estudiantes y maestros”

• Aprender no es sólo una actividad cognitiva. Al contrario, lo cognitivo descansa

sobre lo emotivo y lo corporal. Entonces, incorporar lo emotivo y lo corporal a
nuestra enseñanza es vital para lograr mayor impacto en los tres dominios. El Dr.
Ortiz menciona al respecto de la pedagogía de Jesús: “Su enfoque y aporte
pedagógico va más allá de la obtención de conocimientos o habilidades. Plantea
una pedagogía integral”.

7.4 Estar preparado para los riesgos futuros

El análisis de riesgos es una parte importante del proceso de planificación del
proyecto. Tener una idea clara de los riesgos que se esperan del proyecto puede
ayudarte a prevenirlos o prepararte para los riesgos futuros. En este artículo,
veremos los siete riesgos más comunes de un proyecto para poder capacitar a tu
equipo para que encuentre las soluciones antes de que estos problemas afecten
tus iniciativas importantes.
Las herramientas de gestión de proyectos facilitan la gestión de riesgos al permitir
organizar los proyectos de principio a fin. También puedes usar el software de
gestión del trabajo para colaborar con varios equipos, lo que te ayudará a evitar
los riesgos más comunes.

Con los cuatro pasos que detallaremos a continuación, estarás preparado para
anticiparte a los riesgos y mantener tus proyectos funcionando sin problemas.

1. Identificar los riesgos

El primer paso en el proceso de análisis de riesgos es identificar los riesgos que

podrían afectar tu proyecto. Anteriormente mencionamos los siete riesgos más
comunes, pero existen otros riesgos del proyecto, como fallas de un proveedor,
imprevistos personales, problemas de transferencia de datos, cambio de
prioridades, riesgo legal, riesgo de mercado y postergación del proyecto.

Para comenzar el proceso de identificación de riesgos, debes hacerte las

siguientes preguntas:

•¿Qué probabilidad hay de que se produzca este caso de riesgo?

•¿Cuál sería el impacto y la gravedad que tendría si se produjese?

•¿Cuál es nuestro plan de respuesta a este riesgo?

•Dados la probabilidad de que ocurra y el impacto que podría tener, ¿qué nivel de
prioridad le asignarías?

•¿Quién es el responsable en caso de que este riesgo se haga realidad?

Una vez que tengas todas las respuestas, continuarás con el proceso de gestión
de riesgos priorizando los riesgos, proponiendo soluciones y haciendo un
seguimiento periódico.

Lee: El proceso de gestión de riesgos de proyectos en 6 pasos claros

2. Determinar la probabilidad y el impacto

Puedes ordenar tu lista de riesgos en función de la probabilidad de que ocurran.
Clasificarlos de esta manera te dará una mejor idea de cuáles priorizar al
momento de preparar un plan de acción.

Al momento de priorizar los riesgos, no solo es importante la probabilidad de que

ocurran, también es importante evaluar el impacto comercial de cada riesgo. Por lo
tanto, es importante planificar con mucho cuidado para mitigar los riesgos que
pueden tener un impacto significativo en tu negocio.

3. Encontrar soluciones para cada riesgo

El objetivo de una evaluación de riesgos es crear una estrategia sobre la manera

en que el equipo abordará cada riesgo que pueda surgir. Clasificar los riesgos
según la probabilidad y el impacto comercial sirve como punto de partida para
encontrar soluciones. Realizar una evaluación de riesgos hará que tus proyectos
sean más exitosos porque te ayudará a prevenir los riesgos durante la ejecución.

Puedes reunirte con los participantes relevantes del proyecto para identificar de
forma proactiva los riesgos más importantes para ellos y trabajar juntos para
encontrar soluciones efectivas. Consulta las lecciones aprendidas de proyectos
anteriores para evaluar cómo se gestionaron los riesgos.

4. Revisar la evaluación de riesgos de forma periódica

Una vez que hayas elaborado tu evaluación de riesgos, es importante que la

revises de manera periódica ya que las circunstancias pueden cambiar. Puede
cambiar tanto la probabilidad de riesgo como el impacto comercial.

También es posible que surjan nuevos riesgos o que los riesgos que tenían un
nivel de probabilidad alto se vuelvan menos probables. Al supervisar la evaluación
de riesgos con regularidad te sentirás mejor preparado para enfrentarte a los
eventos más inesperados.

7.1.4 LA LUCHA POR EL PODER

En el interior de las organizaciones, las relaciones de poder se ejercen de acuerdo
con el tipo de organización administrativa; dichas relaciones pueden ser de orden
vertical (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) y horizontal (agentes de la
misma área, por ejemplo).

En el interior de las empresas se suscitan pujas o conflictos, que responden a los

intereses y expectativas de los agentes que hacen parte del campo de la empresa
y que están ligados íntimamente por los deseos de poder, de control, de las
diferentes instancias que conforman estas unidades económicas, y de imposición
de decisiones. Quienes ejercen el poder, que son, sin duda, aquellos que han
logrado en esa lucha una mejor posición en la organización, de acuerdo con una
serie de disposiciones (habitus) y de capital (económico, cultural, intelectual,
simbólico), exigen obediencia en sus subordinados, esa obediencia no está libre
de acción, pues el poder se ejerce sobre sujetos actuantes y libres que, a su vez,
también buscan posiciones dentro del misma

los individuos como agentes actuantes libran en el interior de sí mismos y en

relación con la organización a la que pertenecen, luchas internas frente a
estructuras de dominación o de autoridad. Tales luchas confrontan al sujeto en
coordinación con los otros y con sus formas de subjetivación, o respecto de la
empresa y sus estrategias de ejercicio del poder en el que van implícitas o
explícitas formas de explotación. El sujeto, que hace parte del campo de la
empresa, reconoce que en el ejercicio del poder hay estrategias que en busca de
su efecto –la obediencia–, ejercen, bajo la sombra de la legitimidad, estrategias de
coerción, de vigilancia y de control.

El poder de liderazgo comienza desde cada individuo. Se enfoca en tres variables

que conforman las características que aportan directamente a la organización. En
el conocimiento y la información, el cual puede ir aumentando gracias a la
experiencia adquirida por la posesión de conocimientos específicos. En el acceso
al personal clave y fuentes de datos importantes y en el esfuerzo, un líder con la
capacidad de demostrar un alto nivel de trabajo y dinamismo. (Michelson, 2001).
7.1.5 EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD GENERAL

Responsabilidad Social Empresarial (CEMEFI, 2015) es el compromiso consciente

y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo
interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y
ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los
valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la
construcción del bien común.

La responsabilidad social empresarial son las acciones voluntarias llevadas a cabo

por una empresa para mejorar el mundo, especialmente desde una perspectiva
social y medioambiental. Es muy importante tener en cuenta que se trata de
acciones que son llevadas a cabo de forma voluntaria. Es decir, van más allá de la
ley. Existen ciertas leyes que obligan a las empresas a realizar acciones que
mejoran el mundo. Por ejemplo, las empresas están obligadas por ley a pagar
ciertos impuestos con los que se financian los servicios públicos. Sin embargo, el
acto de pagar impuestos no puede ser considerado como una acción de
responsabilidad social empresarial, ya que es algo que tienen que hacer de forma
obligatoria por ley.

Por el contrario, si una empresa lleva a cabo acciones positivas para la sociedad o
el medioambiente como un añadido más al cumplimiento obligatorio de la ley,
entonces sí que se podrá considerar como un ejemplo de responsabilidad social
empresarial. Por ejemplo, estaríamos hablando de acciones de responsabilidad
social empresarial en los casos de una empresa que destine parte de sus
beneficios a reforestar áreas afectadas por incendios, o en el caso de una
empresa que destine parte de sus beneficios a la prestación de becas de estudio
para personas sin recursos. En ambos casos, se trataría de dos acciones que van
más allá de la obligación legal de la ley, es decir, constituyen una acción social
añadida, lo que contribuye a mejorar el valor añadido de la empresa en particular.
Es un concepto que implica la necesidad y obligación de las empresas e
instituciones que desarrollan algún tipo de actividad económica, de mantener una
conducta respetuosa de la legalidad, la ética, la moral y el medio ambiente.

Las empresas por tanto, no solo desempeñan una función económica, sino
además una función social y ambiental, que se valora en diversos aspectos tales
como la calidad de vida laboral, el respecto y protección a los recursos
ambientales, el beneficio a la comunidad, la comercialización y marketing
responsables y la ética empresarial.

7.1.6 INTERESES POR EL CORTO PLAZO

La alta dirección se vale de ella para enfocar al equipo a objetivos específicos,

impulsar la moral de los colaboradores al hacerlos saber que todos trabajan en la
misma línea, y fomentar la resolución de conflictos evitando los malos entendidos
y posibles rupturas en la comunicación.

Se vale de una estrategia donde se define el mensaje a comunicar, siendo éste

claro para facilitar su comprensión y conseguir el objetivo propuesto. Se evita
divagar con frases o palabras que dificulten que el mensaje sea efectivamente
descifrado y desvíen la atención del equipo.

En primer lugar, se debería empezar con su compromiso, que sin duda puede
influir en el discurso de la empresa y en la puesta en marcha de acciones
alineadas a ello; pero más allá de esto, se necesita de su ejemplo y congruencia
para lograr permear la cultura organizacional al incorporar la sostenibilidad en la
toma de decisiones no sólo operativas sino estratégicas, que vayan transformando
su modelo del negocio hacia uno más sostenible.

Para ello se requiere un buen entendimiento y una visión a futuro de la relevancia

de la sostenibilidad para el negocio y sus grupos de interés, así como, de la
contribución positiva y negativa de la empresa al desarrollo sostenible, a partir de
un análisis de riesgos e impactos, pero sobre todo del valor económico, social y
ambiental que permita cuantificar esta relación y hacerla evidente para los grupos
de interés, a través de diversos mecanismos de diálogo con un enfoque de
transparencia y rendición de cuentas.

7.1.7 AUSENCIA DE INICIATIVAS

El rol del líder es cada día más importante en las organizaciones. El líder reúne un
compendio de características que juntas representan y determinan el futuro de las
empresas. La toma de decisiones es y será siempre el compromiso de gran
exigencia que debe poseer todo líder empresarial. Esa acá donde centran los
aciertos y fracasos que acarrea el cargo.

El deterioro empresarial es significativo en cuanto a la gerencia de baja

creatividad. La falta de aplicación de metodologías que permiten el avance y
crecimiento. Consume de raíz la estabilidad empresarial. Es común ver y
reconocer empresas que movidas por el temor de los actuales líderes o gerentes.
Caen injustamente en estancamientos que cada día por malas decisiones socavan
su estabilidad erosionando su capacidad de sostenibilidad del proyecto en el
tiempo.

Todo esto provocando pérdidas significativas y letales, recordando que una

inversión empresarial es calificada como una inversión de tiempo, dinero y
sentimientos. Y por lo tanto, la perdida de esta ocasiona daños inmediatos en el
sentir profesional de los altos gerente o propietarios del proyecto. Todo esto
movido por fracasos de terceros, pero no previstos es su debido momento por los
altos directivos.

7.1.8 SATISFACCION CON LA SITUACION ACTUAL

En la vida laboral actual los empleados buscan ser felices en su espacio de

trabajo, integrarse a un buen equipo y estar conforme con las tareas que le
corresponden, es decir estar satisfechos con su empleo.
La satisfacción laboral juega un papel importante para el personal y la empresa,
pues cuando los trabajadores son felices, hay mayor productividad

La actitud que tiene un colaborador en el trabajo, con sus jefes y compañeros,

más sus expectativas personales, son factores que intervienen en la satisfacción
laboral.

También, la satisfacción laboral está ligada de manera proporcional al nivel de

compromiso que tienen con la empresa y su productividad.
Referencias:

 De Salud Psicólogos. (2020, 16 septiembre). Dificultades en los directivos.

https://desaludpsicologos.es/dificultades-en-los-directivos/

 Standout, I. (2021, 22 noviembre). 10 características de los altos directivos. IESE

Standout. https://www.iese.edu/standout/es/altos-directivos-caracteristicas/
 Standout, I. (2021, 22 noviembre). 10 características de los altos directivos. IESE
Standout. https://www.iese.edu/standout/es/altos-directivos-caracteristicas/
 Sánchez, Y. Á. (2011, 1 junio). El poder y las relaciones de poder en las
organizaciones. Algunas aproximaciones teóricas desde las perspectivas de Michel
Foucault, Pierre Bourdieu y Max Weber. Ciencia Unisalle. Recuperado 15 de mayo de
2022, de https://ciencia.lasalle.edu.co/gs/vol4/iss1/10/