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FUNCIONES DE LAS PMOs

Las funciones que puede desempeñar una PMO son muchas, conté mas de 10 principales.
Estas son importantes porque pueden determinar el curso y el orden de un proyecto, sin
la cual no se tendría éxito o generaría costos indeseables a las organizaciones. Me parece
interesante y de muy buena practica empresarial poder definir esas funciones dentro del
alcance que le asigne la alta dirección para el cumplimiento de sus objetivos. A
continuación, relaciono las funciones encontradas en la literatura impartida por la
universidad, así como información obtenida de otras universidades y documentos en la
internet sobre las funciones de una PMO en general.

1. Establecer un canal de comunicación. Para el desarrollo de su función primaria es

importante que se tenga claro el canal de comunicación con otras áreas de la empresa, la
dirección del proyecto, otras PMOs o la PMO Corporativa. Esto ayuda a establecer el
conducto regular para la generación de información, cuando hay una dirección
corporativa ayuda al conocimiento de los procesos y al manejo de las herramientas con las
que cuenta la compañía para aplicar durante su desarrollo. También se debe favorecer el
uso de herramientas para facilitar el rápido intercambio de información entre los
miembros del equipo (que cada vez de forma más habitual trabajan distribuidos).
Necesitamos herramientas de colaboración directas (teléfono, radios) asi como indirectas
(correo electrónico).

2. Propender por la implementación de la metodología corporativa o de administración

de proyectos. Es necesario para una oficina tener definido la misión y los objetivos para la
cual se ha creado, por ello es recomendable que debe estar alineada con los objetivos de
la empresa, y su visión estratégica. Para lograrlo se hace necesario establecer el plan de
trabajo, definir el como debe hacerlo, que recursos necesita. Para eso debe definir o
establecer metodologías acordes con la dirección, definir responsabilidades, establecer
controles, establecer objetivos, disponer de personal con las competencias para logaros,
todo lo anterior dentro del marco organizacional y aprobadas por la dirección. Tambien se
hace necesario que la PMO cuente con sus propios medios para la generación de
documentación y registros, crear guías de trabajo (Por ejemplo, proporcionar una plantilla
y un método para hacer estimaciones de costes, Crear normas, políticas, procedimientos o
plantillas para estandarizar la gestión de los proyectos.)

3. Gobierno de Proyectos. Divulgar al interior de la compañía la existencia de la PMO y el

alcance que tiene, apoyado en la gerencia como figura facilitadora para la implantación y
operación de la Oficina de Gestión de Proyectos. La gerencia es la responsable de definir
el alcance, las funciones y el nivel de autoridad que tendrá la PMO dentro de la
organización. De esa manera quedará claro para el personal que va a interactuar con la
oficina y sus dependencias, como los directores de proyectos, ingeniería y el comité
ejecutivo, a quien deben solicitar sus reportes, indicadores, estudios, capacitación, y toda
la información que sea necesaria para la toma de decisiones. En esta función también
debe quedar definida el roll o el tipo de oficina que se va a implementar y su grado de
inmersión con los proyectos que estén en desarrollo.

4. Constituir el equipo de la PMO. Una de los objetivos mas retadores de la oficina es

contar con un grupo de personas con las competencias para el logro de objetivos. Debe
seleccionar y desarrollar los perfiles a través de un adecuado proceso de selección
liderado por el área de recursos humanos, asistidos por el experto conocedor de las
habilidades y la formación idónea que deben poseer los miembros del equipo, esto
fomenta sinergias entre proyectos y movimientos de personal.

5. Gestión de recursos compartidos: Espacios de trabajo, profesionales. Aquí se incluye la

gestión de las reservas de gestión (compartidas entre proyectos). Y aquí también se debe
manejar la resolución de los principales conflictos entre proyectos, el uso, asignación y el
uso eficiente de todos los recursos asignados a fin de maximizar los beneficios.

6. Cultura de project management. Si existe una PMO en la organización, la tarea colosal

de crear una cultura de dirección y orientación a proyectos será exclusiavmente su
responsabilidad primordial. Este esfuerzo por difundir y defender la implantación de
buenas prácticas de dirección de proyectos debe realizarse en dos sentidos: hacia los
equipos de proyecto y hacia los niveles directivos de la organización. Mentorizar y
proporcionar servicios de coaching a los equipos de trabajo. Desafiar continuamente a los
equipos de trabajo para que apliquen la mejora continua en sus prácticas.

7. Gestionar el WIP (Work In Progress): La PMO debe vigilar que su organización se

encuentre lo más cercana posible a la excelencia operativa. Se puede incorporar un nuevo
proyecto a la cartera de proyectos en curso sólo cuando se ha finalizado un proyecto de
esfuerzo similar que haya liberado recursos de la organización. En cuanto a las
herramientas, se puede apoyar en aquellas que ayuden a planificar y hacer un
seguimiento de los proyectos (herramientas visuales para definir y seguir los backlogs,
controlar el WIP, etc.).

8. Dirección de proyectos. Asumir la dirección en exclusiva de determinados proyectos o

programas para los que no se contratan nuevos directores. Siempre que lo he visto se ha
tratado de proyectos de tamaño reducido. Hay que dejar en claro que para que se de esta
función, la organización requiere de una importante madurez sobre el manejo de sus
proyectos y de su estrategia.

9. Alineamiento de proyectos y negocio. Se debe poner énfasis en la supervisión,

planificación, priorización, ejecución y cancelación de proyectos en función de los
planteamientos estratégicos de la organización. Una de las funciones de la PMO es velar
porque comportamientos y procedimientos desarrollados dentro de los distintos
proyectos concuerden siempre con los objetivos del negocio.
10. Herramientas de administración de proyectos.
Una PMP debe elaborar e implementar herramientas estándar para la administración de
proyectos. Esta función también es de ejercicio permanente pues la PMO debe
constantemente evaluar las herramientas de AP que se utilizan y seleccionar las optimas
para cada resultado que se persigue.
Por otra parte tambien es su función proporcionar las metodologías, plantillas, políticas,
herramientas informáticas, tecnologías de desarrollo, etc.

11. Consultoría. El project manager encuentra en la PMO a un grupo de expertos en

dirección de proyectos (normalmente, otros project managers) a los que pedir consejo,
plantear problemas y trasladar sugerencias relativas a las particularidades que surgen en
su proyecto. Aconsejar en buenas prácticas de dirección de proyectos dentro de los
criterios de tiempo, coste y calidad aceptables es una de las principales funciones de una
PMO, siendo de especial utilidad sus aportaciones a la gestión del cambio y la integración.
Por otro lado, es frecuente ampliar la consultoría a ámbitos técnicos, muy típico de las
PMO de organizaciones TIC.

12. Formación. La PMO debe diseñar y dirigir los programas de formación de la

organización, debiendo tener en cuenta las necesidades de cualquier miembro del equipo
y no centrándose únicamente en formación relativa a dirección de proyectos. No sólo en
gestión de proyectos, sino en todas las materias relacionadas, como liderazgo,
conocimiento del negocio.
Acorde con otras funciones como evaluación, selección de herramientas y otras, la PMO
puede darle al Administrador de Proyectos y a su equipo, apoyo para incrementar sus
capacidades de gestión a través de capacitación. Debe ser claro, sin embargo, que la
responsabilidad principal por el entrenamiento del equipo de proyecto es una función del
administrador del proyecto.

13. Evaluación de propuestas. Colaborar en la evaluación de potenciales proyectos,

analizar su viabilidad y su conveniencia desde el punto de vista del negocio y participar así
en el proceso de aprobación o rechazo.

14. Coordinación. La PMO asume frecuentemente el rol de coordinador de directores de

proyecto, programa, portafolio, alta dirección, patrocinadores y otros interesados.
Gestión de carteras o de programas. Priorización entre proyectos

15. Soporte para el planeamiento.

Debido a que muchos de los proyectos fallan porque en el planeamiento no son
identificados todos los requerimientos que debe satisfacer, este grupo de procesos es
esencial y debe ser monitoreado y asesorado, como ayuda fundamental al administrador
de proyectos.
16. Monitorización y control: Recoger indicadores de los proyectos para asegurar el
cumplimiento de los procedimientos y ayudar a los procesos de mejora continua.
Ayudar con los informes de seguimiento: determinando qué métricas utilizar y ayudando a
los equipos a concentrarse en la entrega continua de valor. Todo lo que no proporciona
valor es desperdicio.
Control y monitorización de los principales indicadores de desempeño de proyecto.
Creación y mantenimiento de cuadros de mando.

17. Recuperación de proyectos con problemas.

Una función de la PMO es el dar soporte para recuperación o encause de un proyecto. La
determinación de que un proyecto va en camino a no cumplir sus metas requiere en
ocasiones de habilidades y conocimientos especializados, y costosos. Una vez que un
proyecto ha entrado en una dinámica problemática, determinar las causas, que pueden
incluir al propio administrador del proyecto, es una labor sumamente importante, así ́
como la asesoría y toma de decisiones necesaria para la recuperación del proyecto.

OTRAS FUNCIONES

Garantizar el acceso a la información. Actuar como punto de contacto y gestionar el

acceso a la documentación histórica y las lecciones aprendidas, así como a la información
de proyectos aún no cerrados.
Reducir el desperdicio (muda en términos ‘lean’): ayudando a los equipos de trabajo a
identificar y eliminar todas aquellas actividades y artefactos que no aportan valor.
Coordinar equipos: especialmente cuando tenemos miembros que trabajan de forma
parcial para varios proyectos de forma simultánea.
Gestión de cambios: Dirigir la gestión de cambios que afecten más allá del propio
proyecto (cambios de programa, cambios en la estrategia de la organización, …)
Cierre de proyectos: Firma final asegurando el cumplimiento de todos los objetivos del
proyecto (en especial la documentación de las lecciones aprendidas).
Arranque de proyectos: Elaboración del acta de constitución. Elección del gestor de
proyectos. Priorización a la ejecución
Relaciones con clientes: El traslado de las comunicaciones y relaciones hacia el
Administrador de Proyectos, puede ser mejorado a través de la intervención de una PMO,
sobre todo si esta tiene una función centralizadora.
Proveeduría a subcontratistas y suministradores de equipo, y materiales.
En proyectos complejos o en aquellos que se dan en organizaciones funcionales, en que la
labor de proveeduría está asignada a un departamento, la PMO puede interactuar con el
proveedor, apoyando la gestión del equipo de proyecto.