S6 - Moore & Khagram (2004)

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Sobre la creación de valor público
Lo que las empresas podrían aprender del gobierno sobre

Gestión estratégica
marca moore
Profesor Hauser de Organizaciones sin fines de
lucro Escuela de Gobierno John F. Kennedy, Universidad de Harvard
Sanjeev Khagram
Profesor Asistente de Políticas Públicas
Escuela de Gobierno John F. Kennedy, Universidad de Harvard
Marzo 2004 ÿ Documento de Trabajo No. 3
Un documento de trabajo de:

Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa
Un Proyecto Cooperativo entre:

El Centro Mossavar-Rahmani para Negocios y Gobierno
El Centro para el Liderazgo Público

El Centro Hauser para organizaciones sin fines de lucro
El Centro Joan Shorenstein sobre Prensa, Política y Políticas Públicas
Citación
Este artículo puede citarse como: Moore, Mark y Sanjeev Khagram. 2004. "Sobre la creación de
valor público: lo que las empresas pueden aprender del gobierno sobre la gestión estratégica".
Documento de Trabajo No. 3 de la Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa.
Cambridge, MA: Escuela de Gobierno John F. Kennedy, Universidad de Harvard.
Los comentarios pueden dirigirse a los autores.
Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa
La Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard

es un programa multidisciplinario y de múltiples partes interesadas que busca estudiar y mejorar las
contribuciones públicas de la empresa privada. Explora la intersección de la responsabilidad
corporativa, el gobierno corporativo y la estrategia, las políticas públicas y los medios de comunicación.
Une la teoría y la práctica, desarrolla habilidades de liderazgo y apoya el diálogo constructivo y la
colaboración entre diferentes sectores. Fue fundada en 2004 con el apoyo de Walter H. Shorenstein,
Chevron Corporation, The Coca-Cola Company y General Motors.
Las opiniones expresadas en este documento son las del autor y no implican el respaldo de la
Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa, la Escuela de Gobierno John F. Kennedy o la
Universidad de Harvard.
Para mayor información
Se puede obtener más información sobre la Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa del
Coordinador del Programa, Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa, Harvard Kennedy
School, 79 JFK Street, Mailbox 82, Cambridge, MA 02138, teléfono (617) 495-1446, fax (617) 496
-5821, correo electrónico CSRI@ksg.harvard.edu.
La página de inicio de la Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa se puede encontrar en:

http://www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/
Resumen
Durante los últimos veinte años, académicos de la Escuela de Gobierno Kennedy y de la Escuela de Negocios de Harvard han trabajado
con ejecutivos del sector público para desarrollar un concepto de “estrategia en el sector público”. El símbolo de esta idea se convirtió en
un “triángulo estratégico”, cuyo propósito era centrar la atención de los administradores gubernamentales en tres temas complejos que
debían considerar antes de comprometerse ellos y sus organizaciones en un determinado curso de acción:
Primero, ¿cuál era el importante “valor público” que la organización buscaba producir?
En segundo lugar, ¿en qué “fuentes de legitimidad y apoyo” se confiaría para autorizar a la organización a tomar medidas y
proporcionar los recursos necesarios para sostener el esfuerzo de crear ese valor?
En tercer lugar, ¿en qué “capacidades operativas” (incluidas nuevas inversiones, innovaciones y alianzas) dependería (o tendría que
desarrollar) la organización para obtener los resultados deseados?
En el siguiente artículo, los autores aplican este “triángulo estratégico” a la estrategia corporativa, centrándose en la pregunta “¿qué
significaría para nuestras concepciones de la estrategia corporativa si empezáramos a pensar que las corporaciones también tenían que
preocuparse más sistemáticamente por su ¿'legitimidad y apoyo' más amplios? En los últimos años ha habido una fuerte escalada en los
roles sociales que se espera que desempeñen las corporaciones. Las empresas se enfrentan a nuevas demandas para rendir cuentas no
solo ante los accionistas, sino también ante otras partes interesadas, como clientes, empleados, proveedores, comunidades locales y
legisladores. Como resultado de este entorno comercial cambiante, los autores argumentan que el concepto de estrategia organizacional
desarrollado para las agencias gubernamentales puede funcionar tan bien o incluso mejor que los modelos comerciales tradicionales
cuando se aplica a las organizaciones comerciales. Como mínimo, esto probablemente sea cierto para las organizaciones del sector
privado que operan en entornos intensamente politizados, o que dependen de mantener cierto tipo de credibilidad y legitimidad social para
tener éxito en los mercados de consumidores e inversores.
1
Sobre la creación de valor público

Lo que las empresas pueden aprender del gobierno sobre la gestión estratégica
Hace unos veinticinco años, en los primeros días de los esfuerzos de la Escuela de Gobierno Kennedy para desarrollar el campo de la "gestión
pública", el mayor de los dos autores de este artículo fue enviado a la Escuela de Negocios de Harvard para aprender lo que sabían sobre
“gestión privada”. Su tarea era simplemente importar (o, si era necesario, adaptar) tanto de ese conocimiento como pareciera útil y apropiado
para la tarea de administrar agencias gubernamentales. En ese momento, la KSG dio por sentado que los "negocios" tenían mucho que
enseñarle al "gobierno" sobre gestión, y que podíamos avanzar en nuestro trabajo sobre la gestión de agencias gubernamentales aprendiendo
lo que la Escuela de Negocios sabía sobre la gestión de empresas del sector privado.
Durante la siguiente década más o menos, una comunidad de académicos tanto de la Escuela Kennedy como de la Escuela de Negocios
trabajó en esa tarea. Lo hicimos en compañía de muchos distinguidos ejecutivos del sector público que habían demostrado que sabían cómo
administrar empresas del sector público no escribiendo teorías, sino teniendo éxito en la tarea. Eventualmente, esa comunidad de aprendizaje
informal pero poderosa pareció decidirse por una idea relativamente simple que los gerentes gubernamentales podrían usar para ayudar a
establecer la estrategia para las agencias gubernamentales.1
Argumentamos que así como el objetivo de los administradores privados era crear valor privado (económico), el objetivo de las agencias
gubernamentales era “crear valor público (social)”. Para determinar qué constituía valor público y actuar para producirlo, desarrollamos un
concepto de “estrategia en el sector público”. El símbolo de esta idea se convirtió en un diagrama simple que llamamos el “triángulo
estratégico”. (Consulte la Figura 1.) El propósito de este diagrama era centrar la atención de los administradores gubernamentales en tres
cuestiones complejas que tenían que haber considerado antes (¡o mientras!) comprometerse a sí mismos y a sus organizaciones a un curso
de acción particular:
Primero, ¿cuál era el importante “valor público” que la organización buscaba producir?
En segundo lugar, ¿en qué “fuentes de legitimidad y apoyo” se confiaría para autorizar a la organización a tomar medidas y
proporcionar los recursos necesarios para sostener el esfuerzo de crear ese valor?
En tercer lugar, ¿en qué “capacidades operativas” (incluidas nuevas inversiones e innovaciones) dependería (o tendría que
desarrollar) la organización para obtener los resultados deseados?
1 Estas ideas se desarrollan extensamente en Mark H. Creación de Valor Público: Gestión Estratégica Gobierno en . (Cambridge, Misa:
Moore, Harvard University Press, 1995) 2
Figura 1.
Triángulo Estratégico
Escribimos sobre este concepto y lo enseñamos tanto en nuestros programas de grado como en las clases ejecutivas.2 Y, a medida que lo
enseñábamos, aprendimos más sobre él. La herramienta comenzó a ser moldeada por los diversos usos que se le daba y, como resultado, se hizo
más rica y poderosa.3
Durante la mayor parte de ese tiempo, pensamos en este concepto

“…el concepto de estrategia organizacional que
como una simple adaptación de ideas básicas de estrategia
desarrollamos para las agencias gubernamentales en
empresarial al sector gubernamental. Asumimos que los académicos
realidad podría ser un modelo más general de lo que
y profesionales de negocios habían elaborado y probado la idea de
pensamos al principio, uno que
incluso
funcionaría
mejor que
bienlos
o
la estrategia corporativa para el sector privado, y que no necesitaban
modelos comerciales tradicionales
como cuando
incluso se
a aplica
mucha ayuda u orientación de nuestra parte en este trabajo. Nuestra
idea fue una que se había adaptado a los problemas especiales de organizaciones de pensamiento empresarial. Como
administrar agencias gubernamentales en entornos donde todo el mínimo, esto es cierto para las organizaciones del sector
dinero necesario para mantener una organización en marcha que operan en entornos intensamente politizados,privado
o que
provenía de dólares de impuestos suministrados colectivamente en dependen de mantener cierto tipo de

lugar de elecciones de consumidores privados; donde la autoridad
sobre el uso de esos dólares estaba ampliamente dispersa en lugar
de concentrada; y donde la cuestión de qué constituía un resultado
por el que valía la pena pagar era muy discutida a nivel conceptual
Credibilidad social y legitimidad para tener éxito en los
y sumamente difícil de medir a nivel concreto y operativo. mercados de consumidores e inversores”.
2 Para otros libros, véase Philip B. Heymann, los Política de Gestión pública (New Haven, Conn. Yale University Press, 1987), y Robert B.
Reich, estrategia de gestión
Gestión Pública en un y gobierno para
Sociedad democratica (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1990). Para enfoques compatibles sobre público
la reforma de políticas en los países en desarrollo, véase Merilee S. Grindle y John W. Thomas (1991), Baltimore, MD: The Johns Hopkins Público
Elecciones y Política Cambiar: los Economía política de Reforma en Países en desarrollo University Press, como bien
como Derick W. Brinkerhoff y Benjamin L. Crosby (2002), Gerente Política Reforma: Conceptos ParaHerramientas
y Tomadores de decisiones en Desarrollandoy
Países en Transición Bloomfield, CT: Kumarian Press.
3 Claude Levi-Strauss habla sobre las formas en que las herramientas conceptuales se enriquecen con el uso. Ver Claude Levi Strauss, los Mente salvaje .
(Chicago, Ill.: University of Chicago Press, 1966)
3
Recientemente, sin embargo, el más joven de los coautores ha llevado a la Escuela Kennedy a un mundo nuevo: uno de globalización,
corporaciones multinacionales, organizaciones no gubernamentales transnacionales y nuevas formas de gobierno (global). Eso nos ha
puesto en contacto con empresas que se han preocupado por las presiones que están experimentando que las empujan hacia la
aceptación de una mayor “responsabilidad corporativa”. Ese contacto, a su vez, nos animó a considerar una idea emocionante: a
saber, que el concepto de estrategia organizacional que desarrollamos para las agencias gubernamentales podría ser en realidad un
modelo más general de lo que pensamos al principio, uno que funcionaría tan bien o incluso mejor que modelos de negocio tradicionales
cuando se aplican incluso a las organizaciones empresariales. Como mínimo, creemos que esto es cierto para las organizaciones del
sector privado que operan en entornos intensamente politizados, o que dependen de mantener cierto tipo de credibilidad y legitimidad
social para tener éxito en los mercados de consumidores e inversores. De manera más ambiciosa, queremos argumentar que nuestro
modelo de estrategia ayuda a resolver algunos problemas problemáticos y descuidados en la estrategia comercial, la gobernanza y la
responsabilidad en general. Además, queremos argumentar que la resolución de estos problemas es particularmente importante en un
mundo en el que las empresas se ven cada vez más obligadas a abordar problemas sociales y ambientales más amplios, y algunas
empresas afirman cada vez más que tienen una capacidad significativa para hacerlo.
Primero, estableceremos el concepto de estrategia que desarrollamos para las agencias gubernamentales con un poco más de detalle,
y luego discutiremos las formas en que desafía y mejora los modelos comerciales más tradicionales y emergentes.
4
I. Estrategia Organizacional en las Agencias Gubernamentales
Desde una perspectiva, los gerentes que son responsables de las agencias gubernamentales líderes enfrentan un problema que es
completamente análogo al problema que enfrentan las entidades líderes con fines de lucro. Al igual que los administradores con
fines de lucro, se les ha confiado un conjunto de activos. Su trabajo es encontrar usos de alto valor para estos activos en entornos
relativamente dinámicos en los que las ideas sobre lo que es valioso y los métodos que se pueden usar para transformar activos
líquidos o de propósito general en resultados valiosos pueden cambiar rápidamente. En el nivel estratégico, su éxito se basa en ver
la conexión entre las cosas que ahora saben hacer (o podrían aprender a hacer) por un lado, y las cosas que el mundo valora (y por
las que está dispuesto a pagar) por el otro. otro. A nivel operativo, su éxito se basa en encontrar una forma menos costosa de
producir los bienes y servicios que ahora producen. En resumen, tanto los administradores del sector público como del privado
deberían estar interesados en aprovechar al máximo el paquete de activos que se les ha confiado, descubriendo el mejor uso de los
activos y encontrando formas de producir sus productos y servicios o lograr el objetivo social deseado. resultados al menor costo
posible. En este nivel de abstracción, el desafío de quienes dirigen organizaciones públicas y privadas es casi el mismo.4 Sin
embargo , una vez que uno baja un nivel de abstracción y observa más de cerca las condiciones económicas y políticas bajo las
cuales estos individuos se las arreglan, las cosas comienzan a verse bastante diferentes.5
Fuentes de ingresos
Quizás la diferencia más importante radica en las formas en que las organizaciones públicas y privadas obtienen los ingresos
necesarios para continuar con sus operaciones. En el sector privado, si bien muchas empresas han tenido que acudir a los mercados
de capital para obtener financiamiento inicial para sus operaciones, la mayor parte de su financiamiento debe provenir en última
instancia de los ingresos obtenidos por la venta de productos y servicios a clientes individuales que tienen dinero para gastar. , y
decide gastarlo en lo que la organización está produciendo. Si no logran generar ingresos de este tipo, su éxito en la generación de
dólares de inversión no durará mucho, ya que los inversionistas inyectan dinero en la empresa precisamente porque esperan tales
rendimientos en el futuro.
En el gobierno, la principal fuente de dinero, tanto el capital financiero como los ingresos operativos, no son los inversores o los
consumidores que toman decisiones individuales para invertir y comprar; son los ciudadanos, los contribuyentes, los clientes del
gobierno y sus representantes electos que toman una decisión colectiva de que hay un resultado que plausiblemente puede ser
producido por la organización gubernamental que vale la pena pagar impuestos para producir. Los gerentes gubernamentales
aseguran los recursos que necesitan para operar no vendiendo productos y servicios a clientes individuales, sino vendiendo una
historia de creación de valor público a los representantes electos del pueblo en las legislaturas y los cargos del poder ejecutivo.6
Típicamente, reciben pocos ingresos directamente de aquellos que reciben bienes y servicios financiados con fondos públicos. La
mayoría de sus ingresos provienen de las recomendaciones del poder ejecutivo que luego se aprueban como asignaciones
legislativas. Las personas a las que se les tiene que vender por el valor de lo que se está produciendo, entonces, no son aquellas
que se encuentran “al otro lado del mostrador” en el “extremo final del proceso de producción”; son aquellos clientes “aguas arriba”
que autorizan el uso de dinero público para fines públicos. Esos fines públicos pueden incluir la prestación de servicios y beneficios
a clases particulares de individuos a precios más o menos subsidiados. Pero también podrían involucrar la producción de resultados
más agregados, como proteger el medio ambiente o ir a la luna.
4 Sobre similitudes y diferencias importantes entre la gestión en el sector público y privado, véase Graham T. Allison, “Public and Private Management: Are
They Fundamentally Alike in All Unimporant Respects?” en Jay M. Shafritz y Albert C. Hyde, eds. 2ª ed. (Chicago: Dorsey Press, 1987). Clásicos
Sobrede Público
similitudes,
Administración véase también Donald F. Kettl (2000), los Gestión Pública Global
Revolución: A Informe en Transformación en Gobernanza , Washington DC: La Institución Brookings.
5 Véase también Malcolm Sparrow los Arte regulatorio: control de riesgos, solución de problemas y Gestión del cumplimiento, Washington DC: El
(2000), Brookings Institution.
6 Mark H. Moore, Creación de valor público, págs. 92-94.
5
Discreción de la gestión Una
segunda diferencia clave es que los gerentes del gobierno suelen tener mucha menos discreción para definir los propósitos de sus
organizaciones y las formas en que intentan alcanzar esos propósitos.7 Los gerentes del gobierno están rodeados y fuertemente
comprometidos por lo que llamamos su “ ambiente autorizador.”8 Ese “ambiente autorizador” incluye el gran número y la amplia variedad
de personas en posiciones particulares que los autorizan a tomar acción, o apropian dinero para que lo usen. El ambiente de autorización
también incluye a aquellos que pueden influir en los individuos particulares que toman estas decisiones y tienen razones para hacerlo.
Juntos, estos individuos pueden llamar a los gerentes para que rindan cuentas por su desempeño y optar por continuar o retirar las
autorizaciones y el dinero que los gerentes necesitan para operar.
Uno podría imaginar que aquí hay una analogía aproximada entre la relación de un CEO de una empresa del sector privado y su Junta
Directiva y Accionistas. Y la analogía se mantiene en el sentido de que uno puede argumentar razonablemente que un CEO es
responsable en última instancia ante la Junta y los accionistas, y que son sus intereses y propósitos los que el CEO está obligado a perseguir.
Pero la analogía se rompe cuando uno mira de cerca la naturaleza de esta interacción clave.
Por un lado, los autorizadores en el sector público (los representantes electos del pueblo y quienes los influencian) son mucho más
activos en su supervisión que los accionistas. Exigen y obtienen mucha más información. Además, como no pueden vender sus acciones
si están decepcionados, utilizan mucho más la opción de “voz” que la opción de “salida”. Así que las cosas se ponen bastante ruidosas.9
Por otro lado, los autorizadores tienen intereses sustancialmente más variados que buscan perseguir a través de las actividades de la
organización que los que tienen las empresas del sector privado. Al observar un programa de asistencia social, por ejemplo, algunos de
los autorizadores quieren minimizar el costo total del programa; otros quieren mantener los costos administrativos muy bajos; aún otros
quieren asegurarse de que nadie reciba dinero que no tenga derecho a recibir según el programa; otros quieren proteger la privacidad y
la dignidad de los clientes de la asistencia social; otros quieren asegurarse de que los beneficios sean adecuados para proporcionar un
hogar seguro y saludable para los niños; otros quieren asegurarse de que el programa equipe y motive a los clientes de asistencia social
para que sean independientes; etc.10 En principio, estos intereses parcialmente contrapuestos, parcialmente congruentes, se resolvieron
cuando se le otorgó el mandato a la organización. Sin embargo, en realidad, tanto porque no podemos estar seguros de cómo se
desempeñará realmente la empresa en cada una de estas dimensiones, como porque es difícil pensar en las compensaciones entre
estas cosas buenas, el conflicto sobre el programa que siempre estuvo presente entre simplemente se empuja a los representantes
electos a la organización para que los maneje lo mejor que pueda.11
Por último, mientras que en el sector privado el mercado de capitales proporciona solo una fuente de fondos y los clientes una segunda,
en el sector público el entorno autorizador suele ser la fuente de fondos. La única formasolamente
en que obtener
las agencias
ingresosgubernamentales
para cubrir sus costos
puedenes
convencer a estos autorizadores de que están haciendo algo valioso para ellos. A diferencia de las empresas, no pueden demostrar el
valor de lo que están produciendo en el mercado en el que los clientes proporcionan a las empresas los medios para continuar con sus
operaciones.
7 Para conocer la cantidad y el tipo de discreción que tienen los administradores públicos, consulte lo siguiente: los Comportamiento Administrativode Federal
Jefes de oficina Herbert Kaufman, (Washington, DC: The Brookings Institution, 1981; Jameson Doig y Erwin C. Liderazgo y Innovación: A
Perspectiva biográfica en Emprendedores en Gobierno Hargrove, (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1987), y James Q. Wilson,
Burocracia: ¿Qué agencias gubernamentales hacer y Por quéEllos Hacer Eso (Nueva York: Basic Books, 1983)
8 Moore, Creating Public Value, p.114 9
Para una discusión sobre la “voz” y la “salida” como medios para influir en las empresas colectivas, véase Albert O. Hirschman, Salida, Voz y Lealtad:
Respuestas a Disminuir en Empresas, organizacionesy Estados (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1970
10 Para un examen empírico de las diferentes “dimensiones de valor” monitoreadas por grupos en el ambiente autorizador de los departamentos
de policía en dos ciudades, ver Mark H. Moore, et. Alabama.Reconociendo el Valor de Departamentos de Policía Pública: los Reto de policía de medición
Rendimiento (Washington, DC: Foro de Investigación Ejecutiva de la Policía, 2002)
11 James Q. Wilson, Burocracia , pags. 238
6
Medición del desempeño
Esto lleva a la tercera gran diferencia entre los contextos de los administradores del sector privado por un lado y los administradores
gubernamentales por el otro. Mientras que los gerentes del sector privado pueden medir el desempeño financiero de sus organizaciones
con relativa facilidad y rapidez mediante el uso de medidas financieras, los gerentes gubernamentales enfrentan un problema mucho
más difícil al medir el desempeño de sus organizaciones en términos objetivos que previenen o desalientan las discusiones.
Por supuesto, siguiendo el trabajo de Robert Kaplan y el surgimiento de la investigación sobre contabilidad e informes de resultados
triples (económicos, sociales y ambientales), hemos llegado a comprender que incluso las empresas necesitan más que información
financiera sobre su desempeño anterior para administrarse a sí mismas. bien.12 Y es importante tener en cuenta que los administradores
del gobierno pueden tener tanta información financiera sobre sus costos como la que está disponible para los administradores del sector
privado. Entonces, puede haber menos diferencia aquí de lo que uno imagina al principio.
Sin embargo, a los administradores del gobierno les falta una información crucial que tienen los administradores del sector privado: la
magnitud de los ingresos obtenidos por la venta de bienes y servicios a clientes dispuestos. Para ver qué tan importante podría ser esto
para la gestión del gobierno, simplemente considere lo que haría un gerente del sector privado, digamos un fabricante de automóviles,
en un mundo en el que pudiera tener toda la información de costos que quisiera, pero no podría tener ninguna información sobre el precio
de los autos y los ingresos obtenidos al venderlos. Lo que le faltaría a ese gerente es una medida objetiva del valor bruto de lo que
estaba produciendo que pudiera usar para comparar sus costos para descubrir si era un creador de valor neto o no. Dado que lo crucial
que debe saber un gerente es si sus actividades están aumentando el valor neto, no tendría más remedio que tratar de encontrar alguna
otra forma de medir el valor neto. Podría preguntar a quienes compraron sus autos cuánto les "gustaron". Podría preguntar a algunos
ingenieros si pensaban que sus autos eran "buenos" en términos técnicos. (En estos aspectos, el administrador privado se vería obligado
a depender mucho de lo que ahora confían los administradores públicos para medir el valor de sus actividades). Pero está claro, creemos,
que la capacidad de un administrador para ejecutar su operación para crear valor: para encontrar productos y servicios que creen valor,
para asignar recursos a los usos de mayor valor, para encontrar formas de reducir costos y ampliar la brecha entre los costos y el valor
de lo que se produce en líneas de productos particulares, disminuye radicalmente cuando carece de precisión, información objetiva y
cuantitativa sobre el valor de los productos y servicios que se producen.
Para hacer frente a este problema, los administradores del gobierno se han visto obligados a construir medidas de valor distintas de los
ingresos obtenidos por la venta de bienes y servicios. Por un lado, han tratado de centrar su atención en los “resultados sociales” que su
mandato los obligaba a producir.13 Esto, de nuevo, está bien en principio, pero resulta costoso y difícil medir los resultados de acción de
gobierno; en parte porque los resultados deseados a menudo ocurren algunos años después de que el gobierno haya actuado, en un
lugar que se ha alejado mucho de las operaciones actuales de la agencia gubernamental. Además, precisamente porque sucede mucho
entre las acciones de la agencia gubernamental por un lado y los resultados sociales por el otro, incluso si podemos ver un cambio, no
podemos estar seguros de que deba atribuirse a la acción del gobierno en lugar de algún cambio. otra causa
Por otro lado, han tratado de medir la satisfacción del “cliente” o “cliente” con los servicios del gobierno.14 Una vez más, no hay nada de
malo en averiguar si una persona que visita el registro de vehículos automotores está satisfecha con la forma en que
losMass.:
12 Robert S. Kaplan y David P. Norton, (Boston, Cuadro de Mando
HBS 1996).:Estrategia
Press,Integral Sobre losde
informes dedentro
traducción Acción triples, sociales y medioambientales o de
resultados
sostenibilidad, véase J. Emil Morhardt (2002), Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, y Chiristopher D. Ittner y David F. Verde y
Limpio, Leer Todos Sobre: Esta Reglas para
Ambiental Corporativo Efectivo y Informes de sostenibilidad

Larcker, “Quedarse corto en la gestión del desempeño no financiero”, Revisión de negocios de Harvard, noviembre de 2003. Véase también el trabajo del
Iniciativa de Informes Globales en www.gri.org.

13 JS Wholey, Mark A Abrahamson y Christopher Bellavita, Rendimiento y Credibilidad: Desarrollo de la Excelencia en públicoy Sin ánimo de lucro
Organizaciones (Lexington, Mass. DC Heath, 1986); y Joseph Wholey, “Gestión basada en el desempeño: Respondiendo a los desafíos”
Public Productivity and Management Review, 22 (3), 288-308.
14 Para una visión positiva sobre el uso de medidas de servicio al cliente, ver los Revolución mundial de la gestión pública . Para una visión más crítica,
los Arte regulatorio
Kettl, ver Sparrow, .
7
fue tratado, o preguntarle a un drogadicto si está satisfecho con la calidad del programa de tratamiento de drogas en el que se
inscribió, o incluso preguntarle a un recluso si los productos y servicios que está recibiendo le convienen. Pero uno tiene que
preguntarse si la “satisfacción del cliente” es el objetivo final de todas o incluso de la mayoría de las actividades gubernamentales. A
menudo, eso parece dudoso, incluso para aquellas actividades gubernamentales que brindan beneficios y otorgan privilegios a clientes
individuales, y mucho menos aquellas como la aplicación de la ley, la regulación y la recaudación de impuestos que infligen costos e
imponen obligaciones en lugar de brindar beneficios. La razón es, al menos en parte, que la mayoría de las veces en el gobierno
estamos interesados en lograr resultados sociales, y ese objetivo puede o no incluir o requerir la satisfacción del cliente. De hecho, de
manera importante, una vez que decimos que nuestro interés es lograr resultados sociales en lugar de la satisfacción del cliente, el
cliente o cliente del gobierno se convierte en un medio para un fin (el logro del resultado social deseado) en lugar de un fin en mismo
(a menos que el resultado social deseado sea hacer feliz al cliente).
Debido a que es difícil medir el valor de las operaciones gubernamentales en términos de resultados sociales o satisfacción del cliente,
las agencias gubernamentales a menudo se han visto obligadas a recurrir a una tercera alternativa insatisfactoria: a saber, la medición
de sus productos y actividades concretos. Tal medición tiene las enormes ventajas de ser relativamente simple y económica. También
tiene la gran ventaja gerencial de llegar lo suficientemente temprano para permitir que los gerentes de alto nivel responsabilicen a los
gerentes de nivel inferior por su nivel de logro y aprendan qué parece estar funcionando bien y dónde están las fallas operativas. Pero
la dificultad es que estas valoraciones nunca pueden tomarse como medidas fiables del valor público de lo que se produce.
Entonces, los gerentes públicos tienen dificultades para medir y demostrar el valor de lo que están produciendo. Esto hace que el
problema descrito anteriormente, la disputa continua sobre si la organización está produciendo algo de valor para diversos
autorizadores, sea aún más difícil. No existe evidencia empírica objetiva fácilmente disponible para decidir si una organización tiene
éxito en lo que está haciendo ahora, o si un programa determinado funciona para lograr el resultado social deseado. Sin un estándar
objetivo que pueda responder a los argumentos sobre si las cosas van bien o mal, los gerentes del sector público deben participar en
una lucha diaria para establecer su autoridad y concentrar los esfuerzos de sus organizaciones contra las fuerzas políticas enfrentadas.
Es como si un administrador del sector privado enfrentara una pelea de poder o una adquisición hostil en el día a día.
Estas diferencias en el contexto importan. Nos obligan a hacer algunos cambios en los modelos de negocios tradicionales para guiar
de manera útil a los administradores gubernamentales. Pero no cambian todo acerca de la gestión, y hay mucho del mundo de los
negocios que tratamos de mantener mientras desarrollamos nuestros conceptos de estrategia en el gobierno.
Tomamos del sector privado la imagen de un gerente como un creador de valor inquieto, una persona responsable de crear valor, y
tomamos la iniciativa para cumplir con esta responsabilidad.
También incorporamos felizmente la idea de que adaptar las capacidades de una organización al entorno era una tarea gerencial
clave. Por supuesto, el entorno que importaba a los gerentes del sector público difería del que enfrentaban los gerentes del sector
entornos
privado. Los gestores privados se enfrentan poblados porde mercado
clientes y competidores.
atraían a los
Laclientes
tarea consistía
con másenfuerza
encontrar
que las
aquellas
cosas cosas
que losque
competidores tenían a la venta. Los administradores públicos, por el contrario, se enfrentaron a dos entornos algo diferentes. Por un
lado, al igual que los administradores privados, tenían que preocuparse por lo que podría caracterizarse como el “en el que se creaba
”
el valor: el mundo de las condiciones objetivas que podrían ser Entorno
responsables
laboralde modificar,
podríano de las necesidades
convertirse individuales
en el foco que
de atención”.
preocupación pública. Por otro lado, tenían que preocuparse por cuáles de estas condiciones y necesidades eran su responsabilidad
y qué recursos podían aprovechar para tratar de hacer frente a estas condiciones y necesidades. No podían depender de los "clientes"
para suministrar los recursos. Debían contar principalmente con el compromiso de los ciudadanos y de quienes los representaban
para orientarlos sobre en qué condiciones y necesidades debían concentrar sus energías, y para brindarles la autorización y los
fondos que necesitaban para realizar su trabajo.
8
Y finalmente, abrazamos el entusiasmo del sector privado por cierto tipo de personalización y dinamismo. No todos los niveles de
gobierno tenían las mismas prioridades. No todos los clientes tenían las mismas necesidades ni respondían a las mismas acciones del
gobierno. Además, el mundo cambió con el tiempo. Surgieron nuevos problemas y nuevas necesidades. Nuevas aspiraciones políticas
crearon nuevos mandatos para la acción. Las tecnologías cambiaron de manera que permitieron a los gerentes obtener importantes
ganancias de productividad. La tarea de la gerencia era, en consecuencia, responder a estos cambios a través de innovaciones de diversa índole.
Esto obligó a los gerentes a buscar flexibilidad en la forma en que operaban, incluso cuando entendían que también serían responsables
del uso de sus poderes y recursos de manera constante y justa, así como eficiente y eficaz. Todo esto creó problemas para una visión
tradicional de la administración pública que se enfocaba principalmente en proteger la continuidad institucional y la integridad de las
organizaciones gubernamentales.15
El Triángulo Estratégico En
este contexto, pensamos que era mejor centrar la atención gerencial primero en el tema del “valor público”. Entendimos que lo que
constituía un valor público sería muy discutido. Pero ese era el punto. El gerente tuvo que entrar en este debate para ayudarlo a aclarar
lo que él o ella debería estar tratando de producir y qué resultados debería sentirse responsable de lograr. Era importante establecer un
sentido de determinación en la gestión, incluso en un mundo en el que se cuestionaban los valores. Así, el primer punto de nuestro
triángulo fue la idea de “valor público”.16
propio otros tuvieron

Agregamos a la idea de valor público que no era suficiente que un administrador público tuviera su visión del valor público;
Cuota
que hacerlo. En particular, el grupo
tendrían que estar de acuerdo con la concepción de valor público que se persiguiera. Por al
de personas en posiciones que podrían conferir legitimidad y brindar apoyo financiero lo gerente
tanto, el
segundo punto de nuestro triángulo se centró en la idea de
obtener “legitimidad y apoyo” del entorno de autorización del
“El problema estratégico para los gerente.17
administradores públicos llegó a ser: imaginar y

articular una visión de valor público que pueda obtener
legitimidad y apoyo, y que sea operativamente factible
Finalmente, entendimos que había un desafío gerencial
en el dominio del que es responsable”.
importante asociado con construir o adaptar o explotar las
“capacidades operativas” reales de una organización
determinada. Agregamos a esta idea el reconocimiento de que,
en el sector público, gran parte de la capacidad que un gerente
necesitaba para producir valor público estaba fuera del alcance
de la organización que él podía controlar directamente, y que esto creaba tanto una oportunidad como un desafío al pensar sobre lo
que constituía la capacidad operativa pertinente. Un superintendente de escuela podría pensar que la capacidad operativa más
importante que tenía para educar a los estudiantes residía en los activos y capacidades que podía controlar directamente: por ejemplo,
los edificios, los maestros, el plan de estudios en general, los planes de lecciones en particular, etc. El superintendente podría imaginar
que su capacidad para lograr su objetivo radica en las contribuciones que los padres y maestros pueden hacer de forma voluntaria, así
como sus maestros. Si pensaba que esto último era importante, podría asignar recursos y diseñar operaciones para encontrar formas
de movilizar a los padres y a los maestros.18
El problema estratégico para los administradores públicos llegó a ser: imaginar y articular una visión del valor público que pueda obtener
legitimidad y apoyo, y que sea operativamente factible en el dominio del que es responsable.
15 Moore, Creando Valor Público, pp. 16-22 16

Ibid, Caps. 2, 3
17 Ibíd. caps. 4,5
18 Ibíd., caps. 6,7
9
Comprenda que tendrá que participar en un duro trabajo sustantivo y analítico para descubrir qué constituye los fines y medios valiosos. Comprenda
que habrá una lucha política constante por los recursos y la autorización, y no rechace esto como algo sin importancia. Comprenda que las capacidades
que necesita vendrán tanto de fuera como de dentro de la organización.
Como se señaló anteriormente, esta idea ha funcionado bien para muchos administradores gubernamentales. La pregunta importante es ¿qué tiene
que decir esta idea, si es que tiene algo, a los administradores privados en el mundo con y sin fines de lucro?
10
II. Estrategia Corporativa y el Triángulo Estratégico:

¿Necesitan las empresas centrarse en la legitimidad y el apoyo?
En contraste con el triángulo estratégico que se muestra en la Figura 1, las concepciones actuales de la estrategia corporativa otorgan un lugar
privilegiado a la importante cuestión de cómo una organización del sector privado planea competir en los mercados de productos, servicios e
insumos para lograr el objetivo de maximizar la inversión a largo plazo. riqueza de los accionistas.19 En el centro de la preocupación de un
estratega corporativo se encuentra un conjunto de mercados. Estos mercados están formados por clientes, proveedores y competidores de
diversa índole. La empresa ingresa a estos mercados con productos y servicios para vender. Esos productos y servicios tienen atributos
particulares que los hacen más o menos deseables para las personas que tienen dinero para gastar en ellos. Entre los atributos importantes de un producto está su
El precio es importante no solo como un atributo que influirá en la decisión de compra de un cliente, sino también como algo que garantiza un
flujo de retornos financieros para la empresa. Esos rendimientos financieros, a su vez, pagan por la operación continua de la empresa y ofrecen
rendimientos a los inversores que han depositado su confianza en la empresa. Hay una coherencia simple y poderosa en esta idea de "estrategia
competitiva" que ha ayudado a las organizaciones de mercado a desempeñarse bien en satisfacer la demanda de clientes e inversores durante
largos períodos de tiempo y en muchas condiciones de mercado diferentes. ¿Qué podría agregar, en todo caso, el triángulo estratégico,
desarrollado para los gerentes gubernamentales, a esta concepción bien afinada?
Desde el punto de vista de alguien inmerso en la tradición del triángulo estratégico, una de las diferencias más obvias entre el concepto de
estrategia en el sector público por un lado y el modelo dominante de estrategia en el sector privado por el otro es que el El círculo de “legitimidad
y apoyo” que es tan importante en las concepciones del sector público está ausente de las concepciones de estrategia en el sector privado. Una
pregunta importante es: ¿por qué? ¿Por qué este tema es una consideración de primer orden para los administradores públicos y de menor
importancia para los administradores del sector privado? ¿Y qué significaría para nuestras concepciones de la estrategia corporativa si de repente
empezáramos a pensar que las corporaciones también tenían que estar más sistemática y estratégicamente preocupadas por su "legitimidad y
apoyo"?
Los clientes como fuente de legitimidad y apoyo Una respuesta importante
a esta pregunta es que las corporaciones privadas no tienen que preocuparse demasiado por la “legitimidad y el apoyo” porque obtienen todo lo
que necesitan de los clientes. Después de todo, si una parte importante de la "legitimidad y el apoyo" es realmente solo apoyo "material" o
"financiero" (es decir, asegurar los medios financieros para continuar con las operaciones), entonces la fuente más importante de "apoyo" para
una empresa privada es la disposición de los clientes a pagar dinero por los productos y servicios que produce la empresa. Es el flujo de ingresos
generado por las ventas de productos y servicios lo que, en la práctica, mantiene a flote a la empresa.
Pero la idea de “legitimidad y apoyo” va más allá de la idea de apoyo material y económico; también se preocupa por una especie de “legitimidad”
social y política; sobre cómo una organización en particular mantiene su derecho a operar en un entorno social y político particular, así como la
viabilidad económica o la sostenibilidad financiera. La idea básica aquí es que cualquier gran empresa social (incluidas las corporaciones
privadas) necesita algún tipo de autorización implícita o explícita de la sociedad para mantenerse viva y continuar operando. Para las empresas
del sector privado, se podría conceptualizar esto como una especie de “licencia para operar”. También se podría imaginar que esta "licencia para
operar" es otorgada por algo que podría verse como una especie de "entorno autorizador" para las empresas comerciales. Se podría ir más allá
y observar que en las sociedades capitalistas esta “licencia para operar” se otorga muy libremente, casi como un derecho.
Es en esta etapa que uno podría recordar que la razón por la que nosotros, como sociedad, podemos tener tanta libertad para otorgar licencias
para que operen empresas privadas no es solo que pensamos que quienes crean las empresas pueden tener derecho a hacerlo, sino también
porque creemos que es de interés público que se les permita perseguir sus intereses económicos produciendo
19 Kenneth Andrews, los Concepto de Estrategia corporativa, Rvdo. edición (Homewood, Illinois. RD Irwin, 1980), Michael E. Porter, Estrategia competitiva:
Técnicas para Análisis de industrias y Competidores (Nueva York, Prensa Libre, 1980)
11
productos y servicios para los clientes. En efecto, los clientes que compran los productos y servicios de las empresas proporcionan no
sólo el soporte material que necesita la empresa, sino también una parte no menor de su legitimidad social. Dentro de la teoría política
de la sociedad liberal, una empresa privada gana el derecho a existir, al menos en parte, porque proporciona productos y servicios que
los individuos desean; y eso es suficiente para dar a la empresa un cierto tipo de legitimidad social.
Ahora bien, como gente dura del sector público, a veces podemos volvernos un poco santurrones y moralistas sobre los objetivos
públicos, y un poco impacientes con la aparente frivolidad de los productos y servicios del sector privado. Cuando estamos de tal
humor, preguntamos en nuestro tono más agraviado: "¿Por qué, cuando hay tantos problemas públicos apremiantes en el mundo,
nosotros como sociedad dedicamos tiempo y atención a producir cosas como muebles con aroma a limón?". pulimento y aros de hula?”
Nos sentimos bien cuando decimos esto. Pero reconocemos que el sector privado tiene una respuesta importante a esta pregunta. Su
porque
respuesta es simplemente que la sociedad debería considerar que vale la pena hacer la producción de estos bienes y servicios.
los individuos los valoran. Sabemos que las personas los valoran porque están dispuestos a gastar su dinero para comprarlos. Y, si los
valoran y están dispuestos a pagar por ellos, ¿quiénes somos

nosotros para decir que estas cosas no tienen valor? Y, si el
“…la idea de “legitimidad y apoyo” va más allá de la precio que pagan cubre con creces el costo de producción,
¿quiénes somos nosotros para decir que no se ha producido
idea de apoyo material y financiero; también se
algo de valor público, especialmente si pensamos que un
preocupa por una especie de “legitimidad” social y
objetivo importante de la sociedad es producir el mayor bien
política; sobre cómo una organización en particular
para el mayor número de personas? ?
mantiene su derecho a operar en un entorno social y
político particular, así como la viabilidad económica
o la sostenibilidad financiera”.
Estas observaciones nos recuerdan el punto simple de que los
como
clientes dispuestos a pagar dinero por bienes y servicios
brindan a las empresas más que apoyo financiero y material;
también confieren una cantidad no pequeña de legitimidad
social a la empresa exitosa. Siempre que la empresa produzca
lo que los individuos quieren y están dispuestos a pagar, podría
decirse que se está creando algún valor público (siempre que entendamos el concepto de valor público para incluir en parte la
satisfacción agregada de los deseos de los consumidores individuales). De hecho, uno de los principales argumentos políticos de por
qué una sociedad debería preferir los mercados privados a muchas otras formas de organizar la actividad económica es que los
mercados son socialmente eficientes en el sentido de que entregan la mayor parte del valor que una economía puede producir para clientes individuales.20
Visto desde esta perspectiva, entonces, la empresa privada no necesita un círculo separado de “legitimidad y apoyo”. Toda la
“legitimidad y apoyo” que necesita proviene directamente de los clientes cuando deciden comprar los productos y servicios de la
empresa.
Los inversores como fuente de legitimidad y apoyo Hay mucho que
decir sobre la idea de que los clientes proporcionan la mayor parte de la legitimidad y el apoyo que las empresas del sector privado
necesitan para operar. Sin embargo, una pequeña reflexión sugiere que los clientes podrían no ser el final de la historia; o, para el
caso, incluso mucho de un comienzo.
20 Cabe señalar que este argumento difiere en algunos aspectos importantes de la idea fiduciaria de que el objetivo de una empresa es maximizar la
de que la riqueza. Es
legal
decir,
teoría
un público
de los accionistas
en su conjunto
de lase
empresa,
beneficiaría
y se si
basa
la ley
enreconociera
parte en la idea
la existencia
de los derechos
de un actor
de propiedad
corporativo.
privada
Sin embargo,
y en parte
unaenteoría
la idea
social del mercado no dice que lo bueno de las empresas es que enriquecen a los propietarios. El argumento normativo a favor del mercado privado es que,
en la búsqueda de la riqueza, los capitalistas y los empresarios acabarán produciendo y entregando lo que quieren los consumidores individuales. Sus
"rentas" en exceso se gravarán a través de la competencia. Todo lo que esperaban ganar será entregado a los clientes en su lugar. Esto se traduce
entonces en la idea de que lo bueno de los mercados es que maximizan el “excedente del consumidor” que disfrutan los clientes, no la “riqueza” ganada por
los accionistas. 12
De hecho, si se le pidiera a un gerente del sector privado que trajera el triángulo estratégico del sector público a su contexto y lo adaptara
para sus propósitos, el primer paso del gerente del sector privado probablemente sería observar que la necesidad de un gerente público de
asegurar la legitimidad y el apoyo de un El entorno autorizador se parecía mucho al problema que enfrenta el administrador del sector privado
para movilizar capital y mantener relaciones con inversionistas privados. En resumen, el administrador del sector privado tiene que generar
legitimidad y apoyo no solo con los clientes, sino también con . Y, en muchos aspectos, los inversionistas del sector privado se parecen mucho
a los autorizadores del sector público, y bastante diferentes de los clientes.
“En estos aspectos, los inversionistas del sector
privado se parecían mucho a los ciudadanos,
inversores
contribuyentes y sus representantes en las
organizaciones públicas. Los gerentes privados
vendieron una historia de creación de valor a individuos
que pusieron su dinero para beneficiarse propio
actividades
de las
Por un lado, los inversionistas parecían ocupar una posición
similar frente a los procesos de producción de las organizaciones. productivas de la organización”.
Mientras que las empresas privadas se encuentran con los

clientes "aguas abajo" en el extremo de producción de la
organización, se encuentran con los inversores "aguas arriba" en
lo que podría considerarse el extremo financiero o de información de la organización. Mientras que los clientes tienen transacciones
individuales con la organización en las que se llevan fragmentos de las actividades productivas de la organización a cambio de un precio de
compra, los inversores "compraron" la "historia" que la organización contó sobre su estrategia de creación de valor y obtuvieron por su
comprar un derecho sobre el valor productivo futuro de la organización.
En estos aspectos, los inversionistas del sector privado se parecían mucho a los ciudadanos, contribuyentes y sus representantes en las
organizaciones públicas. Los gerentes privados vendieron una historia de creación de valor a individuos que pusieron su propio dinero para
beneficiarse de las actividades productivas de la organización. Desde este punto de vista, las luchas de poder o las adquisiciones hostiles que
estallan en el sector privado como concursos sobre quién tiene el mejor juicio sobre cómo se pueden utilizar mejor los activos de una empresa,
son más o menos equivalentes a las luchas políticas y políticas sobre lo que debería ser. hecho con activos de propiedad pública desplegados
en organizaciones gubernamentales.
Decir que la política que rodea el trabajo de las agencias gubernamentales es similar a las luchas de poder y las adquisiciones hostiles en el
sector privado sirve tanto para mostrar las similitudes como las importantes diferencias entre los dos sectores.
La mayoría de los gerentes privados expuestos al desafío de administrar en la “pecera” del sector público no pensarían que estos fueran
similares en absoluto. De hecho, piensan que las luchas políticas en el sector público están mucho más presentes, mucho más intensas y
mucho más difíciles de resolver que las luchas políticas en el sector privado. Prepararse para una reunión anual de accionistas es muy
diferente a tener que responder a varias noticias críticas a la semana, varias investigaciones legislativas al mes y la perspectiva segura de un
referéndum público sobre el trabajo de uno que podría llevar a un nuevo equipo de administración a pesar de todo. de la actuación de uno!
¿O es eso?
Sin duda, parte de la razón de la intensidad de las políticas que rodean a las agencias gubernamentales proviene del hecho de que es mucho
más difícil para los ciudadanos “salir” que para los inversionistas privados.21 Si los inversionistas privados desarrollan preocupaciones sobre
la dirección que tomará una empresa está tomando, simplemente pueden deshacerse de su inversión. Esto disipa parte de la intensidad de
las preocupaciones de los inversores. En el sector público, sin embargo, no es fácil abandonar la relación con el gobierno. Como resultado,
uno tiene que confiar más en la “voz” y menos en la “salida”. La “voz” es lo que emerge como una aguda controversia política sobre el mejor
uso de un bien de propiedad común; a saber, la autoridad y el dinero de un gobierno, particularmente uno que es elegido en lugar de
designado o impuesto.
21 Hirschman, Voz de salida y lealtad

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Sin embargo, la diferencia también puede provenir del hecho de que los ciudadanos tienen objetivos mucho más heterogéneos con
respecto al desempeño de las organizaciones gubernamentales que los inversionistas privados con respecto a las empresas. Sin duda,
los inversores del sector privado pueden tener ideas diferentes sobre lo que quieren de las empresas en las que invierten. También
pueden tener diferentes puntos de vista sobre el mejor camino que debe seguir la empresa para entregar lo que quieren. A nivel
puramente financiero, por ejemplo, los inversores pueden tener diferentes tasas de descuento o diferentes niveles de aversión al riesgo.
También pueden tener predicciones bastante diferentes sobre las consecuencias financieras de las diferentes estrategias que podría
seguir una empresa privada. Incluso pueden tener puntos de vista diferentes sobre la medida en que estarían dispuestos a sacrificar
algunos rendimientos financieros a cambio de cumplir con responsabilidades sociales de un tipo u otro. Y estas diferencias pueden
generar conflicto entre los inversionistas, particularmente cuando las opciones se refieren a la mejor estrategia a seguir por la organización.
Por grandes que puedan ser estas diferencias en el sector privado, siempre parecerán pequeñas en comparación con las diferencias
que pueden surgir entre los ciudadanos sobre el mejor uso de los recursos del gobierno. La razón es que en el gobierno debatimos no
sólo sobre los mejores medios para lograr el fin; también
debatimos (colectivamente) sobre cuáles deberían ser los fines
“Describir a estos actores como del gobierno y cuánto de nuestro dinero y compromiso estamos
dispuestos a entregar al gobierno para ayudarlo a alcanzar
“partes interesadas” es señalar principalmente el
nuestras metas definidas colectivamente.
hecho de que tienen intereses en la conducta de la
empresa. Más importante, sin embargo, es que estos
grupos no sólo tienen intereses en lo que hace la
Entonces, sí, los gerentes privados pueden tener algo de
empresa, sino
experiencia con algo que se parece al tipo de problemas
cierta capacidad práctica para adaptar las metas
políticos de “legitimidad y apoyo” que enfrentan los gerentes
y actividades de la empresa a sus propósitos.
gubernamentales. Pero las diferencias de grado son
Al hacerlo, las partes interesadas gravan los sustanciales. Y por estas razones, es posible que las empresas
activos de la empresa (¡tanto literal como no hayan tenido que prestar tanta atención a los tipos de
figurativamente!). También puedenelección
limitar la
de la legitimidad y apoyo que obtienen de los inversores, como los
estrategia de la empresa”. administradores gubernamentales han tenido que prestarles a
los ciudadanos y sus representantes electos (¡y no electos!).
Las empresas podrían beneficiarse si prestaran más atención
a las relaciones con los inversores. Y habrá momentos en los que necesitará algo como una campaña política de relaciones públicas
para servir bien a su estrategia de inversión. Esto no sugiere que las empresas no consideren las preferencias y el comportamiento de
los inversores como impulsores cruciales de la estrategia, sino que es comprensible por qué las empresas podrían no haber considerado
a los inversores como una fuente clave de legitimidad y apoyo político.
Las “partes interesadas” como fuentes de legitimidad y apoyo
Una razón más importante para preocuparse por la idea de “legitimidad y apoyo” surge del hecho de que las corporaciones privadas
desarrollan y persiguen sus estrategias en un contexto social gravado por “partes interesadas” que tienen reclamos que desean hacer
sobre la organización, y algunos capacidad para presionarlos (presumiblemente a algún costo para los accionistas bastante poderosos,
así como para otros stakeholders menos poderosos o al menos menos organizados de la empresa).22 Los stakeholders importantes de
la empresa incluyen aquellos actores que ya hemos discutido: a saber, inversores y propietarios que esperan que la empresa les brinde
rendimientos financieros significativos y clientes que esperan que la empresa les proporcione productos de alta calidad a un precio bajo.
Pero se extiende naturalmente a aquellos actores económicos que (a cambio de recompensas económicas) ayudan a la organización a
producir y distribuir sus productos y servicios: por ejemplo, los empleados que contribuyen con su
22 La declaración clásica de la perspectiva de las partes interesadas para la gestión estratégica es RE Freeman Gestión estratégica: A
Enfoque de las partes interesadas(1984), , Boston, Pitman.
14
mano de obra a cambio de salarios, proveedores que venden insumos que la empresa necesita para producir su producto final, y distribuidores y franquiciados
que ayudan a la empresa a llegar a los mercados a los que quiere llegar.
Con un poco más de tensión, el concepto de stakeholders se extiende a actores que no están directamente vinculados económicamente a las actividades
productivas de la empresa. Esto incluye las comunidades locales en las que están ubicadas las empresas y cuyas vidas individuales y colectivas están moldeadas
de manera importante por las acciones de la empresa. Las asociaciones empresariales que están organizadas sectorial o geográficamente pueden alentar a sus
miembros a comportarse de cierta manera. También incluye diferentes niveles y agencias de gobierno que gravan, regulan o contratan empresas privadas. Y
puede incluir a los medios de comunicación y al público en general que, en conjunto, forman opiniones sobre la idoneidad y la decencia de la conducta de la
empresa. Quizás el actor más difícil de ver es el propio entorno natural, ya que no es un actor. Pero aquellos individuos y grupos que articulan preocupaciones
ambientales ciertamente pueden convertirse en algunas de las partes interesadas más influyentes y vocales de la empresa.
Describir a estos actores como "partes interesadas" es señalar principalmente el hecho de que tienen la empresa. Más intereses en la conducta de lo
importante, sin embargo, es que estos grupos no sólo tienen intereses que hace la empresa, pero algunos práctico
capacidad para dar forma a las metas y actividades de la empresa sus objetivos . Al hacerlo, las partes interesadas gravan los activos de la empresa (¡tanto
literal como figurativamente!). También pueden limitar la elección de estrategia de la empresa. Sin embargo, también pueden contribuir a expandir los mercados
o aumentar la eficiencia de la empresa y, por lo tanto, ampliar la elección de la estrategia organizacional.
“Estos juicios sociales – los normativos
puntos de vista sostenidos por el público en general o partes del

Cuánta capacidad tienen las diversas partes interesadas para presionar
público que dan forma a sus acciones como actores económicos,
sus reclamos (ya sea como entidades únicas que compiten entre sí, o
las reglas de procedimiento que hacen que la empresa rinda
como un conjunto completo con los efectos separados de cada parte
cuentas a varios interesados por ciertos aspectos de su conducta,
interesada para empujar a la empresa en diferentes direcciones netas)
depende, al menos en parte, de las decisiones. hechas por la sociedad en y las reglas sustantivas a través de las cuales la sociedad en su
general sobre el grado en que las empresas deben rendir cuentas a estas conjunto dirige a la empresa hacia la protección de los derechos
partes interesadas, los poderes que la sociedad pone en sus manos y las individuales o el logro de los resultados socialmente deseados-
formas en que la sociedad, actuando a través del estado, hace reclamos forman una parte importante del contexto en el que operan las
a las empresas que están alineadas con una parte interesada en particular. empresas. De manera importante, condicionan el grado en que
intereses. Dichos juicios están contenidos más obviamente en las leyes la conducta de la empresa se considerará “legítima”. “
que crean ciertos tipos de responsabilidades de las empresas ante la
sociedad en su conjunto.
como
Ahora, es importante tener en cuenta que tales leyes no siempre son
hostiles al desempeño económico de la empresa, o los intereses de las
partes interesadas particulares que típicamente encarnan la preocupación
por el desempeño económico, como los propietarios y accionistas. De hecho, las leyes que establecen y condicionan los derechos a la propiedad privada,
aplicadas por los tribunales públicos, otorgan a las empresas privadas muchos derechos frente a quienes pretendan reclamarlas. También es cierto que la acción
del gobierno a menudo está diseñada para alentar a los negocios y también para restringirlos.
Aún así, hay muchas leyes que restringen los esfuerzos de las empresas para buscar la rentabilidad para sus accionistas y propietarios.
En términos generales, estas leyes pueden ser de dos tipos diferentes.
15
El primer tipo podría considerarse reglas de procedimiento que otorgan a partes interesadas específicas, incluidos accionistas y gerentes, derechos
y privilegios con respecto a la empresa. Dichas reglas permiten a estas partes interesadas hacer sentir sus reclamos e intereses en las decisiones
estratégicas, las operaciones y, presumiblemente, en los resultados financieros de la empresa. Las leyes de valores e intercambio, por ejemplo,
exigen que las empresas presenten informes financieros para proteger los derechos e intereses de los inversionistas frente a otras partes interesadas,
incluidos gerentes, trabajadores y clientes. La legislación laboral otorga a los trabajadores el derecho a formar sindicatos y negociar colectivamente
en lugar de individualmente con las empresas sobre salarios y condiciones de trabajo. Las leyes de protección al consumidor, que prohíben el fraude
y las prácticas engañosas, establecen y hacen cumplir pesos y estándares, y exigen que ciertos tipos de información sobre productos se entreguen
a los clientes, protegen los derechos de los clientes. La ley de contratos protege los intereses de los proveedores y distribuidores y franquiciados. Y
así. Lo que hace que estas leyes sean importantes no es que le digan a una empresa qué hacer para satisfacer los intereses de varios stakeholders,
sino que le dan a los diferentes stakeholders cierto tipo de recursos legales para negociar con la empresa por sus propios intereses. El resultado
sustantivo (cuánto pueden obtener las partes interesadas de la empresa, dados sus derechos y privilegios en la negociación con la empresa) se deja
indeterminado y corresponde a las partes determinarlo conjuntamente dentro del marco de negociación que se construya.
El segundo tipo de ley podría verse como reglas sustantivas. Estas reglas se crean cuando el gobierno, actuando como agente del público en
general, dicta reglas que imponen deberes sustantivos específicos a la empresa. Estas reglas son importantes no solo como un método para
promover los derechos de aquellos protegidos por las reglas sustantivas, sino también como una forma de promover los intereses públicos definidos
colectivamente. Exigimos a las empresas, por ejemplo, que no discriminen, que promuevan la igualdad de oportunidades, que mantengan condiciones
de trabajo seguras y saludables, que se abstengan de contaminar el medio ambiente, que vendan productos cuya seguridad y eficacia hayan sido
probadas, etc. En estos casos, el gobierno no se limita a estructurar las relaciones entre una empresa y las partes interesadas para darles a las
partes interesadas la oportunidad de ejercer presión sobre la empresa. El gobierno está interviniendo como parte interesada con poderes para exigir
a la empresa que entregue algún resultado particular que el público ha ordenado que el gobierno logre.
La estructura de las leyes procesales y sustantivas aprobadas por la sociedad puede hacer mucho para determinar hasta qué punto las empresas
están obligadas a escuchar y adaptarse a los intereses de sus diversos grupos de interés. Sin embargo, es importante comprender que la sociedad
puede actuar individualmente de manera que afecte profundamente a la empresa sin necesariamente aprobar leyes explícitas.
Los individuos de la sociedad, guiados por un sentido compartido de lo que constituye la conducta adecuada de una empresa, a menudo en relación
con sus propios puntos de vista sobre el interés público, pueden actuar en sus roles económicos para moldear la conducta de la empresa hacia los
fines imaginados por el colectivo. idea de lo que la empresa debe hacer.
Como inversionistas, pueden decidir que están interesados en algún aspecto del desempeño de la empresa más allá del desempeño financiero, y
tomar sus decisiones de comprar, mantener o vender con base en esos puntos de vista. Como empleados, pueden decidir mantenerse conectados
y trabajar enérgicamente para la empresa en función no solo del tamaño de su cheque de pago; o su nivel de esfuerzo puede verse influido por otros
aspectos de su relación con la empresa, como la naturaleza de los productos que vende la empresa, o la luz que les arroja entre su familia y amigos
por su asociación con la empresa. Como clientes, pueden decidir comprar o rechazar productos basándose no solo en los aspectos económicos del
producto, sino también en lo que piensan sobre la conducta de la empresa. En resumen, los puntos de vista políticos de los stakeholders pueden
invadir las decisiones tomadas por las empresas con consecuencias positivas o negativas potencialmente importantes derivadas únicamente de las
acciones económicas de esos stakeholders políticos.
Estos juicios sociales: los puntos de vista normativos sostenidos por el público en general, o partes del público, que dan forma a sus acciones como
actores económicos, las reglas de procedimiento que hacen que la empresa rinda cuentas a varias partes interesadas por ciertos aspectos de su
conducta, y las reglas sustantivas a través de que la sociedad en su conjunto dirige la empresa hacia la protección de los derechos individuales o el
logro de resultados socialmente deseados- forman una parte importante del contexto en el que operan las empresas. De manera importante,
condicionan el grado en que la conducta de la empresa se considerará “legítima”. Este conjunto aún no incluye las opiniones políticas de las partes
interesadas y el público en general.
dieciséis
sobre los que se actúa a través de medios políticos más abiertos y colectivos que no necesariamente implican la formulación e implementación
de leyes, tales como huelgas, protestas, boicots organizados, resoluciones de accionistas, códigos de conducta, mecanismos de certificación
y muchos otros.
Pero estos juicios sociales por sí solos, tomados como hechos objetivos en el mundo del estratega empresarial, no determinarán con precisión
cómo reaccionan las empresas ante estas condiciones. Tan importante para determinar la reacción de una empresa a estas presiones
sociales es la forma en que los líderes de las empresas tienden a pensar acerca de la legitimidad y el poder de estos diversos reclamos. Lo
que es más importante para nuestros propósitos, depende de cómo se aconseje a los líderes y gerentes de las empresas que piensen
estratégicamente sobre el grado en que acomodan estas afirmaciones al desarrollar la estrategia básica de su empresa.
de jure parade
La razón es simplemente que los líderes y gerentes de las empresas tienen discrecionalidad sustancial facto
establecer la estrategia de la
empresa. Pueden elegir acomodarse o esforzarse contra las fuerzas externas que la sociedad ha erigido a su alrededor. Pueden hacer que
sus acciones sean transparentes o tratar de ocultarlas. En resumen, los ejecutivos del sector privado pueden, y de hecho deciden, en qué
medida, de qué manera y con qué fines se tendrán en cuenta en su estrategia los intereses y reclamos de las diversas partes interesadas.
Hay precios que pagar por estas decisiones. Como parte del desarrollo de una estrategia corporativa, una empresa debe sopesar las
consecuencias de actuar o no actuar de acuerdo con los estándares legales, morales o prácticos que la sociedad ha construido para ellos, ya
“Como parte del desarrollo de una empresa
sea a través de la ley o mediante la creación de expectativas sociales. respaldado por la amenaza de daño económico y político a la empresa
estrategia, la decorporativa tiene
actuar o dejar deque sopesar
actuar en la
si no cumple. En resumen, la empresa debe preocuparse por la legitimidad social y política de su estrategia, así como por su potencial
Consecuencias
económico. Pero el punto es que los ejecutivos podrían arriesgar su legitimidad. Si están o no conscientes de estos riesgos, y cómo los
de acuerdo con los estándares legales, morales o
equilibran se rige, al menos en parte, por cómo se les aconseja pensar sobre la estrategia corporativa.
prácticos que la sociedad ha construido para ellos, ya sea
a través de la ley o mediante la creación de expectativas
sociales respaldadas por la amenaza de daño económico y
político a la empresa si no cumplen.
En resumen, la empresa debe preocuparse por la
legitimidad social y política de

tanto
su estrategia como su potencial económico. Pero
el punto es que los ejecutivos podrían arriesgar
su legitimidad.
Si están o no hechos de estos riesgos, y cómo consciente
los equilibran se rige, al menos en parte, por cómo se les

aconseja pensar sobre la estrategia corporativa.
Idealmente, tal vez, estos dos niveles de análisis se unirían.
La sociedad habría decidido cómo estructurar la rendición de “
cuentas de las corporaciones privadas de acuerdo con su
comprensión de lo que las firmas les debían a los individuos y
a las partes interesadas asociadas con sus actividades, y
cómo quería usar la corporación para promover diversos propósitos públicos, a través de leyes y políticas. Esos entendimientos sociales
institucionalizados, a su vez, se habrían integrado en los consejos prácticos dados a los gerentes corporativos sobre cómo deberían ver y
sopesar las demandas contrapuestas de las diferentes partes interesadas. Las expectativas de la sociedad estarían alineadas con los
consejos dados por los estrategas corporativos.
Reconsideración de las opiniones de los accionistas y las partes interesadas sobre la estrategia
Sin embargo, lo que encontramos cuando consultamos la literatura sobre estrategia empresarial es un debate importante, continuo y sin
resolver entre dos ideas muy diferentes de estrategia empresarial que gira precisamente en torno a la cuestión de hasta qué punto, en qué medida.
17
maneras, y con qué propósitos, la estrategia de la empresa debe estar ligada a la acomodación de los intereses de varios stakeholders.23
En un punto de vista, el "punto de vista de los accionistas" de la estrategia corporativa, se considera que el director ejecutivo es moral
accionista
y legalmente responsable exclusivamente ante un accionista:
deben el considerarse
. La importancia
primordiales
central delenaccionista
la formulación
comode
el principal
la idea decuyos
la estrategia
objetivos
corporativa se basa en parte en una idea moral y legal que convierte a los propietarios de una empresa en el "principal" importante
cuyos intereses deben ser atendidos por gerentes que se entienden como los "agentes" del "principal". el mayor número.” En esta
concepción, es el impulso incesante de los accionistas por un desempeño financiero sostenido, y la búsqueda fiel de sus intereses por
parte de los gerentes corporativos, lo que asegura una economía que es eficiente no solo en encontrar mejores formas de producir
productos y servicios para los cuales los mercados actualmente existen, sino también en la búsqueda de nuevos productos y servicios
que puedan responder a las necesidades nuevas o diferentes de los consumidores.25 Dado que este sistema es legalmente apropiado
y económicamente eficiente, debemos estar dispuestos a apegarnos a él y administrar nuestras corporaciones sobre la base de esta
disciplina: no perder el tiempo con metas y objetivos que no sean la producción de rentabilidad a largo plazo, y con tratar de utilizar la
empresa para promover propósitos sociales que no es particularmente bueno en la producción.
En una segunda perspectiva, la “visión de las partes interesadas” de la estrategia corporativa, se considera que el CEO es al menos
prácticamente, a veces legal y tal vez incluso moralmente responsable ante un grupo mucho más amplio de partes interesadas. Desde
este punto de vista, el trabajo del director general no es solo satisfacer las demandas e intereses de los accionistas; es encontrar un
“acuerdo sustentable entre todas las partes interesadas de la empresa” . buena voluntad de todos.
Por supuesto, estas diferentes ideas sobre la estrategia corporativa se pueden conciliar incluso en el nivel lógico, y aún más fácilmente
en el nivel práctico. En el nivel lógico, por ejemplo, incluso una visión estricta de la estrategia corporativa por parte de los accionistas
daría espacio a los gerentes para acomodar los intereses de las partes interesadas distintas de los accionistas si estas otras partes
interesadas pudieran poner obstáculos o crear dificultades para la ejecución de la estrategia económica de la empresa y su creación
de valor para los accionistas. Por lo tanto, una empresa guiada por alguien que tenga una estricta visión de accionista de la estrategia
corporativa prestaría suficiente atención a satisfacer las necesidades de los clientes para alentarlos a pagar un precio superior,
continuar comprando y recomendar el producto a sus amigos. De manera similar, una empresa así guiada brindaría a sus empleados
suficiente respeto, dinero y cuidado para presentarse a hacer el trabajo, incluso si eso requiriera más discusión, más explicaciones,
más negociación y salarios más altos de los que la empresa esperaba pagar. Una empresa guiada por una teoría estricta de los
accionistas también podría comprometerse a actuar de manera legal y a contribuir con algo de beneficio público para que los gerentes
pudieran continuar enfocándose en la estrategia económica de la empresa y no distraerse con preocupaciones sobre demandas
judiciales o demostraciones o protestas de sus cónyuges e hijos en la mesa del desayuno.
23 Esta tensión apenas se ha resuelto con respecto a la estrategia empresarial de responsabilidad corporativa. Véase, entre otros, David P. Baron,
“Private Politics, Corporate Social Responsibility and Integrated Strategy”, Diario de Economía y Estrategia de gestión de , 10 (1), 2001; SI
Reichart et al, "Apoyo corporativo de políticas éticas y ambientales: una perspectiva de gestión financiera", diario Ética de negocios , mayo
de 2000; BM Ruf, "Una investigación empírica de la relación entre el cambio en la responsabilidad corporativa y el desempeño financiero: una perspectiva de la
teoría de las partes interesadas" diario de Ética de negocios , julio de 2001; y Sandra Waddock, “Responsabilidad: el nuevo imperativo empresarial”,
Academia de Ejecutivo de Gestión de , 16(2), 2002.

24 Véase Michael C. Cimientos Estrategia Organizacional (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1998). También John Pratt y
Jensen, Richard Principios y Agentes: los Estructura de negocios, Publicaciones de negocios de Harvard, 1991.
Zeckhauser,Cimientos
25 Jensen, de Estrategia Organizacional
26 Estamos en deuda con el profesor Joseph L. Bower de la Harvard Business School por esta formulación 18
Por el contrario, es muy probable que muchos de los que adoptan el punto de vista de las “partes interesadas” de la estrategia
corporativa no lo hagan porque piensen que la empresa tiene responsabilidades morales o éticas iguales o incluso convincentes
para con todas las partes interesadas. Pueden adoptar y recomendar el concepto principalmente sobre la base práctica de que es
necesario atender los intereses de las partes interesadas si se va a sostener la empresa a lo largo del tiempo y lograr sus objetivos
económicos. Por lo tanto, si alguien con una estricta visión de accionista de sus responsabilidades morales como estratega
corporativa permite que las preocupaciones sobre las reacciones de las partes interesadas a sus planes entren en sus cálculos, y
si alguien con una visión de parte interesada adopta menos esa visión porque cree que la empresa tiene moral como así como las
razones legales y prudenciales para acomodar esos intereses y más debido al poder de estas otras partes interesadas para causar
problemas a la empresa, los dos conceptos se pueden reconciliar con bastante facilidad. De hecho, es lógicamente posible que
quienes se guíen por un modelo de accionista elijan una estrategia que sea idéntica a la elegida por una persona que tiene una
visión de accionista. Esto ocurriría cuando ambos admitieran la importancia práctica de acomodar los intereses de los accionistas y
juzgaran esos intereses de manera similar.
A pesar de la posibilidad de unificar lógicamente las dos visiones, creemos que subsiste entre ellas una importante diferencia
psicológica y organizativa. Y radica principalmente en la “legitimidad” que quienes lideran las organizaciones privadas otorgan a
los reclamos de los diferentes tipos de actores. Las diferentes opiniones sobre la legitimidad de estos reclamos, a su vez,
probablemente tengan un efecto importante en el margen sobre la estrategia que persigue la empresa. Y podría decirse que
vivimos en un mundo donde las diferencias marginales pueden tener consecuencias dramáticas.
Para alguien que tiene una visión de accionista, el orden de los intereses de las partes interesadas como reclamos sobre la organización
es muy claro. El accionista es lo primero; el cliente viene en segundo lugar. Los empleados están más abajo en la lista. Y muy abajo en
la lista están las afirmaciones hechas por los gobiernos, las comunidades y los sentimientos morales del público en general.
De hecho, en la política acalorada del momento, estos

últimos reclamantes a menudo son vistos comoilegítimo
demandas
“A nivel práctico, siempre es difícil saber si uno
de la empresa, no de ellos. Y ellegítimo
impulso abrumador
querer negarlos,
es
ha dado lo suficiente de la capacidad productiva
socavarlos y resistirlos como intrusiones inapropiadas en
de la empresa
las operaciones propias de la empresa. Está mal que
a las partes interesadas distintas de los accionistas
estos extraños traten de desviar el enfoque de la empresa
para mantener su cooperación de modo que
riqueza
la
de sus propios propósitos y restringir o socavar la
de los accionistas pueda maximizarse, o si uno ha
autoridad de los gerentes para enfocar la empresa en su
función más importante. Desde esta perspectiva, los "regalado la tienda" por timidez, o una comprensión
estrategas de la empresa pueden pensar fácilmente que insuficiente de los propios derechos, o un intento
es completamente legítimo que la empresa se resista a tonto de utilizar la empresa para

ser extorsionada por reclamos ilegítimos que se hacen en
su contra. Incluso se justifica que la empresa recurra a fines aparte de lo que era
los poderes de policía del Estado para proteger sus previstos.”
derechos y resistir los reclamos de los diversos
stakeholders. El objetivo natural se convierte en utilizar
todos los dispositivos (legales) que puedan para proteger los intereses de los accionistas frente a los intereses de los demás
interesados. Lo que deben ceder a estos intereses es sólo lo que la ley y la prudencia exigen de ellos, nada más. Y si no
están seguros de cuánto deberían ceder a las partes interesadas que no sean los accionistas, su deber moral es errar del
lado de promover los intereses de los accionistas en contra de los demás. No deben sacrificar a la ligera los intereses de sus
principales, ni sentar precedentes perjudiciales que puedan gravar a la empresa en el futuro. Su trabajo es preservar la mayor
autonomía y la mayor parte de los beneficios económicos que puedan para los propietarios y accionistas.
19
La visión de las partes interesadas, por el contrario, parece tomar como punto de partida la visión más amplia de las responsabilidades del
estratega corporativo. En esta concepción, la estrategia corporativa tiene que comenzar con una apreciación de los intereses que muchos
tienen en lo que hace la empresa. También podría incluir el reconocimiento de que la corporación es una organización pública y que se le
han otorgado ventajas públicas especiales, no simplemente una extensión de los derechos de propiedad individual.
Como resultado, puede estar bajo alguna obligación de cumplir con algunos fines sociales. Entonces, el estratega corporativo tiene que
reconocer que los reclamos económicos directos que las diversas partes interesadas pueden hacer a la empresa, y que han hecho cumplir
a través de las leyes existentes, representan solo el tipo mínimo de reclamo que debe considerarse al imaginar el tipo de relaciones que
desea establecer. tener con estos diversos actores en el futuro. Los estrategas que siguen las recomendaciones de la visión de las partes
interesadas de la estrategia corporativa deben comprender que la capacidad de las diversas partes interesadas para influir en la empresa
es mucho más amplia que su capacidad para actuar solo a través de los mercados y las leyes existentes. Pueden actuar a través de la
fuerza de la opinión pública y las normas sociales que comienzan a dar forma a las decisiones económicas y políticas. Y pueden actuar
aprobando leyes que crean reclamos legales reales sobre la empresa.
Más allá de estas razones prácticas para preocuparse por las partes interesadas y el poder económico, legal y político que representan,
hay una idea moral de que tales afirmaciones merecen ser honradas y aceptadas en lugar de despreciadas y resistidas. Después de todo,
sigue siendo cierto, incluso en una sociedad liberal, que las empresas deben entenderse a sí mismas, al menos en parte, como una
institución social que tiene como objetivo mejorar la vida de los individuos y de la colectividad, y que las partes interesadas que tienen
intereses en las empresas son una parte importante del colectivo. Todo esto lleva al estratega a depender de la visión de las partes
interesadas para acomodar los intereses de un grupo más amplio de partes interesadas en mayor medida que lo que haría un estratega
con una visión de los accionistas.
Si esta tolerancia surge como consecuencia de un tipo diferente de prudencia en la estructuración de relaciones para la ventaja a largo
plazo de la empresa, o si proviene de una visión genuinamente diferente sobre los derechos de varias partes interesadas para presentar
reclamaciones contra la empresa como cuestión de derecho. y la moralidad, pueden permanecer poco claros. De hecho, puede ser difícil
para cualquiera juzgar este asunto. En el nivel práctico, siempre es difícil saber si uno ha dado lo suficiente de la capacidad productiva de
la empresa a las partes interesadas distintas de los accionistas para mantener su cooperación de modo que la riqueza de los accionistas
pueda maximizarse, o si uno ha "regalado la store” por pusilanimidad, o una comprensión insuficiente de los propios derechos, o un intento
tonto de utilizar la empresa para fines distintos a los que se pretendía.
Cuánto se ha regalado es una cuestión de "juicio comercial" más que de ciencia o contabilidad.
Como resultado, es posible que muchos de los que están operando de acuerdo con la visión estratégica de los accionistas afirmen estar
operando con una visión estratégica estricta de los accionistas e insistan en que los obsequios que han entregado a otras partes
interesadas son realmente lo mínimo. eso era necesario para que la empresa siguiera avanzando en su camino de creación de riqueza
para los accionistas. Es en la incertidumbre sobre exactamente cuánto patrimonio de la empresa se debe regalar para asegurar la
cooperación de otras partes interesadas, y en la discreción del CEO al tomar esta decisión, que la visión de la estrategia corporativa de
las partes interesadas podría sobrevivir incluso en un mundo que había rechazado este punto de vista a favor del punto de vista de los
accionistas sobre la estrategia corporativa.
Pero también se debe reconocer que los accionistas que sospechan de la afirmación de que un CEO está siguiendo una estrategia de
accionistas, incluso cuando regala mucho a otros accionistas, tienen muchas oportunidades para expresar o actuar sobre su descontento.
Simplemente pueden deshacerse de sus acciones (la opción de salida). Pueden quejarse de las decisiones de la gerencia a través de
varios canales que incluyen, entre otros, las juntas de accionistas (la opción de voz). Pueden demandar a los gerentes de la empresa por
negligencia. O incluso pueden organizar una adquisición hostil sobre la base de que la administración existente y su estrategia están
desperdiciando el valor productivo de la empresa, tal vez regalando demasiado del potencial de creación de riqueza de la empresa a otros
demandantes y otros propósitos. Entonces, en un sentido importante, existe una exigente prueba de mercado para determinar si la
administración de una empresa está dando demasiado a las partes interesadas.
20
Dada esta formidable variedad de opciones, no sería sorprendente que los ejecutivos corporativos matizaran sus decisiones en la dirección
de la visión de los accionistas sobre la estrategia corporativa, o expresaran la visión de las partes interesadas sobre la estrategia
corporativa como prácticamente el mejor método para lograr el objetivo correcto de maximizar la participación de los accionistas. poder.
Haría falta un ejecutivo corporativo valiente para adoptar la visión estricta de la estrategia de las partes interesadas en la que se considera
que la empresa tiene intereses morales y legales muy fuertes, así como prácticos, para satisfacer las demandas de las partes interesadas
que no sean los accionistas, particularmente cuando el grupo relevante de Las partes interesadas llegaron más allá de los clientes y
empleados para incluir al gobierno, las comunidades locales y el público en general. Poner los activos y capacidades de una corporación
a disposición de estos actores “externos”, “no económicos”, parecería, para muchos, una violación de sus deberes morales y legales, así
como un camino seguro hacia el fracaso personal.
Sin duda, es por estas razones que la idea de que la corporación tenía que dar cabida a las preocupaciones de estos diversos interesados
nunca se ha integrado del todo en las preocupaciones de quienes escriben y enseñan sobre estrategia corporativa. Todo el mundo sabe
que esas demandas están ahí. Todo el mundo sabe que son prácticamente importantes para determinar la rentabilidad a largo plazo de
una empresa. Pero nadie sabe muy bien cómo incluir el conjunto más amplio de partes interesadas en un cálculo disciplinado de la
estrategia corporativa. Solo hay lugar para los factores económicos que permiten que una empresa tenga éxito, lo que incluye algunos,
pero no todos, los reclamos de las otras partes interesadas.
Supongamos, sin embargo, que las empresas adoptaron una visión de la estrategia corporativa que reconocía la importancia de generar
legitimidad y apoyo con grupos distintos de los clientes y accionistas, y a través de acciones que tenían consecuencias económicas, pero
que no estaban necesariamente guiadas únicamente por la preocupación del mercado por rendimientos financieros. Si uno abrazara la
idea de que, como cuestión práctica, legal y moral, las empresas tenían que ganarse el derecho a continuar operando en el mundo social
y político, así como en el mundo económico, es decir, que tenían que trabajar para producir legitimidad. y el apoyo del gobierno, las
comunidades locales y el público en general, así como de los inversionistas, clientes y empleados, entonces pensamos que la tensión
entre el punto de vista de los accionistas y las partes interesadas comenzaría a resolverse con más éxito de lo que es ahora, y que muchos
de las prácticas que las empresas han adoptado podrían resultar más racionalizadas y comprensibles de lo que son ahora.
Aunque las empresas no han adoptado una visión estricta de las partes interesadas de la estrategia corporativa, que considera la
producción de legitimidad y apoyo del mundo social y político como la idea dominante de la estrategia corporativa, de hecho ha invertido
en actividades y operado durante mucho tiempo como aunque sabía que esta era una función importante a cumplir.
De hecho, si uno buscara en una corporación moderna las actividades particulares que podrían entenderse principalmente en términos de
su capacidad para producir legitimidad y apoyo para la empresa, podría encontrar una gran cantidad y variedad. Uno vería la oficina de un
abogado corporativo que dedicó gran parte de su tiempo a comprender y explicar las implicaciones de las nuevas leyes para que la
empresa no se volviera vulnerable a un proceso civil o penal. Uno vería un personal de asuntos gubernamentales cuyo trabajo era
mantenerse alerta sobre las regulaciones pendientes que afectan a la empresa y trabajar con otras empresas para tomar medidas políticas
para evitar daños y avanzar a favor de la acción legislativa por parte de los gobiernos en todos los niveles. Uno vería un personal de
asuntos públicos que estaba preocupado por promover una imagen de la empresa como un buen empleador y un buen ciudadano ante el
público en general. Se podía ver que la empresa pasó mucho tiempo consultando con las comunidades locales al entrar y salir de una
comunidad, o pagó un precio económico, social y político significativo por no hacerlo. Uno podría ver gerentes de filantropía corporativa o
tal vez incluso funcionarios de responsabilidad corporativa, y así sucesivamente.
La única conclusión que podemos sacar de estas observaciones es que aunque (la mayoría) de las corporaciones no han integrado
sistemáticamente la idea estratégica de que tienen que asegurar la legitimidad y el apoyo de otros actores además de los clientes,
inversores y empleados, actúan como si esto fuera importante. . Sin embargo, precisamente porque aún no han integrado completamente
esta función en la formulación de sus estrategias, aún no han aprendido a ejecutar y evaluar estas estrategias de la mejor manera posible.
El saber artesanal de construir legitimidad y apoyo
21
en los negocios todavía se está desarrollando un conocimiento de la misma calidad que el artesanal, por ejemplo, que está asociado
con el marketing, con la ingeniería de procesos de producción o con las finanzas.
Legitimidad para empresas en entornos politizados
Esto se ha convertido en un tema particularmente urgente para los negocios ahora por una razón muy importante. En todo el mundo, la
empresa se ha posicionado como una institución con grandes capacidades en relación con el gobierno. Esto ocurrió inicialmente a partir
de la afirmación de que las empresas podrían producir el mayor bien para la sociedad si estuvieran menos gravadas por los juicios
sociales consagrados en las leyes que se suponía que los gobiernos debían cumplir. Este punto de vista se expandió hasta el punto de
que cada vez más se argumentaba que las empresas, o al menos los modelos comerciales, podrían abordar los problemas sociales de
manera más eficiente que el gobierno, en parte porque los objetivos de las empresas eran claros, en parte porque las empresas eran
más disciplinadas en cuanto al desempeño. , en parte porque las empresas eran menos corruptas y en parte porque las empresas
tenían mejores herramientas a su disposición. El resultado ha sido que el gobierno ha sido desacreditado y privado de poder como actor
en el que la sociedad podía confiar para tratar importantes problemas públicos.
Al principio, esto puede haber sido bueno para los negocios porque aumentó tanto su estatus como su discreción para operar en el
mundo. Finalmente, el control de hierro del gobierno se había relajado y podían continuar con el importante trabajo de producir valor
económico, que estaba lo suficientemente cerca del valor social como para que uno realmente no tuviera que preocuparse mucho por
la diferencia.
Pero el eclipse del gobierno ha creado un nuevo problema para los negocios. En el pasado, cuando los actores sociales y políticos
generaban demandas para el logro de ciertas metas que no podían o no querían producir por sí mismos, a menudo se organizaban y
dirigían sus preocupaciones al gobierno. Si acudían a empresas privadas para hacer frente a problemas como la pobreza, la mala salud
o el desempleo, las empresas podrían decir que no eran competentes para hacer frente a estos problemas. Dirían que el tema tendría
que ser abordado a través de la política y el gobierno.
En lo que el gobierno era bueno era en escuchar y adjudicar estos reclamos políticos y legales hechos por una parte del colectivo que
intentaba representar los intereses del todo, o una parte particularmente necesitada y/o merecedora del todo. Luego harían lo que el
gobierno decidiera que necesitaban hacer para contribuir a la solución del problema.
Sin embargo, una vez que se desacredita la política a través del gobierno, estas demandas de justicia social o sustentabilidad ambiental
no desaparecen. Simplemente deciden cambiar su enfoque. Y el enfoque inevitablemente se vuelve hacia el grupo poderoso que tiene,
o se percibe que tiene, recursos para enfrentar el problema (y, dicho sea de paso, en el curso de obtener poder frente al gobierno afirmó
que sería capaz de enfrentar el problema). importantes problemas sociales mediante la creación de riqueza económica). Como
resultado, estos grupos llegan a las corporaciones privadas exigiendo que las corporaciones produzcan bienes sociales más allá de la
producción de bienes y servicios de consumo privado, empleos y retornos de la inversión. En un sentido importante, ahora se les pide a
los directores ejecutivos que resuelvan y respondan a un conjunto de demandas sociales urgentes que solían manejarse a través de la
política y el gobierno. Y, por supuesto, dado que antes estaban protegidos de estas demandas y alentados a pensar que estaban
haciendo la contribución social adecuada cuando hacían rentables sus negocios, obedecían la ley y aportaban dólares filantrópicos, los
directores ejecutivos no están preparados para pensar sobre si y cómo (¡y cuáles!) de estas demandas apremiantes deben ser
satisfechas. Y, por muy buenos que sean, el personal de asuntos públicos corporativos difícilmente puede operar como una legislatura
preparada para examinar las demandas contradictorias que se le presentan a la corporación.
22
tercero Conclusión: Legitimidad y respaldo como elemento clave de los negocios

Estrategia
En conclusión, construir legitimidad social y política siempre ha sido una parte importante para convertirse en un negocio exitoso. Se está
volviendo aún más importante a medida que la capacidad del gobierno para brindar a las empresas la protección que necesitan al afirmar
de manera creíble que una empresa ha cumplido con la obligación de actuar como un buen ciudadano siempre que cumpla con sus
obligaciones legales ha disminuido en muchas partes del mundo. , colapsado en unos, apenas existido en otros, y las demandas directas
sobre las empresas han crecido.
Sin embargo, este importante trabajo se ha dejado fuera del mapa en la mayoría de las discusiones sobre estrategia corporativa. Es el
tipo de trabajo que podría pasar a primer plano e integrarse con más éxito en el pensamiento empresarial estratégico si se entendiera
mejor que las empresas necesitan de forma más sistemática desarrollar legitimidad y apoyo de las partes interesadas más allá de los
inversores y clientes, y se entendiera que en un aspecto importante , el gobierno puede actuar como un dispositivo para limitar y enfocar
la vulnerabilidad moral, legal y social de las empresas. Las empresas necesitan una licencia para operar. Deben responder a quienes les
otorgan esa licencia. Necesitan esto especialmente en un mundo en el que ya no pueden afirmar ser 'buenos ciudadanos corporativos'
demostrando que se comportan de manera legal y filantrópica.
Estas observaciones sobre la importancia (creciente) de la legitimidad social y el apoyo político se convierten en algunas de las razones
más importantes que las empresas tienen para atender los temas de “responsabilidad corporativa”, no solo como la definen ellos mismos,
sino como otros la definen para ellos. . El triángulo estratégico ofrece una heurística simple pero poderosa para que los estrategas
empresariales aborden la legitimidad social y el apoyo político. Pero sus otros dos vértices, la capacidad organizativa y el valor público,
también pueden proporcionar una guía adicional para las empresas. En particular, las nociones y experiencias con la determinación y
medición del valor público pueden ser útiles para las empresas en su búsqueda por mejorar el 'resultado final triple'. En términos más
generales, la afirmación de que cualquier organización exitosa debe asegurarse de que haya una alineación entre su propuesta de valor
(pública), capacidades organizacionales y fuentes de apoyo y legitimidad es probable que se mantenga tanto para las empresas con fines
de lucro como para las agencias gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro.
23
Mark H. Moore es profesor Daniel y Florence Guggenheim de política y gestión de la justicia penal y director del Centro Hauser para
organizaciones sin fines de lucro. Fundó y se desempeñó como presidente del Comité de Programas Ejecutivos de la Escuela Kennedy
durante más de una década. Sus intereses de investigación son la gestión y el liderazgo públicos, la sociedad civil y la movilización
comunitaria, y las políticas y la gestión de la justicia penal. Sus publicaciones incluyen:
Creación de Valor Público: Gestión Estratégica en Gobierno ; Compra y Busto: los Regulación Efectiva de un Ilícito
mercado en Heroína Delincuentes peligrosos: los Objetivos esquivos de Justicia ; de niños paraLos ciudadanos: los
para Mandato para
Justicia juvenil ; ; y Más allá del 911: A Nuevo Era Vigilancia. El trabajo de Moore se centra en las formas en que los líderes de las
organizaciones públicas pueden involucrar a las comunidades para que apoyen y legitimen su trabajo, y en el papel que juegan los
compromisos de valor para permitir el liderazgo en las empresas del sector público.
Sanjeev Khagram, Profesor Asistente de Políticas Públicas, está afiliado al Centro de Asuntos Internacionales, Centro para el Desarrollo
Internacional, Centro de Negocios y Gobierno, Centro Carr para Políticas de Derechos Humanos, Centro para el Medio Ambiente y Centro
Hauser para Organizaciones Sin Fines de Lucro. Recientemente regresó de una asignación de dos años como asesor principal en la
Comisión Mundial de Represas, una iniciativa independiente de múltiples partes interesadas en la gobernanza global. Actualmente lidera un
proyecto sobre dinámicas transnacionales y arquitecturas de gobernanza y está realizando una investigación sobre la cuestionada
transnacionalización de la ciudadanía corporativa con un enfoque en Global 500, los sectores de minería, banca y automóvil, y los países de
Brasil, India, Sudáfrica. y Tailandia. él coeditó Reestructuración del mundo
Política: los El poder de Movimientos Sociales Transnacionales, Redes y Normas, y su libro titulado saldrá Presas y
Desarrollo: luchas transnacionales por Poder y Agua este próximo verano. Tiene una licenciatura interdisciplinaria
en estudios/ingeniería del desarrollo, así como títulos de posgrado avanzados en economía y ciencias políticas, todos de la Universidad de
Stanford. De ascendencia india asiática, Khagram nació y fue un refugiado de la Uganda de Idi Amin. Está de licencia entre 2003 y 2005
como profesor visitante en el Instituto de Estudios Internacionales de Stanford.
24

S6 - Moore & Khagram (2004)

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Sobre la creación de valor público

Lo que las empresas podrían aprender del gobierno sobre

Marzo 2004 ÿ Documento de Trabajo No. 3

Un documento de trabajo de:

Un Proyecto Cooperativo entre:

El Centro para el Liderazgo Público

Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa

La Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard

Para mayor información

La página de inicio de la Iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa se puede encontrar en:

Sobre la creación de valor público

Durante la mayor parte de ese tiempo, pensamos en este concepto

provenía de dólares de impuestos suministrados colectivamente en dependen de mantener cierto tipo de

I. Estrategia Organizacional en las Agencias Gubernamentales

Discreción de la gestión Una

Medición del desempeño

Ambiental Corporativo Efectivo y Informes de sostenibilidad

Iniciativa de Informes Globales en www.gri.org.

propio otros tuvieron

“El problema estratégico para los gerente.17

administradores públicos llegó a ser: imaginar y

15 Moore, Creando Valor Público, pp. 16-22 16

II. Estrategia Corporativa y el Triángulo Estratégico:

Los clientes como fuente de legitimidad y apoyo Una respuesta importante

valoran y están dispuestos a pagar por ellos, ¿quiénes somos

Los inversores como fuente de legitimidad y apoyo Hay mucho que

Mientras que las empresas privadas se encuentran con los

21 Hirschman, Voz de salida y lealtad

Las “partes interesadas” como fuentes de legitimidad y apoyo

Enfoque de las partes interesadas(1984), , Boston, Pitman.

o aumentar la eficiencia de la empresa y, por lo tanto, ampliar la elección de la estrategia organizacional.

“Estos juicios sociales – los normativos

puntos de vista sostenidos por el público en general o partes del

Ahora, es importante tener en cuenta que tales leyes no siempre son

hostiles al desempeño económico de la empresa, o los intereses de las

partes interesadas particulares que típicamente encarnan la preocupación

En términos generales, estas leyes pueden ser de dos tipos diferentes.

En resumen, la empresa debe preocuparse por la

legitimidad social y política de

los equilibran se rige, al menos en parte, por cómo se les

Academia de Ejecutivo de Gestión de , 16(2), 2002.

De hecho, en la política acalorada del momento, estos

es completamente legítimo que la empresa se resista a tonto de utilizar la empresa para

Legitimidad para empresas en entornos politizados

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