1.

En estos años, en torno a la RSC se ha generado un “efecto halo” asociado a los programas sociales y a
la filantropía empresarial, efecto que ha “secuestrado” su verdadera naturaleza.
 Una línea de avance puede ser la Sostenibilidad Corporativa. Para el Dow Jones Sustainability Index
(DJSI), “es un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas mediante el
aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico,
medioambiental y social
 Creemos que todo el movimiento de la responsabilidad empieza con el Pacto Mundial, o Global Compact.
Lanzado en el Foro de Davos el 31 enero de 1999 por el ex secretario general de Naciones Unidas, Koff
Annan, el Pacto Mundial supuso un antes y un después en materia de RSC.
 Del análisis de estos instrumentos se concluye una idea: el proceso de globalización es el
desencadenante del movimiento asociado a la RSC. Y lo es por dos motivos. Por el lado de la empresa, la
globalización situó a las grandes multinacionales en un “teatro de operaciones” global. Este hecho
implicaba que, por regla general, estas empresas actuaban con reglas de juego distintas: de un lado,
mantenían las actividades de valor añadido (I+D, diseño, gestión del talento, etc.) en sus países del
entorno occidental (con unos estándares legislativos de alto nivel en materia social, laboral y
medioambiental); del otro, deslocalizaban en países en vías de desarrollo (con una legislación más laxa en
estas materias) actividades de menor valor añadido (ensamblaje, manufactura, etc.). De este modo, las
multinacionales actuaban, de hecho, con estándares legislativos, culturales, sociales e instituciónales
diferentes en cada parte del globo. Y es ahí donde, para algunos autores, surgió la RSC como una
llamada a las empresas globales a actuar, de forma voluntaria, con un comportamiento más o menos
homogéneo en el ejercicio de sus actividades en materia social, laboral y medioambiental.
 Percepción de la RSC en los medios, opinión pública y empresa: No hay más que revisar todos los
instrumentos internaciones vinculados a la RSC para ver que, desde su inicio, pensaron en ella como una
fórmula para asegurar y conocer el desempeño económico, social y ambiental de las empresas o para
impulsa criterios relacionados con el empleo, las relaciones industriales, los derechos humanos, el
medioambiente, la transparencia, la lucha contra la corrupción, la ciencia y la tecnología, etc. Es decir,
ninguno de estos instrumentos internacionales pensó en una RSC cuyo eje central fueran las donaciones
a fines solidarios o la filantropía. Sin embargo, doce años después, los medios d comunicación, la opinión
pública y las empresas siguen asociando la RSC más con el compromiso social (altruismo, filantropía,
etc.) que como parte del core business de la empresa. En el caso de España, los datos son concluyentes.
 La RSC y el efecto halo asociado a la filantropía. El efecto halo, descrito por primera vez por el psicólogo
Edward Lee Thorndike (1874-1949), hace referencia a la tendencia del ser humano a formarse una
impresión general sobre una persona, o un juicio total sobre ella, en virtud exclusivamente de uno de sus
rasgos, más singular y sobresaliente.
 En nuestra opinión, las razones que han contribuido a “secuestrar la RSC” son tres:
 En primer lugar, nos encontramos ante un concepto de difícil y no unívoca definición
Pero, además, estamos ante un concepto con firmes detractores. Milton Friedman escribió e
1970 que la RSC era “fundamentalmente una doctrina subversiva en una sociedad libre” y que
“hay un y sólo una responsabilidad social en las empresas, que es usar y alinear sus recursos y
sus actividades para incrementar sus beneficios, siempre que cumpla con las leyes, lo que es
tanto como decir que opera en libre competencia evitando cometer fraude”. En un intento de
salvar estos obstáculos, los profesores Porter y Kramer, en su artículo de enero de 2011,
“Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and
growth”, apostaban por un cambio de denominación para la RSC hacia un concepto, en su
opinión, de mayor valor para la empresa y la sociedad: “Creating Shared Value” (CSV). Lo que
más llama la atención de la aproximación de Porter y Kramer fueron los descriptores usados
para referirse a la RSC: “Hacer el bien; ciudadanía y filantropía; respuestas a presiones externas
o a preferencias personales de los directivos; alejado de la maximización de los ingresos;
impacto limitado en la estrategia de la compañía; presupuesto aislado’ del resto de las
operaciones”. En definitiva: para Porter y Kramer, la RSC tiene un componente de filantropía que
la aleja de la cadena de valor.
 En segundo lugar, se trata de un concepto tan lleno de contenidos, difícilmente aprehensible o
gestionable.
  Por último, los departamentos de RSC se incluyen bien dentro de las direcciones de
comunicación, márketing o relaciones institucionales, o bien dentro de las fundaciones
empresariales.
 El segundo efecto colateral de vincular la RSC con la comunicación y el márketing es la
asignación de recursos (económicos y humanos). Si el objetivo es mejorar la imagen pública,
¿hacia dónde dirigirán las empresas sus esfuerzos económicos? Hoy no existen estudios fiables
que establezcan una ratio entre recursos dedicados directamente a proyectos sociales frente a
recursos destinados a la gestión íntegra responsable (como, por ejemplo, auditorías en cadena
de suministro, sistemas internos de gestión, mecanismos de trasparencia, implantación de
códigos éticos, etc.).

 Los proyectos sociales suelen tener alta visibilidad, son fáciles de entender por la opinión pública
y tienen un retorno inmediato de imagen porque representan la “cara amable de las empresas”

 Los efectos de la RSC en las empresas Las empresas, especialmente las grandes, han hecho
un hueco a la RSC en sus agendas, si bien el modo de gestión ha sido, hasta ahora, de arriba
abajo (topdown), poniendo especial énfasis en aspectos muy vinculados a la comunicación, las
relaciones institucionales y la imagen. Las consecuencias de este esquema son las siguientes:
o Consecuencias organizativas: La mayoría de las veces, la propia organización no sabe
a qué se dedica el responsable de RSC, algo que no ocurre con otras áreas.
o Consecuencias presupuestarias: En la medida en que la RSC es una palanca de
imagen, resulta más sencillo asignar presupuesto para poner en marcha programas
sociales
o Consecuencias de gestión. Es fácil medir un programa social y hacer seguimiento de
él: se busca el retorno en comunicación o el número de beneficiarios. Sin embargo, no
es tan sencillo buscar un indicador que sintetice el comportamiento responsable, ya
que exige incluir mediciones en cada una de las áreas de la organización con posible
impacto en la gestión de riesgos y oportunidades.
o Consecuencias estructurales. Si la RSC tiene que ver con programas sociales, por
regla general se encuadrará la función en áreas de patrocinios, de comunicación o en
las fundaciones de empresa
o Consecuencias comunicacionales. Tanto las empresas como los medios han abusado
de la utilización “publicitaria” de los programas sociales como piedra angular de las
políticas de RSC
 Una línea de avance: la “sostenibilidad corporativa”
 “Desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”. Por su parte, la
primera aproximación a la “triple cuenta de resultados” se atribuye a John Elkington quien en
1997 acuño la idea de que para que una empresa sea sostenible, tiene que garantizar un triple
objetivo: ser económicamente viable, ser socialmente beneficiosa y ser ambientalmente
responsable.
Por tanto, el termino sostenibilidad no es nuevo. Quizá tenga un sesgo demasiado “verde”, pero,
en términos de naming, pensamos que será más difícil desprender a la RSC de su efecto halo
vinculado a los programas sociales que darle nuevos contenidos al concepto de sostenibilidad
corporativa (especialmente en los aspectos social y económico).
 La sostenibilidad corporativa para el ‘Dow Jones Sustainability Index’ “La sostenibilidad
corporativa es un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas
mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al
desarrollo económico, medioambiental y social”
o Primero: “La Sostenibilidad Corporativa es un enfoque de negocio...”, es decir, desde
el inicio se vincula con actividades del core business, no con otros elementos
periféricos.
o Segundo: “... que permite crear valor a largo plazo para los accionistas...”. Esto tiene
que ver con el rendimiento de la inversión a largo plazo, no con movimientos
especulativos a corto. El estudio mostró que invertir sistemáticamente en el top 20 de
 las empresas más sostenibles en cada sector generaba mejores rendimientos que
hacerlo en el grupo de comparación en su conjunto
o Tercero: “... mediante el aprovechamiento de oportunidades...”. La agenda pública
genera nuevas oportunidades de negocio: la eficiencia energética, la educación, la
inclusión, la accesibilidad... no hay más que consultar la agenda europea 2020 para
comprenderlo.
o Y cuarto: “... y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico,
medioambiental y social”. Gestionar el riesgo permite reducir la prima de riesgo en los
mercados, especialmente en una situación de falta de confianza, y de crédito, como la
que está generando la crisis económica.

 Premisas para el éxito de la sostenibilidad corporativa. Para que un planteamiento como el de la

sostenibilidad corporativa pueda desplegarse en toda su dimensión y establecer una relación de
causa (gestión responsable y sostenible) a efecto (más ingresos, menos costes, mayor
satisfacción del cliente, mejor clima laboral), en nuestra opinión son necesarias cuatro premisas
básicas.
o La primera de ellas pasa por un cambio de lenguaje de los profesionales de la RSC.
Para empezar, hay que abandonar eso que algunos llaman “buenismo” y que se
traduce en esa frase que dice que “hay que devolver a la sociedad lo que la sociedad
nos ha dado”. Este concepto, basado especialmente en la filantropía, es difícil de
mantener en una época de crisis. E incluso, si se nos permite, parece que la empresa
tenga que pedir perdón por ganar dinero.
o La segunda premisa pasa por construir el modelo de negocio (business case) de la
sostenibilidad
o La tercera premisa implica un cambio en el modelo de gestión de la RSC. La inversión
en proyectos sociales debe hacerse de la misma manera en que se invierte en I+D. Es
decir, se investigan nuevas aplicaciones para abrir nuevos nichos de negocio que, en
el medio plazo, deberían convertirse en nuevos motores de crecimiento para las
empresas. Y, además, el gran reto de hoy es hacer este proceso de forma dialogada,
es decir, junto con otros: empresas, sociedad civil, Administraciones Públicas, etc.
o La cuarta y última premisa exige a la sostenibilidad superar su origen medioambiental.
Ese origen, claramente vinculado a lo ambiental, podría limitar su crecimiento hacia
áreas organizativas más próximas a la cadena de valor.

 En cierta forma, la sostenibilidad corporativa se podría entender como una evolución natural de
la RSC con el objetivo de vincularla más al valor y al core business.
 Esta evolución pasaría por favorecer las siguientes transiciones (que se resumen en el cuadro
4):
 o De la pertenencia a instituciones y asociaciones desde el plano de las relaciones
institucionales, a la participación en alianzas público privadas con instituciones
nacionales y multinacionales cofinanciadoras de proyectos que impulsan la inclusión y
la cohesión social.
o De patrocinios sociales a la innovación social.
o De los informes de sostenibilidad como piezas de comunicación corporativa, a
informes como herramienta de respuesta y mejora de procesos internos
o De los códigos éticos como elemento de “cumplimiento” a una nueva cultura interna
basada en la maximización de un comportamiento ético.
o De un diálogo con los grupos de interés basado en paneles multistakeholder genéricos
al establecimiento de convenios para buscar formulas de cocreación de negocios
conjuntos. A modo de ejemplo, se trataría de estudiar el lanzamiento
o de productos y servicios para colectivos de personas en riesgo de exclusión (mayores,
personas con discapacidad, inmigrantes) y hacerlo junto con las asociaciones que
representan legítimamente a estos colectivos. Trabajar de esta manera implica
establecer asociaciones que benefician económicamente a todas las partes.

2. Creando valor compartido

 Las innovaciones impulsadas y respaldadas por nuestro equipo de Innovación Social Global amplían
nuestra comprensión y perspectiva sobre las necesidades de los clientes, creando un ciclo virtuoso de
desarrollo empresarial.
 Hasta hace poco, la participación de las empresas en la sociedad se consideraba un costo comercial que
se compensaba con la rentabilidad. Sin embargo, cada vez más, las empresas se dan cuenta de que al
crear valor compartido, pueden beneficiar a la sociedad y al mismo tiempo aumentar su competitividad.
 Desde una perspectiva social, tales enfoques crean poco valor incremental más allá del monto en efectivo
donado. Del mismo modo, desde una perspectiva comercial, los beneficios generalmente se reclaman solo
en términos de reputación o buena voluntad: conceptos que, si bien son importantes, a menudo son
nebulosos, difíciles de definir y medir, influenciados externamente y solo conectados indirectamente con la
acción que se está tomando.
 Al mismo tiempo, entienden que las empresas dependen de sociedades sanas y que funcionen bien para
prosperar. Estas empresas buscan crear “valor compartido”, incorporando cuestiones sociales en sus
estrategias comerciales principales para beneficiar tanto a la sociedad como a su propia competitividad a
largo plazo
 Las empresas pueden crear valor compartido de tres formas básicas:
 Redefiniendo las cadenas de valor. Las empresas pueden mejorar la calidad, la cantidad, el
costo y la confiabilidad de los insumos y la distribución mientras actúan simultáneamente como
administradores de los recursos naturales esenciales e impulsan el desarrollo económico y
social. Por ejemplo, los distritos lácteos de Nestlé brindan y Unilever está creando empleos para
mujeres en rural India
 Re concebir productos y servicios. Las empresas pueden satisfacer las necesidades sociales
mientras atienden mejor a los mercados existentes, acceden a otros nuevos o reducen los
costos a través de la innovación. HP, por ejemplo, está desarrollando una gama de soluciones
tecnológicas para problemas apremiantes en salud y educación, como servicios de computación
en la nube que pueden transformar el costo de entrega de la educación o etiquetado seguro
para combatir la falsificación de medicamentos (ver Perfil 2). Los sistemas de riego por goteo de
bajo costo de Jain Irrigación pueden tener un impacto significativo en la eficiencia del agua
agrícola en mercados emergentes como India.
 Fortalecimiento de clústeres locales. Las empresas no operan aisladas de su entorno. Para
competir y prosperar, necesitan proveedores locales confiables, una infraestructura funcional de
carreteras y telecomunicaciones, acceso al talento y un sistema legal efectivo y predecible. La
iniciativa Networking Academy de Cisco, explicada más detalladamente en el Perfil 4, es otro
ejemplo. Durante los últimos 10 años, la compañía ha establecido cerca de 10 000 academias
de capacitación para administradores y desarrolladores de redes, aumentando su base de
reclutamiento y permitiendo que surjan nuevos clientes en mercados de alto crecimiento.
 Aunque el movimiento hacia el valor compartido es más evolutivo que revolucionario, representa
un cambio de paradigma en la forma en que las empresas se ven a sí mismas y su papel en la
sociedad. Como dice el profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard: “Lo
que está sucediendo ahora es realmente una redefinición de los límites del capitalismo. La
creación de valor compartido es la próxima etapa de evolución en la sofisticación del modelo
capitalista. 5”
 HP está implementando la experiencia única de su personal para desarrollar soluciones empresariales a
problemas educativos y de salud desafiantes.

3. Los componentes básicos de la creación de valor compartido

 El enfoque de valor compartido correcto para cada empresa será único, dependiendo de su estrategia,
contexto y posición competitiva. Sin embargo, basándonos en la experiencia de FSG trabajando con
docenas de corporaciones líderes, hemos identificado diez componentes básicos comunes para la
creación de valor compartido que, en conjunto, proporcionan un modelo para adoptar con éxito este
enfoque.
 Una visión explícita de la empresa como motor de creación de valor compartido
 el compromiso se considera parte integral de la estrategia para la junta directiva y el liderazgo
senior. La creación de valor compartido comienza con una decisión estratégica explícita de los
líderes corporativos. Sin un compromiso en la parte superior, es poco probable que las
empresas puedan reunir los recursos, el enfoque y el pensamiento a largo plazo necesarios para
lograr un impacto significativo.
 ESTRATEGIA: Una estrategia sólida que identifica un enfoque claro y articula metas ambiciosas
 se prioriza el tema clave del valor compartido. Debe identificar un puñado de desafíos sociales
genuinos que también representen oportunidades de crecimiento o de reducción de costos, y
priorizar las áreas en las que está mejor posicionado para actuar. Igualmente importante, las
empresas deben dar forma a este proceso de identificación y priorización internamente, en lugar
de permitir que las partes interesadas externas sean la fuerza impulsora. De esa manera,
pueden mantener el control sobre su agenda estratégica y maximizar sus posibilidades de
avanzar en los objetivos estratégicos de manera que creen valor para la sociedad y el negocio.
 para los que se establecen ambiciosos objetivos de valor compartido. Enfoca las actividades,
crea y mantiene el impulso y proporciona una base para la rendición de cuentas interna y
externa. Las metas bien elaboradas son ambiciosas: así como las unidades de negocios no
tienen un desempeño superior sin estar presionadas, es poco probable que el incrementalismo
cauteloso estimule los saltos en la innovación que se necesitan para tener un impacto serio.
 ENTREGA: Entrega efectiva que aprovecha los activos y la experiencia en todas las funciones y unidades
de negocios dentro de la empresa, así como de socios externos y partes interesadas
 Se aprovecha una variedad de activos, incluidos efectivo, bienes, experiencia e influencia. Las
empresas más eficaces aportan una combinación imaginativa de activos en áreas en las que
tienen una ventaja sobre otros actores.
 Los esfuerzos se gestionan de forma integral en toda la empresa
 Los socios se movilizan para la información y la acción. Primero, recuerda que no eres la
persona más inteligente del mundo. Segundo, recuerda que no todas las personas más
inteligentes trabajan para tu empresa. Tercero, trabaja con las personas más inteligentes”.
 DESEMPEÑO: Gestión para el desempeño que busca medir y aprender de los resultados, llevar los
esfuerzos exitosos a escala y comunicar el progreso
 el resultado relevante se mide activamente. El progreso y los resultados deben medirse en
relación con objetivos sociales y de negocio definidos. Los esfuerzos deben adaptarse y
mejorarse continuamente, y las iniciativas prometedoras deben ampliarse.
 se utiliza el aprendizaje del compromiso. La empresa va más allá de los simples indicadores de
progreso para aislar y clasificar las causas fundamentales de retos a los que se enfrenta la
empresa y sus proveedores. Esto le permite no sólo identificar áreas que requieren atención,
sino también actuar de una manera que aumente la probabilidad de éxito.
  los esfuerzos exitosos se llevan a escala. Para desbloquear soluciones, es esencial actuar a
escala; de lo contrario, el impacto en tanto el progreso social como la competitividad empresarial
serán insignificantes. Para alcanzar esta escala, las empresas identifican sistemáticamente
iniciativas de alto rendimiento basadas en medidas sólidas de progreso y luego reasignan
recursos hacia ellas y lejos de empresas menos exitosas.
 el progreso se comunica interna y externamente. La comunicación debe centrarse en informar a
las partes interesadas clave internas y externas, e involucrarlas en esfuerzos para crear valor
compartido, en lugar de gestionar la reputación. Comunicar el progreso a audiencias externas e
internas. Las empresas eficaces van mucho más allá de los informes de RSC tradicionales y
emplean una variedad de enfoques de comunicación para llegar a grupos específicos de manera
específica.
 Con Healthymagination, GE está desarrollando nuevos productos que hacen crecer su negocio mientras
benefician a la sociedad.
4. Es probable que incorporar la creación de valor compartido en una empresa requiera un proceso de
cambio exhaustivo. Si bien los detalles de este proceso variarán para cada empresa, se pueden identificar
tres lecciones comunes.
 La creación de valor compartido requiere nuevos supuestos sobre cómo y por qué las empresas se
comprometen con temas sociales, y un nuevo enfoque para hacerlo
 El compromiso social es tratado como una inversión a largo plazo que es intrínseca al éxito empresarial,
similar a la investigación y el desarrollo. En lugar de reaccionar a la presión externa, las empresas definen
sus propias prioridades, basándose en una comprensión clara de sus objetivos comerciales, su impacto
corporativo en la sociedad y el efecto de las cuestiones sociales sobre su competitividad.
 Por lo tanto, es probable que mover una corporación hacia un enfoque de valor compartido requiera una
profunda proceso de cambio Los detalles de este proceso diferirán para cada empresa, dependiendo de
sus objetivos, contexto, historia y cultura. Sin embargo, es posible identificar tres lecciones comunes para
empresas que quieran dar este paso.
 Las empresas deben trabajar de adentro hacia afuera y desde de arriba hacia abajo. La creación
de valor compartido implica una reorientación progresiva de cómo la empresa entiende su
relación con la sociedad. Las empresas primero deben identificar una visión y una dirección, y
luego trabajar sistemáticamente para construir eso en el ADN corporativo. HP utilizó su proceso
de desarrollo de estrategias como plataforma para comprometerse con la alta dirección desde el
principio.
 Se necesita tiempo para incorporar un enfoque de valor compartido. Integrar un enfoque de valor
compartido puede tomar varios años, y debe comenzar en el senior nivel de manejo. medición y
demostración el progreso ayudará a mantener el impulso. Por lo tanto, para mantener el
impulso, es particularmente importante identificar y comunicar los éxitos tempranos. En muchos
casos, estas ganancias rápidas podrían provenir de programas "heredados". El seguimiento de
los resultados es esencial para mantener las iniciativas encaminadas y demostrar el progreso.
 El proceso requiere administradores de cambios más que administradores de programas. Las
empresas que prosperarán en el futuro serán aquellas que anticipen y capitalicen las nuevas
fronteras competitivas, y que conformen el contexto en el que operan en lugar de simplemente
reaccionar a él. Impulsar un proceso de cambio de este tipo implica un papel sustancialmente
diferente para el personal de RSE, sostenibilidad y filantropía, y para la forma en que se
supervisan estas actividades a nivel de directorio. Bajo el modelo anterior, los gerentes se
enfocaban principalmente en las relaciones externas: administración de subvenciones, consulta
a las partes interesadas, gestión de alianzas y comunicaciones. Estas actividades siguen siendo
necesarias para crear valor compartido, pero ya no son fundamentales para el rol. En cambio, el
énfasis principal está en la facilitación y la gestión del cambio. Esto requiere un nuevo conjunto
de habilidades:}
 Las empresas que prosperen en el futuro serán aquellas que anticipen y aprovechen las nuevas fronteras
competitivas, y que den forma al contexto en el que operan en lugar de simplemente reaccionar ante él. La
implementación de un enfoque de valor compartido es una oportunidad no solo para contribuir a las
buenas obras, sino también para redefinir las estrategias comerciales centrales, transformando la
sociedad y creando valor para los propietarios al mismo tiempo.