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LAS ORGANIZACIONES SlN FINES DE

LUCRO
EL MODELO DE DECISIÓN
- UN EMERGENTE -
Por Gerardo VVoscobo:mk -Oomrngo Jos e ,1;/cn:a •
L'iTRODUCCION

i'vfas de c:.~atro mi/tones de persor;as en nuestro país dedican su

{!empo, (y también dinero). oirr-ciendo su apone voluntqnó a ira ves oe
diferentes organizacrones sin fines de lucro onentadas" a satisfacer las
más variBdas necesidades de la pobfacJón. desde aspectos bdsicos
como la salud, alimentación y educación. hasta la cultura, el deporTE: y
las necesidades espirituales entr~ otras
Estas entidades (cooperadoras. Rotary, Leones. Entidades
DeporOvas. Asociaciones Muluales. Vecinales, Asociactones c·e
Beneficencia, Comunidades ReligiOsas. etc.) tienden a cubrir cada dia
más un espacio mayor eri el áfnbito local y nacional, muchas veces
compl"ementando y hasta supliendo tareas naturales del Estado.
Esta importantísima labor desarroflada por las entidades no
gubernamentales, ahora denominadas del tercer sector, es analizada en
las mayores esferas intemacionales. Organismos como el F1'vf/, Banco
Mundial y el BID suponen que en el próximo siglo las entidades no
lucra"tivas, O.N.G., adquin"rán mayor protagonismo.
Por lo general fa mayoria de las orgamzaciones civtles, son
conducidas por comisiones o consejos directivos los cuales cargan
sobre sus espaldas la responsabilidad de llevar a cabo las tareas
conducentes al logro de los fines institucionales para lo cual se ven
¡mpedidos necesanamente a tomar decis;ones en el accionar cotidiano.

1_.-- -----
 ( (

PROPUESTAS LAS ORGANIZACIONES Sl~l FIN.ES DE LUCRO EL r,IODELO DE.

EL DESAFÍO DE LA DECJSJÓN ¿De ser así, esto nos !leva a preguntarnos cuál es el motivo?.
Nues!ra hipótesis es que el valor atribuido a la informJción
documental en l<!s instituciones no lucrativas, resulta siempre secundario
j
La toma racional de decisiones implica rransiw por tres fases sucesivas·] \
~)La reco_lecc.i?n e in~erpret<lción de ?aros de la realidad_ . ·_~.)).'\~... respecto del valor otorgado a la infom1ación verbal. .
:)La proye_~cwn de d1chos daws hac1a uno o ~.:arios escenJrios futuros. La expresión ''hay que pregunt:-~rle a X,' se escucha con mayor
J)la eleccwn enrre cursos de accion altematÍ\'05. frecuencia que !a expresión a!ti"mativa "busquemos en d archivo"

Las organizaciones son racionales en la decisión. Pero la racionalidad no Esta diferencia en las fuentes de ¡o formación · verbal en vez de es-J

~
indica el grado de coincidencia entre la re<Jiidad y las percepciones de los crita· genera qn mode.lo de decisión jnsticuciqoa! que está sujero en forma . \
involucrados en su formulación pem1anenre a ruidos. interferencias':' deformaciones que se generan en la 1
\

El concepw empresarial clásico. suponía un cornponarniento orientado a ttansmision de la infotmacion. Manipulaciones o distOtsiones de la 111foc-
la maximiz.ación de la utilid-ª..d corno caracceristica del hombre económico mnción conducen a posturas anragonica¡ en el proceso de roma de - ~I..C(ú
Este concepto ha debido ser revisado a le lul de rres aspectos del deCISIOOeS.
comportamiento hum<Jno:
a)Las cualidades, habilidades y costumbr,:os de las personas gt=neran CAUDAD Y DEST!i\0 FL'IAL DE LA IJ\FORi<IACJON.
respuestas diferenres, aun inconscientemenre. a par.tr de las m1srnas
premisas d~ decisión. La poca infom1ación institucional escrita su e: le terminar en domicilios
b) La compleja configuración de las motivaciones, los valores, las paniculares (de los directivos o de los profesionales). A excepción del
ideologías y las lealtades de las personas, sobre lodo cuando aquellos es!án área contable. que debe conserv·ar toda la documentación por un plazo
vinculados a las coaliciones irHemas imperantes en cada or~anización. legal
innuyen sobre las decisiones que s:: adopten. - l_o cual nos señala una diíerencia sustancial de este área con respecto
e) Los lirnHes del conocimiento de cada incil\·iduo y de su capac1dad p<1ra ~ las otras de liJ organización.
caprar Y procesar información, aunque disponga de ella, implican un limite Resulra frecuente observar que si resulta necesario algun dato relativo
objelivo para la evaluación de alternativas a las ventas realizadas en una empresa nace diez años uno puede rectmir
La comprensión de estas cuestiones en el ámbiw emoresarial ha a los arch1vos y encomrar el datO buscado .• Pero si Jlguna insU!ucJón
llevado a considerar que la clave para la roma de una decisión ~decuad~ re· procura conocer los proyecws O programas que sus dirigentes
side tanro en la calidad de la infortnación que se maneja en el momento de presentaron o realizaron hace diez 3/'íos es m u:/ probable qut le resulte
adoplada. corno en el proceso de decisi6n propiamenre dicho. casi imposible recuperar ese dato
Las disci~li~as conlables utilizan la información para determinar el· Cuando las actas mencionan pro:;ecws hacen mera referencia a su
1
resultado econom1co de las empresas. Ellas procuran dotar a sus directivos \" aprobación
funcionarios de información docum.ema! precisa de rodas las operacione;, Nunca se sabe cómo se llegó a la decisión, ni por que fue adop1ada.
balances, stock. muestreos. resultildos esperado_í. ·ere. Esta información es ;1 tampoco si existieron experiencias previas, n1 los resultados de e•1a·
m<Herial cotidiano del ejecutivo de la mayoria d~ las empresas de mediana luaciones posteriores. Lo escrito en ar.tas pasa J ser acta de defunción va
enYergadura en adelante. Allí" donde el ojo del dueño no alcanzaba para que pasado el hecho dificil mente vuelva a recurrirse a·~11a, a tal pun.w
conlrolar lo que ocurría hubo que crear para reemplazarlo, un testimonio que muchas actas se confeccionan por semir que es una ob!iga~ión y no
1
documental que indicara, no ya Jo que
. . d
s/está haciendo sino los resultados
1
una necesidad. ~
que se estan obten len Oo~ Al no existir ouo medio de memmia sistema(iz.ado el recarnb1o de di-
~n el ám_b_im de las organizaci~nes civiles el descubrimiento del valor 1 rectivos o funcionarios implica !a pé1dida de daros e 1nformac16n valiosa
de la mformac10n parece retrasado respecto del ámbito em.e.resario. J para la conunu1dad ms(i!ucional('"
El empleo de la computadora es reciente en algunas instituciones y su
utilización es baja en otras.
En ~ener~l es ·_observable que la infonnación1 corno valor• no se en·
cuentra difundida, nr es aprovechad;¡ en todas sus posibilidaries p<~ra la vida
institucionaL Q\)\ 0,c~.l QU..
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11) + 113

PPOPIJESL\S ·-
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CTFClJLACllJI' UF. LA JNFOHIYIAC!ÓN
:Si acq.>wrnus que !a :::str1tC!Uri:l HlSt:tuciunal es un sist':'rlld compuesto
pur subsi~,cemas Jerjrqutcamente eslabonados, el ctrcuito de informacton
Jeberia alimentar il c¡¡da wbsistema con !os dcHos necesar:o5 para la torna
de cJcCiSI(ii1CS.
t.J C'J<rttsión Direcuva deOe rectb:r ;a informt1ción necesaria ~J<HJ ic.
(tj<~ctün J,: politius
adrninistrd~VJ.S requerirán inf.ormauón par<!
IJs decJSJCJnes cot1dtanas.
Por consiguiente. la gerencia o dire::ción ejecutiva bJsilndose c:n ias
politlc;:¡s c.smblecidas Jebe g,enerar las norrnas de procedimienw para
t:.3d<:l dep~namento o úea de aC!iviciad
l,o cd_¡servabk es que !a informac:On que sueler. :-ectblr :as Co-
misione~ Direcuvas no es cvngruente con su misión.
La rnJ::or p.1ne de esa información :J~beria- en un c,r-:"...Jtro lü"tco d ]
Ctrculaci,Jr1- Ser prccesada previ:Hr.~;HC
pür :as OtraS 3r~3S
r"'erO ~~
muchos <J. SOS !legan a la rnesa e:: deltberélción :ernas oper:1t1 tOS
cuestione:;. puntu::lles :r otros adrniniStrJ.ti,·os. que no íequ•eren til
tntc:f\.:enC\t)n de I:J conduccton y podrtan ser resue:¡os ::notro~ n¡veles 5
1éslOS tll'.'!t:ran dekgaJu !a autonomra necesaria.
~Jo es inusu<JI que un conSt:Jll dtrecttvo rec1bil una tnasa de
tilt"orm<.tc_·.ones amplta y tan variaJc~ 0'ue resulta imposible ser elabor;~da
.:-n reun.·r•r1es norrnale¿_ las que tier!Jen a trJnsr.ormarse en verdnderas
mar~ttonri [_a r~trerac:ón de est0s procedimiento~ los !1an cor,•ierttdu en
sl!uacion,:s cottJianas~
BilS<l•lo en mt cxperienC!a corr.o ¡¡sesor de dirigentes volunro:~tos
'orind<~re ur1 ;:¡n31ists Je los componatnten[Qs refleJados por los
participantes er, las reuniones '/ dd nú.cter que las rr.ismas adquieoer. a
parw Ue Jichos componarnienws,
T!T'OS DE REUNIONES INSTITUCIONALES
Obser'tanJo reun10r;es de -::ons<:JOS direcuvos se ad•rterre la re~te·
;<Jción ,J,· Jcte:-mtni:ldos !ipos de comportamientos.
L:1s .:omttr1tCilctunes y las ¡·eiactones interper·~onales (errrwJ<Jn p01
estruc(Urilrse alredeJoo de un derem11nado rnode!o de equilibrto.
fJJ.r<l cotllprenJer esas modalidades Je functonamiento, resulta ÍJ!tl
obser.rar metódicamente los hábi!os d::: cada consejo direcuvo, par(tendo
dé tres ¡,:egunm cia'.es.
~(uJleS son IJs modalidades afectivas dominantes·)
~ tomarse st lo_s rr.ttmbros ..::ontaran con información verificald.: y a
¿Córno utiliz.;:l el grupo su energtJ·J
{ (..Córno enfrenta el grupo la ansiedad, la incer1idumbre y el riesgo?
( (
~.luchas ve'-_e·~. e:-~_tre ~~.~stdo.de
parece dificil_ distinguir
las consecuerKtd en materta de dectston::s. Stn embar<>o nos
la.reuniOn. J.'
¡::':orTniurernos conside~r apropiadas las descrtpciones de van~s· tipcs
extremos de comporttll1lrerHO ~ue tienen consec:Jenctas Jtrectos er~
cuanro a la u!tdad de las decisiones que produc:':n. de acuerdo a ta tJXG-
nomr3 propuesEa por G ...i.maJo 'i A. Guinet
LAS REUNIONES PERV!.:PSAS
Son Jque:las sesiones en I<J.s que lo qu:: se oculw. o calla es mucho
m~~-ªe_l~_gld~~ dtc~: ~~ _19_s q~J~_er-cornpurtamicTH6lf"fTos .:f51~e-ntes. r2l
como los problemas y soluciones Propúi:.sr"aS. esL<i"ñ. consciente o lncons·
ciememenre deformados o falseados. Los síntomas que permiren indivt-
dui.lltz.arias son tos síguienres:
a) Se percibe qu:: algo de lo que se dice está fuera de foco, es falso
Puede t:-rnarse de los objerivos, de la jusriftcación C<! la oresencia d,:
al~ur1as personas, de las personas que son llami'.das para 1?.. 'toma de .je.
:::s•ón o del problema que se deb<He.
b) !...a información prev1J necesc.ria para e:! l:Ot:J.mten(O del probkrna
es rerace:1dJ. stn que realmente se se pe el que, ni :1 córna.
La _i~formac!Ón suele aparecer en el rnomen<o ¡in:JI. la pcrsonii a u:
los presenw de este modo ac'<!ntUa su poaer so~re d qn.mo ..
e'¡ Quien posee e! ~o: de ;:;residente o conduc~ s~ c~tnpona dt funm
conrrudictoria. generando contusión, como si estuvie~"J ju2ando con los
pani:::ipan<es en I'Jgar Je conducir !a reuniór, ~n fur~ 1 a precisa
comprensible para wdos
Sus acrtrudcs adoptan muchils formas, pasando J: ~a seducción a\
<wlürirarismo: adula. provoc1, estimula an¡a-sonismos. llama al arder..
culpa al grupo. Cc-n el prete:\to de aJaprarse a cada pmicipante o sanu.r-
los para su causa C<Jmtia de actitud, se pierde en ema1egias rnás o
rn-::nos plandiC3das Y terrntna ~or confundirse a sí mismo.
En las recnrones perversas. pocos veces se irwesiÍgan causas}
Solo se analtzan medios. .
El fin :o Jmtrfi-:J todo· pueden !r<.tns~redtrse. r::~las y kyes, con tal eh:
no correr r1esgos
Se construye I::J reiJiidad J rnves de planes y prograiTlaS con lu que s::
procura convencer a otras personas acrayéndolas a la causa persegutda
En muchos cc.sos se atribuye v<Jiidez a informaciones no veriflc3das o
no ·rertficables por los dern<:i.s rniembros
diferenr:"~ la~
La reu_nión lleva a decisiones mu:( Je que pudri::uJ
r¡ernpo
115
PROPUESTAS
LAS REUNIONES OIJSESfVAS
En estas reuniones las reglas y el ritual se hallan por encim<J del
pensamiento. Se las distingue ·par su fonnalismo, por la pesadez. del am-
biente.
Los procedimientos, utilizados en otros lugares con elasticidad, se
vuelven preponderantes hasta ahogar toda ~ontanejggd y afeqjvjd.a.Q..._
El orden del dia se conviene en una atadura. La participación por
rumo se toma un ritual intocable: el lenguaje es cuidadoso pero carente
de vida, las posturas son rigidas.
Las demandas de lógica y racionalidad se oponen a toda manifesta-
ción subjetiva. Toda digresión o discusión es conada con llamadas al or-
den que implican un ejercicio compulsivo de la autoridad.
La realidad del grupo se presenta regida por los reglamentos
En estas situaciones la energía se deriva de la realidad hacia la idea·
Los discursos 'Sobre !a acción qu~ habria que emprender reemplazan a
la acción misma~
s~ evita la ansiedad por medio de una búsqueda de las condiciones\
óptirnas para la i\Cción y ese componamiento de los panicipantes
precisam~nt~ evita que_ la a~ción sea puesta en f~ncionamiento. En este
tipo de reuniones se. ev1denc13 una fuerte tendencia persecutorl:>...
Se percibe una amenaza que viene del comexlO y que pone c:n pe·
!igro el equilibrio. Pu.~<iUr<w!!j.U.all.lQ.dt;__u_n fE>fJSH ~_o_mpetitL~2-~J~­
tirucional o extemo. La acción de un área_ o depanaiTJe.ntQ, _una r~glamen­
tación nu~~.3,G=cü3!qü"iér mra razón=qlie- pu~qª·· Se~.-iri[9.a _por un pani-
_Cfuánie ansioso Contamina al resto. Las c~ráét.!fisticas egocéntricas d¿
caaa lndlvid~o larñbldñ"lnfluyen sobre el clima ~rupal,
Aquel que sólo quiere hacer triunfar su verdad y su ·derecho no ad-
rnite posibilidades de duda. Si_gue ciegamente su lógica apasionada y to-
da critica, 10da observ-ación, es interpre!ada como un ataque. Los dern<is.
en su conjunto, representan amenazas p01enciale"
Este comportam1enw genera un clima de desconfianza, de falsa su-
misión.
Los participantes prefieren mostrar una total dependencia antes que]
sufrir las agresiones del miembro que se ha apropiado de \a ~euniór~
Al2:unas veces, estilos paranoicos y manipuladores se unen. y
miemr~s uno de ellos piensa y propone los grandes combates ;· los
grandes objetivos, otro ejecuta., planitica, controla y formula proyec10~
que a veces resultan delirantes.
L.~S ORGMliZACIONES SIN FINES DE LUCRO. EL MODeLO lJE .
LAS REUNIONES IDSTERJCAS
Contrariamente a lo que ocurre con las reuniones obsesivas, en las
reuniones histáicas la eneroia está positivamente liberada.\
La situación patológica deriva de un exceso que present.3. varias
fac~tas:
o
;__¡;, ..;,0 ,,.,ariz:ación. Un proyecro se presenta integrado por cualidades
casi milagrosas: es una propuesta extraordinaria. es una activid¡¡d que no
puede fallar, etcétera.
El qran mensaje de\ miembro que propone el proyecto es la
movili~cicin ~eneral capaz de galvanizar las energías Este miembro
trata de comu-;1ic~r su fe. recalca los resultados que se obtendrán, y
tern11na por seducir al grupo. . .. ·
El obietivo más importante de esta modaltdad de reun1on es que los
medios ;equeridos para lograrlo se romen m ás imponantes que los
1
.
recursos disoonibles.
El anális,1s racional del pro:-ecto y los esfuerzos que exige se d~jan
lado bajo el pretexto de la urgencia yia ~ficacia de lo prop~esto..
de)
La acción inmediata {muchas veces oesordenada) no deJa t1::-mpo para
divergenci 2 s. Jugar a la acción absorbe toda la energía d<! los indivi?uos . .
_,-
LAS REUN!OI\'F:S DF:PRESlVAS
En ciert:os momentos. en cualquier reunión. puede aparecer una pa-
sajera actitud depresiva.
Pero cuafldo se hace endémica en reuniones de rrabajo, esto indica
que se est.án repitiendo constantememe dos fenómenos persistentes:
- Sobrevaloración de las dificultades.
Las pos 1bilidades de actuar se ven paraliz.a.d<~s por la cantidnd y la
irnoortancia de \es obstáculos que se perc1ben Y por las fmuras
co~secuencias neQ:ativas que se prevén. El mundo externo a la institución
parece omnipote-nte con relación al g:rup.o. Los panicipantes son
mvadidos por la sensacióQ de ser piezas Impotentes cayendo en el./
fatalismo.
. Justificación del fracaso.
Se procura jusdticar los fracasos a posteriori, en función de las
mismas dificultades descubienas demasiado tarde. Todo strve para
enfariz.ar ]os obstáculos que justifican la imposibilidad de actuar.
Este contagio depresivo se expande tanto o mis fácilmente cu.anro
ma vares son las verdaderas dificultades.
-La realidad ayuda perrnanentemen(e a alimentar los fantasmas: la
ener¡;ria se ve absorbida por la exaltación de las dificultades, por la lloro-
sa co,nternplación de la propia impotencia. en lugar de centrar esa energia
., en la búsqueda de medios para superar la siruación.
117
~¡ Lt.S ORG,oJ~IZ,uc:CNES SI~J Fli~ES OE LUC.~O. EL t,\QDELO DE
PR_OPUESTAS
.,i _,.,-- -------- -------
' /•,unq,Jt: no s~a el li.:ier del grupo e! que irltruduzr:a este c!ima, si ;;e lo RAC!ON.~LID,Ul Y PrWCFSO DE DECISIÓN
deja ir¡;,t.llarse. termina de todos rnodos por conv::r1trse en la tonic::.
general. ~a convicción del fracaso que hunde <JI grupo, le es plJe~ lf1"!- Tal como he sefialado, la torna de decisiones se ve viciada ::n ti
putable ::n cien:a medida. ambi(Q institucional, pQI.SU.2~Dtas l1mj¡aciooes ílc h racino.alida..cL
~: Es;a. común tónica depresiva puede verse amenauda por la presencia Estas se evidencian arlte la ~l:cción enlre cursos de acción alt~ma·
¡
de algunos pan:icipanres más dinámicos que se nieguen a aceptar el
l cuadro que se \es prese:-Ha lo probable: será que esw~ rnicrnbros deseen
(\V()$

Cuando nos pregu:1tarnos qu:.: nivel de información se requ1er~ <:n

1 cJ.da punro de !a estrucrur<: y qut tipo de decisiones !legan a :ad:~ nJ·tc:i.
i!bar.donar el gr\lpo.
SOlo l_jn fuerte ataque, o una r::nuncia de esa naturalez.<J. pociriCJ.n in-
ducir al gn1po a interrogarse sobre su propio funcionamiento, sier.-~pre
Ct_le el SIStema de defensas no se haya v•.1elto ;n. demasiado rigido
!-k d~scr1pW aquí cuatro CJ50S extremos del rnodo en que se
estructuran las reuniones realizadas por dife:remes grupos de conducctón.
desde comisiones hasra grupos de profesionales o gr_,pos de cualauier
otrJ. naruraleza, en el seno de una ins¡iruc:ó,l; esw explica por que. en
instituctones que se ddlneri corn,l demo~rJticas, !a Jetcnninación de
poliucas queda a c~rgo de algunos pocos miembros qL:e se ;eúnen fiJerJ
J~l marco correspondtenie (kase comisión) ;1 que de <:~lguna manerz;
necesitarnos invescigar el proceso de dccanración que <1fecta !a calidad d<'
la tnform<lción de rewmo que lieg<J a las mesas Jirecnvas despuC:s d.:! ha·
ber circubdo por toda la e-structura tnstitucion~l..-
La dirección cjecutivi:l. de cu<:dquier organización volunrC~ric ri::r.c un<l
responsabilidad priortrarta respecw del manejo de la información
Debe esrab!ece~ paucas que permitan di~criminar los cernas :~ ;;er
wcados y separc..r aquellos ~uc r,o son necesarios a la mesa de
conducción
En !a empresa las Jerarquias son veni·:alcs. mientras que en !c.s
insricuciooe~ coe:-,:iscen lineas p<nalelas v puede stJCeder que dos

"cocinan las políticas". :lirectrvos d~n un mtsmo cmpleJ.do ir~strucciones que se concr::dicen
Las mejores energt.J5 se van cJisper5ando en c.: marco de !as iCUnton."S cnlre si.
convocJJas por ser orienwcJas hac1a temas irrelevames e de: ¡¡¡re a porque - ¡_::sw d<l por resultado siluaciones \'erciader~meme bfkianas que
los Ínll'Ortanles ya han sido tTJtJdos ;· simplernente son presenraCos Y·' terminan ~n frJS;!S como la siguienre: Sc.i'10rira. ,:,quién le dijo que hug<l
resueltos. ;>Sto? Va~a a decirle a ü_LJten le dió esa orden que yo digo que no debe
He presenctJclo a una rnesa direcrtva J:sCLdir !OJJ !!liases ton pvr IJ :::umpliriJ .v que. ~n cambio. debe haca tal otra cosa.
.-1.1 no c:.:Jsttr docurr;enros que permitan el control a través de datos
l l
i
r·alta J~ microfonos en la última Jctivídad realiz:Jda. en ver de tr2tar ei
¡erna tkl dí<J. relativo al presupuesm a ser asignados a cada iirea Je la !nS- es.:rJtos, :1 d1r.o:ctlvo esta permanememenr.:: su¡eco a la 1nforrnac¡on qu:: le
:intción es transmitida
,\;j¡r~ntras las diferentes ;ire;:¡s ~síá~1 pendiemes de la aprobacidn de Es dectr esta permanentemente sujeto ill rtesgo de creo:r con ceqezz¡ Q.
recursos para realizar sus actividaGes_ r. veces la comisión direcri·;a [rura C'n datos no comprobado~
~n
1
cuesriones menores con amplio desgaste tratando los tem<Js impon2nrcs Un error común de los dire:::ri·,cs es adoptur posiciones basadas \ \.
. . . J.ld
en forma rápida y desorganizada. percepCiones Clrcurtstanctales, de un mome~1(0 pumual de la vida 1ns- ~~-

Se generan entonces decisiones apresuradas en reuniones tensas: ti[UClOnaL ~ (JJ.. lJt

Jondc. !os com_Ponam1entos indivtduales se onentan hacia los o:tremos La rnsriruciór1 es un proceso conrinuo. l.J. v1sión fragrnentadu ~s t<ln ,,: 1 ~
free neo <e como incocTec<a '~ wo
S1crnpre extste, de hecho, una distribución de recursos que no se ma-
nif!eSt3. en forma explícita.
Si analizáramos el balance de una insrin1ción en un mornento EL PROCESO DECISORJO
de¡erminado podríamos ver claramente hacta dónde van los egresos. y
muy probablemente los directivos se sorprenderian al ver, por ejemplo. El proceso que lleva a la decisión ~s uno de los aspectOS stgmtic::!t·
que en entidades cuya finaljdad es brindar educactón, o servicios, la vos :::n el establ:::cimienro de las líneas de autoridad in tema en la v1da tns-
asignación de recursos ~e destina mayoritariamente hacia otros items titvcional.
como !a adminisrrac1ón o mantenimiento de edificio~

\..<;> ~).? f'T\ ~ de t M.J.-:,_

Gran parte de las decisiones que es
ma-se ~n dos claves: ¿Córno a¡ender
recursos siempre escas~~?__.
necesario adoptar pueden resu-
las m.i!!tiQ.kLf!ecesidaQ~~- con

pc;oPUESTAS
¿Cómo increm~ntar los recursos disponibles sin aurnentar las ne-
cesidades?
Planteaóas de este modo. ambas preguntas se complementan y .,¡er-
rninan con\:irtiéndose en un dilema de imposible solución.
¿Cómo convertir este dilema en un problema?
Nosotros podemos entender que un modo de hacerlo constste en
recorrer el camino de la decisión. o sea, el proceso que pennite llegar
desde la situación originalmente plant~da (la detección de
necesidad) hasta la decisión que se adopta al respec!O.
¿Por qué es impon:ante _eS!! proceso?
St-e~rnos deOicadciS al añallsis de una empresa unipersonal.
veríamos que el proceso decisorio se des<Jrrolia en un contexw
relativamente cerrado; el empresario individual resuelve de acuerdo a su
e·.·aluación ci~ alternativas, a veces ampliada p~r la consuha con asesores
extemos sobre temas específicos.
Cuando la empresa crece y la decisión 1~ impone al empresario la
consult2. con -por lo menos- sus socios en el negocio, la evaluación de
riesoos \"alternativas se amplia: el proceso decisorio tiende a abrirse.
En ~1 cz.so de la ~ran empresa, la organización ocupa el rol del em-
presario individual: el proceso decisorio se toma complejo, ya que resulta
necesario incorporar opiniones, criterios ;· valores de múltiples indivi-
duos que confluyen desde los distinws niveles de la estruCtura
Las em~resas que tienden a la excelenciá. adoptan corno lema man-
tenerse en contacw". uatando a los empleados como ganadores en vez de
perdedores. Esta modalidad genera un clim2. interno panicular cenrrado
en el esfuerzo positivo, que valoriza la autoimagen de cada una de las
personas que las integran.
EstaS características de las compañías excelentes se traducen en va-
lores guia muy claros para la acción. Existe una permanente preocu-
pación por dirigir la atención hacia cada pequeño éxito, en vez de estar
buscando el obstáculo que impide poner en prktica la sugerencia de
cualquier miembro de. la organización.
En est2..S compañías existe un compromiso directivo, personal. que
involucra a cada miembro, principalmente a los que tienen responsabi-
lidades de conducción, para obtener una permanente circulación de la 111-
"fomJación en todos los niveles.
Existe una verdadera obsesión por campanjr ampliamente la
información de que se ciisponé"" y evitar el secreto. · problemas para los cuales la organización no cuenta con un conjunto pre-
Hay una clara política dirigida a' favorecer !a comunicación direct.;
~nrre el nivel más bajo y el más alto, centrando la relación en el respero a
las personas, a partir tanto del modo de comportamiento como del len-
guaje coa e! que se trata a la ,gente.
En la comprensión de que la empresa es el lugar "para que· se hagan
las cosas~, existe un permanente criterio de bUsqueda de la excelencia en
! ( 1 ·, (
LAS ORGACIIZACIOCIES SIN FINES DE LUCRO. EL lviODELO DE.
la generación de alternativas para la decision: por ello la cominua preo-
cupación por obtener la participación activa de todos aquellos que
pueden aponar ideas, sugerencias y creatividad para la solución de
problemas. y energía para su implem~ntación.
L em resas excele_ntes dis_t~n!!.uen en~re creatividad lcapacidad .de
j
imao1nar cosas nuevt~s), 1nngvac10n: le c1da e cer cosas nuevas)
¿Qué ocurre en el ámbito institucional?
una En ténninos general~s. advertimo_s la preferencia de los di_rectivosJde
las instituciones por procesos dec!soqos cerrados en v~z de abtenOl;
La información tiende a ser ocultada, mantenida en secrero_ ·
EL PROCESO DECISORIO. CERRADO O ABIERTO
Proceso Resultado~
Cerrado! Basado en mi experiencia i Preveo lo que s¿.
J
Abierto Incluyo !a experiencia de Preveo alternativas
. arras. múltiples.·
Los temas a resolver suelen ser mantenidos en la mt~yor reserva po-
sible, con lo cual la vida inte:ma se- emu::lura en verdaderos nichos de
componamíen!OS, donde Se confrguran ]as redes del poder ill..amo'--4·
Esta ~s¡ruc1uraciOn hennetica del proceso decisorio. provoca difi-
cultades para extender el espectro de alremativas ante cada decisión es-
tTatégica.
Sin embare:o. existe un reconocirr.iento tácito que valida las
decisiones adoPtadas por las coniisiones, simplemente porque ha habido,
en el mejor de los casos, un debate (que resulta, la ma;-·oria de las veces,
aleatOrio ;· basado en la idea de que la formación del consenso _grupal
garantiz.a que la decisión adoptada es la mejor).
Cuando el proceso -decisorio es cerrado, la adopción d*decisíones en
un rnarco de incertidumbre pem1ite evaluar las distint s altem~tivas
conoc1das al momento de tomar la decisión, pero no sus e secuenc1as._
Er1 cambio, en un proceso abierto de decisión. se p eden afrontar
determinado y explícito de respues1~.
Podemos disrimwir cuarro situaciones relativas al carácter del proceso
decisorio en la vida institucional si tomamos como variables las
decis1ones en función de la claridad de los objetivos que se perstguen y
el grado de apertura del proceso decisorio.
 F-'HUPUEST ...c..s
lJ[C!SION~S FRENTE A OBJETIVOS CL\IWS, Y
PROCESO DECISORIO CLARAMENTE
ESTRUC llJR~DO-
No Jl,urtd~Hl 01 1.1 vida diaria de las organizaciones l<iS siruacic.nes a
las que rcsult:J posible aplicM objetrvos claros fijado5 para esa situacron 'J
a lil ve t.. desurroll;:,r un proceso decisorio nitidarnenre <!'Stru...:rurado que se
traduzcJ. ~n una norma establecida pura la acción. La cilrencra de normas
escriws roma posible siempre el introducir modificJciones en [Js p;:ltltas
ya ~srablecrdas
Il H ISTONES COl' OBJETIVOS POCO CLAROS, PEI<O)
I'IWCEDl~llECITOS BIEi'l ESTRUCTUR~DOS
En c~Lt: uso_ salvo que se tri!te de; siruaciones mtJy simples, resul\a
dirlcil ~':>.ra quieflt:S Jeber1_ romqr la decisrón p!anrearse alremativas
·nables. Ue z:ili que sea muy frecuer,¡e que se keneren discusicr.es con
l::ngas Jrsertacrunes itor;c~s hasta yuc · ;;·.1rge algutert en la ;;~s1ón
rec!arnarHJo propuesr<1s concrcras
En esr.e :ipo de siruación no e>;i5le Jit-er~nciaciür: en~re :es vJIJ:-es <:n
Juego y .los CIJrso~ de .::cción posrbles pJrJ sar1sfacerlos.
Al no dir~rer,cicr los medios de los tines, e! aniil1sis resulLa necesa-
riarn~n¡c incomple¡o_ Se considera que una det:::rminada decisión o poli-~
iJca es b•1enu, cuafldo IDs pan:icipan!<":S de dicha decisión ia cor:s10c:ran
satisfactoria, sin evaluar SI esta decis1ór. o política constituye el mejor
rnedio pnJ llegar al tln esrablecido
Las .iecísiones que se roman ~ren,-Jen a dar pr:'or1c!ad a ,'o m<":d¡;iuco
que.,_~·- posibilitJr cambros.
Los dos modos estructurarlos d~ dec1sión que se han L!es.:ripw. re-
sul!an muy poco apropiados para deci5iones esna¡e~icas, especicln1ente
cuando la snuación en que se t:flCUefltra la instrructón es altame:~¡e
cornplejil, como octHTe generalmente en epoc<Js de crisrs.
EL PROCESO DECISORIO
PMil •.omprer1der el c.::trnino qtJe siguen las decisiones qt¡e car:::Cefl de"'}
ur1 proc::dimrefltO estrcJcturado se hace necesario v¡ncular las opc~ones
esrra(es,cas de las.JnstinJciones c~n el contexro en el que ~crúan y c. o. n su
esrnJc('.H<I organ1ca Interna, Considerando a la esrrucrura :mema corno la
resulranu: de una orienración estratégica determinada, las medidas que se
· adopran frente a SitUaciones nuevas, y la correspondtenre astgnac;on d:_
122
(
los recursos itcce:>Jr!os. Jd.H:n ser evaluac!os r:::op~cto a ;u peninencia
para el aprovecharnicnto Je las oponu~idades esu<.:t¿gicas
El costo invtsible por la púdida de opon:unrdades uene una
incidencia sum<Jmente signirlcativa en la econornia rnst1tuciunal
La Ín<Jdecuad<J estrtJcrura interna que presentan la5 organizaciones
como la falta de aprO'-'Ccharniento Je la5 nuevas opon:tmidildes (o la t-all:::~
de respuesta a las nuevas necesidJdes) se deriva enue mros facwres de:
a) La excesiva COf\Centraciófl de los Jir¡;tllvos. ~n idS ac1ivrdad~5
operaU'.'<lS diarias.
b) (J.reP.cias en su formación o illsurrcit:nre expe~ienc1J lo cual tes
1mpostbilita !e :ter unil visión es!raregicu ~loba l. ) i.
LJ situación mayormente verirrcabk no es aqudl:! .:r1 que la csm1- U Ji.~
regia deterrn.i~a la cstrucu:ra interna 'Je !a rnstltt~cton srr.~, ~ la Inversa_ l \,
1
qul! en funCIOfl de \a esrrucwra eswbkctda se trend;: a d1s:::n:Jr la es1r2- tf;{{LA-tCt':
tegia para su conservación y mantenimienro. ----: (~,zí\. - _ -
Un enloque alternativo llevaría a reducir la complejidad del proceso ~)\ÁuL.\i.tw.~
C!e resolucrón de lus problemas institucional~5. a panir .le esrablec:::r "'
relaciones rela¡ivamentc: simples en1re los elememos basicos que derlf1en
a c<:ld2. uno de los problemas
E.~.t:::nd1do je esre modo, cada problem::. eslro:negico poclric ~er
dÍ>'IJiJo en prob!cmZls menores qLJe result3.r~L1 m~s lá...:ilmente:
solucioAados
Desde est::- enfoque la soluciór. de probln••as ::strJregicos :L;oc!ria
resolverse det~uando las diferencias entre la S:l\t:ac¡Qn pres~nte :' !a SI-
tuación orovecrada.
_,..~.1 a~tr1~r de este modo, el proceso decisono dirrgido hacia la panr- \
c¡oación·. permite es1ablecúUn ·clrc.lillo·-¡¡:¡y-erso-at?f-OpUeSt_Ü-·pc;, el rno-
f<1s oroiiiliZaelürR"S""Cra e! an·e--cle lrasladar·"fi,j .. id~3sPensilas por !ou
dt'"¡Q -~m·p·resa·rcai--CT<i"S-iC6_:_mTenrraseri-lacoñCtOc ión !C<idíc_íü_n_31 ~conducir 1
~-r~~,~~~tchi~~as~~~re-.:.-;. ~~~.~~~.~~. ~.:-.n~:.-J¡~~z~~~c.1.-~.ó:~ ;e~ ~gi~~~~~~i v:~
-todos IQSm-;emorosae1aor-gan~zaéiOñ-paracrar-r~pUestá"S- a _problemas
queSe encao~en-tí·n·pr--oble·maae- ma~vo-rrñagnltüé!, -expresado en un
aSp~c~Q~parrí~graraerpro_yectO-ín51l(UCio~Ml iiObi!_· -- - - '
El pro~eCro iilstltlú::iOnal"Oefinído- c:n eso-S u!nntnos srr1c: par~c
a) Clarificar y cuantificar lo que se desea llevar a cabo en los próxi-
mos dos o tres años.
b) Preparar el presupuesto del año n+! denrro dt: c:sa perspec(rva (:!n
vez de elaborar un presupuesro proyecrando las crfr¡¡s del pasado)_
e) Entender que la es¡rucn1ra es modificable en la medida en que !a
institución necesira adaptarse a los cambios producidos en su entomo.
d) Esmblecer si las decisiones acrua!es sirYen para asegurar la con-
secución del proyecto.
123

LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO EL MODELO DE.
PRO?UESTAS
e) Movilizar a· todos los que van a participar en la elaboración e im-
plementación porque el proyecto se constituye en la herramienta de
diíilogo y de información insustituible en todos los niveles de la
estructura.
DECISIONES ESTRATEGICAS CON OBJETIVOS
JJ'víPRECISOS Y PROCEDIMIENTOS DECISORIOS NO
ESTRUCTURADOS
En esta categoría- de situaciones comprobamos la fuerte in!ervención
de !a emotividad individual y grupal en la torna de decisiones.
Lo racional cons.titl!ye solamente una faceta; la otra tiene que v~r con
Jos aspectos emocionales e intuitivos p~esences en todo ser humano.
Algunos analistas del proceso decisorio proponen dos modelos pan
la adopción de decisiOnes estratégicas en situaciones de esta naturaiezJ:
El modelo tipo bolsa de gatos
En este modelo el resultado de una decisión dependl de una suene de
anarquía organizada. que se Vi! caraGeriz.a.da de la siguie lte forma
Cada institución cuema con una colección de posibles soluc1ones a
priori que buscan problemas a los cuales ser aplicadas.
Por ejerT.plo, asumir que la ins¡itución es una empresa represema una
solución aprioristica que buscara el modo de ser utilizada para establecer
su mística en el ámbito de la institución.
También seria definible como un conjunto de planteas y sentimientos
individuales, en busca de situaciones de decisión en las que puedan ser
expresados en forma de solu.ciones a problemas que lleguen a plantearse.
Este modelo representa tarnbien situaciones en las que se observa la
presencia de personas fuer1ernente interesadas en decidir respecm de
cualquier tema, sólo buscando espacios para manifestar sus
pensamientos.
En las instituciones que funcionan de acuerdo con este modelo resulta._
frecuente que todos se sientan capacitados para opinar.respecto a todas
las temáticas, corno por ejemplo en aquellas comisiones donde personas
sin capacitación ni conocitnieniOs en cireas especializadas (por ejemplo,
educativas) se siemen con IOta! idoneidad para o-pinar sobr~ los
contenidos de programas, profesionales o acerca de metodologías
empleadas.
Las decisiones que se adoptan en un marco de esta naturaleza, de-
penden de una compleja combinación de elementos: por una pane depen-
den de !as opciones posibles que surgen en ese momento; por otro lado
dependen de los problemas a los.cualeS la comisión se encuentra abocada
( (
en el momento de la toma de decisión; en tercer termino. de los humores
de quienes deciden.
Este proceso se produce cuando no se han estructurado condiciones
<lUe hílgíln rosible la ilplic<lCÍÓn noiin.:~l de OtfOS mcis racionales para la
toma de decisión.
No obstante, e! proceso decisorio de una institución requiere
complernenrar la emucturnción del razonnmiemo lógico (que permite
combinar las distintas instancias necesarias para la wrna de decisión) con
un manejo adecuado de lo irracional, c:n el sentido de una estructura que
pemwa que anoren las capacidades intuitivas. asi como las creencias
basadas en l¡¡ re y en la tradición. que indican que las cosas deben
hacerse de una d-eterminada manera aUn cuanclo no se teng2
absolutamente claro el porque.
Por contraposición a este modelo. en el cual predominan las !enden-
cias disgre!!.antes veremos un modelo alternativo cuando los objetivos es·
tcin poc; d;flnidos y el proceso decisorio no se encuentra totalmente es-
tructurado.
El proceso decisorio basado en proposiciones múltiples
-~
La ici::a central óe o:stc modelo es l;:¡ apenura del proceso de decisión
con 12. 1nrencionalidad d.:- dar cabida 2. la mayor diversidad Jr:o opiniones
manteniendo un sis1ema de rormulaci6n de políticas que permitan
mejorar los servicios. ; hacer la evaluación conscieme de los progrc:sos
en esa dirección.
Las condiciones adecuadas para la implementación de- es re modelo
1
son
a) Cada persona cuenta con una adecuada y equilibrada dosis de
autoridad ; reconocimiento. competencia. información. capacidad de
anci!isis y de negociación.
b) Que la conducción superior pan1c1pe. promoviendo la
panicipación.
e) Que se establaca un procedimien{Q que perrnita disponer del
t1empo requerido para un adecuado debate'! cambio de ideas.
Este modelo. desarrollado con mucha eíicacia en las empresas japo-
nesas. pan.e de la iniciativa que se genera en los niveles jercirquicos Ín·
reriore-s.
El proceso decisorio sigue un curso ascendente y a la vez lateral.
hasta alcanzar un consenso !!:eneral.
La conducción actua c~mo regulador y úbnro Este merado está
directamente orientado a la elaboración de las múltiples opiniones
personales. que se integran en el pro:;ecro institucional.
 L.A.S ORGA.NI?i•.CIOf-!ES S tU F·li·JES DE LLJ; :RO El ,\·101Jt:LO DE
PROPUESTI\S

Esto se ve en forma gr3fica muy claramente de! rnodc.~ d) El cuarw elemenw es ti que se deri'ia de \os b::L:t.Jtc:ilJS Jc: \a sa-
iguiente: biduría J~ todo ::1 g<upo con su apoíle en ,Jtstinws ni\·ele~. pcospec¡ivas y '·

® El_ MODELO PAiniCIPATIVO

(De acuado al Joc:w Ane Globenon)

expcrtenctas.
Se prc.d~..:cc así un af~ctu de CiHJOcr 5Ínt!rgtco1

e) A mayo~ panicipación, mayo,- iJ~nrif1c.ación con l,t c.rg.tr;rucll)r\~

lrnpkrnen¡a,- le panicipación. requiere un carnbto en el estilo d~ i

1DEI'JTI FJC.-\CJON

""" ''-- INFLUENCIA

11/VOLLJC R_.t._,\1 12:NTO
K~
conducción._
Se rr.Jra de abolir un estilo insrrurnenral. que l':'.nora ue lo~ S<'.res
t1Vrn<Jnos son diferentes\' no llleras er;amtenras d~ la orc:ilnización.
H~;:~ n··irao la presun~ de que pilra 110 p~cmpo~-s-~ dt:be
decidir en base: il la propia :!:-.per¡encia~
l
La deciSIÓ:l p2.n:icipati\"a en la vidJ. InStitucional s~1rwnc -:jis¡irn:;s r·,¡\·clcs
La escena de un grupo de personas que se reúne en una mesa freo!~ a de _:¡c.n:cipac1Ón acorde cun las dectstones a temar
frenr;":_ pa;a discu11r una si!u<KÍÓn. se 1ransfnrma en una lucha pot el
pode~. ..!.-rie Globerson Gistinguc g:ados rná:..:t;-nos y mintmos Je: ¡JJrtÍc1pa:.:::On.
Veamos ahora qu~ ocurre cuando las persOI'JS se ret-Inen alreddor ~e Na~uralmen:e. el mejor grado de panic:paciO.l, surg1ra d:: !.lila CO<ll-
una mesa redond;:· blnacion Unte a, ,que resuhará óptima par<\ :::a de. siwact0n .. p<~rc. cada ins-
tÍ!CJcicin en particular-.1
EL LUGAR DEL CONFLICTO EL íYI O D Et-0 1 ..El óp1imo nlj es igual al rná\lmo ..
PMHICIP.\ Tl\'0 LO::. que depende el grado ópumo de pamcipacion"~
PrincipalmerHc de las áreas er. i2s cudl~s el mcdell) pii.,liCI)Ji'lll 10 s.: ha
En es1e caso. la SHuac1_ón camÜI<!. Se trala Je una situaci0n estruJe de instrumen(Cí, la Sltuacion en la cu;:d la estratcgta p:ini.~ipii\1'-'0:. ~e
turaJJ en torno a la re~ohJclon de un proDiemc. dond;; ;>S órt "oo.._tLc.ü.J.l propone y el mornenro e·;oluti,·o et", :a ctdr:na interna de la insutuc•:Jn.
flicw. el que ocupa el cen1ro de la mes"á"" Debe 1enerse en ~uer.ta. que dada 1;.: culrura general de b so·-:ied3.d
! Veamos qué S1gn1flca identifiCación. - arg~nr1na frecue.r,\emente:lla 'tmple.rnentc.é:.ión de un Slsrernd Je dec:s1ón
Es re vocablo irnpi1ca dislintos niveles de ;econocimiemo de_ •;a lores.~ partrctpauva gcne:-a resrsrenc¡as'fo

1
l
que la persona hace propros en un proceso parucipat1vo de decrs1on: ) De allí que la rransicion hacia· un modelo de decisiCn pan1c1pativa
de te ser hecho a. medida, paso a paso, ,. asee-u randa el adecuado
j a) ldenrificación con lo que la penona piensa, con lo que expresa entrenarmenro de todos los niveies ifl~oÍucrad~s paniendo de la1
¡
Lle\·c. implicua la necesidad humana de autorrealización.La panicipacióR- conducción institucional,. para un reaprendizaje ae los modos de
es un:! pnrre del proc~SO J~ 2.U(CfTCaiÍlJ.CIOn. in!erilccion ef:::cEiva en procura de la construcción de una nueva realidad.
Hay un 2.specro relacionado con el r11'1~\ óptimo d.: panicípacion. que
1¡ b) El hecho que personas diferentes parricipen en comites. comision~s.} debe ser ren1do en cuen(c. Es ::: manrenimienw J~ los SIS!emas
! reunio.nes. permite que cada una de elia5 contribuya con disrirHos modos es¡ablecidos...,
de panicipación en la elaboración de rnUitiples alternauvas para la Sabernos ~~~e todos los tnstrumenro~. Uienes, U·~, qu::: se tr(ilizan en
solu;:ion de problemas. · ..: las instiruciu:-~es requie~er. 1are::.s de rnardcr¡Jmie<l~')
Las calderas re::¡u1eren r~,antenirntt':-'.~0, los asc::r·,;l:.res requiere;-¡
e) Cuan!O rnás se participa en la torna de una decisión, más dispo- mantenrmtenro Exacramente igual OCtirTe con los sistemas que se
nibiiidad y predisposición se tiene para pan:icipar en la implemen1ación desarroilan para insrn1mentar la parlicipilción: e: de~erioro del sistema es
de la misma un resulrante de la fa ha de rnan~enimiemo
El compromiso hacia e! proyec1o o la solución del problema se
irHensifica

1:2'J
 PROPUESTAS LAS ORGA.NIZACIOfJES SIN FINES DE LUCRO. EL MODELO DE

En el c1sc de las ~mpresas e:'(cel~ntes. el funcionamienw de est~ mo- EL PROCESO DECISORIO:

delo panÍclpari·to pnra la wma de decisi0n réconoce algunas premisas RELACION OBJETIVOS/ESTRUCTUR,\ DE LA DECISIO,'J-
esenciales·
[)Hay elevadas e.--:pecmlivas redprocas. Las comparlias excelentes se
preocupan por los nUmeras y los resultados1, pero sus e:'(igencias se (l_.UHD-\0 DE OR.JETIVOS POCO _\flTI1A
manifiestan como altas e;(pectativas resp-ecto de la capacidad en el de-
sempeiio de cada uno de sus miembros. más que complicados sistemas PROCESO ESTHl.CTUR.-\00 DIFtCl"L T.-\ DE.S
1 1."\FRECLT'\TE
de control de la actividad..
1) L«s empresas procuran dotarse pennanentemenre de gence capaz e PROCC:SO "\0 ESTRl."CTL;R..\DO Bots~ tle g~!o~ Opor!unitbJ
innovador:~_ Además. se <:~.seguran de desarrollar estilos de liderazgo que PrOfHlSÍcionc! .\IUt!iplts
generen entusiasmo ~n rodas los niveles.
3) La conducción de est<JS empresas se preocupar. por escuchar <1 los EL ,\100ELO PARTICIPA TI YO EN LA DECISIÓ,'J
ernpleJdos de todos los niveles\. De alli qu~ promu~vn permanemernente
In posibilidad de hablar con cualquiera en cualquier par1e. Compromiso. La cs¡ructuración de procedimientos panic:::JJ(ivos de decisión para laJ
ent"oque y <Jctit:Jd uniforme hacia !a ~xcelencia <'n el servicio. son \-ida insrirucionnl requiere comprender que los merados rradicionale~
caracteristir.:J.s fundamentales de estas organizaciones. han dejado de ser v<i!idos tn toda sociedad que pcocure tender hacia la
-l.) En estas compar1ias la comunicación inrerpersonal es incensa dernocr~cia '!fa libertad.
Sus CJI <.~cre~isricas son la informalidad. la intensidad. !os inmumentos Es imprescindible esrr11crurar sistemas que dcle~uen responsabilidad-
para la expresión de las idei!s (!ableros. paneles. ere.) las reuniones que v autoridad basados en unJ relación congruente con el ni·,el de expec-
inregnn .1 personJS que provienen d<- disciplinJS diferemes re·unidus en tatl\·as de fas personos que integren los organizuciones.
rel<ición J la innovación '! la conlianza en los sístem.Js de conr;-ol in· La de::nocrJciJ política. económica y socio!. implica :1 3U vez la nece-
rorrncd con qreponder:1nci.J sobre aquellos de control forrr1<1l sidJd de cscrucrurJr org3nizacícnes rambit:n d~rnocrtiricns.
Este lll1irno punto es precisamenre el que esras cmp~esas consider T0cios estos túminos esriln interrelacionados.
corno IJ cl;we para erHenderse con la gente: la confianza.
SaGen c¡ue algunos abusar<in de ella. Estiman entre un 3 '!un 3% [os El doctor Aric Globersoi1. c:q)resu que_ la panicipación implica
1
casos en los que la confianza se: verá defraudadJ. Pero. por in-•olucrar a c<Jdil unil de las personas más allj de los atributos
contraposición, creen que hay un número infinito de razones por los correspondientes a la descripción de sus !Jreas. Lus personas más
cuales es preferible estructurar la organización sobre la base de· la involucradas son <1 la vez las m<is positivas respecro de h construcción
confianza en quienes trabajan en ella. del proyecto.
¡'vlientrus las organizaciones centr<Jdas en la desconfianza se preoJ
cupnn [JOr lo que las personas no deben hacer. estas empresa.s es!<ln per-
manentemente in<:fidndoles !o que si deben hacer. invitándolas a tomar
pane y aprovechando las venlajas de su participación.
elememos:
1) Panicipacjón. j
Un modelo participativo requiere iu perman~!lre roraci6n de cuutro

:2) lnvolucr!lmiento.
3) Jnnuencia .
.:l) ldentificnión.
La influencia resulta clave. Si no funciona. J¡¡ persona termina frus-
!Tándose en sus expectativas individuales v a In vez frustrando a !a ins-
titución respecro d~ las e:..:pectarivas que es;a ha depositado en ell~.
La idenrificación de !a persona con el proyecto instirucionai se for-
talece en tanto su posibilidad de ejercer intluenciJ. en la decisión se hace
mayor.
Cuando el procedimiento de decisión es panícipativo, todo connicto
pasa o tener un lugor constructivo en vez de. destructivo.

1/G 127
 Pf~OPUES: -\S ~~~~~~~-

!r!:,trurn.:ntJr u:o sis~t:mil pL1rticipair\U de Jecrsit).'l ~ignifiu presronar

subre <::1 limite que permite 1~ ,:ultur¡¡ rrHernil Je uJa or:;anrzccron
cornL'ntraria eJe acuerdo a su mornt:rHo
En reatiJJd. el ejercer esta prcsrGn Jebe tend~r. m:is que a violentar
un )trr1rl:':. a dinamrzarlo p<!f:l rn:::jor<H S'r calidad de ctc--~rsil)n
f-':::'0, c. cerno
lo;rarlo"'
P.·u firl::liizar dir¿ ·.:¡_ue poderT10~ ~:np:o:z:;r con Ltl'~'rr¡o ,k los sr'ª''.ll~nr::s
aspe•, (·.Js:
l.a rdlt:.:iú:1 es1r2tt!~rca. pc.r<:·~rpatr IC c::scer',iralucJJ (en la q11e
ínttr .c:rrJran los ,jrstinlus ~ruoos que corresoo:--rdan " cada tJro a
lkStlr·íullar)
·•r..>
l.os proLedimieniGS Je (~cundJción UIJZada de ias ici.:':JS.
J) La vrsita sistemattcJ por pan e cte lo:i responsabks de cada are a a

otr;1s :rrsriwciones en IJs que ren~Jn [-,¡ pü~thdiJJd Jc: ubsernr o conoceí
r.Jtr<ls ,c.luciones J l,h ?rob[c:m,lS c;·.•.c c:llo-;. C::lr"r-::ntan
-1'· i_a orgi!niZJCIOil de u¡1 s:srerru ~-= r:::~íOill.rnc.:r:lJCIUn de la 1[1-
!"orm;t :!Ofl tal. que !OliO rnrernbru C.: e !a rnslituciün que c:stc!blec:: corilacros
cvr; -..:! conre.'do ,:cJirrgenres t·~!·.r·::adores, CfT',pk:i0GS ::Jr¡¡inis!rativos.
reki\)!IIStas, etc) ~enere tnforrnacl,~n inrema sobr:: la :::·n~iucrOn de ~u en·
wrno :::spectfico
(.'n proceso decisorio de tSlJ narurclezu ::n >:?Z de proporcionar
~-<.Hogr.lflas ¡n~ranrane:tS. est.Jr¡c.ls :1 p:::~rcra'tes del cs:udo Ge una :.iruac1on
prese;He. sera ge~eraJor de posibks escennrros
ccrnblll rfv\.. ~~ Q,-'" · L<'-"C' h
6-.,z \U.;,) v_._;:;~
• Gc.r 1rdo W,Hcoborn¡.{ tngemct o él:;i!sar en :uar:.eung poro O.VC _!'

Emf!rcsar
P•.Jferor o'<! !o UtJiveríid:..·~! ¡\:.•;;un{_:i de l.r1 .\fuwn::.;1 y Un:versrdod
de M(vón
CiJrl\'1¡/to,r <!CO!lO.'IIILl
• Oonungo 1 :
..,ose economtsru
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{ri!Jlllc"JCIÓfl
Proje>Jr de !a Univers1dnd Nacwnnl de f.o .1.tatan:n U.JforUr1 y U
Tecnc/Ogica .Yncionol.
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