LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL:

El equipo de conducción del establecimiento escolar.

ROLES Resultado de una construcción histórica

Dejan huellas
Normados
Se resignifican Hitos importantes
Historia personal y profesional de quienes los desempeñan

De conducción Multiplicidad de funciones

Equipo Director Coordinador general de la institución

Se ocupa y es responsable de las cuatro dimensiones
Decisiones exclusivamente suyas
Unidad Puede Consultar para tomar decisiones Una buena
funcional Distribuir tareas coordinación
Delegar funciones lo exige
Vicedirector Se ocupa principalmente de la dimensión pedagógico-didáctica

Diferenciar las tareas y responsabilidades las trayectorias personales y a

con relación a los saberes pedagógicos y disciplinarios
específicos
su historia en la institución
Inventariar saberes
Establecer acuerdos sobre los temas de cada uno
posibles delegaciones de tareas
definición de la responsabilidad en el control
Funciones El vocero
El influyente
El encargado
El enlace
El animador
El evaluador
El negociador
El organizador
El símbolo
El integrador
El agente de cambios
El distribuidor de recursos
El "gestionador" del personal
El promotor
El enseñante
 FUNCIONES Toma Decisión Elección La posibilidad de efectuar una o varias elecciones
DEL EQUIPO de respecto de alguna cuestión
DE decisiones Factores Complican la tarea de elegir
CONDUCCIÓN que los valores individuales
también los valores organizacionales
influyen los valores scociales
la información necestaria
muchas veces parcial
muchas veces incierta
muchas veces contradictoria
los efectos previsibles de cada decisión
Racionalidad del decisor Pueden ser contradictorias
de la institucion u opuestas

Modelos de Decisiones consideradas

Racionalidad
Las decisiones racinales
delineadas por todo decisor,
se hallan permanentemente
enmarcadas por limitaciones
que condicionan esos
criterios de racionalidad
racionales desde la
óptica de un directivo
pueden no ser viables
desde la racionalidad de
la institución y del
sistema en su conjnto

Analizar las situaciones

Detectar las demandas
Definir los problemas sobre los que se va a acutar

Estratégicas Producen un impacto en las funciones sustantivas

y en las finanlidades de la institución
De gestión Hacen a la organización y a la estructuración de las
Tipos de decisiones
decisiones Cosntituyen el modo de concretar en acciones las
decisiones estratégicas
Operacionales Se toman cotidianamente
Consiernen a las actividades del resto del personal
Cúmulo de decisiones que orientan las actividades
de los otros actores
Proceso decisional Determinación del problema
Identificación del problema De ello depende el resto del proceso
Definir los problemas sobre los que
Modos de se va a actuar
concebir el Modo lienal, mecanicista y estático
problema Modo sistémico, complejo y dinámico
Análisis de la situación Estudio y relevamiento de información
Definición de los objetivos Pertinente
y criterios de decisión Información Completa
Factual
Informante Persona seleccionada
para obtener información
de acontecimientos que
no son fácilmente
accesibles a la observación
Aportan datos importantes
Puden apoyar y sustentar
 la decisión
Pueden ofrecer resistencia
hacia la decisión

FUNCIONES Toma Estudio de

DEL EQUIPO de soluciones
DE decisiones alternativas Estudio difícil
CONDUCCIÓN Si se hace en equipo
Enriquecedor
Distintas posibilidades Permite comparar
Permite estimar
Evaluar cada una de ellas
Proceso decisional Imprescindible la confrontación
de recursos humanos, materiales
y financieros disponibles
Considerar las ventajas y desventajas de cada una
Elección de las alternativas
Pueden provocar efectos no provistos deseables
no deseables
Evaluación de la elección
Retroalimentación del proceso
Conduce a otras decisiones que aseguran el éxito de la primera
Definir criterios para evaluar las decisiones y su lectura en indicadores
 FUNCIONES Delegación Es la transferencia planificada de autoridad y de responsabilidad a otros para que ejecuten
DEL EQUIPO de el trabajo dentro de límites establecidos de común acuerdo.
DE tareas Se puede delegar funciones y autoridad pero la responsabilidad nunca puede ser delegada
CONDUCCIÓN totalmente

Asignación de una o varias tareas Responsablidad por la ejecución y por los

La responsabildad abosuluta peramenece resultados obtenidos
en el equipo de conducción

Situación de aprendizaje
Mejora la calidad del trabajo
Incrementa la capacidad de todo el equipo

Delegante Debe prcisar tareas y funciones

Elaborar consignas de trabajo claras
Efectuar un seguimiento y control

Delegado Enriquecimiento de sus posibilidades de desarrollo

Mejores niveles de satisfacción personal

Modalidades Delegar una tarea precisa y puntual

Delegar un conjunto de tareas o una función
Determinar uno o varios objetivos a lograr
Fases Asignación de tareas y Equipo de conducción Definición De tareas entre los miembros del equipo
la atribución de poder Precisión de conducción
Distribución
Otros actores Precisar tareas Tomando en cuenta el rol que desempeñan
Funciones en la institución, los perfiles profesionales
Objetivos y otras características personales
Creación de Qué se va a delegar
obligaciones Fijar cronogramas
Discutir con los actores que ser harán cargo
Proveer la información necesaria
Acceder a los pedidos de consulta o asesoramiento
Establecer claramente cuales son las responsabilidades mutuas
No se libera a otros actores de su responsabilidad
Establecimiento de Etapa estratégica Seguimiento
un sistema de Acompañamiento Centrado en los resultados
control y evaluación Evaluación esperables
Periodicidad En función de la complejidad de las tareas
En función de la capacidad de la persona en quien se delega
En función del grado de autonomía
En función de otros factores
Obstáculos No querer reconocer que uno no puede hacer todo
Miedo a los errores de los subordinados
Desconfianza hacia los subordinados
Estar convencido de que si es uno el que hace las tareas éstas se realizarán bien, mejor o más rápidamente
Querer aparecer como muy ocupado
Temor a que otro se capacite y pueda remplazarnos
No reconocer que otros pueden cumplir algunas tareas mejor que nosotros
Por tanto Delegar a personas competentes para No delegar si no se tiene una clara idea sobre los
 el desempeño de la tarea o resultados a lograr
función solicitada si el riesgo de error es demasiago grande
las tareas rutinarias en primer a personas consideradas muy dependientes
lugar para dedicarse a las e inseguras
tareas sustantivas a personas que ya tienen excesivas tareas
a personas que por experiencia a cumplir
profesional, estudios y
conocimientos previos
características personales
puedan desempeñar algunas
tareas mejor que nosotros

FUNCIONES La conducción Equipos de conducción para la conducción de equipos

DEL EQUIPO de equipos Tarea a cargo del equipo directivo Produce impacto en la tarea institucional
DE de trabajo
CONDUCCIÓN Ventajas del Sinergia
trabajo en Mejora la comunicación
equipo Mejora las relaciones interpersonales
Se reducen las comunicaciones clandestinas Rumores
Favorece el proceso de delegación
Genera grado de pertenencia institucional Fomenta la motivación
Oportunidades de trabajar las tensiones Fomenta la integración
Evita conflictos Genera en el presonal una
sensación de que se
Requisitos para la Por parte del Capacidad para liderar contribuye a su
conformación de directivo Capacidad para resolver problemas capacitación profesional
equipos eficaces Capacidad para coordinar
Habilidad de producir comunicaciones claras
Habilidad de manejo de relaciones interpersonales
Capacidad para efectuar seguimiento y evaluación de la tarea
Por parte de Habilidad para el desempeño autónomo
los integrantes Capacidad para la escucha y el comportamiento solidario
del equipo de El compromiso con la tarea
trabajo Conocimiento técnico para la realización de las tareas solicitadas
La capacidad para resolver problemas
La capacidad de autoevaluación

FUNCIONES La conducción Concertación y consenso Negociar Tratar un asunto

DEL EQUIPO de la Transacción Convenio que zanja una diferencia
DE negociación Consenso Consentimiento, especialmente el
CONDUCCIÓN general o unánime
Consensual Dícese del contrato que se perfecciona
por el solo consentimiento
Estilos de El estilo Juego de suma cero
negociación competitivo Sólo se dan dos opciones, ganar o perder
Todo aquello que sea obtenido por una de las partes es
CONDUCIR LA NEGOCIACIÓN considerado como una pérdida para la otra
IMPLICA MODIFICAR LA Todo recurso o estregegia es un medio válido si se logran
SITUACIÓN, TRANSOFRMANDO los objetivos buscados
EL ESTILO COMPETITIVO EN UNO Las posiciones iniciales son extremas, a veces irracionales
COOPERATIVO, LO CUAL INCLUYE o intransigentes
POSEER SUFICIENTES RECURSOS El adversario es considerado un oponente y si éste realiza
TÉCNICOS PARA PODER alguna conseción, se interpreta como debilidad
REALIZARLO. No se actúa en forma recíproca
Se actúa en un marco de "atemporalidad"
Se recurre habitualmente a tácticas emocionales y a
actitudes exasperadas
 Riesgos Abandonar la negociación
Aceptar la situación y entrar en el mismo
juego, recurriendo a las mismas reglas
que el oponente
El estilo Ganar ganar
cooperativo No hay disputa por vencer al otro
Se obtienen beneficios aceptables para las diferentes
partes
Se llega a acuerdos que son considerados ventajosos para
ambas partes, las dos sienten que han obtenido algo de la
FUNCIONES La conducción negociación
DEL EQUIPO de la Condiciones Compromiso de cada una de las partes
DE negociación Objetivo prioritario de lograr un acuerdo
CONDUCCIÓN aceptable para ambas que no deje de lado
la especificidad de la institución, lo que
genera en ellas responsabilidades
recíprocas
La confianza mutua
Honestidas y confiabilidad
Conocimiento relativo de la otra parte
Este estilo permite separar los individuos de los problemas
Centrarse en los intereses que sustentan cada una de las
partes
Discriminar entre la materia de negociación y la relacion
que se establece
El sustento de la negociación se centra en el conflicto de
intereses
Conducir la Preparar la negociación Establecer y fijar los objetivos de la
negociación negociación
Prever el lugar y el tiempo para negociar
Interlocutores
El manejo hábil de la información
Relevamiento adecuado y
lo más completo posible
de datos
El procesamiento de los
mismos
Y la habilidad para
utilizarlos en el momento
preciso y con la
formulación adecuada
Evitar respuestas simétricas "en escalada"
Reacciones en cadena
Efectuar una evaluación y examen
crítico de las propias actitudes
Generar alternativas creativas para que
puedan aparecer nuevas opciones
o posibilidades
Separar, en forma momentánea, el proceso
decisorio del creativo y dedicar algunos
encuentros de trabajo para que surjan
ideas u opciones alternativas
Sugerencias
Definir claramente el
propósito del encuentro
Seleccionar pocos
participantes
 Promover un clima más
informal
Designar un coordinador
de la reunión
Establecer como regla el
"no criticar"
Promover las ideas desde
todos los enfoques posibles
Registrarlas
Hacia el final destacar las
ideas más interesantes
Buscar modos de
perfeccionarlas
Realizar recapitulaciones y evaluaciones
parciales para verifcar la comprensión
de las partes comprometidas
Conocer las ventajas de la negociación
indivudual y en equipo es una herramienta
útil para decidir por una u otra según las
circunstancias

FUNCIONES La función La calidad de la escuela se relaciona con la calidad de la supervisión pedagógica

DEL EQUIPO de El rol del supervisor se constituye en un nexo privilegiado entre el equipo de conducción
DE supervisar y el nivel de conducción central
CONDUCCIÓN Se asocia con: control, evaluación, verificación, inspección

Remite a la visión y a la mirada

Si supervisión nos remite a una acción, la de ver, un supervisor nos reenvía a un medio
a un objeto que favorece una amplicación de la imagen. Y en el caso del supervisor se
trata de una ampliación del campo que se produce, al colocar un objeto en foco incluyendo
su contexto, de modo que cada figura se determina en relación a un fondo en el que se
recorta y con el que se contrasta

También refiera a visa y a visar, que es reconocer o examinar un documento, poniendo

en él el visto bueno, o dar validez, la autoridad competente, a un pasaporte u otro
documento para un determinado uso

El equipo de conducción tiene una responsabilidad en la veracidad de las credenciales que

el sistema otorga, es decir, en las calificaciones que deberían dar cuenta de la
adquisición de ciertos saberes y que permiten el acceso a otros niveles del sistema
educativo

Requisitos previos Capacidad formativa del supervisor

Saberes profesionales específicos El conocimiento de los programas, los
métoodos y los procesos de aprendizaje
Las habilidades necesarias para el manejo
de las relaciones interpersonales
Habilidades para planificar, organizar y
evaluar recursos, procesos y resultados
Tareas Ayuda o asesoramiento profesional
Detección de las necesidades de perfeccionamiento
Recursos y acciones para asegurarlo
Desarrollo de equipos de trabajo orientados por objetivos institucionales comunes

Este modelo enfatiza y se organiza en torno al mejoramiento de la calidad de los aprendizajes de los alumnos

Dos aspectos La evaluación Se reduce a un contro, el cual preseenta uen consecuencia una connotación
 negativa. Pero que al mismo tiempo se halla indisociablemente ligado a ella
El control se constituye en una función necesaria en toda la organización
El asesoramienSe sustenta en los datos provistos por la evaluación
to profesional Es un medio o recurso privilegiado para mejorar el desempeño al tiempo
que puede constituirse en un mecanismo de motivación hacia la tarea
Etapas El período preparatorio de la supervisión
Quien supervisa y el equipo de conducción de la institución intercambian
ideas y llegan a acuerdos sobre las acciones o tareas que se realizarán
Los objetivos que las orientan
Las funciones y roles respectivos
Los tiempos previstos
Y toda otra regla que oriente las relaciones entre actores
El período de observación en el proceso de supervisión
Supervisor y supervisado efectúan ahora un análisis crítico y una
FUNCIONES La función interacción de los hechos relevados
DEL EQUIPO de Relatar y reflexionar sobre sus percepciones, la situación y sus explicaciones
DE supervisar de ella
CONDUCCIÓN Comprender las situaciones, resaltar los elementos positivos y negativos
explicarlos, reflexionar sobre ellos y buscar acciones y medios para
mejorar la situación o corregirla
El período de retroalimentación en el proceso de supervisión
Quien supervisa ofrece alternativas para mejorar falencias y convertir
esta estapa en una instancia de perfeccionamiento que contribuya a la
profesionalización de los actores
El período de la evaluación del proceso de supervisión
Revisar lo sucedido en las etapas anteriores para que los actores
incluidos puedan emitir juicios valorativos sobre las mismas
Constituye un modo de enriquecer la tarea de supervisión
Y que la evaluación apoyada en el control pierda la conntoación negativa

Una vez que se ha relevado la información pertinente, analizado y organizado un diagnóstico lo más
completo posible, deben adoptarse cursos de acción pedagógico-didácticos.

Toma de decisiones
Planificación