Trabajo Shampoo en Barra Llimphu

Universidad de Lima
Facultad de ciencias empresariales y económicas
Tema
Proyecto: Shampoo sólido de productos peruanos (Llimphu)
Integrantes
Bustamente Lopez, Iván Marcelo 20180281

Corrales Retamozo, Aldair Elard 20180504
Huamanchumo Machicado, Luis Enrique 20182722
Polo Pinillos, Isabella 20181483
Curso y Sección
Seminario Integrador de Proyectos Empresariales
903
Profesor
Gino Juan, Calamo Blanco
Lima - Perú
2022-2
Índice
1. Estudio de mercado 9
1.1. Bienes y servicios del proyecto 9
1.1.1. Descripción del producto y/o servicio 9
1.1.2. Aspectos arancelarios del producto 9
1.1.3. Identificación de bienes sustitutos y complementarios según ocasión de
consumo 10
1.2. Antecedentes y aspectos metodológicos 10
1.2.1. Detección, selección e identificación de las oportunidades que dan origen al
proyecto, aplicación de técnicas de creatividad 10
1.2.2. Mapa de ubicación del producto en la cadena productiva del sector o mapa
de ubicación del servicio en la cadena o conjunto de servicios del mercado
objetivo 12
1.2.3. Breve descripción de la cadena de suministro de un negocio similar 12
1.2.4. Diseño metodológico para el desarrollo del estudio de mercado 13
1.3. Mercado Objetivo 14
1.3.1. Segmentación del mercado usando herramientas estadísticas avanzadas 14
1.3.2. Análisis de conglomerados 15
1.3.3. Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se dirigirá el negocio 23
1.4. Estudio de la demanda del producto y/o servicio 23
1.4.1. Factores que influyen en la demanda del producto y/o servicio 23
1.4.2. Cantidad total que se demanda actualmente del producto y/o servicio 24
1.4.3. Supuestos y proyección de la demanda actual del producto y/o servicio 24
1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio 25
1.5.1. Principales competidores nacionales y extranjeros 25
1.5.1.1. Características de la oferta de los competidores 26
1.5.1.2. Precios de la competencia 26
1.5.1.3. Supuestos y proyección del comportamiento de los competidores 27
1.5.2. Estrategia comercial de los competidores (Perfil estratégico de los
competidores) 27
1.5.2.1. Política de precios 28
1.5.2.2. Negociación con proveedores 28
1.5.2.3. Negociación con clientes 28
1.5.2.4. Promoción y propaganda 28
1.5.2.5. Tecnología 29
1.5.2.6. Transporte 29
1.5.2.7. Canales de distribución 29
1.6. Oferta del proyecto 30
1.6.1. Cálculo de la demanda total insatisfecha actual 30
1.6.2. Supuestos y proyección de la demanda total insatisfecha 32
1.6.3. Análisis de elasticidad-precio 33
1.7. Análisis de los riesgos comerciales del proyecto 34
1.8. Estrategia del proyecto (perfil competitivo) 34
1.8.1. Análisis FODA 34
1.8.2. Política de precios 36
1.8.3. Negociación con proveedores 36
1.8.4. Negociación con clientes 37
1.8.5. Promoción y propaganda 37
1.8.6. Transporte 38
1.8.7. Canales de distribución 38
1.8.8. Análisis comparativo de la estrategia adoptada para el proyecto frente a
las estrategias de los competidores 39
1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial 39
2. Estudio Técnico 39
2. 1 Proceso de producción y distribución de planta 39
2.1.1 Balance de equipos y elección de la tecnología para el proceso de
producción 39
2.1.2 Descripción del proceso productivo 40
2.1.3 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) y Diagrama de análisis del
proceso (DAP) 41
2.1.4 Cálculo de las áreas requeridas para el proceso de producción (método de
Guerchet) 41
2.1.5 Diagrama de planta 42
2.1.6 Capacidad instalada en uso y ociosa del sistema de producción durante el
horizonte de evaluación 43
2.3 Balance de personal para el proceso productivo 44
2.4 Balance de insumos para el proceso productivo 44
2.5 Disponibilidad de insumos y gestión de inventarios 46
2.5.1 Análisis estratégico de la disponibilidad de insumos 46
2.5.2 Gestión de inventarios de los insumos más importantes 46
2.6 Proceso de gestión de la calidad en todos los procesos del negocio 46
2.6.1 Planificación de la calidad 46
2.6.2 Aseguramiento de la calidad 47
2.6.3 Control de la calidad 47
2.7 Análisis de localización del proyecto 48
2.8 Estudio del impacto ambiental 49
2.8.1 Impacto del proceso productivo, físico y biológico 49
2.8.2 Impacto social, cultural, económico, o en otros aspectos pertinentes 50
2.9 Análisis de los riesgos técnicos del proyecto
2.10 Conclusiones sobre la viabilidad técnica y ambiental 50
3. Estudio Organizativo, Tributario Y Legal 51
3.1 Diseño organizacional 51
3.1.1 Misión, visión, valores 51
3.1.2 Objetivos estratégicos y procesos organizacionales del futuro negocio
3.1.3 Herramientas de gestión organizacional: modelo e indicadores
3.2 Aspectos legales y tributarios 53
3.2.1 Personería jurídica de la empresa 53
3.3 Requerimiento y especificaciones de personal de gestión (incluye programas
de desarrollo y gestión del personal) 54
3.4 Requerimiento de equipos y materiales para la labor administrativa 56
3.5 Instalación o implementación del futuro negocio (de la empresa) 56
3.5.1 Planificación de la ejecución 56
3.5.2 Organización de la implementación
3.5.2.1 Gestión de la ejecución o implementación del negocio 58
3.6 Análisis de los riesgos organizacionales, legales y tributarios 58
4. Estudio Financiero y Evaluación Del Proyecto 58

4.1 Supuestos para la formulación de los presupuestos y proyecciones 58
4.1.1 Plazo de ejecución, horizonte temporal de análisis, vida útil y moneda a
emplear 58
4.1.2 Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto 58
4.1.2.1 Aspectos tributarios y legales 59
4.1.4 Presupuestos de gastos administrativos 60
4.1.5 Presupuestos de gastos de ventas
4.1.6 Inversiones 61
4.1.7 Análisis del valor residual del proyecto 62
4.2 Estados financieros proyectados 63
4.2.1 Balance General 63
4.2.2 Estado de Pérdidas y Ganancias 63
4.3 Identificación y evaluación de alternativas de financiamiento (flujo de
financiamiento neto) 64
4.4 Análisis del costo de oportunidad de capital o tasa de descuento pertinente 64
4.5 Flujo de caja proyectado y análisis de rentabilidad 65
4.6 Análisis integrado de los riesgos para el futuro negocio 66
4.6.1 Identificación de los riesgos del proyecto 66
4.6.1.1Análisis cualitativo de los riesgos 66
5. Conclusiones y Recomendaciones 66
Bibliografía 68
Figura 1.1 Ficha técnica
Nota: Elaboración propia
1. Estudio de mercado
1.1. Bienes y servicios del proyecto

1.1.1. Descripción del producto y/o servicio
El producto a elaborar consiste en un shampoo en barra de consistencia sólida y seca, el cual

estará compuesto por químicos comúnmente usados en la elaboración de shampoos con la
adición de plantas o frutos nativos peruanos. Asimismo, este producto contará con un
empaque ecológico en promoción de la sostenibilidad ambiental.
1.1.2. Aspectos arancelarios del producto
El principal insumo del producto propuesto es el tensioactivo aniónico SCI (Sodium cocoyl
isethionate). Elegimos este tensioactivo frente a las demás opciones que existen en el
mercado debido a que es una opción poco lesiva para el cabello y piel de las personas,
asimismo cuenta con un Ph bajo frente a los tensioactivos SDS Y SCS, lo cual estimula el
brillo natural del cabello.
El tensioactivo aniónico SCI se puede encontrar en el mercado local, por lo tanto la

importación del mismo no es necesaria. En adición, los demás componentes que se utilizarán
para la elaboración del producto, como aceites esenciales, plantas peruanas y arcilla, se
pueden encontrar en el mercado local.
1.1.3. Identificación de bienes sustitutos y complementarios según ocasión de consumo
El producto presentado es un shampoo en barra, por lo que los principales productos

sustitutos son aquellos que cumplan la función de higiene para el cabello.
En el sector de los shampoos líquidos comerciales se cuenta con una basta oferta según los
requerimientos de los consumidores; entre las marcas más reconocidas en el mercado se
encuentran: Pantene, Seda, Elvive, Head & Shoulders, entre otros.
En el sector de shampoos líquidos naturales se cuenta con una oferta muy variada pero de
menor volumen frente a los shampoos de consumo masivo, en esta oferta se encuentran
marcas como: Faith&Nature, Faria, Naghab, Petal fresh, Saysi, Madda, entre otros.
Por otro lado, los bienes complementarios de este producto serían aquellos que acompañan al
consumidor durante el aseo personal; principalmente relacionado a acondicionador de
cabello, gel de ducha, jabones corporales, bombas de baño, entre otros.
1.2. Antecedentes y aspectos metodológicos
1.2.1. Detección, selección e identificación de las oportunidades que dan origen al

proyecto, aplicación de técnicas de creatividad
Se utilizó el modelo SCAMPER para la creación del nuevo producto a ofrecer al mercado
Producto: Shampoo en barra de productos peruanos
a) Sustituir
Se sustituirán los productos naturales del shampoo por plantas y frutos del Perú los
cuales se definirán según las encuestas a realizar. Asimismo, se sustituirá el envase de
plástico por un empaquetado ecológico hecho a base de papel con el fin de preservar
la sostenibilidad del producto.
b) Combinar
Se combinará la estructura de un jabón en barra con el contenido de un shampoo,

añadiendo beneficios tales como portabilidad, mejor uso del producto y un mayor
aprovechamiento de los espacios para la finalidad que el usuario desee.
c) Adaptar
Se adaptará el shampoo a la forma de un jabón sólido con el objetivo de otorgarle

mayor practicidad, así como un óptimo uso del producto.
d) Modificar/Magnificar
Se reducirá el tamaño del shampoo convencional líquido con el objetivo de hacerlo

portable, además de adaptarlo a los espacios destinados a los jabones en los distintos
espacios de las duchas de los consumidores.
e) Proponer otros usos
Este producto se usa principalmente para el cuidado e higiene del cabello de las
personas. Sin embargo, se podría usar también como decoración de los baños o
interiores del hogar
f) Eliminar/Minimizar
Se puede minimizar el tamaño de los shampoos en barra de acuerdo a las necesidades

de cada consumidor, asimismo se adaptaría a las necesidades de las personas con
hogares reducidos.
g) Revertir/Reorganizar
Se puede revertir la escasa sostenibilidad ambiental que presentan los shampoos en
líquido con envases de plástico actualmente, revirtiendo el estado del contenido neto
con el objetivo de tener un empaque sostenible.
1.2.2. Mapa de ubicación del producto en la cadena productiva del sector o mapa de
ubicación del servicio en la cadena o conjunto de servicios del mercado objetivo
Figura 1.2.1 Mapa de ubicación del producto en la cadena productiva
1.2.3. Breve descripción de la cadena de suministro de un negocio similar
En el gráfico anterior se describe la cadena productiva del sector, en este caso del
tensioactivo SCI , el cual es el componente más importante en la fabricación del shampoo en
barra; esto debido a que es el componente base de la mezcla y aquel que le brinda la
propiedad de limpieza a la misma.
En primer lugar, se elaboran distintos tipos de tensioactivos en la industria petroquímica,
entre los cuales se encuentran los aniónicos, catiónicos, no iónicos, anfotéricos, entre otros.
Para la elaboración de productos de higiene y limpieza es común el uso de tensioactivos

aniónicos debido a sus capacidades de limpieza y absorción de suciedad; asimismo, existen
distintos tipos tales como: Sodium Lurisulfate (SDS), Sodium coco sulfate (SCS), Sodium
lauryl sulfoactetate, Sodium cocoyl isethionate (SCI), entre otros.
Por último, la mezcla final se comercializa en la industria de la higiene con distintos objetivos
según el componente elegido anteriormente y los ingredientes añadidos a la mezcla.
1.2.4. Diseño metodológico para el desarrollo del estudio de mercado
En primer lugar, se definió la demanda potencial según la segmentación de mercado

utilizada para diseñar el producto propuesto. El segmento elegido fueron hombres y mujeres
entre los 18 a 55 años de edad pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y C, y que
residan en las zonas 6, 7 y 8 de Lima Metropolitana. Asimismo, que tengan interés en utilizar
productos que promuevan la sostenibilidad ambiental. Los datos fueron recolectados de la
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). Se obtuvo como
resultado un total de 785,469 personas como público objetivo.
En segundo lugar, se definió la demanda potencial, la cual fue obtenida a través de datos
primarios recolectados mediante una encuesta de 452 personas, calculada con un nivel de
confianza de 95%. Las preguntas tuvieron como objetivo conocer características de los
encuestados tales como: Edad, género, distrito de residencia, nivel máximo de educación
alcanzado, frecuencia de uso de shampoo, plaza preferida de compra de shampoo,
motivaciones de compra a través del canal elegido, presentación de compra del shampoo,
frecuencia de compra del shampoo, beneficios más valorados en un shampoo, importancia
relativa y absoluta de características del shampoo, precio que estarían dispuestos a pagar por
el producto e intención de compra. En adición, se pueden encontrar las preguntas antes
descritas en los anexos de este estudio.
Finalmente, en base a la información descrita previamente se realizó un análisis de
conglomerados con el objetivo de conocer los grupos objetivos para el producto descrito.
Asimismo, se determinó la demanda insatisfecha o potencial del producto para un escenario
pesimista, conservador y optimista.
1.3. Mercado Objetivo

1.3.1. Segmentación del mercado usando herramientas estadísticas avanzadas
Para la segmentación del mercado tomamos en cuenta las siguientes variables:

● Demográfica: El producto está dirigido a hombres y mujeres entre 18 a 55 años de
edad.
● Nivel socioeconómico: Decidimos seleccionar a las personas pertenecientes a los
niveles socioeconómicos A y B debido a que cuentan con mayor capacidad
adquisitiva y disposición para adquirir nuestro producto.
● Geográfica: El producto está dirigido para personas residentes en Lima Metropolitana,
en las zonas 6,7 y que abarcan a los distritos de Jesús María, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
La segmentación del mercado objetivos según estas variables se puede observar en la

siguiente tabla:
Tabla 1.3.1 Segmentación del mercado objetivo
POBLACIÓN DE LIMA METROPOLITANA AL 2021 11,201,960.00
NSE A (2.50%) B (19.5%) Total
280,049.00 218,4382.20 2,464,431.20
EDAD 18 - 55 años (52.6%) 18 - 55 años (53.4%)
147,305.77 1,166,460.09 1,313,765.87
ZONA 6 (%) 0.17 0.10
25,041.98 120,145.39 145,187.37
ZONA 7 (%) 0.57 0.11
83,227.76 122,478.31 205,706.07

MERCADO OBJETIVO 350,893.44
Nota: Elaboración propia Fuente: APEIM
Finalmente, como se puede observar en la tabla, tenemos que la demanda potencial de

nuestro producto son 785,469.44 personas de los niveles socioeconómicos A, B y C que
residen en los distritos de las zonas 6, 7 y 8 de Lima Metropolitana que tiene entre 18 a 55
años.
1.3.2. Análisis de conglomerados
a) Primer grupo
Figura 1.3.2.1 Tamaño de conglomerados primer grupo
Fuente: Elaboración propia

Figura 1.3.2.2 Calidad de conglomerados primer grupo

Figura 1.3.2.3 Conglomerados primer grupo
Variables usadas para el conglomerado:

● Sexo
● Edad
● Zona en la que reside
● Frecuencia de compra de shampoo
Se emplearon 4 variables en el análisis para la elaboración de conglomerados, obteniendo una

calidad de conglomerado mayor a 0,5 y alcanzando la calificación de buena. Se conformaron
6 clústeres y el más grande ocupa el 27,9% de la muestra. Por otro lado, el más pequeño
ocupa el 10% de la muestra.
Figura 1.3.2.4 Detalle de conglomerados primer grupo
Conglomerado 1 Conglomerado 2
Este conglomerado está conformado por Este conglomerado está conformado por
hombres entre 36 a 50 años, residentes de la mujeres entre 36 a 50 años, residentes de la
zona 7 de Lima Metropolitana, 126 de ellos zona 7 de Lima Metropolitana, 94 de ellas
compran shampoo una vez al mes. compran shampoo una vez al mes.

b) Segundo grupo
Figura 1.3.2.5 Tamaño de conglomerados segundo grupo

Figura 1.3.2.6 Calidad de conglomerados segundo grupo

Figura 1.3.2.7 Conglomerados segundo grupo
Variables que se usaron para el conglomerado:

● Edad
● Zona en la que reside
● Precio que estaría dispuesto a pagar
Se emplearon 3 variables en análisis para la elaboración de conglomerados, obteniendo una
calidad de conglomerado mayor a 0,5 y alcanzando la calificación de buena. Se conformaron
3 clústeres y el más grande ocupa el 42,9% de la muestra. Por otro lado, el más pequeño
ocupa 16,2% de la muestra.
Figura 1.3.2.8 Detalle de conglomerados segundo grupo
Conglomerado 1 Conglomerado 2
Este conglomerado está conformado por Este conglomerado está conformado por
personas de 36 a 50 años, residentes la zona personas de 18 a 35 años, residentes la zona
7 de Lima Metropolitana, 194 de ellos 7 de Lima Metropolitana, 185 de ellos
respondieron que estarían dispuestos a pagar respondieron que estarían dispuestos a pagar
entre 31 a 40 soles por nuestro producto. entre 20 a 30 soles por nuestro producto.
1.3.3. Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se dirigirá el negocio
Nuestro producto está enfocado en hombres y mujeres de 18 a 55 años que residen en las
zonas 6, 7 u 8 de Lima Metropolitana. Estamos enfocados en personas que les interese la
sostenibilidad ambiental, el cuidado del medio ambiente y el cuidado personal. Nuestro
producto ayuda a la reducción del uso del plástico debido a que una barra rinde 3 botellas de
shampoo tradicionales. Asimismo, promovemos el cuidado del medio ambiente al
implementar un empaquetado ecológico que no sea contaminante. Por otro lado, buscamos a
personas que les interese el cuidado personal debido a que nuestro producto ofrece múltiples
beneficios para el cuidado del cabello al no contener químicos que lo dañen, ayudar el
fortalecimiento del cabello y estimular su crecimiento.
Para poder entender el perfil de público objetivo, tuvimos que entender la frecuencia en la
que utilizan shampoo; si lo utilizan todos los días, interdiariamente o 3 veces por semana.
Asimismo, debíamos conocer los hábitos de compra de nuestro público objetivo. Para ello,
se les preguntó dónde suelen ir a comprar shampoo y con qué frecuencia compran shampoo.
Por otro lado. tuvimos que determinar qué beneficios son los que más valoran y conocer qué
variables del producto consideran más importantes, ya sea el precio, la calidad, la marca, la
sostenibilidad, el olor o el tamaño.
1.4. Estudio de la demanda del producto y/o servicio

1.4.1. Factores que influyen en la demanda del producto y/o servicio
Los factores más influyentes en la demanda de nuestro producto son:

● Precio: esta es una de las variables más determinantes en la demanda de este tipo de
producto, si establecemos un precio que los consumidores consideren muy elevado en
comparación a nuestra competencia o productos sustitutivos, nuestra demanda se verá
afectada.
● Nivel de ingreso de los consumidores: nos dirigimos a personas pertenecientes a los

niveles socioeconómicos A, B y C debido a que el nivel de ingreso y la capacidad
adquisitiva de los consumidores son factores determinantes. Es más probable que las
personas pertenecientes a estos sectores opten por adquirir nuestro producto por su
valor agregado debido a que el precio de nuestro producto es más elevado en
comparación a nuestros productos sustitutivos.
● Estilo de vida: nuestro producto está enfocado a personas que se preocupan por su
salud y que tengan conciencia ambiental. Es muy probable que las personas que
cuenten con rutinas de cuidado personal opten por nuestro producto debido a los
beneficios que ofrece al no contener químicos dañinos para el cabello. Asimismo,
personas que realicen prácticas que ayuden al medio ambiente prefieran nuestro
producto por la oportunidad de reducir su consumo de plástico debido a que una barra
de shampoo en barra equivale a 3 botellas de shampoo tradicional.
1.4.2. Cantidad total que se demanda actualmente del producto y/o servicio
Se le preguntó a los consumidores cuántas veces compraban shampoo y se tomó como base a
las personas que compran shampoo cada 2 meses para poder calcular la demanda.
Tabla 1.4.2.1 Mercado objetivo y demanda potencial
Escenario Mercado Objetivo Demanda potencial
Pesimista 163,377.55 742,256.89
Conservador 386,450.75 1,755,723.04
Optimista 609,523.94 2,769,189.18
1.4.3. Supuestos y proyección de la demanda actual del producto y/o servicio
● Las personas en promedio compran 1.89 botellas de shampoo cada dos meses.
● Las personas en promedio compran 11.35 botellas de shampoo anualmente.
● Nuestro producto rinde de 2 a 3 veces más que una botella promedio de shampoo.
Entonces, la demanda anual sería 4.54 shampoos sólidos por persona.
1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio

1.5.1. Principales competidores nacionales y extranjeros
Dentro del mercado de shampoo, existe un gran número de competidores. Destacando las
marcas grandes ya posicionadas en el mercado, como por ejemplo:
● Pantene
● Sedal
● Elvive L´oreal
● Head And Shoulders
Sin embargo, cómo se detalló anteriormente, estos shampoos son productos sustitutos a lo
que LLIMPHU ofrece. Los competidores directos de nuestro producto, el shampoo sólido, a
nivel local son:
● Kumir
● Bamboo Balance
● Ecolution
● Misha Rastrera
Mientras que a nivel internacional, se encuentran:
● Ethique
● Lush
● Garnier
● J.R Liggett's
Cabe destacar que el producto solo sería comercializado en Lima Metropolitana, por lo que
los principales competidores a considerar serían los locales.
1.5.1.1. Características de la oferta de los competidores
Analizaremos las características de los competidores locales.
● Kumir
Kumir es una empresa constituida en el 2019, cuya misión va alineada a brindar de forma
accesible herramientas que permitan generar hábitos de consumo ecológicos y sostenibles.
Ofrecen una cartera de productos variada: Shampoos en barra, cepillos de bambú, bolsas
compostables, entre otros.
● Bamboo Balance
Bamboo balance tiene como propósito “brindar alternativas sostenibles que reemplacen los
desechables de uso diario”. Ofrecen productos para cubrir cada aspecto de la higiene personal
(Cuidado facial, cuidado corporal, cuidado bucal, etc), entre los cuales destacan: Bloqueador
solar, navaja para afeitar, mascarillas, dentífrico masticable, entre otros.
● Ecolution Perú
Ecolution empieza operaciones en el 2020, y busca ayudar a que las personas realicen una
eco revolución personal. En sus inicios, contaban con shampoos y acondicionadores sólidos,
y conforme crecían empezaron a agregar a su oferta también jabones faciales, sérums, cremas
y más productos bio cosméticos
● Misha Rastrera
Misha Rastrera busca dar uso a las plantas medicinales mediante una propuesta de cuidado
personal. Dentro de su cartera ofrece aceites, jabones, polvos, productos para mascotas, e
incluso fermentados como Kombuchas, sidras, entre otros.
1.5.1.2. Precios de la competencia
A través de la investigación realizada, se puedo observar que los precios de los principales
competidores oscilan entre el rango de S/.20 a a S/.40, independientemente de la presentación
de shampoo (Cabello graso, rizos definidos, etc), y se mantienen con un tamaño entre 70 gr a
90 gr, como se muestra en la tabla a continuación
Tabla 1.5.1.2.1 Detalle competidores
Marca Producto Tamaño Precio
Kumir Shampoo Sólido 90 gr S/. 19.90
Bamboo Balance Shampoo Lavanda Spa 80 gr S/. 40
Ecolution Shampoo Sólido Lacio 80 gr S/. 34.90
Misha Rastrera Shampoo Sólido 70 gr S/. 28
1.5.1.3. Supuestos y proyección del comportamiento de los competidores
Según la revista digital de la Cámara de Comercio de Lima (2022), en el 2021 el sector de

cosméticos e higiene personal tuvo un crecimiento del 11% comparado al 2020, y se espera
que para el 2022 el crecimiento se mantenga entre 3,3% y 7,5%, alcanzando una facturación
de S/. 7,792 millones en el escenario pesimista, y de S/. 8,103 millones en el escenario
optimista.
Específicamente, en el mercado de capilares tuvo un crecimiento del 10% en el 2021

comparado al 2020, y de 4% comparado al 2019, superando sus niveles de venta pre
pandemia y alcanzando una facturación de S/. 1,161 millones. Para el 2022, se espera un
crecimiento del 1.5% frente al 2021.
1.5.2. Estrategia comercial de los competidores (Perfil estratégico de los competidores)
1.5.2.1. Política de precios
Como se mencionó anteriormente, los precios que manejan los competidores varían entre S/.
20 a S/.40 por la unidad de 80 gr aproximadamente.
Cabe destacar que la política de precios se mantiene constante a través de las distintas
presentaciones. Es decir, independientemente del tipo de shampoo, ya sea para cabello graso,
seco, acondicionador, etc. El precio se mantiene. Por ejemplo, en el caso de KUMIR, todo se
mantiene a S/. 19.90
1.5.2.2. Negociación con proveedores
En el caso de la negociación con proveedores, las empresas cuidan mucho su relación con
estas. Si bien es cierto, hay una gran variedad de proveedores locales que cuentan con los
insumos naturales necesarios para la elaboración del producto, no necesariamente todos
comparten los valores de esta cadena eco sostenible, por lo que la negociación y elección de
los proveedores es cuidadosa.
1.5.2.3. Negociación con clientes
En la negociación con los clientes las empresas son muy cuidadosas, esto debido a que dentro
del sector existe una rivalidad entre competidores consolidada, y al no haber una gran
diferencia entre los distintos shampoos en barras ofrecidos por la competencia, el cliente
tiende a ser sensible al precio. Por ello, las marcas tratan de apalancarse mediante otros
aspectos como velocidad de entrega, packs promocionales, entre otros.
1.5.2.4. Promoción y propaganda
Es muy raro ver un video promocional en la TV o radio, ya que estos espacios publicitarios
son más costosos y ya están ocupados por las marcas de Shampoo Líquido Tradicional ya
posicionadas. Una opción a este tipo de publicidad es la publicidad mediante redes sociales,
la cual emplean los competidores. Las redes sociales permiten llegar a un amplio número de
clientes y potenciales clientes a un menor costo, además, la publicidad puede ir direccionada
a cierto público de acuerdo a los criterios que establezca la marca.
El uso de este medio también resulta ser efectivo, ya que el punto de venta principal de estas
marcas es mediante el e-commerce. Por lo que aquella persona que llega a ver una publicidad
pagada en alguna red social, puede ser redirigido rápidamente a la página web y así obtener
una compra.
1.5.2.5. Tecnología
Dentro de la tecnología que usan los competidores, no se encuentran datos secundarios

precisos sobre alguna técnica o tecnología en específico, esto debido a que el proceso de
manufacturación de los shampoos puede ser realizado de forma simple.
Las tecnologías empleadas están relacionadas con la cadena de frío, ya que para que el
shampoo pueda endurecerse debe de refrigerar por 48 horas como mínimo, por lo que tener
una cadena de frío eficiente o de mayor potencia podría ayudar a reducir este tiempo de
conversión.
1.5.2.6. Transporte
El transporte de los shampoos sólidos es muy sencillo. Por su forma compacta y resistente es
muy fácil de almacenar y transportar a dónde se necesite. Sin embargo, sí es importante que
se encuentre seco y evitar su guardado si aún se mantiene mojado para evitar el desarrollo de
bacterias.
En el caso de marcas cómo ecolution, el transporte para que el producto llegue al cliente es
directo. Un delivery ecológico, (Mochila hermética a bicicleta), entrega el producto al cliente
por el costo de S/.5 a S/.8 dependiendo de la zona a la que vaya a ser enviada.Para el caso de
envíos a provincia, se hace uso de un courier tercerizado para la entrega.
1.5.2.7. Canales de distribución
Los canales de distribución de la competencia son tanto mediante el canal directo como
indirecto. Directo ya que todos los competidores ofrecen la venta mediante E-commerce
directamente desde su página web y realizan el envío ya sea mediante un delivery propio o
tercerizado.
Por otro lado, también emplean la distribución indirecta ya que marcas como Misha Rastrera
también se distribuye mediante ferias ecológicas, boticas, y tiendas especializadas como
Organa.
1.6. Oferta del proyecto
1.6.1. Cálculo de la demanda total insatisfecha actual
Como se calculó en el punto 1.3.1, el mercado potencial es de 350,893 personas, sin

embargo, para poder definir el mercado objetivo, se debe de tener en consideración la
intención de compra. Para ello, definimos 3 escenarios en base a los resultados de nuestra
encuesta:
● Pesimista: Únicamente compran las personas que respondieron que definitivamente sí

comprarían el producto
● Convervador: Comprarían las personas que respondieron que definitivamente sí
comprarían el producto y el 50% de las personas que respondieron que probablemente
sí comprarían el producto.
● Optimista: Comprarían las personas que respondieron que definitivamente sí
comprarían el producto y las que respondieron que probablemente sí comprarían el
producto.
Bajo estos escenarios, el mercado objetivo se establecería de la siguiente manera:
Tabla 1.6.1.1 Mercado objetivo
Escenario % de respuestas Mercado Objetivo
Pesimista 20.80% 72,985.84
Conservador 49.20% 172,639.57
Optimista 77.60% 272,293.31
Una vez establecido el mercado objetivo según el escenario, se debe calcular la demanda
potencial anual del producto. Para ello, usaremos los datos obtenidos de la encuesta en base a
la cantidad de shampoo líquido que compran los usuarios cada 2 meses. Los resultados se
resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 1.6.1.2 Porcentaje de respuesta
# de compras bimensual % de respuesta
1 16.70%
2 77.90%
4 4.20%
Mediante estos datos, se puede calcular que en promedio el usuario compra 1.89 botellas de
shampoo líquido cada dos meses, es decir, 11.35 botellas de shampoo anualmente. Sin
embargo, nuestro producto se caracteriza por su rendimiento entre 2 a 3 veces superior al
shampoo líquido promedio, por lo que la demanda potencial anual es de 4.54 shampoos
sólidos por persona. Esta demanda ajustada a cada escenario se muestra en el siguiente
cuadro.
Tabla 1.6.1.3 Demanda potencial
Escenario Mercado Objetivo Demanda potencial
Pesimista 72,985.84 331,355.70
Conservador 172,639.57 783,783.67
Optimista 272,293.31 1,236,211.64
Para el cálculo de la demanda total insatisfecha, se tomará como referencia la teoría de

penetración de Pope (2002), en la que afirma que únicamente el 75% de las personas que
afirman que definitivamente comprarían nuestro producto son las que realmente terminan
adquiriendo. Bajo este supuesto, se puede afirmar que en un escenario pesimista, la demanda
potencial insatisfecha es de 248,516
1.6.2. Supuestos y proyección de la demanda total insatisfecha

Según los datos del Banco Mundial, la tasa de crecimiento poblacional al 2021 en Perú fue de
1.2%. Bajo el supuesto de que esta tasa de crecimiento se mantiene constante, la proyección
de demanda al 2026 se distribuye de la siguiente manera.
Tabla 1.6.1.4 Demanda potencial
Año 2022 2023 2024 2025 2026
Demanda 248,516 251,498.97 254,498.97 257,571.16 260,662.014

potencial
(Und)
Adicionalmente, a esta demanda, debido al tamaño y reputación de empresa emergente,

planteamos que inicialmente lograría una penetración de mercado de 5%, por lo que la
demanda esperada seguiría la siguiente proyección Sin embargo, planteamos una tasa de
crecimiento dentro del mercado inicial de 40% durante el primer año debido a los esfuerzos
del área ventas y marketing. A partir del segundo año, el crecimiento comienza a
regularizarse a una tasa del 10%. Por lo que, la demanda esperada en el 2022 y los siguientes
años se vería de la siguiente forma.
Tabla 1.6.1.5 Demanda esperada
Año 2022 2023 2024 2025 2026
Demanda 12,425 17,604 19,596 21,818 24,285.88

esperada
(und)
1.6.3. Análisis de elasticidad-precio
Para realizar los cálculos de la estimación de la elasticidad, se tomó como referencia las
respuestas de aquellas personas que afirmaron que definitivamente comprarían el producto y
que probablemente lo comprarían. Primero, se hará el cálculo del precio promedio.
Tabla 1.6.3.1 Análisis de elasticidad-precio
P Q Ingresos
S/15.00 24 S/ 360.00
S/ 25.00 42 S/ 1,050.00
S/ 35.00 21 S/ 735.00
S/ 45.00 9 S/ 405.00
S/ 55.00 1 S/ 55.00
97 S/ 2,605.00
A raíz de la tabla mostrada, se puede afirmar que el precio promedio de venta es de S/. 26.85.
Tomando como base este monto, se estimó el precio promedio menor y el precio promedio
mayor. Es decir, el precio promedio que comprarían aquellas personas que están dispuestas a
pagar únicamente un precio por debajo de S/. 26.85 y aquellas que están por encima de este
monto. Estos resultados se muestran en la tabla a continuación.
Tabla 1.6.3.2 Precios promedio

P Q Ingresos
S/ 21.36 66 S/ 1,410.00
S/ 38.55 31 S/ 1,195.00
Una vez calculado el precio menor y el premio mayor, se puede aplicar la ecuación para
calcular la elasticidad.
Figura 1.6.3.1 Cálculo de la elasticidad

La elasticidad dió como un resultado menor a 1 de -0.659. Lo cual indica que la demanda es
inelástica. Es decir, que el cambio de precio no tiene una relación significativa con la
cantidad demanda del producto.
1.7. Análisis de los riesgos comerciales del proyecto

Riesgos operacionales
● Cambios en la conducta del consumidor que influyan en su consumo del producto
● Subida de precios de los principales insumos del producto tales como tensioactivo
aniónico SCI, arcilla, plantas peruanas y aceites esenciales
● Al ser un producto de cuidado personal, el proceso productivo debe ser sumamente
riguroso para evitar problemas, alergias, entre otros en el consumidor final. El
producto debe pasar por todos los controles de calidad necesarios.
1.8. Estrategia del proyecto (perfil competitivo)
1.8.1. Análisis FODA
1.8.1.1 Fortalezas:
- Es un producto innovador en una industria no tan explotada
- Producto de alta calidad con insumos nativos que le dan un valor superior
- Los insumos naturales permiten que el cabello no se maltrate tanto, ya que lo nutren,
protegen y cuidan sin necesidad de utilizar químicos dañinos
- Una barra de shampoo tiene un mayor rendimiento que un shampoo líquido
embotellado, ya que este dura hasta 3 veces más
- Los shampoos en barra generalmente son pequeños, con lo cual es muy fácil
transportarlos, a diferencia de los shampoos tradicionales que ocupan mucho espacio
- Entre los beneficios de los shampoos en barra con ingredientes naturales se
encuentran el fortalecimiento del cuero cabelludo y la estimulación del crecimiento
- Este tipo de shampoo también puede ser personalizado para tratar diferentes cabellos
tales como cabello seco, graso, con frizz, caspa, etc.
- Este producto reduce el consumo de plástico, ya que una barra de shampoo equivale a
3 botellas de shampoo líquido tradicional.
1.8.1.2 Oportunidades:
- Creciente tendencia de compra de productos amigables con el medio ambiente
(consumo responsable)
- Preocupación creciente de los consumidores por el impacto medioambiental de los
productos que consumen
- Mayor preocupación por la higiene y cuidado personal desde la pandemia por el
Covid-19
- Crecimiento del comercio electrónico que permite vender productos a través de este y
llegar de manera más fácil y rápida al consumidor.
- La mayoría de los shampoos líquidos comerciales contienen insumos químicos y
dañinos para el cabello.
1.8.1.3 Debilidades:
- Precio del producto es más elevado que los shampoos líquidos tradicionales por los
costos de fabricación y la durabilidad del producto
- El mercado de shampoos sólidos todavía es un nicho que poco a poco se está
desarrollando y conociendo en el país, por lo cual el producto tiene poca popularidad
- Tiempo de adaptación
1.8.1.4 Amenazas:
- En el mercado de shampoos líquidos ya existen marcas bien posicionadas en la mente
del consumidor y es una industria consolidada.
- En la industria de shampoos líquidos tradicionales se suelen producir lotes grandes,
por lo cual se generan economías de escala de escala y sus precios son bastante
competitivos
- Existen barreras de adaptación sociales del cliente, es decir, este debe cambiar sus
hábitos de compra y dejar de comprar shampoos tradicionales que son contaminantes
- Aún no se introducen los shampoos sólidos en los diferentes canales de venta más
grandes en el país, tales como supermercados, lo cual dificulta el contacto con los
clientes.
1.8.2. Política de precios
Según lo calculado en el análisis de elasticidad, se determina que un precio de S/.25 por

shampoo en barra es el que nos traería el mayor ingreso, por lo que es el precio a escoger.
Este precio está dentro del rango que también ofrecen los competidores directos. Además,
este formato pequeño permite que los clientes potenciales puedan probar del producto a un
precio aceptable. Además, como ha sido mencionado anteriormente, es un producto que rinde
más que los shampoos líquidos tradicionales, tiene insumos naturales que son menos dañinos
para el cabello y para el medio ambiente.
1.8.3. Negociación con proveedores
La relación con los proveedores es clave para el desarrollo del negocio. Los insumos
naturales son nativos de Perú y buscamos generar relaciones de confianza con estos
proveedores para asegurar insumos de calidad, fechas de entrega correctas y asegurar que no
solo nuestros productos son sostenibles sino que también los procesos de nuestros
proveedores van de la mano con los valores que buscamos transmitir con la marca. Lo ideal
sería evaluar a todos los proveedores posibles y hacer un análisis exhaustivo para asegurar
que cumplan con todos los requisitos y que los productos sean de calidad para evitar
problemas a futuro tales como reacciones alérgicas o corta duración del producto. Además, es
importante que los costos vayan acorde con la estructura de la empresa y lo que podemos
asumir como empresa pequeña, por lo que todos estos factores serán considerados para la
selección de los proveedores.
1.8.4. Negociación con clientes
Los factores que hemos identificado como relevantes para el análisis de la negociación con
nuestros clientes son los siguientes:
- Sensibilidad al precio: Existe una alta sensibilidad a la variación del precio, no existe
mucha diferenciación entre los productos por lo que una variación en el precio haría
que los clientes migren a la competencia y opten por un producto similar a un precio
más accesible.
- Productos sustitutos: Existen otros productos que pueden sustituir al shampoo sólido,
como puede ser el shampoo líquido o en seco que además son sumamente comerciales
y cuentan con distintos precios para poder llegar a una mayor cantidad de clientes con
distintas necesidades y posibilidades económicas.
- Compra por volúmenes: No se compra por volumen en esta industria, estos productos
usualmente se compran 1 vez al mes y tan solo 1 unidad.
Figura 1.8.4.1 Frecuencia de compra de shampoo
1.8.5. Promoción y propaganda
Inicialmente tenemos pensado ingresar al mercado con promociones para que los clientes
potenciales puedan probar el producto y conocerlo. Por ejemplo, dar un descuento en la
segunda unidad o en la siguiente compra. En segundo lugar, existen diversas ferias eco
amigables (“ecoferias”) en Lima donde podríamos participar para así llegar a más clientes sin
necesidad de pagar por un local propio. Entre las más conocidas están la bioferia de
Miraflores o el Mercado Saludable de la Molina. Estos eventos permitirían exhibir el
producto, hacerlo más conocido y generar más ventas.
Mientras la marca va creciendo, sería importante insertarla en tiendas ecológicas u orgánicas
que sean multimarca. El beneficio principal de estar presentes en estas tiendas es que los
clientes que acuden a estas valoran más la sostenibilidad y estarían mucho más dispuestos a
comprar el producto.
1.8.6. Transporte
El producto que ofrecemos no necesita ningún tipo de refrigeración, por lo que podríamos
enviarlo en cualquier medio de transporte. Lo mejor y más económico sería manejar días de
envío, por ejemplo martes y viernes. De esta manera, solo esos días se realizarán envíos a los
clientes mediante un servicio de courier o delivery y el adicional por envío lo cubriría en
parte el consumidor y en parte la empresa.
1.8.7. Canales de distribución
Mediante la encuesta realizada hemos podido identificar que luego de la pandemia muchos
clientes prefieren comprar algunos productos por e-commerce, ya sea a través de aplicativos,
páginas web o redes sociales. Por este motivo, llegaríamos a los clientes a través de un e-
commerce de página web y redes sociales donde tendríamos contacto directo con los clientes
para así también poder identificar y atender cualquier tipo de inconveniente con mayor
facilidad y rapidez. En segundo lugar identificamos los supermercados, sin embargo, la
negociación con estos distribuidores requiere de mayor burocracia, costos y requisitos
impuestos por estas grandes empresas, por lo que no sería viable para este negocio que recién
se estaría constituyendo. Por otro lado, existen otras opciones que pueden surgir de manera
eventual como ferias eco amigables y de este modo podríamos tener un contacto más cercano
tanto con clientes como con potenciales clientes.
Figura 1.8.7.1 Lugar de compra de shampoo

1.8.8. Análisis comparativo de la estrategia adoptada para el proyecto frente a las
estrategias de los competidores
1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial
● El producto parece contar con un buen nivel de aceptación según los resultados de la
encuesta. El 56,8% de los encuestados respondieron que probablemente sí comprarían
el producto y 20,8% de los encuestados respondieron que definitivamente sí.
● Según los resultados de la encuesta, la mayoría de los encuestados respondieron que
estarían dispuestos a pagar entre 31 a 40 soles por nuestro producto. La mayoría de
estos encuestados son personas de 36 a 50 años de edad. Por otro lado, el 59,7% de
los encuestados respondieron que prefieren comprar sus productos por E-commerce.
Esto sería favorable para poder tener mayor contacto con los clientes directos y poder
resolver problemas de manera más eficiente y eficaz.
2. Estudio Técnico
2. 1 Proceso de producción y distribución de planta

2.1.1 Balance de equipos y elección de la tecnología para el proceso de producción
Tabla 2.1.1 Balance de equipos
Unidades Vida útil Precio

total
(soles)
Batidora o mezcladora industrial 1 5 2 990
Prensa 1 5 329
Envases o bowls 5 10 1 095
Moldes 50 10 1 250
Cocina 2 5 570
Repisas 4 5 640
Total 6 234
2.1.2 Descripción del proceso productivo
El proceso para fabricar los shampoos en barra consta de 10 pasos principalmente:
1. Primero el gestor de calidad se encarga de validar el buen estado de los insumos a

utilizar.
2. Luego el operario iniciará la producción hidratando el tensoactivo SCI con 200 ml de
agua mezclando suavemente y colocarlo en baño maría; luego se procederá a tapar la
mezcla para que por condensación se termine de hidratar, por último se mezcla bien
para evitar la formación de grumos.
3. Después, el operario colocará en baño maría la manteca de karité hasta que se vuelva
líquida.
4. En otro baño María el operario colocará el ácido esteárico, este deberá evitar que
dicho insumo se mezcle con agua debido a que puede dispersar el producto.
5. Luego el operario procederá a mezclar la cúrcuma con la miel hasta que se incorporen
homogéneamente ambos ingredientes.
6. Cuando la Manteca de Karité se encuentre liquida el operario procederá a incorporar
al Tensoactivo SCI y mezclar hasta que esté completamente homogénea, luego se
incorporará la miel con la cúrcuma hasta que la mezcla tome un color amarillo oscuro,
luego se añade el acido esteárico y se procede a seguir mezclando (siempre en el baño
maría), hasta que tome una forma ligosa.
7. Luego, la mezcla se retira del baño maría y se deja enfriar por 5 minutos.
8. El operario procederá a añadir el aceite esencial, mezclar y proceder a vaciar en los
moldes.
9. Luego se procede a compactar la mezcla en los moldes
10. Por último, se deja reposar la mezcla por 24 horas y proceder a empaquetar
2.1.3 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) y Diagrama de análisis del proceso
(DAP)
Figura 2.1.3 Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

2.1.4 Cálculo de las áreas requeridas para el proceso de producción (método de

Guerchet)
El tamaño de planta requerido para la producción de los shampoo en barra se realizará
tomando en cuenta el área requerida por la empresa para la ejecución de sus actividades
actuales, así como también sus necesidades futuras.
Para realizar dicho análisis se utilizará el método GUERCHET, el cual se caracteriza por el
cálculo de áreas parciales en función de los equipos requeridos para el proceso productivo,
este método considera los siguientes tipos de superficies.
● Superficie estática (Se): Superficie ocupada por una máquina en el plano horizontal
● Superficie gravitacional (Sg): Superficie reservada para el movimiento del trabajador
y materiales alrededor de su puesto de trabajo
● Superficie de evolución común (Sc): Superficie reservada para el movimiento de los
materiales, equipos y servicios de las estaciones de trabajo con el objetivo de
mantener un buen proceso productivo.
Tabla 2.1.4.1 Cálculo de áreas requeridas
N (lados
Máquina n (cantidad) ancho (m) largo (m) h (m) útiles)
Prensa 1 0.3 0.4 0.5 3
Batidora 1 0.47 0.59 0.83 3
Cocina 2 0.28 0.35 0.04 4
Tabla 2.1.4.2 Cálculo de áreas
Máquina Ss Sg Se S unitario n (cantidad) St

Prensa 0.12 0.36 0.96 1.44 1 1.44
Batidora 2.773 8.319 2.2184 3.3276 1 3.3276
Cocina 98 392 0.98 1.47 2 2.94
ST TOTAL 7.7076
2.1.5 Diagrama de planta
Figura 2.1.5.1 Diagrama de planta primer piso
Figura 2.1.5.2 Diagrama de planta segundo piso

2.1.6 Capacidad instalada en uso y ociosa del sistema de producción durante el
horizonte de evaluación
Tabla 2.1.6.1 Capacidad instalada

Capacidad Supuesto Capacidad Capacidad
instalada real Instalada en instalada anual
(unidades / hora) unidades / hora unidades
(supuesto) (supuesto)
Prensa 31 20% 6 12 480
Batidora 31 20% 6 12 480
Cocina - - -
2.3 Balance de personal para el proceso productivo
Tabla 2.3.1 Balance de personal

Personal Salario bruto Cantidad Gasto Gasto
mensual mensual anual
Gerente General 1 500 1 1 650 19 800
Asistente de gerencia 1 100 1 1 210 14 520
Jefe de finanzas 1 200 1 1 320 15 840

Jefe de ventas y 1 200 1 1 320 15 840
marketing
Jefe de logística y 1 200 1 1 320 15 840

operaciones
Jefe de calidad 1 200 1 1 320 15 840
Operarios 1 025 2 1 127,5 13 530
TOTAL 8 425 8 9 267,5 111 210

Nota: Elaboración propia (Las microempresas pagan solo 10% por asignación familiar)
2.4 Balance de insumos para el proceso productivo

Insumos por cada shampoo en barra
Tabla 2.4.1 Balance de insumos 1
Insumo Cantidad Unidades Precio total Precio unitario

(Soles) (Soles)
Tensoactivo 500 Gramos 25 1,67

SCI
Ácido Esteárico 200 Gramos 12 0,80
Manteca de 140 Gramos 30 2,00

Karité
Cúrcuma 5 Gramos 0,3 0,02
Aceite Esencial 5 Mililitros 10 0,67
Agua 200 Mililitros 0 0,00
Miel de Abeja 150 Gramos 4 0,27
Considerando que cada receta rinde para 15 unidades de shampoo en barra, el costo unitario
del producto es de 5,42 soles.
Tabla 2.4.2 Balance de insumos 2
2022 2023 2024 2025

Tensoactivo 6212.5 8802 9798 10909
SCI (Kg)
Ácido Esteárico 2485 3520.8 3919.2 4363.6

(Kg)
Manteca de 1739.5 2464.56 2743.44 3054.52

Karité (Kg)
Cúrcuma (Kg) 62.13 88.02 97.98 109.09
Aceite Esencial 62.13 88.02 97.98 109.09

(Lt)
Agua (Lt) 2485 3520.8 3919.2 4363.6
Miel de Abeja 1863.75 2640.60 2939.40 3272.70

(Kg)
2.5 Disponibilidad de insumos y gestión de inventarios

El insumo básico para la elaboración del shampoo en barra es el tensioactivo SCI el cual será
obtenido a traves de proveedores; así como los demás insumos tales como aceites esenciales,
miel de abeja, ácido esteárico, manteca de karité, curcuma.
2.5.1 Análisis estratégico de la disponibilidad de insumos

● Disponibilidad de mano de obra:
Para producir este producto solo necesitaremos 2 operarios que serán capacitados y
supervisados por el jefe de calidad y el jefe de logística y operaciones.
● Disponibilidad de materia prima
Para que no existan problemas de disponibilidad de materia prima es necesaria una
coordinación previa con los proveedores y un calendario de entregas de los insumos
de acuerdo a la planificación del jefe de logística y operaciones.
2.5.2 Gestión de inventarios de los insumos más importantes
El insumo más importante para la producción de los shampoos es el tensioactivo SCI y para
ello utilizaremos el método PEPS (primero en entrar, primero en salir).
Este método será utilizado para todos los insumos necesarios para la fabricación del producto
2.6 Proceso de gestión de la calidad en todos los procesos del negocio
2.6.1 Planificación de la calidad
● Evaluación comparativa (Benchmarking): Se hará una comparación con los productos de los
principales competidores para poder ver qué rasgos diferenciadores tiene Llimphu y ver qué
cosas se pueden mejorar con respecto a la competencia.
● Muestreo estadístico: Se hará una prueba del producto con una muestra al azar de cada lote
para garantizar que se cumpla con los niveles de calidad.
● Planificación en base a hallazgos: En base a los hallazgos, se llevará a cabo un plan de acción
para corregir y evitar errores a futuro.
● Análisis de costo-beneficio: Este análisis permitirá ver qué tanta rentabilidad nos genera el
producto.
● Listas de control de calidad: Estas listas permiten ver en qué parte del proceso se cometieron
errores para poder mejorarlos a futuro.
2.6.2 Aseguramiento de la calidad

● Investigación de mercado: Se realizarán investigaciones de mercado para evaluar si los
clientes están satisfechos con el producto y qué aspectos se pueden mejorar. Este feedback
resulta muy importante y útil para que la empresa pueda conectar mejor con los clientes.
● Análisis del proceso productivo: Es necesario analizar cada parte del proceso de producción
para poder evaluar en qué parte existen oportunidades de mejora en cuanto a eficiencia,
número de errores, tecnología, etc.
● Normas de calidad: Resulta importante que los productos cumplan con las normas de calidad
establecidas para corroborar la calidad y así también generar mayor confianza a los clientes.
2.6.3 Control de la calidad

● Inspección: Se hará inspección de la materia prima y de las maquinarias para asegurar que
todos estén en buenas condiciones y puedan alcanzar el nivel de calidad esperado. Además, se
tendrán en consideración otros procesos como la distribución y entrega del producto con el
objetivo de mejorarlos también y que sea un servicio de calidad completo.
● Control de proveedores: Asegurar que los proveedores cumplan con normas de calidad y con
los procesos y estándares adecuados. Además, por el tipo de producto que es Llimphu y su
característica eco amigable, resulta importante que los proveedores también sean responsables
con el medio ambiente y que tanto sus productos como sus procesos no tengan tanto impacto
medioambiental.
● Contacto con clientes: Proporcionaremos un servicio post venta a los clientes principalmente
a través de redes sociales para poder brindarles un mejor servicio. A través de esta plataforma
podremos conocer mejor la satisfacción de los clientes y qué aspectos requieren de mayor
atención para mejorar el producto y servicio brindado.
2.7 Análisis de localización del proyecto
Para la implementación del proyecto se requiere un local comercial que tenga el área
suficiente para la instalación de la línea de producción, área administrativa y almacenamiento
del producto terminado. Asimismo, se requiere que el local cuente con Zonificación
Comercial o Vivienda Taller para poder obtener la licencia de funcionamiento para el giro de
negocio. Por otro lado, se deben considerar las condiciones del contrato de alquiler y el
precio por metro cuadrado de cada distrito de Lima.
La ubicación también es un factor relevante para la elección del local. El local comercial debe
estar ubicado en un distrito céntrico debido a que nuestro público objetivo está ubicado en las
zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San
Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco y La Molina. Por ello, el local
debe contar con acceso a las vías principales de la ciudad para poder reducir los tiempos y
costos de distribución del producto.
Optamos por un local ubicado en la Av. Canadá, San Luis. Esta decisión fue tomada
considerando que el local cuenta con rápido acceso a la Av. Javier Prado, la Vía Expresa y la
Panamericana Sur. El local cuenta con 200 m2 de área construida distribuidos en: 5 amplios
ambientes, 2 servicios higiénicos. Además, contamos con 4 estacionamientos. El costo de
alquiler es de 5000 soles. Las condiciones del contrato de alquiler son 2 meses de adelanto y
1 mes de garantía. Por otro lado, el local al estar ubicado en la Av. Canadá cuenta con
Zonificación Comercio Zonal (CZ) y con licencia de funcionamiento para oficina.
SALÓN PRINCIPAL
2.8 Estudio del impacto ambiental
2.8.1 Impacto del proceso productivo, físico y biológico
Nuestro producto será transportado a través de servicio de courier ya sea en auto o moto,
estos servicios generan contaminación en el aire.
En líneas generales, nuestro producto es eco amigable y buscamos generar el menor impacto
posible al no utilizar envases de plástico y usar empaques biodegradables de papel que no
contaminan tanto como lo hacen las botellas de shampoo líquido tradicionales. Este producto
es una alternativa mucho más amigable para el medio ambiente pero que cumple con las
mismas funciones de limpiar, hidratar y cuidar el cabello.
2.8.2 Impacto social, cultural, económico, o en otros aspectos pertinentes
Este producto tiene varios beneficios para la sociedad. En primer lugar, protege al medio
ambiente al no utilizar plástico y que el producto sea más rendidor. Esto beneficia tanto al
medio ambiente como a las personas, puesto que gastan menos o igual de dinero en un
producto que dura 3 veces más que un shampoo líquido tradicional. En segundo lugar, este
producto brinda practicidad a los consumidores pues es una barra pequeña de 80gr que no
ocupa mucho espacio y puede ser transportada con facilidad a diferencia de las botellas
tradicionales que ocupan mucho espacio. Nuestro producto Llimphu permite generar mayor
consciencia con el medio ambiente y la importancia de reducir el consumo de plasticos
contaminantes para este.
En cuanto a la parte económica, el principal beneficio que hallamos es que Llimphu generará
más empleo a peruanos no solo en el proceso productivo sino en el área administrativa.
Además, generamos relaciones comerciales con nuestros proveedores de insumos o de
servicios y con los distribuidores.
2.9 Análisis de los riesgos técnicos del proyecto

● Existe un riesgo asociado con la materia prima asociado con los estándares de los
proveedores. Es necesario realizar un análisis exhaustivo para asegurar que los
proveedores también ofrezcan materias primas eco amigables y/o que hayan seguido
procesos con bajo impacto ambiental. De lo contrario, no iría acorde con los valores
que busca transmitir Llimphu y eso podría crear una mala imagen.
● Existe también el riesgo de que hayan cambios en políticas de salarios o en la
legislación que aplica para este tipo de empresa como por ejemplo nuevos permisos
de DIGEMID, entre otros.
● Otro riesgo está relacionado con las remuneraciones, un mal cálculo de
remuneraciones o incentivos podría desmotivar a los colaboradores.
2.10 Conclusiones sobre la viabilidad técnica y ambiental

● Resulta importante realizar un análisis y supervisión para asegurar los estándares
tanto de calidad como de sostenibilidad de la materia prima que se utilizará en la
fabricación.
● La probabilidad de desfase de la maquinaria es baja o nula puesto que el periodo que
se está considerando para el proyecto es de 5 años y resulta poco para que eso suceda
● Es fundamental hacer control de calidad con el jefe de calidad para evitar errores en la
producción y mejorar cada vez más los procesos
3. Estudio Organizativo, Tributario Y Legal
3.1 Diseño organizacional
3.1.1 Misión, visión, valores
● Misión: Ofrecer una alternativa ecológica y de calidad para nuestros

consumidores.
● Visión: Ser una empresa líder en el mercado y ser reconocidos por nuestra
calidad.
● Valores: Calidad, integridad, ética, trabajo en equipo
3.1.2 Objetivos estratégicos y procesos organizacionales del futuro negocio
● Asegurar el bienestar de los colaboradores de planta y de oficina

● Dar a conocer la marca en el mercado peruano a través de las redes sociales y evaluar
una expansión a otro público y otros canales de distribución
● Alcanzar los niveles de venta proyectados
● Posicionarnos en el mercado de shampoos sólidos y ganar reconocimiento y confianza
de los consumidores
3.1.3 Herramientas de gestión organizacional: modelo e indicadores

Figura 3.1.3.1 Organigrama
Tabla 3.1.3.1 Indicadores de gestión organizacional

Nombre Objetivo Fórmula Periodo Fuente
Productividad Medir la #Barras / Mensual Jefe de

productividad #Horas hombre Logística y
de la mano de realizadas Operaciones
obra
Ventas Determinar si Ventas 1 - Mensual Jefe de Ventas y

hubo un Ventas 0 Marketing
incremento o
decrecimiento
en las ventas
Satisfacción Medir el nivel Empoyee Trimestral Gerencia

Laboral de satisfacción Satisfaction General
en los Index (ESI)
empleados
Liquidez Conocer la (Activo Mensual Jefe de Finanzas

capacidad de corriente -
pago de las Inventario) /
deudas de corto Pasivo
plazo Corriente
3.2 Aspectos legales y tributarios

3.2.1 Personería jurídica de la empresa
La empresa Llimphu será una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C) con una estructura de la
siguiente manera:
● Participación de 4 socios y no excederá el máximo de 20 accionistas según la Ley Nº
26887.
Tabla 3.2.1.1 Participación de los socios

Socios Participación
Ivan Bustamante 40%
Aldair Corrales 20%
Luis Huamanchumo 20%
Isabella Polo 20%
Total 100%

● En este tipo de sociedad los accionistas no responden de manera personal por las
deudas sociales.
3.2.2 Régimen tributario que adoptará la empresa

Régimen general:
El régimen general aplica tanto para personas naturales como jurídicas que generen rentas de
tercera categoría.
● Impuesto general a las ventas (IGV): Tasa de 18%
● Impuesto a la renta: 29.5% anual
● Pagos a cuenta mensuales: Coeficiente o 1.5%
○ Coeficiente = Impuesto calculado del ejercicio anterior/Ingresos netos del ejercicio
anterior
3.3 Requerimiento y especificaciones de personal de gestión (incluye programas de

desarrollo y gestión del personal)
Funciones:
1. Gerente general:
● Organización, supervisión, planificación y control de todas las áreas de la
compañía.
● Establecer las estrategias que se utilizarán para lograr los objetivos trazados
por la empresa en las distintas áreas.
● Supervisión de los resultados, indicadores y procesos de la empresa
● Realizar negociaciones con proveedores, asegurar niveles de calidad de los
insumos y productos
● Mantener la sinergia con otras áreas de la empresa para alcanzar los objetivos
trazados.
● Desarrollar el plan de trabajo anual y mensual para las diferentes áreas de la
compañía
2. Asistente de gerencia
● Asistir a la gerencia general en las actividades que sean necesarias
● Atención de las solicitudes del personal y proveedores
● Controlar entradas y salidas en la planta y oficina de la empresa
● Brindar apoyo y asistencia a las demás áreas
3. Jefe de logística y operaciones
● Planificar la producción de shampoos diaria y mensual.
● Asegurar el abastecimiento necesario de acuerdo a las necesidades y
planificación diaria y mensual
● Identificar oportunidades de mejora en las distintas etapas del proceso de
producción
● Supervisar la maquinaria y equipo e identificar la necesidad de mantenimiento
o cambio de estos
● Asegurar el cumplimiento de las normas y niveles de calidad tanto de los
productos terminados como de los insumos y materia prima
● Dirigir el área de producción en las distintas etapas del proceso productivo
4. Jefe de calidad
● Capacitar a los operarios de planta para realizar un correcto proceso de
producción que cumpla con los estándares de calidad
● Monitorear el proceso de producción en las distintas etapas para asegurar la
calidad.
● Desarrollar evaluaciones de calidad y riesgos, medidas de control y reducción
de errores.
● Apoyar al área de logística y producción en las actividades que necesiten
● Supervisar el desecho o reutilización de residuos de manera segura
5. Jefe de finanzas
● Establecer el presupuesto anual de la compañía
● Comunicar la información financiera y la necesidad de acciones a las distintas
áreas en el momento oportuno
● Realizar el pago de facturas a proveedores
● Desarrollar análisis de los principales KPIs de la empresa y llevar control de
los gastos de cada área para asegurar el cumplimiento del plan y presupuesto
6. Jefe de ventas y marketing
● Desarrollar las estrategias de marketing, publicidad, ventas, comunicaciones,
entre otros.
● Desarrollar el marketing mix adecuado para asegurar la rentabilidad
● Elaborar el Plan de Marketing anual y desarrollar el presupuesto que debe ser
previamente aprobado por finanzas.
● Comunicar información a las distintas áreas de la empresa con respecto a las
ventas, campañas de marketing, entre otros.
Requerimientos para cada puesto de trabajo:
1. Gerente general: Egresado de la carrera de Administración, Ingeniería Industrial o
Negocios Internacionales, con 4 años de experiencia en la gestión de plantas de
producción.
2. Asistente de gerencia: Estudiante, titulado o técnico de la carrera de Administración,
Ingeniería Industrial o Negocios Internacionales, con 1 año de experiencia como
asistente administrativo.
3. Jefe de Logística y Operaciones: Egresado de la carrera de Administración,
Ingeniería Industrial o Negocios Internacionales, con 3 años de experiencia en la
gestión de procesos productivos y cadena de suministros.
4. Jefe de Gestión de Calidad: Egresado o técnico de la carrera de Ingeniería Química,
Farmacéutica o afines, con 4 años de experiencia en gestión de áreas de supervisión
de calidad y seguridad en plantas productivas.
5. Jefe de Finanzas: Egresado de la carrera de Administración, Ingeniería Industrial,
Negocios Internacionales, Economía o Contabilidad, con 3 años de experiencia en
gestión y planeación financiera.
6. Jefe de Ventas y Marketing: Egresado de la carrera de Administración o Marketing,
con experiencia de 3 años de experiencia en gestión y planificación de ventas y
marketing.
3.4 Requerimiento de equipos y materiales para la labor administrativa
Tabla 3.4.1 Inversión inicial en equipos
Equipos y materiales Cantidad
Escritorios 6
Laptops 6
Impresora 1
Sillas 6
Teléfono para atención a 1

clientes
Total
Tabla 3.4.2 Materiales de oficina
Cantidad
Papel bond A4 (500 hojas) 5
Tinta de impresora 4
Lapiceros 2
Otros materiales
Total
3.5 Instalación o implementación del futuro negocio (de la empresa)

3.5.1 Planificación de la ejecución
Figura 3.5.1.1 Gantt del proyecto

3.5.2 Organización de la implementación
Para poder ser capaces de iniciar el proceso de implementación del negocio determinamos un
equipo de 4 personas. Cada miembro de este equipo será responsable de un ámbito
fundamental para la implementación del negocio.
Ámbito legal y tributario: Se requiere una persona responsable de gestionar todos los trámites
requeridos para el registro y constitución de la empresa. Asimismo, se encargará de tramitar
las licencias de funcionamiento requeridas para empezar operaciones.
Acondicionamiento de la planta de producción y oficina: Se requiere una persona responsable
de ubicar y alquilar un local ideal donde se pueda implementar la línea de producción, contar
con espacios de almacenamiento y oficinas. Asimismo, será encargado de supervisar la
correcta instalación y distribución de la maquinaria, muebles de oficina y repisas de
almacenamiento.
Recursos humanos: Se requiere una persona encargada de buscar y atraer al talento requerido
para el inicio y continuidad del negocio. Asimismo, será el responsable de apoyar, dirigir e
impulsar al equipo de trabajo durante el proceso de implementación del negocio.
Aprovisionamiento: Se requiere una persona encargada del aprovisionamiento de la
maquinaria requerida para la producción, material y muebles de oficina, y repisas de
almacenamiento. Esta personas será la encargada de cotizar con los diversos proveedores y
gestionar la correcta entrega de las compras.
3.5.2.1 Gestión de la ejecución o implementación del negocio
En la ejecución del plan de negocio es necesario que la empresa cumpla con los
requerimientos legales, tributarios, de calidad, implementación de local y reclutamiento y
selección de personal de planta y oficina adecuadamente capacitado para cumplir con los
estándares de calidad.
3.6 Análisis de los riesgos organizacionales, legales y tributarios
Riesgos legales y tributarios

● El cambio de gobierno puede generar un cambio en las normas, las cuales pueden
estar relacionadas con impuestos o procedimientos.
● Pueden existir cambios en las legislaciones medioambientales por las tendencias
actuales
● Problemas con la patente en Indecopi (problemas de copia)
● Inconvenientes con la licencia de funcionamiento o registro sanitario dado por
DIGEMID
● Problemas con los permisos de comercialización
Riesgos operacionales
● Errores de producción por mala capacitación del personal
● Falta de incentivos y motivación para los colaboradores
● Mala planificación de capacidad de producción
● Errores en cálculos en el área financiera que puedan perjudicar a otras áreas
4. Estudio Financiero y Evaluación Del Proyecto
4.1 Supuestos para la formulación de los presupuestos y proyecciones

4.1.1 Plazo de ejecución, horizonte temporal de análisis, vida útil y moneda a emplear
Este proyecto tendrá una duración de 5 años, considerando como año 0 el 2022 y finalizando
el 2026. La moneda a utilizar será soles peruanos.
4.1.2 Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto
Tabla 4.1.2.1 Precio y cantidad a producir

Año 2022 2023 2024 2025 2026
Precio de venta 25 25 25 25 25
Unidades 12,425 17,604 19,596 21,818 24,285

(Escenario
Pesimista)
Unidades 29,391 41,642 46,356 51,603 57,445

(Escenario
Conservador)
Se tendrá un stock de seguridad de 10%, por lo que las cantidades a producir son las
siguientes según el escenario:
Tabla 4.1.2.2 Cantidades a producir

Año 2022 2023 2024 2025 2026
Unidades 13,667.5 19,364.4 21,555.6 23,999.8 26,713.5

(Escenario
Pesimista)
Unidades 32,330.1 45,806.2 50,991.6 56,763.3 63,189.5
(Escenario
Conservador)
4.1.2.1 Aspectos tributarios y legales
Según el Régimen General de Impuesto a la Renta, el porcentaje que le corresponde pagar a

la organización presentada es de 29.5% y se mantendrá de ese modo hasta el quinto año de
operación.
Además, el shampoo en barra se encuentra afectado por el Impuesto general a las ventas
(IGV) el cual. Este concepto es aplicado sobre el valor de venta de todos los productos tales
como bienes y servicios.
Tabla 4.1.2.1.1 Licencias
Licencias Precio (soles)
Licencia de funcionamiento 100
Inscripción de seguridad en defensa civil 223
Registro Sanitario en DIGEMID 890
Inspección defensa civil 300
Total 1513
Nota: Elaboración propia Fuentes: DIGEMID, INDECI, DEFENSA CIVIL
4.1.4 Presupuestos de gastos administrativos
Los gastos administrativos en los que se incurrirá para la implementación del proyecto se
detallaron anteriormente en el balance de gastos administrativos. A continuación, se presenta
el costo total de la implementación de estos gastos.
Tabla 4.1.4.1 Inversión inicial en equipos
Equipos y materiales Costo unitario (soles) Cantidad Costo total
Escritorios 380 6 2 280
Laptops 1200 6 7 200
Impresora 280 1 280

Sillas 150 6 900
Teléfono para atención a 500 1 500

clientes
Total 11 160
Tabla 4.1.4.2 Materiales de oficina
Costo unitario (soles) Cantidad Costo total (soles)
Papel bond A4 (500 hojas) 12 5 60
Tinta de impresora 40 4 160
Lapiceros 9 2 18
Otros materiales 150
Total 388
4.1.5 Presupuestos de gastos de ventas

Considerando que el producto será comercializado principalmente por el canal digital E-
Commerce, la publicidad y los esfuerzos del departamento de ventas irán direccionados a
captar la atención en ese canal. Adicionalmente, se subcontratan los servicios de diseño y
publicidad en redes. La distribución de los gastos de venta de forma mensual se muestra a
continuación
Tabla 4.1.5.1 Gastos de venta

Concepto Monto Mensual Monto Anual
Empresa de publicidad S/ 1,500.00 S/ 18,000.00
Pauta digital - Redes Sociales S/ 600.00 S/ 7,200.00
Pauta digital - Rappi S/ 500.00 S/ 6,000.00
Transporte S/ 500.00 S/ 6,000.00
Total S/ 3,100.00 S/ 37,200.00

4.1.6 Inversiones
Las inversiones necesarias en la maquinaria se detallaron en el punto 2.1.1, a continuación se

presenta la tabla con los costos de cada uno:
Tabla 4.1.6.1 Inversiones

Precio Unidades Vida útil Precio
unitario total
(soles) (soles)
Batidora o mezcladora 2990 1 5 S/. 2 990

industrial
Prensa 329 1 5 S/. 329
Envases o bowls 219 5 10 S/. 1 095
Moldes 25 50 10 S/. 1 250
Cocina 285 2 5 S/. 570
Repisas 160 4 5 640
Total S/. 6 874

4.1.7 Análisis del valor residual del proyecto

Para el final del proyecto, se liquidan todos los activos al 10% del precio de compra.
Tabla 4.1.7.1 Análisis del valor residual del proyecto

Precio Unidades Vida útil Valor de
unitario rescate
(soles) (soles)
Batidora o mezcladora 2990 1 5 S/. 299

industrial
Prensa 329 1 5 S/. 32.90
Envases o bowls 219 5 10 S/. 109.50
Moldes 25 50 10 S/. 125
Cocina 285 2 5 S/. 57

Repisas 160 4 5 S/. 64
Total S/. 687.4

4.2 Estados financieros proyectados

4.2.1 Balance General
Tabla 4.2.1.1 Balance General
4.2.2 Estado de Pérdidas y Ganancias
Tabla 4.2.2.1 Estado de pérdidas y ganancias
4.3 Identificación y evaluación de alternativas de financiamiento (flujo de

financiamiento neto)
Para el desarrollo de este proyecto se está considerando un financiamiento del 70% de la
inversión inicial, y se contemplan las opciones de Leasing y préstamo financiero. Ambas de
estas opciones, se financiarán por un plazo de 60C meses y a una tasa efectiva anual del 12%
El flujo financiero de estas opciones se muestran a continuación.
Tabla 4.3.1 Evaluación de alternativas de financiamiento

0 1 2 3 4 5
Amortización -S/1,986.98 -S/2,225.42 -S/2,492.47 -S/2,791.57 -S/3,126.56
Intereses -S/1,514.76 -S/1,276.32 -S/1,009.27 -S/710.17 -S/375.19
Cuota total -S/3,501.74 -S/3,501.74 -S/3,501.74 -S/3,501.74 -S/3,501.74
Ahorro Tributario S/454.43 S/382.90 S/302.78 S/213.05 S/112.56

4.4 Análisis del costo de oportunidad de capital o tasa de descuento pertinente
Para el cálculo de la tasa de descuento se usó el método CAPM, que sigue la siguiente
fórmula:
COK = Rf + B*(Rm - Rf) + Rp
Rf = Tasa libre de riesgos

B = Beta apalancada
Rm = Riesgo de mercado
Rp = Riesgo de país
Para la tasa libre de riesgo, se usaron los datos obtenidos del BCRP con respecto a los bonos
del Tesoro de EE.UU a 10 años. Para el cálculo del beta apalancado, se tomó como referencia
el beta desapalancado del sector de productos de salud, y se ajustó según nuestra razón de
deuda/equity. Finalmente, para la tasa de riesgo país, se tomó como referencia el último
estudio del banco JP Morgan.
Tabla 4.4.1 CAPM

Concepto Tasa
Rendimiento del mercado 8.71%
Bonos EEUU 3.70%
Beta Unlevered 0.91
Beta levered 2.40
Riesgo país 1.84%
CAPM 17.55%
4.5 Flujo de caja proyectado y análisis de rentabilidad

Tabla 4.5.1 Flujo de caja proyectado (Préstamo)

La opción de préstamo nos da un Valor Actual Neto 451,117.39 y la Tasa de Rentabilidad es
de 1228%
Tabla 4.5.2 Flujo de caja proyectado (Leasing)
Mientras que, la opción de Leasing, nos da un Valor Actual Neto de 454,228.55 y una Tasa
Interna de Rentabilidad de 1292%, por lo que se escoge la opción del Leasing.
4.6 Análisis integrado de los riesgos para el futuro negocio

4.6.1 Identificación de los riesgos del proyecto
4.6.1.1Análisis cualitativo de los riesgos
● En el mercado de shampoos líquidos ya existen marcas bien posicionadas en la mente

del consumidor y es una industria consolidada.
● En la industria de shampoos líquidos tradicionales se suelen producir lotes grandes,
por lo cual se generan economías de escala de escala y sus precios son bastante
competitivos
● Existen barreras de adaptación sociales del cliente, es decir, este debe cambiar sus
hábitos de compra y dejar de comprar shampoos tradicionales que son contaminantes
● Aún no se introducen los shampoos sólidos en los diferentes canales de venta más
grandes en el país, tales como supermercados, lo cual dificulta el contacto con los
clientes.
5. Conclusiones y Recomendaciones
● Se recomienda considerar el NSE C para un nuevo estudio de mercado debido a que
es una población de tamaño considerable en Lima metropolitana.
● Se recomienda mejorar el proceso productivo de tal manera que involucre menor
intervención humana para reducir los riesgos y la mano de obra
● Se concluye que el proyecto si es rentable debido a que cuenta con un VAN positivo y
por que cuenta con una TIR mayor a la tasa de descuento
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gclid=Cj0KCQiAsoycBhC6ARIsAPPbeLsDu7aI8FD7wt0g2diBDFr_41SVr7
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Wong. (s.f.). Papel Bulky 52gr A4 x 500 Hojas. Obtenido de

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ChlfEnMmw-cg8MUanKWXJF2xLywq5TbBotvAaAm8iEALw_wcB
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Universidad de Lima

Facultad de ciencias empresariales y económicas

Bustamente Lopez, Iván Marcelo 20180281

4. Estudio Financiero y Evaluación Del Proyecto 58

1.1. Bienes y servicios del proyecto

El producto a elaborar consiste en un shampoo en barra de consistencia sólida y seca, el cual

1.1.2. Aspectos arancelarios del producto

El tensioactivo aniónico SCI se puede encontrar en el mercado local, por lo tanto la

1.1.3. Identificación de bienes sustitutos y complementarios según ocasión de consumo

El producto presentado es un shampoo en barra, por lo que los principales productos

1.2. Antecedentes y aspectos metodológicos

1.2.1. Detección, selección e identificación de las oportunidades que dan origen al

Producto: Shampoo en barra de productos peruanos

Se combinará la estructura de un jabón en barra con el contenido de un shampoo,

Se adaptará el shampoo a la forma de un jabón sólido con el objetivo de otorgarle

Se reducirá el tamaño del shampoo convencional líquido con el objetivo de hacerlo

e) Proponer otros usos

Se puede minimizar el tamaño de los shampoos en barra de acuerdo a las necesidades

Figura 1.2.1 Mapa de ubicación del producto en la cadena productiva

Nota: Elaboración propia

1.2.3. Breve descripción de la cadena de suministro de un negocio similar

Para la elaboración de productos de higiene y limpieza es común el uso de tensioactivos

1.2.4. Diseño metodológico para el desarrollo del estudio de mercado

En primer lugar, se definió la demanda potencial según la segmentación de mercado

1.3. Mercado Objetivo

Para la segmentación del mercado tomamos en cuenta las siguientes variables:

La segmentación del mercado objetivos según estas variables se puede observar en la

Tabla 1.3.1 Segmentación del mercado objetivo

POBLACIÓN DE LIMA METROPOLITANA AL 2021 11,201,960.00

NSE A (2.50%) B (19.5%) Total

280,049.00 218,4382.20 2,464,431.20

EDAD 18 - 55 años (52.6%) 18 - 55 años (53.4%)

147,305.77 1,166,460.09 1,313,765.87

ZONA 6 (%) 0.17 0.10

25,041.98 120,145.39 145,187.37

ZONA 7 (%) 0.57 0.11

83,227.76 122,478.31 205,706.07

Nota: Elaboración propia Fuente: APEIM

Finalmente, como se puede observar en la tabla, tenemos que la demanda potencial de

1.3.2. Análisis de conglomerados

Figura 1.3.2.1 Tamaño de conglomerados primer grupo

Fuente: Elaboración propia

Nota: Elaboración propia

Nota: Elaboración propia

Variables usadas para el conglomerado:

Se emplearon 4 variables en el análisis para la elaboración de conglomerados, obteniendo una

Nota: Elaboración propia

Figura 1.3.2.5 Tamaño de conglomerados segundo grupo

Nota: Elaboración propia

Nota: Elaboración propia

Variables que se usaron para el conglomerado:

Figura 1.3.2.8 Detalle de conglomerados segundo grupo

Nota: Elaboración propia

1.4. Estudio de la demanda del producto y/o servicio

Los factores más influyentes en la demanda de nuestro producto son:

● Nivel de ingreso de los consumidores: nos dirigimos a personas pertenecientes a los

Tabla 1.4.2.1 Mercado objetivo y demanda potencial

Escenario Mercado Objetivo Demanda potencial

Pesimista 163,377.55 742,256.89

Conservador 386,450.75 1,755,723.04

Optimista 609,523.94 2,769,189.18

Nota: Elaboración propia

1.4.3. Supuestos y proyección de la demanda actual del producto y/o servicio

Entonces, la demanda anual sería 4.54 shampoos sólidos por persona.