Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Resumenes Control de Lectura - Fundamentos de La Gerencia
Resumenes Control de Lectura - Fundamentos de La Gerencia
∙ Tecnología
∙ Personas
∙ Dinero
∙ Materiales
Capítulo 1 (Hellriegel):
Gerentes: Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el
objetivo de alcanzar las metas de la organización.
¿Qué es la administración?
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control.
– Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos (medios)
– Eficacia: Logro de los objetivos (fines)
Tipos de gerentes
∙ Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área,
como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción.
Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el
trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir su trabajo.
∙ Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades
más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben adquirir las
competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad.
Funciones de la administración
∙ Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para
alcanzarlas.
∙ Organización: se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones, quién
ocupará cuál puesto y desempañará cuáles tareas y quién dependerá de quién
en la empresa.
∙ Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas
necesarias para alcanzar las metas de la organización.
∙ Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear
de forma permanente el desempeño y emprender acciones correctivas. Las
organizaciones emplean el proceso de control para: establecer los estándares de
desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con dichos estándares,
emprender acciones para corregir desviaciones y modificar los estándares si fuera
necesario.
Competencias gerenciales
5.
Competencia para la multiculturalidad: es cuestión de conocer, comprender y
responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que presentan en
distintos países.
∙ Conocimiento y comprensión de distintas culturas
∙ Apertura y sensibilidad culturales: el reconocimiento de que la cultura marca
una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas.
6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga
de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera
de él.
∙ Integridad y conducta ética
∙ Ímpetu y flexibilidad personales: son en especial importantes cuando una
persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa
persona sufre reveses y fracasos.
∙ Equilibrio entre la vida laboral y personal
∙ Conocimiento y desarrollo de uno mismo
Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de la década de 1890 y
principios de la de 1900. Los fundadores de estas tres ramas provenían de Alemania,
Estados Unidos y Francia, respectivamente.
∙ Administración burocrática: se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una
clara división del trabajo y procedimientos detallados.
Max Weber (1864-1920) vinculada con la administración burocrática. La administración
burocrática es como un plano de la forma en que debería operar una organización.
Enuncia 7 características:
∙ Sistema formal de reglas: las reglas como directrices formales del comportamiento de
los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una
organización necesita para poder alcanzar sus metas.
∙ Impersonalidad (equidad): significa que los empleados son evaluados aplicando
reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas.
∙ División de trabajo: se refiere a dividir las actividades en puestos especializados. ∙
Estructura jerárquica: clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad (el
derecho a decidir) de cada uno de ellos.
∙ Estructura detallada de autoridad: se refiere a quién tiene el derecho de tomar
decisiones. Weber identificó tres clases de estructuras de autoridad:
1. Autoridad tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género,
orden de nacimiento y cosas similares.
2. Autoridad carismática: salta a la vista cuando los subordinados dejan a un
lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben
que éste tiene cualidades o habilidades personales especiales. Ejm: Oprah
Winfrey
3. Autoridad jurídico-racional: se refiere al uso de las leyes y normas
establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme.
∙ Compromiso de carrera para toda la vida: tanto el empleado como la organización
consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida
laboral del primero.
∙ Racionalidad: significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una
meta.
Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y
consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas
tareas de rutinas (Mc Donald´s).
Costos de la burocracia
1. Reglas rígidas y números rojos: los empleados se quejan, por ende alta rotación de
los mejores empleados y trabajo descuidado. Se desperdicia dinero y tiempo. 2.
Protección de la autoridad: los gerentes pasan por alto cuestiones de productividad
de los empleados, al tiempo que protegen y amplían su propia autoridad. 3. Toma de
decisiones lenta: la formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los niveles.
4. Incompatibilidad con la tecnología cambiante.
5. Incompatibilidad con los valores de los empleados: la autoridad burocrática guarda
relación con el puesto que se ocupa en la jerarquía, pero la mayoría de los
profesionales piensa que la autoridad se deriva de la competencia personal y el
conocimiento técnico.
Taylor aplicó estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las
técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y
movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando
desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se elimina los movimientos
que demoran la producción.
– Los Gilbretb, Frank (1868-1924) y Lilian (1878-1972): fueron esposos y formaban una
peculiar pareja de ingenieros que realizó importantes aportaciones a la
administración científica. Por un lado, Frank utilizó el cinematógrafo para estudiar
los movimientos de los trabajadores. Por parte, Lilian planteó la idea de que los
trabajadores debían tener jornadas estándar, descansos programados y periodos
normales para comer.
– Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la
producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de tiempo
de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la
programación. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance.
Henri Fayol (1841-1925): hace hincapié en la estructura y los procesos formales, porque
creía que son necesarios para el debido desempeño de todas las tareas importantes. Por
ende, los gerentes para tener éxito tenían que entender las funciones administrativas
básicas y aplicarles ciertos principios.
∙ División de trabajo
∙ Autoridad y responsabilidad
∙ Unidad de mando
∙ Línea de mando
∙ Centralización
∙ Unidad de dirección
∙ Equidad
∙ Orden
∙ Iniciativa
∙ Disciplina
∙ Remuneración del personal
∙ Estabilidad del personal en el puesto
∙ Subordinación de los intereses personales a los colectivos
∙ Espíritu de grupo
Enfoque conductual: se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de
las organizaciones.
– Mary Parker Follet (1868-1933): es un proceso que fluye de forma dinámica y todo
cambio tiene impactos. Hace hincapié en: la implicación de los trabajadores para
resolver los problemas y la dinámica de la administración, en lugar de los principios
estáticos. Desarrolló cuatro principios de coordinación para que los gerentes los
aplicaran, son:
Tipos de sistemas
Administración de la calidad total (TQM): una filosofía que considera que los valores de la
calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.
Impactos de la calidad
Cultura Organizacional:
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de
la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre
todas las demás.
∙ Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización,
conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
∙ Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican con
la cultura de la organización, desconexión entre valores y comportamiento.
¿Cómo se forma la cultura? Elementos
Toma de decisiones:
Transigen con una solución aceptable: aceptar soluciones que no maximizan el beneficio
pero contribuyen a pailar el problema que se busca resolver.
El papel de la intuición
Toma intuitiva de decisiones: se basa en tomar decisiones con base en la experiencia, los
sentimientos y los juicios acumulados.
Tipos de decisiones
Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.
Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o
a toda la división.
Ejm: eBay
Visión: ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el comercio,
sostenida por la confianza e inspirada por la oportunidad.
Misión: funcionar como el mercado mundial en línea para la venta y el pago de bienes y
servicios realizados por una comunidad diversa de personas y empresas.
Plan táctico: implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo
general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos.
Los gerentes de nivel medio y de primera línea, y sus equipos, tienen una importancia
participación en la planeación táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para
implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales.
Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen
del grado de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y
las oportunidades) potenciales de la diversificación. Son cuatros preguntas:
Enfoque central:
Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere
estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los
negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.
Unidad estratégica de negocio: es una división o una subsidiaria de una empresa que
ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su propia
misión y metas.
Estrategias corporativas de crecimiento:
∙ Integración hacia delante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
clientes y, así, se acerca más al consumidor final. (distribuidores)
∙ Integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes,
garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. (proveedores)
∙ Integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a una o varias empresas
competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado. ∙ Diversificación
relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa
relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología,
mercados o productos.
∙ Diversificación no relacionada: se refiere a que la empresa suma a su línea de
negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o
inicie una en un área del todo nueva,
Estrategia de negocios: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para
alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes
y/o servicios mayor interrelacionados.
Integración: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas.
5) Centralización y Descentralización:
– Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de una
organización o un departamento.
– Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos de niveles más bajos.
Benficios de la descentralización:
– Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de la
organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos
manejan las decisiones de rutina.
– Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de
planeación y gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos. – Dado
que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los gerentes de
niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan mejor los hechos.
Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con rapidez decisiones
correctas. Cuando un subordinado o equipo debe revisar todo con un gerente
suele perderse tiempo valioso.
– Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros.
Factores clave:
– Costo de las decisiones: cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será la
probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la
decisión final.
– Uniformidad de la política: los gerentes que valoran a la consistencia están a
favor de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar
a los clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio,
crédito, entrega y servicio.
– Niveles de competencia: se reconoce que una capacitación amplia y las
experiencias prácticas son esenciales para desarrollar las competencias que
necesitan las personas en una organización descentralización.
– Mecanismos de control: controles y procedimientos para evitar costosos errores y
determinar si los hechos actuales están cumpliendo con las expectativas. –
Influencias del entorno: los factores externos afectan el grado de centralización en
una organización. Por ejemplo, las leyes y reglamentos gubernamentales en
cuanto a horarios, salarios, condiciones de trabajo y seguridad dificultan la
posibilidad de descentralizar la autoridad en esas áreas.
Diseño
Horizontal: la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las
personas trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus
fortalezas y debilidades.
6) Diseño funcional: significa que los gerentes y los empleados son agrupados con
base con sus áreas de expertise (conocimiento experto) o especialidad y de los
recursos que utilizan para desempeñas su trabajo.
Beneficios potenciales:
– Apoya la especialización de las habilidades
– Disminuye la duplicidad de recursos e incrementa la coordinación dentro del área
funcional
– Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional –
Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común –
Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad
Inconvenientes potenciales
– Una comunicación poco adecuada entre las unidades
– Conflictos por las prioridades de los productos
– Problemas de coordinación entre los departamentos
– Enfoque en los temas y metas del departamento y no en los de la organización –
Desarrollo de gerentes que sólo son expertos en áreas estrechas
7) Diseño por producto: significa que todas las funciones que contribuyen a un
producto son organizadas bajo un gerente.
Beneficios potenciales
– Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
– Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
– Propiciar una preocupación por las demandas del cliente
– Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos –
Desarrollar a gerentes capaces de pensar más allá de las líneas funcionales
Inconvenientes potenciales
– No permite la aplicación eficiente de las habilidades ni los recursos – No propicia
la coordinación de actividades de todas las líneas de productos – Fomenta la
política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas líneas de
productos.
– Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de
productos.
Beneficios potenciales
– Tener las instalaciones y el equipamiento que se requieren para la producción y
distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
– La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singular de
una plaza.
– Poder comprender los problemas y deseo del cliente
– Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores
Inconvenientes potenciales
– La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o
individual de las unidades
– Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización –
Más niveles administrativos y un uso amplio de normas y reglamentos para
coordinar y garantizas la uniformidad de la calidad de todas las plazas
9) Diseño en red: realiza por outsourcing algunas o muchas de sus operaciones con
otras empresas y las coordena a modo de alcanzar metas especiíficas.
Beneficios potenciales
– Concentra el conocimiento y las habilidades especiales de otro para agregar valor,
en lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea. – Reúne a
personas con conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto
determinado.
– Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.
– Las organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una
amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.
Inconvenientes potenciales
– Las organizaciones en ocasiones podrían no cumplor con las fechas límite
establecidas
– El diseño de red no proporciona a los gerentes el conocimiento que requieren
para completar por su cuenta el proceso, éstos deben monitorear
constantemente la calidad del trabajo que proporcionan las otras organizaciones.
– Los empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos
con los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están
comprometidos los empleados de la organización en red.
– El diseño de red implica a gerentes que trabajan en muchas organizaciones. Las
líneas de autoridad, de sentido del debes y responsabilidad por los resultados no
siempre son claras.
Funciones de la Comunicación:
∙ Controlar: El comportamiento del colaborador
∙ Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo ∙ Expresión
emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y sentimientos
de satisfacción
∙ Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber qué
hacer en la organización
Flujo de la Comunicación:
∙ Descendente: Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.
∙ Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer,
encuestas, etc.
∙ Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión ∙
Transversal: Eficiente, veloz
2) Teorías X y Y de McGregor:
– Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
– Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección,
desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.
Líder: inidividuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
∙ Teoría de los rasgos del liderazgo (sobre el líder): esta teoría se basa en
investigación que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de éxito. –
Dinamismo
– Deseo de dirigir
– Honestidad e integridad
– Confianza en sí mismo
– Inteligencia
– Conocimiento sobre el trabajo
– Extroversión
– Propensión a la culpa
∙ Teoría del comportamiento (sobre como interactúa el líder con su grupo): son
teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los
líderes eficaces de los ineficaces.
Universidad de IOWA:
Universidad de OHIO:
✔ Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en escala de 1 a 9 ( del más bajo al más alto).
✔ Interés por la producción: interés que muestra el líder por cumplir con el
trabajo, se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).