Análisis de Las Etapas Evolutivas de Las Empresas Familiares en La Ciudad de Florencia Caquetá: Cinco Casos Del Sector Comercial"

ANÁLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUETÁ: CINCO CASOS DEL SECTOR

COMERCIAL”
VICENTE MORA DUARTE
UNIVERSIDAD DEL VALLE

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
CALI VALLE
2007
ANÁLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUETÁ: CINCO CASOS DEL SECTOR
COMERCIAL”
VICENTE MORA DUARTE
Trabajo de investigación para optar al titulo

de Magíster en Administración
LUIS AURELIO ORDÓÑEZ B.

Director
UNIVERSIDAD DEL VALLE

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
CALI VALLE
2007
2
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso a mi esposa Nancy y a mis hijos Camilo Andrés y Maria

Paula por permitirme culminar con éxito esta etapa de mi vida.
VICENTE MORA DUARTE
3
Nota de aceptación
Presidente de jurado
Jurado
Cali Valle, _______________2007

4
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos:
Al doctor LUIS AURELIO ORDÓÑEZ BURGANO, Director de esta investigación,

por sus valiosas orientaciones y apoyo incondicional
A todos los docentes que de una u otra forma han aportado a mi desarrollo
profesional y personal.
A la Universidad del Valle, por su apuesta académica y su articulación con el

sector empresarial.
A los empresarios, familiares, amigos y empleados de las Empresas

Distrienchapes E.U.; Surticer Ltda., Almacén Record, T.V. Sur Ltda., y Depósito
Drogas del Sur; por permitirme trabajar con ellos.
5
CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12
1. FORMULACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...................................... 16
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18
2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 19
2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 19
2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS............................................................................. 19
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 20
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 21
4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA ....................................................................... 21
4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN
COLOMBIA ........................................................................................................... 24
4.3 MARCO TEÓRICO.......................................................................................... 26
4.3.1 Empresa familiar .......................................................................................... 26
4.3.1.1 Primera etapa........................................................................................... 31
4.3.1.2 Segunda etapa. ......................................................................................... 32
4.3.1.3 Tercera etapa ............................................................................................ 33
4.3.1.4 ¿Empresa Familiar o Pyme?. .................................................................... 34
4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 34
4.4.1 Florencia en sus primeros años. .................................................................. 36
6
4.4.2 Auge comercial de Florencia ........................................................................ 37
4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 ................................. 47
4.4.5 Panorámica política de Florencia 1990 al 2005............................................ 48
5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 51
5.1 DIMENSIONES ............................................................................................... 51
5.1.1 Según la fuente de los datos y el tipo de aproximación a ellos. ................... 51
5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue. ....................................................... 51
5.1.3 Según su nivel de profundidad o carácter específico. .................................. 51
5.1.4 Según el tipo de diseño metodológico implementado. ................................. 52
5.1.5 Según el lugar específico de aplicación de los procesos de recolección de
información............................................................................................................ 52
5.2 NATURALEZA DEL INTERÉS DE LA INVESTIGACIÓN ................................ 52
5.3 ENFOQUE...................................................................................................... 53
5.4 CLASES ......................................................................................................... 53
5.5 UNIVERSO..................................................................................................... 54
5.6 TAMAÑO DE LA MUESTRA .......................................................................... 54
5.7 INSTRUMENTO ............................................................................................. 54
5.8 FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................... 55
5.9. VARIABLES ................................................................................................... 55
6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR
COMERCIAL. ........................................................................................................ 57
6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E. ......................................................... 57
6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U. ......................................... 60

7
6.1.2 Análisis de la situación interna de la Empresa ............................................. 61
6.1.4 Álvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U. de la
ciudad de Florencia y su grupo familiar. ................................................................ 65
6.2 EMPRESA SURTICER LTDA. ........................................................................ 70
6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda.................... 72
6.3 EMPRESA TV SUR LTDA............................................................................... 73
6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda .................................................... 77
6.3.2 José Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda .............................................. 80
6.4 ALMACEN RECORD ...................................................................................... 83
6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacén Record............................................... 86
6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga .......................................................... 87
6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR .................................................................. 90
6.5.1 Augusto Vargas Cardona, fundador de Deposito Drogas del Sur. ............... 96
7. CONCLUSIONES............................................................................................ 100
FUENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRAFICAS........................................... 103
8
LISTA DE TABLAS
Pag.
Tabla 1. Sociedades constituidas según actividades económicas 2003-2004 ...... 44
Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004........................................................ 44
Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $) ................ 45
Tabla 4. Capital actual de T.V. Sur Ltda................................................................ 75
9
LISTA DE FIGURAS
Pag.
Figura. 2 Punto de venta Corona en el Siete de Agosto ....................................... 60
Figura 3. Estructura orgánica de Distrienchapes E.U............................................ 61
Figura 4. Foto de don Álvaro Marles y su familia .................................................. 68
Figura 5. Fachada Surticer Ltda ............................................................................ 70
Figura 6. Fotos de T.V. Sur Ltda participando en La XXXIII feria Agro-industrial de
Florencia Caquetá ................................................................................................. 74
Figura 7. Organigrama actual de T.V. SUR LTDA................................................. 77
Figura 8. Foto de José Inocencio Rojas León ....................................................... 80
Figura 10. Foto de reconocimiento a la Empresa T.V. Sur Ltda............................ 82
Figura 11. Fachada actual de Deposito Drogas del Sur y Droguería Selecta ...... 95
Figura 12. Última foto de don Augusto Vargas un año antes de su muerte .......... 97
10
LISTA DE ANEXOS
Pag.
Anexo A. Formato de la entrevista al Pionero ..................................................... 106
Anexo B. Formato de la entrevista al Gerente..................................................... 109
11
INTRODUCCIÓN
Florencia Caquetá, a principio de la década del noventa, muestra una época de

metamorfosis institucional, económica, política y social que facilitaron en la ciudad
un floreciente desarrollo comercial1. Esta situación es el resultado de un proceso
de organización que inicia, con la unión y gestión de los primeros comerciantes
que en 1.972 logran constituir la Cámara de Comercio de Florencia; cuya finalidad
fue potencializar el sector empresarial y apoyar al Estado en la Regulación de
las Actividades Mercantiles2.
En términos generales, el desarrollo comercial de Florencia Caquetá puede

caracterizarse, dentro del panorama colombiano, como un desarrollo pausado
pero rápido. La ciudad había presentado cierto crecimiento comercial en las
décadas del treinta y del sesenta, pero el despegue comercial de Florencia se
visualiza con claridad en 1990.
El inicio comercial estuvo determinado por un agregado de factores externos e

internos. Los externos, articulados a los procesos de colonización de finales del
siglo XIX y principios del XX, motivados principalmente por la explotación de la
quina, el caucho y más tarde la ganadería3; y los internos centrados en la riqueza
mineral y natural de la región, formación del mercado interno, construcción de
obras de infraestructura, expansión urbanística y la intervención económica del
Estado.
Parte de ese auge comercial y de servicios de la ciudad capital, provienen del

esfuerzo empresarial de un puñado de emprendedores colonizadores que se
arraigaron en esta ciudad y junto a su grupo familiar incursionaron en el fabuloso
mundo de los negocios; ejemplo claro de este tipo de empresa es la Familia Lara
quienes organización la principal y mayor empresa familiar de la época con grande
innovaciones en los sectores de ganadería y transporte (1940).
Al hacer referencia a la acción de los empresarios es preciso advertir que no se

trata de caer en espejismo de mostrarlos como magnánimos sociales o almas del
desarrollo. Solamente se trata de plantear que, en la primera y segunda mitad del
siglo XX, en Florencia Caquetá, se desarrollaron acciones para el auge comercial
y el momento cúspide se evidencia en el año 2003 con la apertura de la nueva
1
ARTUNDUAGA BERMEO, Félix. “Mi bello Caquetá”Diócesis de Florencia, 2 Ed. Florencia: 2004.
2
Indicadores socioeconómicos regionales 2003-2004; Cámara de Comercio de Florencia 2004.
3
La ganadería surge un amplio desarrollo a partir del asentamiento de las Familia Lara y la
consolidación de su emporio a partir de 1940.
12
carretera Florencia - Suaza; que impulso y dinamizó aun más este sector;
catalogado como el de mayor representatividad en el ámbito local4.
Asociado al sector comercial, se identificó un motor clave de desarrollo de amplio

reconocimiento en el ámbito regional, nacional e intencional; dicho motor no es
otro que las empresas familiares; se estima que el 80% de todas las empresas del
mundo son negocios de familia. En Estados Unidos esta cifra representa el 67%,
en España el 82%, en Italia el 70% y en Colombia esta cifra oscila entre el 70-75%
entre pequeñas, medianas y grandes empresas. Además, se estima que 40% de
las 500 empresas más grande de Fortune son propiedad de familias o están
controladas por ellas5.
En el ámbito cualitativo, la importancia de la Empresa Familiar es algo más que

cifras y estadísticas, puesto que la transmisión del conocimiento a lo largo del
tiempo, la cultura como fuente de orgullo y la tradición familiar constituyen unos
elementos que motivan a los emprendedores para defender el empeño realizado
por generaciones anteriores para sacar un proyecto adelante6.
El presente trabajo investigativo “ANÁLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE

LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUETÁ:
CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL” se orientaron hacia la adquisición de
conocimientos sobre la dirección de la Empresa Familiar, para identificar las
principales características comunes a las cinco empresas familiares más
representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquetá,
administradas por sus dueños y que han sobrevivido a los cambios del mercado a
partir de 1990.
Ante la ausencia de estadísticas y de información, fue necesario reunir datos

parciales e informes generados por entidades como la Cámara de Comercio,
Planeación Municipal, OIM; libros sobre empresas familiares del ámbito nacional,
y textos que describen la historia de Florencia Caquetá, entre otros.
La presente investigación se circunscribe como Empírica y descriptiva. Empírica

porque la principal fuente de información es de tipo primaria, es decir, los datos
obtenidos corresponden directamente de la realidad, en un proceso de
experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal vinculado
a su objeto de estudio, empleando para ello, la entrevista personal y de la
encuesta estructurada; por tal razón se aplicaron estos instrumentos para
4
Ver: Informe económico y potencialidades de la región. OIM-Cámara de Comercio, agosto 2003.
5
LEDIS CARO D. Fórmulas para manejar bien la empresa familiar. Periódico El Universal. Martes
12 de
Marzo de 1995.
6
GAITÁN, Andrés y CASTRO, José Danilo; Sociedades de Familia en Colombia, Superintendencia
de Sociedades, 2001, P-21.
13
recolectar información a los propietarios y su familia, gerente y personal que
labora en las empresas: Distrienchapes, T.V. Sur Ltda., Surticer Ltda, Deposito
Drogas del Sur y Almacén Record. Y descriptiva porque busca contar con palabras
todos los hechos acontecidos en el que hacer cotidiano de dichos empresarios en
un escenarios y periodo establecido.
Dentro de los rasgos distintivos de las empresas familiares estudiadas se

evidencia, que a pesar de ubicarse en el sector comercial, han encontrado o
desarrollado otros campos de innovación; desde la perspectiva del mercado, la
estructura administrativa, el manejo financiero, la unidad familiar entre otras; pero
el aspecto más relevante de estos empresarios es que se han adaptado al cambio;
por ello, han podido sucumbir la primera y segunda etapa evolutiva; otras han
enfrentado la pérdida de su fundador, caso concreto de Deposito Drogas del Sur;
pero siguen firmes en la lucha de la supervivencia y en obtener mayor
participación en el mercado.
La actividad de los empresarios, como la descripción del escenario en el cual

actuaron, queda escritas en orden cronológico. La estructura de los cinco casos no
fue homogénea, porque no se logró obtener la información completa del
empresario y su empresa; debido al factor tiempo que es muy escaso y limitado
para estos hombre emprendedores y por el sigilo profesional que manejan en el
ámbito interno de la organización; a pesar de dichas limitaciones se reconstruye
en gran parte la historia de vida y empresarial de los gestores de la empresa
familiar a través de la triangulación de la información.
Finalmente se logra establecer, a partir de los casos estudiados que no existe una
definición de empresa familiar que esté generalmente aceptada. Entre los autores
(Serna, Dávila, Gaitán , Castro, entre otros) hay quienes piensan que ser o no
empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía,
otros opinan que depende de quién ejerce el control, y para otros también influye
la intención de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte, la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña
y mediana" empresa sin conocer que muchas de las grandes empresas del país
son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal",
que tantas personas ponen en marcha para auxiliar las necesidades económicas
de su familia, pero sin intención o posibilidad de importantes desarrollos o de que
otros miembros de la familia lo continúen emprendiendo arriesgadamente.
Tal vez la definición más auténtica ha de basarse en la coincidencia de valores

importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar
que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión
entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas,
formada por los supuestos básicos de actuación y por los valores, es permanente
y voluntariamente compartida. Esta definición, sin embargo presenta la dificultad
14
de una aplicación práctica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para
poder afirmar que una empresa concreta que es empresa familiar, sería necesario
conocer algo tan difícil de identificar como es la cultura de una empresa y la de
una familia con ella relacionada.
15
1. FORMULACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables

(mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión,
valores entre otros), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a qué
comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se
resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen
resultado en todas.7
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son
muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia,
adolescencia, madurez y ancianidad y en cada una de esas etapas se comporta y
piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre
con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se
transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores8.
En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una

crisis, y esta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se
conocen los motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las
primeras acciones a llevar a cabo. Dependiendo de la cultura reinante en la
organización, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que
se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla
con más calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios.
En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la

forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos
buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis
atravesada, y muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la
crisis y es ésta la que produce los cambios.
El objetivo de esta investigación es realizar un análisis de las etapas evolutivas de

las empresas familiares Distrienchapes, T.V. Sur Ltda, Surticer Ltda, Almacén
Record y Deposito Drogas del Sur; además se busca identificar las principales
características comunes a las cinco empresas más representativas del sector
comercial con sede en Florencia Caquetá, administradas por sus dueños y que
han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990.
7
Tomado: Reportaje a Diego Vélez Montes, director académico del Programa de Gerencia en
Empresas de Familia de Forum de la Universidad de la Sabana.
8
SERNA GÓMEZ, Humberto. Empresas de familia. Gestión para su supervivencia.1 ed. Bogotá:
Editorial Temis, 2005, v.1. p.400.
16
Se insiste que cada empresa es un caso único e irrepetible, por lo que a cada una
la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los síntomas pueden
diferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento. Lo
importante es percibir la necesidad del cambio y normalmente esto ocurre cuando:
bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresión de perder el
control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos
propuestos, aumentan los conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de
la Empresa), cada integrante de la dirección tiene objetivos distintos, cada vez que
se soluciona un problema aparece un mayor y, en general, cuando no se disfruta
de la tarea que se efectúa diariamente ni se tiene claro para que se hace cada
cosa.
La dinámica de las empresas familiares permite tener ventajas que no puede

presentar el resto de las empresas, y entre ellas se destacan factores compuestos
tanto por lo familiar como por lo organizacional. Dentro de estas ventajas se
encuentra el nivel de compromiso que adquieren los individuos que pertenecen a
la familia y a la Empresa; el conocimiento tan profundo que tienen y que adquieren
las personas que trabajan en la E.F.9 de su funcionamiento, la flexibilidad en el
trabajo y manejo del tiempo y el sentimiento de que todo esfuerzo se verá
reflejado en su propio negocio. De otra parte, la perspectiva de largo plazo es una
de las características fundamentales en las E.F., ya que éstas se constituyen con
una visión futura, que en muchas ocasiones se ve reflejada en una cultura clave y
clara para cada uno de los miembros de la organización. Finalmente, dentro de su
esquema, otras ventajas en la E.F. son la rapidez para la toma de decisiones, la
confiabilidad y el orgullo.
Así mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para estas
organizaciones, como son:
La rigidez en los métodos usados para realizar las actividades de la Empresa, los
cuales muchas veces han sido establecidos por el fundador y perpetuados por las
generaciones siguientes.
La incapacidad para enfrentar los desafíos comerciales (modernización de

prácticas, manejo de las transiciones e incremento del capital), lo que convierte
este fenómeno en un problema a la hora de tomar decisiones. La sucesión y el
manejo que a ésta se le dé. Los conflictos emocionales, de liderazgo y de
legitimidad, entre otros.
Además, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo

tiempo y espacio de dos sistemas, el familiar y el empresarial:
9
E.F. : Abreviación del término “Empresa Familiar”, para el cuerpo del texto.
17
“El sistema familiar también suele ser introvertido, se cultivan los altos valores
sobre la lealtad, la protección y la educación de sus miembros. Además, existe
una estructura conservadora que actúa para minimizar el cambio y mantener
intacto el equilibrio de la familia. El sistema empresarial, por otro lado, se basa en
el cumplimiento de las tareas. Está construido en torno de las relaciones
contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneración
convenida y en la mayoría de los casos, la conducta está conscientemente
determinada. Además, está orientado hacia el mundo exterior (extrovertido) toda
vez que produce bienes y servicios para el mercado, mientras enfatiza el
rendimiento y los resultados – es decir, la competencia y la productividad de sus
miembros - . Por último, a fin de asegurar su supervivencia, el sistema
empresarial promueve el cambio en lugar de minimizarlo.”.10
Surge la necesidad entonces de poder orientar estos dos sistemas de tal forma
que puedan coexistir y permitir un continuo y firme crecimiento de la E.F. Por
estudios realizados se considera que más del 95% de las empresas en Estados
Unidos son familiares, en España las empresas familiares representan el 65% de
las existentes, en Gran Bretaña representan el 76% y en Colombia se estima que
empresas familiares son el 68%.11 A pesar de su gran importancia en las
economías de otros países y de Colombia, la Empresa familiar no ha tenido el
suficiente reconocimiento como para que se haga de ellas un seguimiento y se
trate de averiguar el por qué de la corta o casi nula proyección que tienen éstas en
comparación con las empresas no familiares. Por lo expuesto anteriormente se
busca encontrar los aspectos comunes a partir de los estudios que se realicen de
los cinco casos de empresas familiares de la ciudad de Florencia, lo cual permitirá
reconstruir la etapas evolutivas y las características principales que las identifican.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo ha sido el impacto en la organización en los casos donde se ha

presentado sucesión?
¿Cuáles son los tipos de prácticas administrativas, comerciales o financieras que

han sido obstáculo para dar paso a la transición generacional en las empresas
familiares?
¿Qué aspectos de los integrantes de las empresas familiares, sean éstos de la

familia o no, influyen para que la perdurabilidad de la organización?
10
LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires – Argentina: Ediciones Granica S.A.,
1993. P. 50 – 51.
11
GAITÁN y CASTRO, Op. Cit., p 36..
18
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las principales características comunes a las cinco empresas familiares

más representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquetá,
administradas por sus dueños y que han sobrevivido a los cambios del mercado a
partir de 1990.
2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS
9 Relatar las principales prácticas administrativas, financieras y comerciales en

las empresas seleccionadas.
9 Identificar los campos de innovación en cada una de los casos estudiados.
9 Definir cada una de las etapas evolutivas que afrontaron las empresas
familiares estudiadas.
19
3. JUSTIFICACIÓN
Durante la revisión bibliográfica se ha encontrado información sobre el tema de

E.F.; sin embargo, este material no esta contextualizado en el país y aun menos
en la ciudad de Florencia Caquetá. De allí que puede encontrarse situaciones que
no aplican al contexto del estudio.
Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios 12 hablan del 80%,
incluyendo las empresas de los grandes grupos económicos; sin embargo, las
empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una
misma familia poseen más del 50% del capital, representan el 68% del total.
Es importante aportar datos para que las E.F. de Florencia Caquetá tengan una
guía de reconocimiento de las etapas de evolución y así puedan contar con algún
soporte para la toma de decisiones en pro de la continuidad de las mismas en el
tiempo.
Con esta investigación se identifican aspectos de las E.F. que pueden incidir en el
mantenimiento de los empleos generados por este tipo de empresa, además se
busca un crecimiento de los mismos, logrando así generar un beneficio para la
sociedad y la economía del país. Ésta es la relevancia social de este proyecto, lo
cual se logra por medio del beneficio de los individuos (empleados y propietarios)
y de la comunidad.
Además, se pretende alcanzar por medio del análisis de los cinco casos
escogidos, complementando con la teoría y las investigaciones ya existentes, un
avance en el conocimiento, de tal forma que se dé relevancia institucional y
profesional que permita que en las E.F. se logre determinar eficientemente qué
necesidades específicas aparecen en su proceso evolutivo.
Este aporte se pretende llevar a cabo por medio de nuevas conclusiones sobre
las practicas administrativas, comerciales y financieras en cinco empresas del
sector comercial que han logrado sobrevivir a un mundo en constante cambio.
Este conocimiento permitiría apoyar: proyectos de grado, publicaciones y escritos.
Así mismo, permitiría la participación en charlas y mesas de discusión con los
miembros de este grupo, especialmente con los expertos en los temas referentes
a E.F.
12
ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogotá. Marzo de 1999.
P. 30
20
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA
Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio,

propiedad y familia. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma
espontánea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna
por su cuenta, pues no quiere ser empleado13.
Sus dueños, por lo general, se concentran en la dirección y olvidan los límites

entre la Empresa, la familia y la propiedad.
Desde hace unos diez años, el tema de la supervivencia de la Empresa familiar se

viene tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los expertos
en la materia, la clave para las empresas familiares está en el diseño de un
sistema de gobierno que actúe sobre los tres círculos de la Empresa: la familia, la
propiedad y la administración.
Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer para
garantizar una buena gestión es crear una junta directiva estructurada,
independiente y de alto nivel. Una junta directiva que está compuesta no solo por
familiares y ejecutivos de la Empresa, sino también por gente de afuera,
empresarios de gran prestigio en el medio y ejecutivos que dominen el negocio de
la confección.
Otro aspecto fundamental es la elección del sucesor. Buena parte de las

empresas familiares en Colombia están en la etapa de la transición. En su
mayoría, creadas durante los años cincuenta y sus fundadores o han muerto o
están por retirarse. Tanto el fundador como su familia tienen que entender que su
futuro y el de la Empresa dependerán de qué tan acertada resulte la escogencia
del sucesor o líder del grupo familiar. Un manejo equivocado en este tema puede
terminar con la muerte de la Empresa14.
De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus

hijos sobreponen la relación familiar a las condiciones que se requieren para
convertirse en el sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los miembros
de la familia hay alguno que reúna estas condiciones, excelente. Pero si no, es
mejor escoger a alguien competente, independientemente de las relaciones de
sangre.
13
IESE. La Empresa Familiar No.1. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. p. 61 – 97.
14
GAITÁN, y CASTRO, Op. Cit., p. 36.
21
Para suavizar la transición y garantizar la armonía necesaria para la perpetuación
de la Empresa familiar, expertos en el tema como Jon Martínez, profesor de la
Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, de Chile, sugieren la
adopción de otros instrumentos como la creación de un consejo familiar y la
redacción de un protocolo de la familia.
Si la familia aún está en la primera generación, el consejo familiar lo integran los

hijos. Pero si ya está en la segunda o más generaciones, el consejo esta integrado
por un miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres grandes tareas.
Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los miembros de la familia
en asuntos como gobierno corporativo, temas de administración de las empresas
familiares y como accionistas responsables, guardianes del patrimonio familiar.
La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armonía en la familia y

prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer políticas,
normas y reglas que reflejen los acuerdos internos con respecto a temas
fundamentales relacionados con la Empresa, la propiedad y la familia. Esto se
hace mediante la redacción del protocolo de la familia.
Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos
le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que
otros se concentran en los negocios. Cuál es el más recomendable depende
fundamentalmente de la tradición cultural y del tipo de familia. Por lo general, los
anglosajones se preocupan más por el negocio, lo que facilita los procesos. Los
latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran
importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar
a decisiones que no son las mejores para el negocio.
“Resulta imprudente encarar el grave problema que supone en toda

Latinoamérica las empresas familiares si no se tiene a la vista la figura histórica de
esa sociedad que hacía girar sobre el eje de la familia toda la actividad comercial,
al punto que la inversión, la producción y el consumo no tenían una necesidad
interna de circulante”.15
Efectivamente, las estrechas relaciones entre la agricultura y la familia se

trasladaron con naturalidad al trabajo artesanal, lo que creó muchos de los rasgos
característicos de las actuales empresas familiares.
El origen de esas actividades agrícolas y artesanales tenía un carácter de familia

patriarcal, que incluía hasta los parientes políticos, de segundo y tercer grado y a
15
ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogotá. Marzo de 1999.
P. 30
22
los que se le sumaban los ahijados, los empleados domésticos y hasta los
asalariados de confianza.
El vínculo familiar y el vínculo de trabajo se encuentran en esta figura social tan

íntimamente unida, que se configura en ella una grave confusión entre lo familiar y
lo laboral.
Los hijos llegan a tener un valor económico, pues son considerados como
ayudantes o jornaleros, es decir, mano de obra barata para ejecutar las
actividades propias del negocio de la familia. A pesar de tan lamentable
confusión, que con mayor o menor intensidad aún hoy se presenta en las
empresas familiares, esta extensión del ámbito familiar a las actividades laborales
puede resultar hasta cierto punto beneficioso.
“La familia constituye la unidad básica, estable y última de todo componente

social: es el núcleo vital fundamental de toda sociedad. De ella surge como una
extensión lógica, la actividad política familiar; en ella nace el primitivo sentimiento
religioso; de igual manera, las formas tempranas de actividades comerciales e
industriales son más una prolongación del sistema familiar que una ruptura con él;
más que una ruptura, se da, en rigor, un desdoblamiento”16.
Este desdoblamiento de la familia en la Empresa constituye un hecho

sicológicamente fundamental, pues representa ventajas difíciles de encontrar en
otros ambientes como: buena comunicación, conocimiento mutuo, intereses
elementales comunes, confianza entre sí, compenetración, autoridad reconocida y
aceptada.
A pesar de estas grandes ventajas, subsiste su carácter primitivo y suelen con el

tiempo presentarse inconvenientes que hacen que estas ventajas ya no sean
suficientes para operar de manera competitiva y productiva. Para las empresas
familiares de hoy, la familia patriarcal es un antecedente útil, pero es imperativo
ajustarse a las necesidades de la familia como ente y a las de la Empresa como
organización.
16
Ibíd. , p. 33
23
4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN
COLOMBIA
En Colombia, como en los demás países del mundo, las empresas de familia
representan una proporción muy importante dentro del total de negocios
privados17.
El estudio está basado en 8.930 sociedades, de las cuales 8.780 remitieron

información sobre accionistas o socios a la Superintendencia de Sociedades y 150
corresponden a empresas vigiladas por las Superintendencias de Valores y
Bancaria.
Luego de analizar la composición de capital de las 8.930 empresas de manera

individual, se estableció que 6.054 son de propiedad de la misma familia, lo cual
representa el 67.8% del total. De las 6.054 compañías, 4.889 tienen como
accionistas o socios a personas naturales únicamente; es decir existe una
participación directa, y 1.165 incluyen como accionistas o socios tanto a personas
naturales como personas jurídicas, las cuales corresponden generalmente a
sociedades de la familia orientadas a manejar sus inversiones en otras
compañías.
Las 8.930 empresas en mención incluyen sociedades de todas las dimensiones,

pero, dada la estructura de la economía colombiana, las grandes empresas son
pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran mayoría son
pequeñas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la producción de
bienes y servicios y a la generación de empleo.
Según cifras de Confecámaras a 31 de diciembre de 2004, una vez depurada la

información, existían 151.425 sociedades, de las cuales el 71% son
microempresas, el 21.8% pequeñas, el 5.5% medianas y el 1.7% eran grandes
empresas; es decir, que cerca del 98% de las sociedades en Colombia son
mipymes18 .
De acuerdo con las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades,

sobre las 9.908 empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como
pequeñas, son de familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas
y el 48% de las grandes, también son de familia.
17
Ibíd. , p. 66.
18
Tomado de: DANÍES LACOUTURE, Rodolfo. Informe de la Superintendencia de Sociedades
grupo de Estadística, Sociedades de Familia en Colombia, , Bogotá octubre 2005.
24
Del informe de la Superintendencia de Sociedades se puede concluir19
• En promedio ponderado, las sociedades de familia en Colombia

representan el 68.7% del total. La anterior afirmación está sustentada
tomando como referencia la participación de las sociedades de familia en
las empresas que enviaron información sobre accionistas a la
Superintendencia de Sociedades a 31 de diciembre de 2004, y la
información de la base nacional de Confecámaras, clasificadas por tamaño,
de acuerdo con la Ley 905 de 2004.
• Las empresas de familia tienen mayor participación en la pequeña empresa

y la microempresa, con el 70.5% y el 69%, respectivamente. Así mismo
tienen una participación mas alta en los departamentos del Valle y de
Santander con el 69.5% y el 68.8%. Por actividades económicas participan
en mayor grado en la intermediación financiera, en especial en la
administración de inversiones, con el 67.3%, en el comercio 66.2% y en las
actividades inmobiliarias y empresariales con el 66%. Dentro de los tipos de
sociedad, las empresas de familia tienen mayor participación en las
sociedades comanditas por acciones con el 96% del total y en las
comanditas simples con el 87.5%.
• Las sociedades de familia tienen participaciones similares a las anteriores

en las empresas que están en acuerdo de reestructuración o Ley 550 de
1999. El 73% de las pequeñas y el 72.9% de las medianas son de familia.
En Cundinamarca y Risaralda las empresas de familia que están en
acuerdo de reestructuración tienen mayor participación con 78% y 75%,
respectivamente. Por sectores hacen mayor presencia en el comercio con
el 73% y en actividades inmobiliarias y empresariales con el 70%.
• Teniendo en cuenta únicamente las 6.208 sociedades de familia

encontradas, el siguiente es el resumen de la clasificación de las mismas:
El 46% son medinas empresas, el 34% son pequeñas, el 18% grandes y
solo el 2% son microempresas, debido a los parámetros establecidos para
conformar la muestra de sociedades a las cuales se les solicita información
la Superintendencia de Sociedades. El 53% de las sociedades de familia
están localizadas en Bogotá, el 14% en el Valle y el 13% en Antioquia. El
restante 20% está ubicado en el resto del país. En el comercio y la
manufactura desarrollan su objeto social el 62% de las sociedades de
familia. El otro 38% lo hace en los demás sectores de la economía.
• Las 340 sociedades de familia que están en acuerdo de reestructuración,

tienen como domicilio a Bogotá en un 47%, a Antioquia en un 18% y al
19
Ibíd., p.13.
25
Valle en un 14%. El restante 21% se localiza en otras zonas del país. Existe
una alta concentración de las empresas de familia que están en acuerdo de
reestructuración, a desarrollar sus actividades en el sector manufacturero
con el 45%, seguido del comercio con el 23%. El 22% lo hace en otros
sectores económicos. El 52% de esas empresas de familia son limitadas, el
42% anónimas y el 6% corresponde a otros tipos de sociedad.
4.3 MARCO TEÓRICO
4.3.1 Empresa familiar20
Antes de comenzar el tema es preciso plasmar definición de empresa. La

empresa es una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado.
Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo.

Están tan ligadas a nuestra vida económica y social que casi ya no reparamos de
su presencia
No hay una definición de empresa familiar que esté generalmente aceptada. Entre
los autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de
distribución de la propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién
ejerce el control, y para otros también influye la intención de continuidad en la
propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña
y mediana" empresa sin conocer que muchas delas mayores empresas de un país
que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades económicas
Probablemente la definición más auténtica ha de basarse en la coincidencia de

valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe
considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante
nexo de unión entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura
de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por los valores, es
permanente y voluntariamente compartida21. Esta definición, sin embargo presenta
la dificultad de una aplicación practica rápida en la clasificación de las empresas,
pues, para poder afirmar de una empresa concreta que es empresa familiar, sería
20
RODRÍGUEZ Vargas Francisco, "La Sociedad Civil y el Estado en Colombia", Revista Innovar
No. 6, Universidad Nacional, Julio - diciembre 1995, p 44.
21
SERNA, Op. Cit., P 58.
26
necesario conocer algo tan difícil de identificar coma es la cultura de una empresa
y la de una familia con ella relacionada.
Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicación práctica, si en una; empresa

se da las tres dimensiones que se comentan a continuación, es muy probable que
también se dé el nexo cultura recién comentado, y que se pueda afirmar de ella
que es empresa familiar.
En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte

suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que
puede así.
En segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o vanos de

los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar
en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del
consejo de administración.
En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la segunda

generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por parte
de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las
generaciones venideras, y de que se continúen viviendo en la empresa valores
propios de la familia propietaria.
Podríamos decir que la empresa familiar es aquellas empresas de negocios en la

cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan
operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe
relación familiar.
Objetivos de los Sistemas Familia y Empresa22.
El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea

una empresa de servicio, de producción o comercialización. Si es de servicio, (Ej.:
Productora de seguros), debe prestar el mejor servicio, y su sistema interno de
relacionamiento entre el personal, debe ser el adecuado, para dar la mejor
respuesta al cliente. Si es una empresa de producción, su producto debe ser
excelente, tanto en precio como en calidad, y además la empresa debe tener una
excelente organización comercial. Y así, estos conceptos se aplican a cualquier
empresa, independientemente del rubro que comercialice.
El cambio en la adecuación de las nuevas formas comerciales, debe ser uno de

los factores estratégicos de la empresa.
22
TORRES, de Marín Gabriela; ESCOBAR, Maria Victoria. La Empresa Familiar en Antioquia,
Siglo XX. Medellín: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. 1999.
27
El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el
desarrollo de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que
permanezca igual, protegiéndola del medio que la rodea y filtrando la información
que llega del exterior: le da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud
para el cambio, pues siendo la organización fundamental para el desarrollo del
individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros.
Este principio de aptitud para el cambio es el que hace posible su modificación
para adaptarse a las nuevas condiciones que demanda la realidad social23.
Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es

necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las
relaciones que favorezcan la optimización de la empresa.
Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros
desarrollar determinada forma de relacionamiento entre sí. Este sistema de
comunicación, ejercido por los miembros de la familia, y que no es consciente en
el grupo familiar, no siempre sirve a los intereses de la empresa.
La Empresa Familiar como un Sistema24
El estudio de la empresa familiar como un sistema nació en unos cuantos artículos

independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970; estos artículos se
centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a las empresas
familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y
profesionales. El modelo conceptual sostenía que la empresa familiar consta de
dos subsistemas interconectados: la familia y el negocio. Cada uno de estos
círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores.
Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía
consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas.
Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos.
El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas familiares como

subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia.
Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los
siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.
La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en alguno de los
sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni
empleado estará ene l sector 1. Las personas que tengas más de un nexo con la
organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro
de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miembro
de familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está dentro de
23
Ibíd. , p. 35.
24
SERNA, Op. Cit., p.38.
28
los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa
pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un
propietario que además sea miembro de la familia y empleado estará en el sector
central 7, el cual se halla dentro de los tres círculos.
Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un
solo sitio en este modelo.
El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque combina
una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil
para entender la fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de
papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares.
El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las

interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, además facilita ver lo
que está ocurriendo y porque.
El cambio Generacional en la Empresa Familiar25
1ª Generación Padre solo

padre + hijos
2ª Generación Hermanos solos
hermanos + primos
3ª Generación Primos
4ª Generación Primos Segundos
Empresa de 1ª generación el lapso que comprende la gestión del fundador solo, o

de éste con sus hijos. El paso a la 2ª generación tiene lugar en sentido estricto
cuando el fundador fallece, o queda prácticamente inutilizado del todo por algún
accidente o enfermedad. Si el fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de
condiciones físicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado
plenamente la 2ª generación, pues el fundador sigue, generalmente, siendo el
centro de la Estructura de Patrimonio (2ª generación) y por supuesto lo es siempre
de la Estructura de Poder Familiar (3ª generación). La existencia del último
hermano – el último tío para la siguiente generación – mantiene la supervivencia
de la empresa familiar de 2ª generación. Solo la incapacidad definitiva de este
último tío hace desaparecer su papel importante en la Tercera estructura y abre
paso a la empresa de 3ª generación.
El tránsito de la 3ª a la 4ª generación es un cambio más difuso ya que el elevado

numero de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se
25
GAITAN y CASTRO, Op. Cit., p. 36.
29
dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al
papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar.
Planificación de la sucesión26
para evitar complicaciones en la sucesión familiar es vital que el padre dueño de la

compañía les enseñe a sus hijos a querer la compañía y los eduque en las
condiciones humanas y de liderazgo que se requieren para asumir las riendas de
la compañía”
“Es importante que los padres empiecen a llevar a sus hijos a la empresa desde la
adolescencia, que no se quejen en las reuniones familiares de la compañía
delante de sus hijos y que detecten cuáles son las competencias personales y
profesionales que tiene cada uno para desarrollar un plan de trabajo, expresa
Serna.
El especialista en Empresa Familiar Gonzalo Gómez sugiere iniciar todo el

proceso de la sucesión directiva por lo menos 10 años antes del evento, “tiempo
en el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa
en manos de sus hijos, aportándoles toda la experiencia y conocimiento sobre la
dinámica del negocio, formándolos como los futuros directivos, propietarios,
accionistas o miembros de la junta directiva.
A su turno, José Vargas, docente e investigador de la Facultad de Administración

de Empresas del Externado, considera primordial que la empresa busque asesoría
que le permita planificar con tiempo el relevo generacional, independientemente
de si este se va a dar con un familiar o una persona externa.
Se ha demostrado que las empresas que asumen este proceso profesionalmente,

tienen mayores posibilidades de sobrevivir. Así se evita que la familia entre en un
proceso de incertidumbre y conflicto interno.
Cuando la familia ha tomado la decisión de obtener ayuda, el primer consejo es

evitar a toda costa que el fundador se sienta relegado o que lo quieran echar a las
malas. Pues él, quien toda la vida lideró procesos, finalmente fue promotor de la
idea del negocio y quiere sentirse útil.
Durante el proceso, los consultores tienen en cuenta distintas variables para

aconsejar a la familia sobre cual de los hijos, primos o personas externas, según el
caso, debe ser el elegido. No siempre el hijo o el nieto mayor es la persona más
idónea. Competencias como el liderazgo, la creatividad y la experiencia, también
deben ser analizadas.
26
URREA, Aristizabal Joaquín. Gobernabilidad de la Empresa de Familia. Revista EAFIT No. 129.
Medellín. Enero, febrero y marzo de 2003. P. 39 – 49.
30
El primer paso hacia una sucesión exitosa es tomar la conciencia de que más allá
de la larga vida al fundador todos los miembros de la familia deben hacer el
mayor esfuerzo por garantizar una larga vida a su empresa.
4.3.1.1 Primera etapa27.
Nace la Empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un
bien o prestar un servicio.
Esta primera etapa, independientemente de que la Empresa cuente con recursos

o no, el gerente (para simplificar cuando digo Gerente me refiero al responsable
de generar la estrategia, al líder de la organización) es EL PROFETA, con una alta
dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la Empresa
hacia delante. El fundador acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de
colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que
aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la
conoce también como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben
adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el cómo porque conoce la
Visión, el norte.
No hace falta un control estricto porque la Empresa es pequeña y fácil de manejar.

En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa
(comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas.
A medida que la Empresa va creciendo se van incorporando personas que, al
principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los
que ya están pueden inculcarles la visión y contagiar el entusiasmo.
Síntomas de crisis: La cantidad de personas aumenta, y los nuevos no reciben la

comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin
una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura
RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se
presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no
puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que
no tiene la Visión no resuelve nada sin preguntar.
Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es

suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.
Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de

tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los
problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver al Gerente. Todos trabajan al
27
GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. 278 p.
31
límite de Stress. El Gerente se transforma en EL BARBARO que toma las riendas,
el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasar a
la otra etapa.
4.3.1.2 Segunda etapa28.
Si la Empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformación

de la misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia
adentro de la organización sin descuidar el afuera. Pero el mayor esfuerzo debe
estar puesto en el cambio de estructura, en la capacitación, en el paso de “ordeno
y mando” al del efectivo liderazgo para obtener colaboración.
Se muestra la Visión a todos y cada uno en la Empresa. El Gerente debe ser

capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generación de estrategias
para cada sector como parte de un sistema complejo.
Se transforma en EL CONSTRUCTOR que planea y organiza, que capacita y

motiva, el que debe llevar a todos al estado de alto nivel de Acción de Visión.
Síntomas de crisis: Generalmente en esta etapa las crisis se producen por

cambios en el entorno cuando el Gerente no pudo delegar completamente la
rueda operativa y dedicarse a la gestión desde afuera de la misma. Se produce la
miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza la rueda operativa. Vender más,
fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc. Sin percibir que cada uno de
estos cambios generan problemas en los otros sectores. Hay que entender que los
síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresión de
perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los
objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la dirección tiene
objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y,
en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos
diariamente ni tenemos claro para que hacemos cada cosa.) son consecuencias
de falta de estrategias globales.
Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la Empresa a

dedicarse a mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica.
Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la

organización es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se
puede crecer o no, pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando
que aparezcan problemas para resolverlos. Naturalmente la Empresa va
perdiendo Visión a pesar de mantener un alto grado de Acción, se transforma en
rutinaria. Otra fuente de conflictos se da en la Empresa familiar en la etapa de
transición de la primera a la segunda generación, si esta no fue perfectamente
28
Ibid., p. 48.
32
programada. Si el nuevo líder no tiene la misma Visión del fundador los resultados
pueden ser catastróficos.
4.3.1.3 Tercera etapa29
Si se consiguió pasar las anteriores, significa que el Gerente se transformó en EL

SINERGISTA el mantenedor de los equilibrios, el que continúa el movimiento del
progreso en las estructuras grandes y complejas. Son pocas las empresas
familiares que llegan hasta aquí. Si lo hicieron tienen posibilidades de un futuro
promisorio.
Las transiciones generacionales no son traumáticas, si se siguen las pautas

pactadas en el protocolo familiar y sobre todo se profesionaliza la Empresa.
Problemas más comunes: Las razones para el fracaso de las empresas

familiares son infinitas, las razones para el éxito muy pocas.
Cuando la personalidad o formación de los sucesores de la Empresa varían con

respecto a la del fundador, o cuando ingresan varios familiares con distintas
visiones se genera una estructura de Reinos donde, dependiendo del sector que
tengan a cargo, se forman subcultura que tiene sus propias necesidades y
objetivos.
Así alguien con mucha Visión pero poca acción transforma a la Empresa o al
sector que tiene a cargo en una estructura Soñadora, llena de proyectos pero
vacía de concreciones.
O si viene con una cultura de poca Visión y Baja Acción genera una estructura
Burocrática.
El Burócrata impone controles rígidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y

bárbaros, frena toda creatividad y expansión.
También El Administrador pone el énfasis en la integración sistemática y

estructural, pone el acento en la seguridad.
El Aristócrata es el heredero de la riqueza, generalmente no está capacitado para

la función que tiene que desempeñar y en él está el origen de la rebelión y la
desintegración.
29
Ibid., 55 p.
33
4.3.1.4 ¿Empresa Familiar o Pyme30?.
Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una muy

completa explicación del por qué de las diferencias que existen sobre el concepto,
considerando para ello las variables gestión, control, propiedad, filiación de los
miembros, aspectos legales, planes de sucesión, acciones y distribución de capital,
entre otras. En lo que sí coinciden todas es que la Empresa Familiar no implica
necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control de la dirección de
la compañía por parte de una familia o más familias, se la puede considerar como
Empresa Familiar.
Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las

Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas:
• Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.

• Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.
• El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.
• En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.
• En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.
El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio

generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años,
pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente,
solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías
fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra
en manos de sus nietos31.
Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una
Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una
gran familia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo
amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los
caminos hacia el éxito de una organización competitiva.
4.4 MARCO CONTEXTUAL
4.4.1 Surgimiento del comercio en el Caquetá32.
La evolución histórica del Caquetá, ha incidido de una manera directa en la

determinación de su estructura económica; fenómenos como las bonanzas de la
quina y del caucho, el proceso de colonización y el desarrollo de actividades
30
GAITÁN, Restrepo Andrés; CASTRO, Velasco José Danilo. Sociedades de Familia en Colombia.
Bogotá: Superintendencia de Sociedades. 2001.
31
Véase Informe de la Superintendencia de Sociedades, Estadísticas, Bogota. octubre de 2005.
32
TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquetá 100 años de historia 1902-2002
34
ilícitas, han demarcado las características de su base productiva y su
especialización hacia determinadas actividades económicas.
La economía del Departamento se basa fundamentalmente en el sector primario,

el cual incluye la agricultura, la ganadería y las actividades extractivas. El sector
terciario, conformado por el comercio y los servicios, es el segundo renglón de la
economía regional; el sector secundario es el menos dinámico y de menor
desarrollo, representado por la industria manufacturera, en la que se destaca la
producción de bienes de consumo, como licores, gaseosas y productos lácteos;
también se encuentran pequeñas empresas de menor importancia, como
machihembradoras, fábricas de baldosines y ladrillos, talleres de ornamentación,
tipografías, confecciones, entre otras. Estas labores se realizan con un bajo nivel
de tecnificación y productividad, algunas de ellas en talleres de carácter familiar33.
El desarrollo de estudios específicos acerca del empresariado en el Caquetá es

incipiente, no obstante, este tema se esboza dentro de las obras, de autoría de
Félix Artunduaga Bermeo, como parte de la recopilación de la historia del
Caquetá, además de la tesis conocida como “De vendedor ambulante a
empresario y titán: Antonio Serrano Duarte”34.
Al Caquetá llega la coca al finalizar la década de los setenta e inicios de los 80 y

encuentra un terreno propicio, un colono cansado y pobre. Los bajos precios ofrecidos
por las cosechas de arroz y maíz, las dificultades de transporte y la explotación de los
intermediarios, hacen que estos productos no se cultiven más para el comercio. La
coca, se presenta como una alternativa económica que rápidamente se expande. Es
un cultivo permanente de fácil manejo, que representa un ingreso fijo cada 45 días.
La coca, ha llegado a convertirse en la fuente de ingresos más importante del

Departamento, aunque no aparece en ningún censo de producción. El renglón del
comercio, la ganadería y el mercado de tierras, se han incrementado
considerablemente, al igual que el bancario. Se ha pasado de una economía
basada en el trueque, a la monetización, sobre todo en las zonas de mayor
influencia de los cultivos. Aunque el presupuesto que manejan los municipios
continúa siendo reducido y no permite la construcción de obras de infraestructura,
bienes y servicios básicos, la llegada de la coca al Caquetá trajo cambios muy
complejos en el proceso colonizador atravesando todas las profesiones y sectores
sociales, lo que implicó una nueva forma de economía que en algunos casos y en
términos individuales, han permitido mejorar las condiciones de vida.
33
INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI, IGAC. Caquetá, Características Geográficas. Florencia:
1990., p. 71,91.
34
Tesis: De vendedor ambulante a empresario y titán: Antonio Serrano Morales. Universidad
Nacional Abierta y a Distancia, UNAD.2002.
35
4.4.1 Florencia en sus primeros años35.
El Municipio de Florencia tiene una extensión de 2.311 kilómetros cuadrados, un

perímetro urbano cercano a los 30 kilómetros y algunas de sus características
geográficas son: altura sobre el nivel del mar, 280 metros; temperatura promedio
28° C.; Ubicación geoestacionaria de 1° 36’ de latitud norte y 75° 37’ de longitud
oeste; limita al norte con el Departamento del Huila, al oriente con los municipios
de La Montañita y El Paujíl, al sur con el municipio de Milán y al occidente con los
municipios de Morelia y Belén36.
Históricamente existen diversas hipótesis sobre la real fundación de la capital del

Departamento, porque después de su primera exploración en 1542 por parte del
Español don Hernán Pérez de Quezada se presentaron múltiples incursiones
efectuadas por los mismos conquistadores españoles, misioneros católicos
principalmente, comerciantes portugueses y criollos, hasta negros que escapaban
del sistema esclavista, quienes de diversas formas pretendieron establecerse y
colonizar la región, fundando a su paso poblados transitorios que desde 1728
recibieron varias denominaciones y hoy inexistentes debido a la hostilidad del
medio.
El 25 de diciembre de 1902 el padre Doroteo de Pupiales, dió inicio a la historia de

Florencia, la ciudad más importante de la Amazonia colombiana. La aldea surgió a
partir de una bodega de caucheros ubicada a orillas de la quebrada La Perdiz, y
su nombre le fue dado como homenaje a Paolo Ricci, un florentino por entonces
vinculado a la compañía cauchera propietaria de la bodega, pero también en
honor de las flores multicolores que embelesaron a Doroteo.
Posteriormente -en 1908 y 1909- se hicieron nuevos planos de Florencia, los

cuales fueron ajustando el diseño de lo que hoy es el centro de la ciudad. El
Ingeniero Benjamín Ferreira fijó el Parque Santander como el principal de la
ciudad, pero con el nombre de Plaza Pizarro.
En 1912 fue creada la Comisaría del Caquetá y Florencia inició su vida jurídica. El
primer camino de comunicación con el Departamento del Huila lo abrió el
cauchero Pedro Pizarro. En 1911 el gobierno nacional lo amplió y mejoró, y -con
base en el camino de Pizarro- en 1932 se construye la carretera Garzón-Florencia,
vía necesaria para movilizar las tropas que se dirigían a los enfrenamientos
colombo peruanos.
El desarrollo urbanístico de la ciudad se fue dando lentamente: en la década del

treinta se construyó la catedral Nuestra Señora de Lourdes, en los años cuarenta
35
TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquetá 100 años de historia 1902-2002
36
Planeación municipal; boletín Florencia en Cifras, año 1990.
36
la Galería Central "La Concordia", el edificio Curiplaya, el Hospital María
Inmaculada, el Aeropuerto Gustavo Paredes y el primer acueducto.
En los años cincuenta y bajo el influjo de las oleadas de inmigrantes que huían de
la violencia política del centro del país, el caserío empezó a ensancharse, dando
origen a los primeros barrios.
Ya en 1962, la gran inundación del río Hacha, trajo como consecuencia la

formación de nuevos barrios, como el Siete de Agosto, Torasso, Los Alpes, La
Libertad y Juan XXIII. A partir de la década de los setenta Florencia ha vivido al
vaivén de la economía del narcotráfico, al igual que de la violencia generada por
los grupos al margen de la ley.
4.4.2 Auge comercial de Florencia37
Cuando expira el siglo XIX la primera región que hoy ocupa el territorio del
Municipio de Florencia, estaba habitada por una gran cantidad de colonos,
perseguidos políticos de la guerra de los Mil Días y de aventureros de diferentes
lugares del país, atraídos por el auge comercial de la quina primero, y del caucho
después.
La Perdiz (hoy Florencia) era un asentamiento humano de mucha importancia

como quiera que desde 1897 don Pedro Antonio Pizarro y otros colonos habían
establecido desmontes en las márgenes de la quebrada la Perdiz, mientras un
grupo de hombres denominados la “colonización paisa” se habían dedicado al
comercio; actividad que realizaban a través de la trocha abierta por Pizarro, que
servia de medio de comunicación con la ciudad de Neiva, principal centro
comprador de caucho y vía obligada hacia el interior del país.
La Perdiz, alcanzó tanta prosperidad comercial; así el 17 de mayo de 1899 varios

comerciantes legalizaron en Garzón la gran empresa comercial que constituye el
primer paso firme dentro del proceso de organización social y administrativa de
este lugar. La sociedad se denominaba Pizarro – Gutiérrez y Cia; con domicilio
principal en la población de Guadalupe, perteneciente para ese entonces al
Departamento del Tolima. Pero podían establecer sucursales en otros sitios de la
República o fuera de ella: nótese pues el alcance y el propósito de los señores
Pizarro y Francisco Gutiérrez; cuando decidieron fundar la citada empresa
comercial.
El señor Francisco Pizarro seria el agente de la sociedad y tendría el uso

exclusivo de la firma. El capital social ascendió a la suma de $ 120.000 (ciento
37
TREJOS et al. Op. Cit.,. 58 p.
37
veinte mil pesos) y cada uno contribuyó con aporte en mercancía y negocios de
propiedad.
Así constituida la Empresa, La Perdiz, se convierte en el epicentro de la actividad

cauchera y económica de la región. A los pocos meses de funcionamiento la
Empresa logra una nueva organización, inyecta más capital, invita nuevos socios y
llega así E.G. BOSHELL quien a su vez nombró como alto empleado de la
empresa al ciudadano italiano Paolo Ricci; hombre jovial y muy preparado
encargado de llevar las cuentas, efectuar el pago a los caucheros y manejar las
relaciones de las empresas con todos los colonos.
A finales de 1901 el señor William Boshell cambia el nombre de la compañía y se

identifica como la Perdiz.
También existía otras pequeñas empresa caucheras como el Hacha de propiedad

de Urbano Gutiérrez; la del Andaquí del señor Manuel Mejía Méndez; la Agencia
de Maracaibo de propiedad de Antonio Ángel, un aguerrido colono liberal que
patrocino muchas de las empresas de los capuchinos.
El alto precio a que llegó la corteza del Quino, denominado quina, y la demanda
considerable que tuvo en los mercados extranjeros, por allá en años anteriores a
1900, indujo a mucho habitantes del sur de este Departamento a penetrar en las
montañas vírgenes en busca de esta preciada planta. Entre esos empresarios
intrépidos se encontraban: Francisco Gutiérrez y sus hermanos (Eloy, Urbano
Venancio, Roberto y otros); todos de origen antioqueño; quienes abrieron el
camino de la Concepción al Andaquí y desarrollaron sus empresas de explotación
y exportación de la corteza.
Luego surgió la explotación del caucho por lo mismos hombres nombrados

anteriormente. Con motivo de algunas diferencias comerciales se separó don
Francisco Gutiérrez de sus compañeros de negocios y se asocio al señor don
Francisco Pizarro. Fue entonces cuando emprendieron la construcción del camino
de la Danta, que ponía en comunicación al Departamento del Huila con el
Caquetá.
En Florencia, bella y encantadora tierra, se destacan algunos pioneros del

comercio como don Rubén Cuellar (venta de mercancías textiles), es digno de
recordar por haber tenido uno de los primeros almacenes de este género38.
Respecto a las trilladoras, los pioneros de esta industria fueron las familias de
Nicéforo Parra y la de Ananias Ospina. Más tarde con equipos modernos
amasaron grandes fortunas; y tenían bajo control todo el negocio del arroz; fijando
ellos el precio de compra, daban dinero a los campesinos para la rocería, la
38
Ibid., p. 35.
38
siembra y la recolección y luego recogían toda la cosecha. El precio de la carga de
arroz de diez arrobas era se siete pesos ($ 7.00) en aquella época39.
Otros que hicieron historia en el ramo del comercio fueron los hermanos Arbelaez;
Don Joaquín Arbelaez, era ganadero, con una bella hacienda en el Bodoquero, de
nombre “la Rosa”. Otros hombres que dejaron gran imagen, fueron los hermanos
Valencia, don Julio y don José, grandes comerciantes de mercancías y el último
gran dirigente del partido conservador.
En 1909, también reside en el Puerto de la Perdiz (Hoy Florencia) un hombre

hospitalario, el señor Alcides Falla, negociante de drogas y mercancías. Viaja a los
puertos caucheros de Putumayo y Caquetá a hacer intercambios por caucho.
En 1909, Don Pedro Pizarro, solicita al gobierno nacional la construcción del

camino que comunica al Huila con el Caquetá.
En 1909, Florencia era un caserío entre rastrojos y selvas donde llegaban colonos
y fugitivo de todos lados, atraídos por el caucho. Con unas pocas casas, entre
otras las de don David Balcázar, la de Solano, Julio Gutiérrez (Piloto del Río);
Eloy Gutiérrez, y negociante de caucho era dueño de una finca denominada
“Sebastopol”.
Trascurrido el año de 1912, solo diez años después de haber sido bautizado el
poblado como Florencia, bajo la administración del doctor Carlos Restrepo; recibe
la excelente noticia sobre la creación de la Comisaría Especial del Caquetá y la
exaltación del poblado a la categoría de municipio, capital comisaría y se fijan las
condiciones sobre su organización administrativa y territorial. El gobierno central
designa como primer Alcalde al señor Isaías Cerquera.
El 9 de noviembre de 1912, se sanciona por el Alcalde el acuerdo Nº 5, donde se

establece que día sábado de cada semana, se realice el mercado público en el
Municipio de Florencia.
En 1932 se desarrolla el conflicto Colombo – Peruano y también la revolución

urbanística del municipio. A partir de 1933 Florencia se beneficia del conflicto. En
este año se instala la industria de gaseosas del Caquetá del señor Antonio Alvira.
Para esa fecha, se construye el Hospital Militar de Venecia y se coloca la primera
fabrica de jabón en el barrio la Bocana a cargo de don Martín Chaux. También se
establece la Caja Agraria de Florencia y la división de la policía del Caquetá. De
igual manera, el señor José Lizardo Mora, crea la primera empresa de trasporte de
la región.
39
TREJOS, José Jair. Fundación de Florencia: Epopeya colonizadora o mito religioso.1990.
39
Desde la llegada de los empresarios Gutiérrez y otros más; siguieron arribando
personajes tanto del interior del país como de otras naciones; todos ellos atraídos
por la explotación y comercialización del caucho, la quina, la madera, la caza y
más adelante la ganadería. Es decir, muchos creyeron encontrar en Florencia y el
Caquetá la tierra prometidas, pues el gobierno ofrecía buenas condiciones para
que familias enteres se radicaran en este paraíso terrenal.
Después de Francisco, Eloy, Urbano, Roberto y Venancio Gutiérrez, Juan Ventura

Cuellar, Cenón Mavesoy, Pedro Antonio Pizarro, dignos creadores de esta notable
capital, llegaron por ejemplo ciudadanos como el italiano Paolo Ricci; el americano
Boshell; el brasilero ingeniero Julio Aroca, el árabe Elvert Azuelas. Otros más,
portugueses, franceses. Todos ellos afanados de hallar espacios para establecer
empresa u ofrecer propuestas a las autoridades y contribuir a expandir el progreso
de Florencia. Eran personas que aportaban tecnología no conocida aún en otras
ciudades colombianas.
Don Eloy Gutiérrez Cuellar, nació en Suaza Huila en 1900. Su visión de

empresario y ganadero lo convirtieron en un pionero de la ganadería en el
Caquetá. Logro sostener y amasar una fortuna que básicamente estaba
representada en grandes extensiones de tierra y miles de cabezas de ganado.
Dentro de las fincas que fueron de su propiedad, se encuentra las famosas
haciendas el “Puerto” en el Rió Hacha, La Granja vía a Morelia, la Morelia sobre el
Río Bodoquero, La Cabaña, Canelos, la Ruidosa y Canelitos. A demás poseía
negocios de carnicería y lechería en Florencia.40
Los primero negocios que surgen a partir de 1932 y se consolidan en 1940, se

destacan las tiendas de grano y abarrotes, las boticas, agencias de transportes,
cantinas, cabaret, posadas, venta de gasolina y los comerciantes de ganado.
Cayetano Mora, oriundo del sur del Huila, fue propietario de varias de las más
representativas fincas en el Caquetá. Don Cayetano fue quien vendió a don
Leonidas Lara e Hijos Ltda, la finca de “San pedro”, dando inicio a Larandía y a
todo el caudal de impactos que le imprime esta hacienda y a la presencia de don
Olivero Lara en la región41.
Daniel Díaz Cabrera, nació en Altamira Huila. En 1926 llega al Caquetá ofreciendo
a la ciudad de Florencia lo mejor de su capacidad empresarial. Pronto se convirtió
en exitoso dirigente político, ejerciendo cargos administrativos. En 1947 fue
elegido como representante a la Cámara por el Caquetá. También fue nombrado
intendente del Caquetá durante el periodo comprendido entre 1953 - 1959.
40
Ibid., p. 53.
41
TORRIJO, Rafael. Caquetá tradición y vocación ganadera. Comité Departamental de Ganaderos,
Florencia 2003.
40
Mas tarde, gracias a la iniciativa de los comerciantes y a la gestión realizada por
los señores Norman Yepes, Isaías Beltrán, Genaro Díaz, Augusto Vargas y
Libardo Aguilar se conforma la primera Asociación de Comerciantes Industriales
del Caquetá (AICA) el 9 de Febrero de 1.971. La gestión de estos comerciantes
conlleva a la conformación de la Cámara de Comercio de Florencia mediante
Decreto 1520 del 28 de Agosto de 1.972, cuya finalidad es potencializar el Sector
Empresarial y contribuir al Gobierno en la regulación de las actividades
mercantiles42.
El 24 de Noviembre del mismo año según consta en el Acta No. 01, que reposa
en el Archivo de la Entidad, se designa al Comerciante Genaro Díaz como
Presidente por espacio de un mes, nombrando posteriormente a los Señores
Norman Yepes Cardona, como Presidente y a su vez el Señor Gustavo Ossa
Suárez como Secretario Ejecutivo. Desde entonces y a lo largo de 31 años ha sido
líder en la Región, con un alto compromiso y sentido de pertenencia
contribuyendo al desarrollo del sector Comercial y Empresarial a lo largo y ancho
del Departamento.
Del año 1943 a 1955, ya con la bondad de un medio de transporte se hizo más
notoria la extensión de la ganadería, pues llegó el primer lote de reproductores
puros, importado desde los Estados Unidos, hecho que motivó a que en abril de
1957, se fundara el Fondo Ganadero del Caquetá, con un capital inicial de ciento
once mil pesos ($111. 000, oo) moneda corriente.
En el año de 1962, se crea la primera emisora denominada “La Voz del Caquetá”,
cuyo primer gerente fue el Señor Aristizábal, en 1967 se crea la Emisora “Hondas
del Orteguaza”, en 1974 la emisora “La Voz de la Selva”.
En 1970, llega por primera vez la televisión al Departamento del Caquetá,

inicialmente a blanco y negro. El 28 de agosto de 1972, se crea la Cámara de
Comercio, con el objeto de dar organización, desarrollo y unión a los comerciantes
y al comercio organizado en general, siendo dirigida por su primer secretario
Ejecutivo el Señor Gustavo Ossa Suárez, quien se mantuvo en un período de
cuatro años.
Con la creación de tan importante ente corporativo, se va logrando incursionar y

orientar a la Empresa y es así como se logra mediante acuciosa utilización del
archivo de la Cámara de Comercio, ubicar las primeras veinte empresas
comerciales que fueron escenario de importantes cambios en la economía de la
región y son:
42
Indicadores socioeconómicos regionales 2003-2004; Cámara de Comercio de Florencia 2004.
41
• Lancha Sureña: propietario Aniceto Fajardo, registrada el tres de enero de
1972. (Actividad comercial, transporte fluvial de carga, combustible, gaseosa y
cerveza).
• Colchonería Elegante: propietario Tobías Muñoz Tamayo. Registrada el 2 de

febrero de 1972. Actividad comercial elaboración de colchones).
• Almacén Chairá: propietario Francisca Muñoz, registrada el 8 de febrero de

1972, con un activo inicial de $200.000. (Actividad comercial venta motores
fuera de borda y similares).
• Machimbradora Santa Marta: propietaria Indalecia Gasca de Osorio, registrada

el 23 de febrero de 1972, con un activo inicial de $600.000.
• Droguería Médica: propietario Rodrigo Pérez García, registrada el 10 de marzo

de 1972, dedicada a la venta de droga de uso humano.
• Teatro Florencia: propietaria Amanda Varela de Chávez. Actividad comercial

teatro, registra el 15 de marzo de 1972, con un capital activo de $300.000.
• Augusto Vargas Cardona: venta de droga de uso humano, activo inicial

$4.500.000, registrada el 20 de marzo de 1972.
• Librería y Papelería Continental: propietario Julio Castañeda Calderón ,

registrada en marzo de 1972, con un activo inicial de $500.000. (Actividad:
Venta de útiles escolares).
• Almacén El Regalito: propietario Pedro Agredo Noguera, registrada en marzo

de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial: Venta de
Cacharrería).
• Distribuidora Texáco Uniroyal Limitada: venta comercial de llantas para

automotores registrada en marzo de 1972.
• Depósito El Maizal: propietario Jesús Evelio Adams Alarcón, registrada en abril

de 1972, (Actividad comercial: Compra y venta de granos en general).
• Talleres Centrales: propietario José Francisco Nitola, registrada el primero de

diciembre de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial
mecánica).
42
• Almacén Everfit: propietario Israel Chaux, venta de ropa para caballeros,
registrada en abril de 197243.
• Granero Arias: propietario Gonzalo Arias Pérez, Actividad comercial Venta de

Granos, Activo Bruto: $18.000.
• Almacén Coltejer: propietario Manuel Esteban Rojas, (Actividad comercial,

compra y venta de textiles, en Doncello Caquetá).
• Almacén Record: propietario Julio Artunduaga, con un activo bruto: $1.500.000.

(Actividad comercial: Venta de textiles).
Es así como en 1994 se registraron ante la Cámara de Comercio 1074 matriculas,

renovaron 2.295 y cancelaron 433; al año siguiente el número de matriculas
aumento a 1134, renovaron 2.635 y cancelaron una cantidad similar 454. 10 año
después el crecimiento se ha dado poco a poco, pues 1850 han matriculado sus
negocias ante la Cámara de Comercio, 3560 los renovaron y 924 los cancelaron44.
Pero lo resaltante es que es en el 2004 cuando se ve un auge económico bastante

significativo, hasta el mes de marzo del año anterior 614 se habían matriculado y
en mismo periodo 1006 negocios lo habían hecho en la ciudad, lo que muestra un
aumento casi del 90 por ciento45.
En el año 2004 se constituyeron 91 empresas que aportaron a la economía

regional el valor de $ 926 millones de pesos. Con respecto a los resultados del
año anterior, en este periodo se presentó un incremento del 85.6% en la inversión.
Las actividades económicas más dinámicas fueron la de servicio con $445
millones de pesos equivalente al 48.0% de la inversión total y las actividades
comerciales y de finanzas con $321 millones que representan el 35.0% sobre el
total.
El último período muestra, como 10 empresas establecidas, presentaron reformas

a su estructura de capital, impactando la economía regional en $ 2.569 millones de
pesos, lo que significó una disminución del 30.3%. Las actividades económicas
comprometidas con en estas reducciones fueron en su orden: Servicio con el
69.9% y transporte la cual registró una variación negativa del 100%.
43
DÍAZ, Moisés y otros. De Vendedor ambulante a Empresario y Titán, Op cit., p.53
44
Indicadores socioeconómicos regionales 1993 –1995, Cámara de Comercio de Florencia
Caquetá.
45
Ibid.
43
Tabla 1. Sociedades constituidas según actividades económicas – año 2003-
2004
Variaciones
ACTIVIDADES CONOMICAS Número Inversión Número Inversión
Absolutas % Absolutas %
Industria 1 10 7 42 6 600,0 32 320,0
Servicios 16 132 38 445 22 137,5 313 237,1
Comercio y finanzas 24 292 20 321 -4 - 16,7 29 9,9
Comunicaciones 7 24 13 41 6 85,7 17 70,8
Agricultura 3 19 8 53 5 166,7 34 178,9
Construcción 2 20 3 17 1 50,0 -3 - 15,0
Transporte 2 2 2 7 0 - 5 250,0
Total 55 499 91 926 36 65,5 427 85,6
Fuente: Cámara de Comercio de Florencia
Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004
Año 2003 Año 2004 Variación numero Variación Inversión

Actividad económica
Número Inversión Número Inversión Absoluta % Absoluta %
Industria 0 0 2 100 2 100.0 100 Ind.
Servicios 8 8008 2 2424 -6 -75.0 -5.594 - 69,9
Comercio y finanzas 3 403 5 3407 2 66.7 3.004 Ind.
Comunicaciones 0 0 1 2 1 100.0 2 Ind.
Agricultura 0 0 0 0 0 0 0 Ind.
Construcción 0 0 0 0 0 0 0 Ind.
Transporte 2 81 0 0 -2 -100.0 -81 - 100,0
Total 13 8492 10 5923 -3 -23.1 -2.569 - 30,3

Fuente: Cámara de comercio de Florencia
Las sociedades disueltas en el 2004, sumaron un total de 29, comparativamente

con las que dejaron de funcionar en el año 2003, esta cifra representa una
disminución del 9.4% en cantidad; es decir, se dejaron de liquidar 3 empresas. En
44
correspondencia con el capital implicado en las liquidaciones, su monto ascendió a
$24.787 millones de pesos en el sector de las comunicaciones, con una reducción
del 99.9% en esta actividad. Con relación al conjunto de empresas liquidadas en el
año 2003, el año 2004 terminó con una variación negativa del 99.1%.
Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $)
Año 2003 año 2004 Variación numero Variación Inversión

Actividad económica
Número Inversión Número Inversión Absoluta % Absoluta %
Industria 0 0 3 8 3 100,0 8 Ind.
Servicios 9 18 11 155 2 22,2 137 761,1
Comercio y finanzas 6 103 7 14 1 16,7 - 89 - 86,4
Comunicaciones 10 24.776 4 26 -6 - 60,0 - 24.750 - 99,9
Agricultura 3 77 0 0 -3 - 100,0 - 77 - 100,0
Construcción 0 0 0 0 0 0 0 Ind.
Transporte 4 32 4 16 0 0 - 16 - 50,0
Total 32 25.006 29 219 -3 - 9,4 - 24.787 - 99,1
4.4.3 Primera empresa de familia en Florencia Caquetá46

• La Familia Lara: Después de haber incursionado con notorio éxito en diferentes
negocios, desde el transporte fluvial hasta la compraventa de ganado, pasando
por el comercio de café, sal y otros productos, don Leonidas Lara fundó, con sus
hijos una sociedad que en 1935, durante la primera administración de Alfonso
López Pumarejo, adquirió más de 1.000 hectáreas de las mejores tierras del
Municipio de Algeciras, en el Departamento del Huila. Tres años más tarde el
patriarca y sus herederos compraron numerosas propiedades urbanas en el
centro de Neiva, donde posteriormente edificaron el Hotel Plaza, y en 1941 se
hicieron a un lote en la calle principal de Florencia, que ampliaron luego para dar
cabida a otro hotel y a un conjunto de almacenes y depósitos.
A comienzos de la década del cuarenta, los Lara pusieron sus ojos en las áreas
rurales del Caquetá, y al cabo de veinte años la sociedad había logrado construir
en la región una especie de feudo territorial de miles de kilómetros cuadrados. Una
de las primeras quince fincas que cayeron bajo su dominio, aprovechando
condiciones especiales que le permitieron comprar barato, fue un latifundio de
1.794 hectáreas con grandes planicies de selva virgen, y que al pasar el tiempo se
convertiría en el núcleo de los que hoy se conoce como Larandia.
A orillas de los ríos Orteguaza, San Pedro y Bodoquero, La Hacienda creció desde
el principio con una pujanza inusitada. Ya para 1950, en pleno apogeo de la
violencia gubernista contra las masas campesinas, abarcaba una extensión de
7.625 hectáreas; cinco años después había superado las diez mil, y en 1965, una
vez instaurado el Frente Nacional, llegó a la cifra nada despreciable de 33 mil
46
TREJOS Jair, CABEZAS Leonel y OROZCO Héctor. Florencia 100 años de historia 1902-2002
45
hectáreas. En sus fértiles potreros sin cercar pastaban apaciblemente alrededor
de 36 mil reses en noviembre de 1966.
En ese mismo año la Compañía vendió 3.500 cabezas de ganado en el mercado

nacional y exportó al Perú 768. Además de contar con aeropuerto propio y
disponer de una represa que inunda un valle de más de un centenar de
Fanegadas, en está y otras propiedades vecinas de los Lara nacían 9 mil
semovientes cada doce meses, lo que significaba el parto de un ternero cada
sesenta minutos, y sus linderos eran ensanchados sin descanso a costa del
esfuerzo de innumerables colonos obligados a derribar la manigua para luego
vender las mejoras a sus amos, y a buscar alguna forma de existencia en calidad
de arrendatarios o aparceros, cuando no de simples peones, vaqueros y sirvientes
de la gran hacienda. A los campesinos de la zona se les cobraba el tránsito por los
caminos de Larandia, como en la alta Edad Media, y hasta hace pocos años
todavía pagaban impuestos por el pago de sus animales y cosechas.
La prosperidad de don Leonidas Lara y de sus familiares, naturalmente, también

fue producto de sus influencias políticas y de su entronque con las diversas ramas
de la administración pública. A mediados de los años cuarentas Oliverio Lara, uno
de los vástagos más sobresalientes del clan, ya había sido concejal, diputado,
Alcalde de Neiva y Gobernador del Huila, y el 25 de mayo de 1948 consiguió que
el Ministerio de Agricultura le adjudicara 1.837 hectáreas adicionales en el
municipio de Algeciras, formando así una finca inmensa que prácticamente
colindaba con Larandia en el Caquetá, y en la que engordaban manadas de
vacuno de raza Normanda, Charolaise y Red Poll, todas bajo el régimen de
ganadería extensiva. Las sociedades de la familia se integraron oligárquicas de
Antioquia y Caldas vinculadas a la exportación de café, y acumularon tanta
riqueza que luego participaron como intermediarios del capital norteamericano en
la importación de automóviles Internacionales y Willys. Después conformaron la
Compañía Colombiana Automotriz, distribuidora de piezas de maquinaria y de
vehículos, lo que aumentó su influencia en la vida política de la nación y les
permitió beneficiarse de cuantiosas palancas y gabelas del Estado. Don Oliverio
Lara fue tutor, fiador y padrino de casi todos los gobiernos del Frente Nacional. Su
muerte tuvo lugar en circunstancias trágicas, a finales de los años sesentas,
cuando fuera secuestrado y asesinado por un grupo de plagiarios que le exigió
fallidamente a su familia un millonario rescate.
En 1966, los Lara, tenían en el Caquetá, más de 50.000 reses; hacían

exportaciones al interior del país y al Perú. Contaban con mil equinos, habían
construido un puerto con su muelle a orillas del Orteguaza; un aeropuerto, 2.800
puente,. 350 represas, una de ellas de 72 hectáreas, 40 kilómetros de carretera
por los cuales solo se permitía el paso de colonos mediante el cobro de peaje47.
47
Ibid., p.32.
46
4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 48
La obra más importante que quedó registrada en la memoria de los caqueteños

fue la inauguración de la carretera Florencia- Suaza en el 2003, luego de más de
40 años de lucha. Los efectos de la nueva vía aun se están viviendo, pues día a
día esta vía muestra a los caqueteños progreso y desarrollo, con la reactivación de
económica y social que le ha significado, el avance social se ha ido registrando en
los pueblos, sin embargo la ciudad de Florencia ha sido en los últimos años
muestra de transformación y modernización.
Este empezó en la administración del Alcalde Carlos Alberto Beltrán, cuándo en

1993 inauguran el sistema de acueducto y alcantarillado para la ciudad lo que fue
una obra importante para Florencia, pues antes de este, los problemas de
salubridad eran enormes. Además es en este momento cuado inicia su proceso de
transformación de pueblo a ciudad. A la par con esto en Florencia hace presencia
el Palacio de Justicia, lo que organiza y da celeridad al sistema de justicia en la
ciudad.
Posteriormente llega el Alcalde Héctor Orozco en 1995, y con las importantes

obras para la ciudad, entre las cuales se resalta, el Hospital Comunal Malvinas, en
su primer año de gobierno inicia con la "La Marcha del Ladrillo Pro-Hospital
Malvinas" con lo que en 1997 se inaugura el centro hospitalario que
descongestionó el Maria Inmaculada y mejoró el servicio de salud en la ciudad.
Dos años más tarde en 1999 Florencia es protagonista nuevamente, cuando se

pone al servicio el Puente "Fray Doroteo de Pupiales" en la administración de la
Alcaldesa Lucrecia Murcia. Esta obra es categorizada por los Florencianos como
la más importando en los últimos años, pues logró descongestionar el tránsito por
la ciudad y se puso más en evidencia que la capital de Departamento estaba en
proceso de ser una ciudad.
En este mismo año, el cuatro de octubre se desbordó las quebradas, La Perdiz,

La Sardina y el Río Hacha, lo que dejó a centenares de familias damnificadas de
la mayoría de los barrios de la ciudad, siendo principalmente el San Judas, Idema,
Vega, Bocana, San Luis y el Raicero los más afectados. Este hecho hizo que en
el último año de Lucrecia Murcia se construyera la Ciudadela Habitacional Siglo
XXI, con el objetivo de dar vivienda a las familias damnificadas con la inundación.
Aunque la ciudad aun esta en proceso de transformación y modernización, la
comunidad coincide que fue definitivamente en la administración de Álvaro
Pacheco Álvarez 2001- 2003, en la cual Florencia muestra su cara de ciudad.
48
TREJOS Jair, CABEZAS Leonel y OROZCO Héctor. Florencia 100 años de historia 1902-2002
47
Antes de la etapa de Pacheco, el aspecto era más de pueblo, pero con la
construcción de tres metros de andenes, la edificación del Centro Comercial La
Perdiz que recupero el espacio público de la ciudad reubicando cerca de 400
vendedores estacionarios y la inauguración de la Avenida Centenaria, todas en su
ultimo años de gobierno, el 2003.
Las entidades descentralizadas y privadas también han puesto su granito de arena

para el desarrollo de la ciudad, por lo que la Caja de Compensación Familiar del
Caquetá Comfaca, imnagura Centro de Múltiple de Servicios de la entidad
modernizando a la ciudad al ser una de las estructuras más avanzadas del sur del
país y regresando con el cine luego de más de 20 años. Por su parte Saludcoop
inaugura en marzo del 2003 la clínica de la entidad, en la cual ofrecen servicios
con los que nunca había contado la ciudad en su historia .
4.4.5 Panorámica política de Florencia 1990 al 200549
El 27 de mayo de 1990 se celebraron las elecciones para Presidente, y se

posesiona el siete de agosto Cesar Gaviria, quien designa como Gobernador del
Caquetá al ingeniero Ernesto Gómez Charry. Este mandatario renuncio a su
cargo y el 17 de julio de 1991 se posesiona como nuevo Gobernador Ives
Pacheco Álvarez, quien fue el último Gobernador nombrado por decreto. Al igual
en el gobierno de Gaviria se presentan dos hechos que afectaron a todo el país,
por un lado el racionamiento eléctrico (Hora Gaviria) y el paso a la apertura
económica.
Durante los últimos ocho años del siglo y del milenio se ha vivido bajo el influjo de
la constitución política expedida en 1991. En esta fecha en el Caquetá fueron
elegidos para la Cámara Rodrigo Turbay y Fernando Almario. En la contienda por
la Gobernación ganó Gabriel Sandoval Lasso; este mandatario se posesiona el 2
de enero de1992, como primer Gobernador elegido por voto popular en el
Caquetá. El Gobernador Sandoval promociona la planeación como instrumento
adecuado para invertir los recursos, así trabajo el Plan Integral de Desarrollo del
Caquetá (PID – 2000), que en 1994 se convirtió en un documento CONPES, es
decir fue acogido por el Gobierno Nacional.
En Florencia, el 8 de marzo de 1992 triunfa el Ingeniero Civil Néstor Javier Bahos.

Este mandatario fue suspendido de su cargo el 29 de septiembre de 1993 por
ordenes de la fiscalía; en su reemplazo se nombro a Rafael Peña Torres quién se
posesiono el 6 de octubre. Los graves escándalos descubiertos durante el
gobierno de Bahos provocaron la caída del partido liberal en Florencia y el
ascenso de nuevas fuerzas y movimientos cívicos.
49
48
En 1994, se renovaron las fuerzas gobernantes del Departamento, se eligió como
Gobernador a Jesús Ángel González y Alcalde popular a Héctor Orozco. El trienio
1995 – 1997 fue uno de los más trágicos, política y socialmente, que ha vivido el
Caquetá este Gobernador tuvo mucho éxito en la consecución de recursos para
coofinanciar proyectos; al igual varias instituciones tuvieron problemas: la
Empresa de Licores, por la escogencia del distribuidor, la Lotería por desgreño
administrativo y corrupción en tesorería; el instituto de Cultura, por falta de apoyo,
que trajo como consecuencia su cierre el 31 de diciembre de 199550.
Pero el periodo de González estuvo signado por la tragedia y esta se inicia con el
secuestro de Rodrigo Turbay el 16 de julio de 1995 en la vereda Galicia del
municipio de Paujíl. El 18 de abril, del presente año, el Caquetá es declarado
zona especial de orden público, como una nueva estrategia para combatir la
subversión.
El 20 de julio de 1996, el Gobernador Jesús Ángel, fue asesinado supuestamente

mientras gestionaba la liberación de Rodrigo Turbay. En 1997, se informa por
parte de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), la muerte
del representante Rodrigo Turbay.
En este mismo año se desatan las marchas campesinas que tuvieron como
causas inmediatas la declaración de Zona Especial de Orden Público del Caquetá
y la fumigación con glifosfato ordenada por el gobierno nacional contra los cultivos
de coca.
Las marchas campesinas de 1996, dejaron un saldo de cuatrocientos muertos y

más de cien heridos. También dejó graves pérdidas económicas, pues las vías se
taparon, el comercio se paralizó y hubo destrozos de todo tipo en varios pueblos.
A finales de esta época la región entra en una grave recesión económica de la
cual todavía no se ha recuperado del todo.
El 26 de octubre de 1997 se celebraron elecciones para renovar las autoridades

regionales: se designa como Gobernador a Luis Antonio Serrano Morales,
Lucrecia Murcia como Alcaldesa de Florencia; y para el congreso se eligieron en
1998 a Fernando Almario y Diego Turbay Cote.
En la presidencia de Andrés Pastrana (1998-2000), se inicia el diálogo con la

guerrilla y a partir de noviembre de 1998 se ordenó el despeje militar de San
Vicente del Caguán y otros cuatro municipios del Meta.
50
Félix Artunduaga Bermeo. Caquetá 1995-1997. Gestión Administrativa y Control Fiscal”,
Contraloría General del Caquetá, 1997, p. 6-7.
49
Terminado el gobierno de Andrés Pastrana, que trajo nefastas consecuencias para
el Caquetá, sube al poder Álvaro Uribe con el propósito de acabar con los grupos
subversivos en Colombia y retornar la tan anhelada paz.
Es en el 2003 el año en el cual los mandatarios locales, el Gobernador Pablo

Adriano Muñoz Parra y el Alcalde de Florencia Álvaro Pacheco Álvarez, terminan
su periodo; llegando al poder Juan Carlos Claros a la gobernación y Arnoldo
Barrera Cadena a la Alcaldía de la capital en medio de un candente clima
electoral, por la supuesta inhabilidad de Claros Pinzón al estar condenado por el
delito de peculado.
Luego de esto, Claros Pinzón, se posesiona al lograr más de 25 mil votos, pero es
destituido por la Procuraduría General de la Nacional, por lo que Roberto Aguirre
es nombrado como encargado por un periodo de seis meses mientras retorna
nuevamente el gobernado Claros Pinzón.
Actualmente los Representantes a la Cámara son Luis Fernando Almario, quien

está por cuarto periodo consecutivo y Luis Antonio Serrano Morales, quienes
culminaron en el 2006 y fueron reelectos para el nuevo periodo.
50
5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 DIMENSIONES
5.1.1 Según la fuente de los datos y el tipo de aproximación a ellos.
De acuerdo a esta dimensión, la presente investigación se circunscribe como

Empírica, ya que la fuente de información es principalmente de tipo primaria, es
decir los datos obtenidos corresponden directamente de la realidad, en un
proceso de experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal
vinculado a su objeto de estudio, a través de la entrevista personal y de la
encuesta estructurada, que se constituyen en los métodos utilizados para
aproximarse a la fuente de información, que para la presente investigación serán
los propietarios y su familia, gerente y personal que labora en las empresas:
Distrienchapes, T.V. Sur Ltda., Surticer Ltda, Deposito Drogas del Sur y Almacén
Record, de los cuales se dará respuesta a un formato de preguntas previamente
diseñado y corregido, en diferentes sesiones de aproximadamente dos horas y
media que corresponderán a aspectos diferentes tales como: historia de vida
(Biografía), Historia empresarial (Diseño de objetivos y metas, conocimiento
administrativo, liderazgo, administración del talento Humano, administración de la
producción, manejo financiero y mercadeo y ventas), dentro de un manejo
secuencial de las preguntas.
5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue.
El fin o la utilidad que pretende la presente investigación corresponde a términos

prácticos, lo que indica que es una investigación aplicada, ya que confronta la
teoría correspondiente a la Administración de las organizaciones con la realidad,
que en este caso corresponde a la historia de vida e historia empresarial de los
empresario pionero de la región de los casos antes mencionados.
5.1.3 Según su nivel de profundidad o carácter específico.
El presente proceso investigativo se califica como descriptivo, ya que “los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis51” y que para
la presente investigación corresponde a las características de vida de empresarios
y su modelo de administración en las organizaciones.
51
HERNÁNDEZ Sampieri, Roberto y otros. Metodología de la Investigación. México: McGraw-
Hill,1998., p.60
51
En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada
una de ellas independientemente, para así describir lo que se investiga, en este
caso lo que se investiga es la historia de vida e historia empresarial de los
pioneros de las empresas de familias y sus generaciones correspondientes, a
partir de una serie de aspectos tales como historia de vida, Historia empresarial,
además de la evolución del comportamiento empresarial (cálculo económico,
riesgo, innovación, diversificación y desempeño); origen y condiciones sociales y
culturales del empresario; las motivaciones y otras características individuales de
la acción del empresario; la educación y socialización del empresario, la evolución
de la estructura de la Empresa así como las estrategias y políticas tanto a nivel
individual, familiar, de las empresas y grupos económicos; el empresario y el
estado; ideología empresarial y ethos empresarial.
5.1.4 Según el tipo de diseño metodológico implementado.
Para el presente trabajo de investigación se ubica dentro de una investigación

histórica que consiste en estudiar “la evolución que han teniendo los problemas,
hechos o fenómenos a través del tiempo. También relaciona sucesos que han
ocurrido en el pasado con sucesos actuales”52. La investigación histórica se
presenta como una búsqueda crítica de la verdad que sustenta los
acontecimientos del pasado53.
5.1.5 Según el lugar específico de aplicación de los procesos de recolección

de información.
La presente investigación de acuerdo a este ítem se circunscribe como una

investigación de campo que se presenta cuando los datos se recogen
directamente de la realidad, por lo cual los denominamos primarios, su valor radica
en que permite cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que se han
obtenido los datos, lo que facilita su revisión y modificación en caso de surgir
dudas54.
5.2 NATURALEZA DEL INTERÉS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente proceso investigativo, de acuerdo con la naturaleza del interés se

ubica como una investigación histórico-hermenéutica, cuyo objeto de investigación
es “lo simbólico, es decir las representaciones que los hombres han elaborado de
52
ALVAREZ G, José E. El Proceso de Investigación para un Anteproyecto, cartilla guía. Bogotá:
Edit. EDIJUFINANCIERAS, 2001., p. 15
53
MARTING U, Betty. Guía para la elaboración y presentación de trabajos de investigación. Bogotá
D.C: Ediciones jurídicas Gustavo Ibáñez, cuarta edición, 2002.,p. 42.
54
MARTING U, Betty. Op.cit., p. 47
52
la realidad. En este enfoque de investigación el sujeto y el objeto son parte de una
experiencia que tiene su base en las vivencias humanas. La relación entre ambos
se establece a partir de la comunicación dialógica, interactiva y bidireccional. El
investigador parte de su percepción acerca del fenómeno que el objeto la
confronta y el permite comprender e interpretar, es decir su relación se
fundamenta en la retroalimentación55”.
La finalidad de la Investigación Histórico-Hermenéutica es rescatar la teoría para

establecer relaciones en los demás; comprender las experiencias humanas
específicas en el tiempo y en el espacio a partir de su contexto, lo cual permite la
construcción de teorías.
5.3 ENFOQUE
La presente investigación se define dentro de un enfoque cualitativo ya que:
• Se realiza un análisis estructural del objeto en su contexto

• Se permite que juegue la intencionalidad de los objetos y de las variables
del estudio
• Se da un énfasis en la interpretación cualitativa y crítica de los datos
• La objetividad se construye sobre la reflexión crítica de la pertenencia de
quien investiga.
5.4 CLASES
a. Análisis de la situación problemática y conceptualización teórica alrededor

de ésta: en esta fase se identifica el problema de desconocimiento que
existe en general, acerca del desarrollo empresarial y las historias de vida
de empresarios pioneros, enmarcado dentro de la teoría de la
administración de organizaciones y de la fenomenología de empresa.
b. Determinación de las estrategias metodológicas de aproximación al objeto

de conocimiento: la estrategia metodológica a emplear para la recolección
de la información es la entrevista personal con la familias, pioneros y
empelados de los cinco saso de empresas familiares seleccionadas, la
encuesta estructurada y la sustentación teórica a través de la consulta en
fuentes secundarias.
c. Trabajo de campo para la recolección de la información y/o para la

intervención específica en los grupos o comunidades. La entrevista se
realizó a miembros de la familia, clientes y personal que labora en cada uno
55
EPIA, Reinaldo, tutor y compilador. Características del enfoque de investigación en Ciencias
Sociales según la Escuela de Frankfurt, Documento. Florencia: Documentos Universidad del
Tolima, UNAD.
53
de los cinco casos de empresa de familia seleccionados. Dichas acciones
se llevan a cabo, en diferentes sesiones de aproximadamente dos horas y
media, contando con elementos necesarios para la reconstrucción de los
hechos más importantes.
d. El análisis e interpretación de la información obtenida en el proceso: esta

fase se desarrollará con la trascripción, redacción y realización de ajustes
de las grabaciones obtenidas en las entrevistas personales a partir de los
lineamientos que contiene la historia de vida (Biografía) y la historia
empresarial (Diseño de objetivos y metas, conocimiento administrativo,
liderazgo, administración del talento Humano, administración de la
producción, manejo financiero y mercadeo y ventas).
5.5 UNIVERSO
El universo de la presente investigación lo constituye un núcleo de 25 personas

así: 5 pioneros de las empresas de familia seleccionadas, su planta de personal
que está conformada por 2 personas por organización, un cliente, el empleado
más antiguo de la empresa y un miembro de la familia.
5.6 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para la presente investigación el tamaño de la muestra lo constituyen el mismo

número del universo, que son 25 personas.
5.7 INSTRUMENTO
El instrumento que se empleó para la recolección de la información es la entrevista

con cada una de las personas que integran el universo muestral. El tipo de
entrevista utilizada es la abierta e histórica56 que se interesa por la experiencia de
los otros, es una entrevista natural (de consenso) que apunta a investigar el
sentido de las cosas, específicamente al recoger información de una persona que
ha participado en un evento o en un hecho histórico, permitiendo reconstruir la
sucesión y desarrollo de estos eventos por los hechos, las opiniones etc.; y la
aplicación de la encuesta estructurada al talento humano de la organización,
conociendo que la encuesta parte de la premisa de que si se quiere conocer algo
sobre el comportamiento de las personas, lo mejor es preguntárselo directamente
a ellas.
56
OUELLET, Andre. Procesos en investigación. Bogotá: Centro de investigaciones EAN, 2001., p.
196-198
54
5.8 FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes primarias: las fuentes primarias son las entrevistas personales y la

encuesta estructurada aplicada a los pioneros de la Empresa de familia, un
cliente, el empleado más antiguo de la Empresa y un miembros de la familia
Fuentes secundarias:
• Documento de constitución de la Empresa y actas de reformas.

• Textos de administración acerca de la administración de organizaciones.
• Documentos y textos acerca del emprendedor
• Textos de historia de la región del Caquetá y de Florencia
• Información tomada de Internet acerca de los programas de historia
empresarial en otras universidades del país
• Libros que contienen historias de vida e historias empresariales empresas y
empresarios pioneros del país.
5.9. VARIABLES
a. Historia de Vida: origen y condiciones sociales y culturales del empresario;

las motivaciones y otras características individuales de la acción del
empresario; la educación, socialización del empresario, vida familiar y rol en
la política.
b. Manejo empresarial: evolución del comportamiento empresarial (cálculo

económico, riesgo, innovación, diversificación y desempeño); así como las
estrategias y políticas tanto a nivel individual, familiar, de las empresas y
grupos económicos; el empresario y el estado; ideología empresarial y
ethos empresarial.
c. Administración del Talento humano: de acuerdo con el autor Fernando

Arias Galicia57, la administración del talento humano es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc, de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
d. Administración financiera: se ocupa del uso eficiente y eficaz de los

recursos económicos y financieros, que encierra entre otros; análisis de
57
ANZOLA R, Javier y otros. Administración de personal. Santa fé de Bogotá: UNISUR, 1994., p.
20
55
costos, manejo de dinero, cobro de facturas, registro de cuentas,
elaboración de estados financieros y manejo de bancos.
e. Mercadeo y Ventas: desarrollo de actividades que hacen que la Empresa

logre elaborar productos y/o servicios que respondan a las necesidades de
su mercado, bajo estrategias de ventas y políticas de negociación en un
segmento objetivo. Entre otros encierra los siguientes aspectos:
investigación de mercado, segmentación del mercado, venta de productos y
servicios, publicidad, fuerza de ventas, políticas de ventas y análisis de la
competencia.
56
6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR
COMERCIAL.
6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E.
Con veintidós (22) años en el mercado y parte esencial del patrimonio empresarial
Caqueteño, DISTRIENCHAPES E.U., ubicada en la calle 14 N° 11-35; es símbolo
de la constante búsqueda de liderazgo, crecimiento y desarrollo a través de la
oferta de productos de alta calidad.
El Ingeniero Álvaro Marles Artunduaga, dueño y fundador de la Empresa, inicia

con una Fábrica de Baldosines denominada ”La Amazonia”, ubicada en el barrio
la Bocana; dedicada a la producción de baldosas de cemento y guarda escobas.
El punto de venta donde se exhibían los tres únicos modelos de baldosas estaba
ubicado enseguida del Banco Colombia en la calle 14, donde esta ubicada la
Boutique Azúcar58.
Para iniciar con el negocio de baldosines, el señor Marles, vende la

machimbradora –”negocio familiar” –ubicada en el municipio de Belén de los
Andaquíes, y solicita un crédito de $ 8.000.000 a la Corporación Financiera
Popular; es así, como a finales de 1983, el señor Marles se desplaza a Neiva
Huila y adquiere una maquinaria para elaborar baldosas y guarda escobas; de
esta manera nace baldosines “Amazónico” en Florencia Caquetá.
Debido a la rápida y creciente expansión demográfica de la ciudad, don Álvaro, ve

la oportunidad de ampliar su portafolio de productos con el fin de satisfacer la
demanda creciente de aquella época59.
En 1985, con el objetivo de suplir con la demanda del mercado, nace

DISTRIENCHAPES E.U., cuyo gestor es el Ingeniero Forestal, Álvaro Marles
Artunduaga. Su objeto social es satisfacer las necesidades del mercado local con
productos para la remodelación de los hogares, haciendo énfasis en los acabados
de obra blanca (pisos, enchapes y unidades sanitarias), porque en aquella época,
el principal competidor era el Almacén Corona y ofertaba productos onerosos.
En 1986, la oferta era escasa y la demanda había crecido, a causa del incremento
considerable del sector de la construcción en la región, por tal razón, su fundador
el Ingeniero Marles, solicita un crédito por $ 20.000.000 y se desplaza a la ciudad
de Bogotá e inicia relaciones comerciales con los principales distribuidores de
Corona; ofreciendo en la ciudad un amplio portafolio de productos. Con esta
estrategia de compra, Distrienchapes obtenía bajas utilidades, alta rotación de
58
Entrevista: Álvaro Marles Artunduaga. Gestor de DISTRIENCHAPES E.U.. febrero de 2006
59
Entrevista: Miryan Amparo Montes Carenas, esposa Fundador. Febrero de 2006
57
inventario y altos costos de transporte, porque trasladaban los productos desde
Bogotá a Florencia, por la antigua vía Florencia –Guadalupe60.
Al finalizar el año 1986; el señor Marles recibe la visita de uno de los asesores de
la Marca Corona, quién realiza la gestión correspondiente y logra que
DISTRIENCHAPES E.U., obtenga la distribución de los productos Corona en el
Caquetá. En el mismo años se logra realizar contactos para la distribución de
productos de reconocidas marcas de empresas nacionales como: Corona, Manilit,
Sika, Pintuco, Haceb y Ahover; con el fin de suministrar a toda la población
Caqueteña una variada gama de productos requeridos para lograr satisfacer las
necesidades que exigía la región para la construcción de viviendas. De esta
manera, la Empresa logra mejorar sus niveles de rentabilidad, porque compra
directamente a la fábrica, obteniendo significativos descuentos por pago de
contado.
Desde 1985 hasta el 2000, la Empresa DISTRIENCHAPES E.U. vivió una época
de bonanza, compra la casa ubicada en el barrio el centro, donde funciona
actualmente uno de los puntos de venta; en aquella época, se caracterizada por
la orientación hacia el producto, donde el costo del mismo no era un factor
limitante a la hora de la compra; por el contrario se especula con los precios, y se
obtienen amplios márgenes de ganancia; esta situación, estaba camuflada en la
economía ficticia del narcotráfico que generó altos flujos de efectivo y altas tasas
de inflación.
La situación anteriormente descrita, fue muy favorable para la empresa, porque se

genera excelentes flujos de efectivo y alta rotación del producto;
desdichadamente, ese contexto acarreo con una enraizada cultura enfocada al
producto, debido a que este se vendía solo sin prestar mayor importancia al
cliente.
Después del milenio, empieza para la Empresa una etapa difícil; porque cambia
radicalmente la orientación del negocio, - pasa del producto - a la orientación hacia
el cliente como eje central de la actividad comercial61. Los flujos de caja
disminuyen notablemente hasta llegar al punto de no contar con el circulante
suficiente para efectuar las compras necesarias para la operación normal del
negocio.
Ante esta situación, el Ingeniero Álvaro Marles Artunduaga en el año 2002, hace
entrega ha su hijo mayor, Álvaro José Marles62 de la Gerencia del Almacén,
relegándose de esta manera el gestor a manejar los aspectos macro de la
organización. A partir de ese momento, la organización sufre un proceso de
60
Ibid. Montes Amparo. Febrero de 2006
61
Entrevista: Álvaro José Marles Montes, Gerente DISTRIENCHAPES E.U., febrero 2006
62
Profesional en Administración de Empresas
58
reestructuración y orientación hacia el cliente, para superar la crisis económica
que atravesaba la región.
Para salir de la crisis comenta Álvaro José, el gerente –“ realice inteligencia de

mercados a la competencia, me hice su aliado y me apoye en sus fortalezas;
porque DISTRIENCHAPES E.U. no contaba con recursos para comprar los
productos; aproveche el 10% de descuento que se realiza entre distribuidores de
Corona y oferte el producto con un 5% de descuento para atraer y retener clientes;
solo ganaba el 5% sin necesidad de invertir recursos; es decir, trabaje con el
producto de la competencia, conquistando y reteniendo clientes para la Empresa;
creo que la estrategia funcionó muy bien, porque logré sacar a la Empresa de la
crisis”.
Según Álvaro José Marles Montes, hijo, la Empresa después de su llegada a

presentado los siguientes cambios:
La Empresa, para el 2002, efectúa una capacitación para los maestros de obra,
quienes se convierten en una de las principales fuerzas impulsadora de los
productos de Distrienchapes; porque son ellos los que orientan a los principales
clientes a compra los productos.
Para el año 2003, se capitaliza la Empresa con recursos provenientes de la venta

de una finca raíz, ($ 100.000.000), con dichos recursos, se moderniza física y
tecnológicamente la Empresa, al igual se incrementa la rotación de inventario y se
amplia el portafolio de servicios de la organización, se capacita al personal en
atención y servicio al cliente.
A principios del año 2005, se solicitó un crédito para la compra de un lote de

terreno en el barrio Siete de Agosto; en abril del presente año se inicia la
construcción del punto de Venta Corona, el cual culmina en octubre de los años en
curso. Así el punto de venta del centro queda en manos del hijo menor del
fundador Carlos Andrés y Álvaro José administra el nuevo punto de ventas del
Siete de Agosto.
La Empresa, actualmente cuenta con dos puntos de venta; esta financiera y

económicamente sólida, con liderazgo y reconocimiento departamental, con
proyectos a mediano plazo de expansión a los otros municipios del Caquetá, y a
largo plazo, lograr incursionar en el mercado de los otros Departamentos y
ciudades de la Región Amazónica.
59
Figura. 2 Punto de venta Corona en el Siete de Agosto
Fuente: Registro fotográfico familia Marles, punto venta Florencia 2005
6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U.
Hay dos etapas que han tipificado y estructurado la razón de ser de la Empresa
DISTRIENCHAPES E.U. y se pueden resumir de la siguiente manera:
a. La gestión del fundador (1985-2001)
La Empresa inicia como una Fábrica de baldosines y guarda escobas en el

barrio la Bocana de la ciudad de Florencia; el objetivo de la Empresa empieza
a cambiar cuando gracias a la visión de su dueño hace gestiones para traer
productos Corona y otras marcas para comercializarlos en la ciudad de
Florencia.
Los productos se venden sin importar el precio
El mercado esta orientado hacia el producto
DISTRIENCHAPES E.U. se vuelve distribuidor de los producto Corona
Economía ficticia ayuda al crecimiento financiero de la Empresa
b. La gestión del hijo del fundador ( 2002- hasta la fecha)
a) Etapa de crisis económica y financiera de la Empresa

b) Implementación de estrategias de inteligencia de mercado
c) Orientación hacia el cliente
d) Modernización de los sistemas e infraestructura física
e) Construcción nuevo punto de ventas
f) Capacitación a los empleados, atención personalizada a los clientes
60
6.1.2 Análisis de la situación interna de la Empresa
• ESTRUCTURA ORGÁNICA. En este momento la Empresa ha definido las

áreas funcionales con el personal que se maneja en ella, se tiene establecidas
las funciones, deberes, responsabilidades, requisitos, entre otros, para cada
cargo. Los empleados son: (1) Gerente, (1) Secretaria auxiliar, (1) cajera, (6)
vendedores de sala, (3) bodega y (1) asesor contable. En DISTRIENCHAPES
E.U. la mayoría de las personas cumplen con los requisitos y requerimientos
exigidos por el cargo.
Figura 3. Estructura orgánica de Distrienchapes E.U.
GERENTE
ASESORIA SECRETARIA
CONTABLE AUX CONTA.
CAJERO SECCIÒN SECCION

VENTAS ALMACEN
VENDEDORE JEFE DE
S BODEGA
Fuente: Trabajo planeación estratégica, Claudia Ramírez, Florencia 2005.
• CALIDAD DE LOS PRODUCTOS: El primer aspecto concerniente a la calidad,

se funda en que la Empresa ofrece productos de marcas reconocidas y
legalmente constituidas en el sector de la construcción, que además cuentan
con las normas de calidad (ISO9000). Los proveedores tienen respaldo de
calidad, que representa seguridad y confiabilidad a los clientes de
DISTRIENCHAPES E.U., quien está autorizada para la distribución mayorista
de los productos. Para la Empresa, es claro que lo más importante es la
satisfacción del cliente, por lo que constantemente los empleados se están
capacitando en este aspecto.
• DIRECCIÓN CENTRALIZADA. En DISTRIENCHAPES E.U., la dirección de

la empresa esta a cargo del gerente, quien toma las decisiones de menor
envergadura, porque cuando se trata de inversiones, préstamos o decisiones
trascendentales al grupo familiar se encarga de tomarlas.
• CAPACIDAD TECNOLÓGICA. La Empresa cuenta con una gran ventaja en el

ámbito de manejo de la tecnología, ya tiene cinco computadores, todos
conectados en red, acceso a internet, lo que hace eficiente el manejo de toda
61
la información de la Empresa, cuentas con programa contable (Helisa) que le
generan un sistema de información confiable y oportuno; permite con facilidad
tener información sobre proveedores, cartera, flujo de efectivo, entradas y
salida del almacén.
• TALENTO HUMANO. Actualmente DISTRIENCHAPES E.U. cuenta con

programas de capacitación para los empleados, la Empresa esta interesada y
comprometida en el desarrollo intelectual de sus colaboradores ya que se ve
beneficiada, pensando primero en la superación personal de cada uno de ellos,
es una política de su gestor Álvaro Marles Artunduaga.
• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS. DISTRIENCHAPES E.U. siempre

orientada en la línea de productos para obra blanca, ha ido diversificando con
el tiempo, con el fin de ampliar su mercado y llegar a sectores donde antes no
había llegado, como por ejemplo las cocinas integrales, que se mantienen en la
misma línea pero que son exclusivas para ciertos mercados, en este punto la
Empresa encuentra una fortaleza por que el cliente se ve beneficiado al
encontrar varios productos afines en el mismo sitio. Uno de los productos que
más demanda tiene es la cerámica. Las líneas de productos están definidas
en:
- Revestimientos: (Pisos (cerámica) y Pared).

- Porcelana Sanitaria y grifería en general
- Cocinas integrales
El negocio cuenta con aproximadamente 1.500 productos, los cuales se

encuentran divididos en: pisos, paredes, griterías, porcelana sanitaria, muebles
integrales y productos sika.
• ROTACIÓN DE INVENTARIOS. Es una de las fortalezas más importantes ya

que la mercaría rota con una frecuencia quincenal, lo que permite manejar un
buen stop de inventarios ya que el tenerlo almacenado por un largo tiempo nos
significa que tener inventarios guardados es tener dinero parado, también la
buena rotación nos permite hacer pedidos frecuentes y pagarlos de contado
obteniendo descuentos por pagos de contado.
• ADMINISTRACIÓN DEL AREA FINANCIERA
La administración de los aspectos concernientes al área financiera de la Empresa,

se ha desarrollado automáticamente a través de redes de comunicación, internet y
paquete contable (Elisa) y teniendo como base la experiencia profesional de la
contadora.
62
En la Empresa que actualmente orienta Don Álvaro Marles, la actividad financiera
la desarrolla su esposa, la Señora Amparo Montes, quien a pesar de no poseer un
título profesional, se encarga de las compras y los Bancos, rotación de inventario,
cartera, rotación de inventarios. Los estados financieros que se elaboran en la
Empresa, tales como los balances mensuales e inventarios, sirven de fuente de
información para la toma de decisiones.
Uno de los aspectos más importantes en lo financiero es la asignación del precio

del producto, que para el presente caso, está sujeto a decisiones que tomen La
casa matriz Corona; por lo general el margen de rentabilidad es del 15%.
Una de las principales estrategias financieras para el sostenimiento de la Empresa

en el mercado, ha sido la austeridad en costos y gastos; rotación de inventario,
administración de la cartera; manejo del efectivo. Doña Amparo es la encargada
del manejo del Talento Humano en la Empresa y brinda apoyo a los empleados
quienes encuentran en ella, no una jefe, sino una amiga.63
• MERCADEO Y VENTAS
Uno de los aspectos importantes dentro del mercadeo es el desarrollo de la

investigación de mercado que consiste en averiguar quiénes son y dónde están
los compradores de los productos; capacitación a los maestros de obras como
fuerza de ventas; otra estrategia es la inteligencia de mercados que permita
aprovechar las fortalezas de los competidores por parte de la Empresa para
brindar descuentos y buen servicio a los cliente. La capacitación continua del
talento humano de venta en relación con la atención y el manejo de los clientes; el
servicio personalizado en el punto de venta, diversificación de nuevas líneas de
productos, es algunas de las estrategias implantada por la actual gerencia para
conquistar y retener los clientes.
Álvaro Marles de acuerdo a su experiencia, dice : “se acostumbra a visitar

diariamente a los clientes e informar acerca de los cambios en el precio de los
productos, haciendo la labor de un impulsador, a través del proceso de relaciones
públicas y el diálogo”.
El servicio al cliente para Don Álvaro, se fundamenta en hacer la entrega de los

pedidos en el menor tiempo posible, o just time, porque “la clientela es lo primero
para él y el servicio es inmediato”. De igual manera, se busca dejar al cliente
satisfecho para que siga efectuando sus compras en el Almacén. Además se
ofrece a los clientes, portafolio de producto económicos que se ajustan al bolsillo
del comprador. Las compras de este tipo de producto son de contado; se atienden
pedidos especiales de inmediato y se manejan altos estándares de calidad en el
producto.
63
Entrevista: AMPARO MONTES, Febrero de 2006
63
Al igual que los clientes, don Álvaro manifiesta que los proveedores también
exigen manejo de excelencia, por ello, demandan buenas relaciones comerciales
para obtener productos de calidad, buenos descuentos y asistencia técnica. Para
tal fin la Empresa realiza compra a escala, de contado y efectúa alta rotación del
producto.
En cuanto a la publicidad del producto de la Empresa, ésta no se realiza a través

de medios publicitarios como prensa, radio o televisión, ya que uno de los
paradigmas que la experiencia le ha legado a Don Álvaro, es que anunciar no es
vender, concepto que él defiende así: ...“Considero que anunciar no es vender,
porque es mejor que la calidad nos distinga y que el modelo para dar a conocer el
producto sea a través de la venta personalizada y las relaciones públicas, ya que
la televisión es muy costosa y en ocasiones la radio no impacta al cliente”.
El canal de distribución del producto que emplea Don Álvaro en la Empresa que
lidera en la actualidad, es un canal directo e indirecto. Así describe Don Gonzalo
este aspecto: “la distribución se maneja para los pueblos a través de algunas
ventas directas, dándoles unos descuentos especiales. Sin embargo, los
vendedores o viajeros se deben capacitar en el diálogo con los clientes acerca de
la calidad del producto; Sabiendo que el vendedor, primero debe saludar, ser
amable y comprensivo con las personas, ya que eso gusta demasiado”.
La Empresa compite con empresas nacionales tales como Almacén Corona, que
lleva 30 años en el mercado Caqueteño y que por su antigüedad, Don Álvaro la
considera como su principal competencia ya que las demás empresas son
transitorias.
Don Álvaro afirma que la fortaleza de Distrienchapes está en la variedad de

productos que oferta, ya que en su portafolio posee cerca de 1.500 artículos, entre
cerámicas, revestimiento para piso, gritería, y otros, lo que hace que la
rentabilidad sea alta, ya que si no vendiera esos artículos ya hubiera salido del
mercado del Caquetá, de igual forma ser el distribuidor de la marca Corona en el
Caquetá es un ventaja competitiva.
Otra de las amenazas y a la vez oportunidad para el desarrollo del comercio en el

Departamento del Caquetá, ha sido la apertura de la vía Florencia- Suaza,
variable, que el pionero en estudio, percibe de la siguiente manera: ...”a nosotros
no nos a perjudicado como al resto del mercado, porque la competencia de otras
empresas muy grandes ya existía desde hace muchos años y por lo tanto, la gente
ya conoce la calidad”. Por otra parte, la atención personalizada que se realiza a
los clientes ha permitido conocer sus necesidades, gustos y brindarles los
materiales que ellos necesitan.
64
Distrienchapes, se encuentra en la segunda generación, bajo la tutela de Álvaro
José Marles (hijo); quien ingresa a la Empresa en una ola continua de desarrollo
e innovación mejorando la infraestructura física y capacitando al personal en
temas de actualización relacionados con la atención al cliente, ventas y nuevas
líneas de productos; precios asequibles para el mercado y el consumidor final;
estrategias que permiten a la organización estar a la vanguardia en el ramo que
conocen desde hace 22 años.
6.1.4 Álvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U.

de la ciudad de Florencia y su grupo familiar.
Don Adriano Marles y Elogia Domínguez, abuelos paternos de Álvaro Marles

Artunduaga, llegan a Florencia Caquetá a principios del siglo XX en busca de
mejores condiciones de vida y se radican de tiempo completo en dicha ciudad 64.
Los padres de su madre,– Sixta Elena; son netamente campesinos tolimenses,

que se desplazan al Caquetá en busca de refugio a causa de la violencia que se
vivía en la época, por los conflictos entre los partidos políticos; una vez en
Florencia se ubican en una finca en la vereda Caldas, cerca de la ciudad capital;
manifiesta Don Álvaro. Aquí se evidencia que la colonización del Caquetá fue
realizada por forasteros de otras zonas del país.
Álvaro Marles Artunduaga; es el tercero de los nueve hijos (4 hombres y 5

mujeres) procreados en la unión entre Jorge Marles Endo y Sixta Elena
Artunduaga, crecieron en un humilde hogar de clase media. Su padre, de origen
huilence, era farmaceuta, actividad aprendida del señor Manuel Orozco
propietario de la droguería más grande de Florencia “La moderna” (1940). Su
madre, oriunda de Chaparral Tolima, se desempeña en el hogar cuidando de sus
numerosos hijos.
Álvaro Marles Artunduaga, nació el 28 de marzo de 1952 en Florencia Caquetá, la

ciudad del embrujo y la manigua, Puerta de Oro de la Amazonia Colombiana.
La experiencia de Don Álvaro en las empresas inicia desde temprana edad. A los
seis años; casual o no, su padre sufre un accidente – “se callo del vagón del
autoferro” - y se fracturó el cráneo; por tal razón, estuvo convaleciente por varios
meses; y como él era el sustento de la familia; los hijos hombres –“como era la
costumbre”-, se vieron en la necesidad de buscar los ingresos para el
sostenimiento de la casa. Fue así, como con la orientación de su padre a los seis
años, compraba los bultos de maíz, los tostaba, los molía y los mezclaba con
azúcar, de esta manera obtenía la lamosa– “chucula”; producto que
comercializaba en la hora del recreo en la escuela, con la debida autorización de
rectoría.
64
Entrevista: Álvaro Marles Artunduaga. Febrero de 2006.
65
Los ingresos obtenidos por la venta del producto ayudaron a su grupo familias a
sostenerse mientras el padre se recuperaba; trabajando de esa forma empezó ha
entender la importancia del comercio como una forma de vida y de futuro;
manifiesta Don Álvaro.
A los cinco años de edad que por aquella época tenía establecida el Gobierno
como requisito para ingresar a la Escuela, inicia sus estudios de preescolar en la
Escuela de los Hermanos de la Salle, pero recuerda don Álvaro “ que lo
expulsaron de la institución educativa por canson y fue su madre quien le enseña
a leer y a escribir con una vara al lado; de esa manera don Álvaro aprendió a ser
disciplinado”.
Álvaro Marles, fue criado bajo la tutela de su madre y el apoyo económico de su

padre; hacia parte de un hogar sano, rebozado de amor hacia sus hijos, una
madre cuidadosa y cariñosa; según don Álvaro “es la mejor época porque él solo
se preocupa por jugar”. Florencia era una ciudad tranquila, sana y muy verde
donde se podía disfrutar a plenitud de los exóticos y hermosos paisajes del
entorno.
Los años de juventud de don Álvaro, inicia con el alquiler y venta de revistas
(Monos, Kaliman, Tarzán, Superman, entre otras), las cuales ubicaba sobre una
piola que ataba frente a la casa paterna, servia de mostrador para los clientes; así
conseguía ingresos para los gastos personales. A la edad de 14 años, cuando
ingresa al bachillerato, constituye la primera Fábrica de refresco de la ciudad, la
cual denomina Donal, “nombre tomado de la abreviatura de Don Álvaro”.
Dicha Fábrica logro tener reconocimiento, y una flotilla de vendedores ambulantes,

como también una moderna maquinaria para el empacado y llenado del producto;
posteriormente quebró; porque su gestor se desplaza a culminar sus estudios de
bachillerato a la ciudad capital.
Álvaro Marles, termina su primaria en el Colegio Migani e inicia bachillerato en el

recién fundado Seminario Menor San José; allí cursa hasta noveno de enseñanza
media; porque no poseía vocación sacerdotal; de allí fue enviado a Bogotá a
culminar su bachillerato al Colegio Mayor Distrital, donde obtuvo excelentes notas
graduándose como bachiller en 1969. Por sus buenas notas paso sin exámenes
de admisión a la Universidad Distrital donde se graduó como Ingeniero Forestal en
1976.
En su adolescencia, Álvaro Marles aprendió: a admirar a su padre, por ello lo

considera una persona genial, inteligente, digno de admirar; un hombre trabajador
que se desempeño como agrimensor del Ministerio de Obras Públicas en el
Tolima. En el Caquetá trabajo como colector de rentas y como gerente del Fondo
del Caquetá durante 14 años; también se desempeño en el campo de los seguros.
66
Según Don Álvaro sus mejores amigos son Juan Straus, Adolfo Guillermo,
Hernando Sánchez, Alberto Rodríguez y Ceferino Navajas.
Terminados los estudios universitarios, obtienen el titulo de ingenieros Forestales,

Álvaro Marles y Hernando Sánchez, ambos caqueteños, los cuales son contratos
por la Empresa Cartón de Colombia, ubicada en Cali Valle, por ser los mejores
estudiantes de la Facultad; para que laboren en la explotación forestal para
alimentar la planta de Yumbo; allí don Álvaro cuenta que tuvo bajo su
responsabilidad una plantilla de 100 negros; allí trabajó hasta finalizar el año 1976
y se retire voluntariamente.
Después de tan apasionante experiencia laboral, el señor Marles, retorna a

Florencia y se vincula con la Dirección de Educación a cargo de los curas y la
Universidad ITUSCO -hoy Uniamazonia-, donde ingresa a trabajar como profesor
y conoce a su esposa Amparo. Al respecto manifiesta:
A la esposa, la conoció trabajando en el Centro Cultural Juan XXII, siendo profesor

de matemática; ella era su alumna, cursaba quinto de bachillerato; le llamo la
atención por su carácter, inteligencia, facilidad para resolver los problemas y con
el paso del tiempo se relaciono sentimentalmente con ella hasta que se casó, el
2 de octubre de 1977 en la iglesia de Belén Caquetá, No se hizo fiesta, ni viaje de
luna de miel.
Después de las nupcias, empezaron a llegar los hijos; el primero fue Álvaro José,
administrador de empresa, y actualmente está felizmente casado a sus 26 años de
edad; es el actual gerente de Distrienchapes; luego le sigue Carlos Andrés, con
24 años, también es administrador de empresa, egresado de la Tadeo Lozano y
administra uno de los puntos de venta del negocio; continua Amparo del Pilar,
quien estudia terapia ocupacional y sicología; y finalmente esta su hijo putativo
Juan Sebastián, quien tiene 12 años y estudia el bachillerato en el Colegio
Domingo Sabio.
Después de su matrimonio, Don Álvaro Marles deja de ser empleado y se dedicó a

gestar sus propios negocios, inicia con una machimbradora en Belén y los
productos (machihembre para piso) se comercializan en Bogotá y por los altos
costos de transporte, decidió vender y constituir la fabrica de baldosines que
después, por las necesidades de los clientes se constituye en DISTRIENCHAPES
E.U.
Según Álvaro José65: “el lema de su padre es que las cosas se consiguen con
honestidad y sacrificio; por ello hay que ahorrar y gastar solamente lo necesario”
cuando se habla de negocio la rectitud y la honestidad deben estar siempre
65
Hijo mayor de Álvaro Marles Artunduaga
67
presentes; al igual se debe tratar a los demás como le gustaría que lo trataran a
uno.
Figura 4. Foto de don Álvaro Marles y su familia
Fuente: Registro fotográfico familia Marles, Punto de Venta Corona, Florencia 2005.
Álvaro Marles Artunduaga, se caracteriza por ser un apasionado por el estudio,

actualmente culminó su carrera de derecho en la Universidad de la Amazonia; se
define a sí mismo como un hombre visionario, organizado, disciplinado,
persistente en los negocios y ama por sobre todas las cosas a su familia. Es un
hombre que le apuesta a la unidad familiar como símbolo de fortaleza empresarial
y de cohesión de equipo en una sinergia organizacional.
Entre sus mayores aficiones está, practicar el fútbol. Se considera un caqueteño

de nacimiento y dice -“aquí voy a morir y aquí me tienen que enterrar”-, -yo quiero
más al Caquetá, porque aquí conseguí los medios económicos para el estudio
universitario y prosperidad de mis hijos; y si se declarara una guerra yo me iría con
el Caquetá -. Entre otros su aporte para el Caquetá ha sido la generación de
empleo y el apoyo al deporte.
Álvaro Marles, entre sus conceptos empresariales, considera que el estudio es

una herramienta muy importante, pero no determina totalmente el éxito en la vida
empresarial, pero proporciona los medios para asumir los retos en la vida con
mayor destreza. La tecnología significa la herramienta básica para agilizar los
procesos y la perfección de los mismos. Que la información, es la base del
negocio para la toma de decisiones y lograr el posicionamiento del producto.
Es por esto, que considera que manejar una empresa es una labor difícil y que se
necesita además del conocimiento teórico; la experiencia, y añade que la familia
es un eje fundamental que aporta dinamismo y cohesión al proceso empresarial.
68
El salario se asigna a cada colaborador de acuerdo a su antigüedad y
conocimientos que tenga sobre el proceso que desarrolla en la Empresa, La
jornada laboral que siempre ha empleado Don Gonzalo Álvaro Marles es: de las
8:00 a.m, a 12:00 a.m y de 2:00 p.m a 6:00 p.m; el día sábado se labora hasta el
medio día. Al iniciar las labores diarias de la Empresa, Álvaro Marles ha
acostumbrado desde tiempos atrás, ofrecerles a los colaboradores un refrigerio...
“todos los días les traigo pan, porque inclusive comparto hasta el almuerzo con
ellos y así nos colaboramos entre todos”.
Respecto a la delimitación de funciones para los empleados, Don Álvaro Marles

menciona que uno de los aspectos más importantes es que ellos mismos
conozcan y aporten acerca de todo el proceso productivo,...”en el día yo no les
digo nada, porque ellos saben las tareas que tienen que hacer, y lo conocen a
través del trabajo en rotación, que fue lo que aprendí desde la primera empresa en
la que trabajé y de esta forma es muy fácil medir el desempeño, ya que es una
tarea la que tienen que cumplir”.
La Empresa ofrece directamente la posibilidad de capacitación y desarrollo del

talento humano, brinda apoyo del tiempo de su jornada laboral, para que asistan a
sus horas de estudio; ...“si tienen que irse temprano a estudiar, si es a las 4 o las
5 de la tarde, les apoyamos, además para asistir a las reuniones de sus hijos”. Así
fue como la cajera de la Empresa estudio hasta llegar a ser la contadora y asesora
de gerencia.
Hacia el futuro, este joven gerente proyecta realizar importaciones de productos

de las grande empresas extranjeras como el porcelanato; incursionar en nuevos
mercado en los municipios del Departamento, con un amplio portafolio de
productos para los clientes objetivos y con un excelente plan de mercadeo, con
vendedores externos que lleguen a las ferreterías locales.
69
6.2 EMPRESA SURTICER LTDA.
Figura 5. Fachada Surticer Ltda
Fuente: Registro fotográfico familia Usme, Punto de Venta, Florencia 2006.
El 28 de mayo de 1998, Hernando Usme en asocio con sus hijos Javier Usme
Penagos y Sandra Liliana Usme Rincón, constituyen la sociedad SURTICER Ltda.
con un capital de $50 millones de pesos, de los cuales Hernando Usme aportó $30
millones, como obra en la escritura pública No.0000856 de la Notaria Segunda de
Florencia.
El objeto de la sociedad se definió en términos de: “Distribución, transporte,

suministro, compra y venta de toda clase de bebidas especialmente cerveza y
refrescos dentro del territorio de la República de Colombia”66
La Empresa tiene su domicilio en Florencia Caquetá, en el barrio Juan XXIII,

iniciando actividades con una nómina de 22 empleados, en la actualidad cuenta
con 18, esto como producto de reestructuraciones y al manejo de crisis
económicas, entre las que se destacan las marchas campesinas de 1996-1997.
En sus inicios Surticer Ltda., contaba con un equipo de transporte de 5 vehículos

tipo camión palatizado, para el cubrimiento de toda la zona. En 2005 posee 4
camiones paletizados y dos camionetas de estacas para cubrir los diferentes
eventos. Atendiendo los pedidos de sus clientes de manera directa, contando con
vehículos de reparto que llevan el producto al cliente.
La Empresa desde sus inicios en 1998, ha tenido un área determinada para la

distribución de sus productos, lo que no le permite expandirse, sino de acuerdo al
desarrollo de su área de cobertura.
66
Cámara de Comercio de Florencia. Certificado de Existencia y Representación Legal de Surticer Ltda.
Florencia. Agosto de 2006.
70
En la actualidad, no se cuenta con más puntos de venta, pero se tiene proyectada
a corto plazo la apertura de un nuevo punto de venta para contrarrestar el transito
restringido en la zona céntrica de Florencia. Ya que se tiene una limitación del
horario de transito, en cuanto a la circulación de vehículos pesados en el sector
céntrico de la ciudad.
Actualmente la Empresa tiene una participación en el mercado del 90% en

cerveza, 90% en maltas, 90% en relajos, 60% en agua y 40% en refrescos67.
Cuenta con bodegas propias y personal capacitado para el manejo de eventos,
ferias y fiestas; así mismo recibe la asistencia permanente de un funcionario de
Bavaria S.A. que supervisa la zona.
Las líneas de crédito con que cuenta SURTICER Ltda., están conformadas por un
cupo de créditos inferiores a un año en el sistema bancario, teniendo en la
actualidad una base de 865 clientes; con una cartera de $220 millones de pesos,
distribuidos en 50 clientes.
Las políticas y estrategias, se toman de acuerdo, con las necesidades del

momento y siempre siguiendo las directrices de Bavaria S.A., que es la Empresa
reguladora de Surticer Ltda. Las actividades de promoción y comunicación del
producto se enfocan en la publicidad en medios masivos de comunicación, igual
de publicidad visual, y degustaciones con participación en fiestas, festivales y
ferias.
Las decisiones son tomadas de acuerdo con la información financiera, “después

de hacer un análisis detallado de los estados financieros en junta directiva y por
otra parte a partir de las pautas y políticas que importa Bavaria S.A.”68
Los objetivos de la Empresa son mantener, sustentar y crecer cada día en el

cubrimiento de todos los negocios y posesionar todos los productos Bavaria S.A.
en el mercado establecido dentro de la zona69. Hernando Usme ve como una gran
ventaja el depender de una gran multinacional como lo es la Sabmiller; no abriga
temores respecto a la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados
Unidos. Considera como muy importante “Abrir nuevos sectores dentro del
Departamento, para aumentar las ventas”.
Refiriéndose al entorno en el que se desarrolla su negocio, indica que “El

desarrollo empresarial en el Caquetá es muy mínimo por falta de apoyo
institucional y la falta de compromiso de las entidades y en la ciudadanía en
general por consumir lo nuestro. Como recomendaciones que hay que tener
responsabilidad, empuje, barraquera y constancia”.
67
De acuerdo con las apreciaciones del Gerente de la entidad, doctor José Over Merchan Ocampo.
68
Ibid.
69
Ibid.
71
Para el pionero, tienen especial significado las palabras: Tecnología “es agilidad y
precisión”, Información “es la base para la toma de decisiones”, Talento Humano
“capacidad y rapidez”, Mercadeo “la mejor forma de darse a conocer”
Con 75 años, Hernando Usme ha dejado la dirección del negocio en manos de su

yerno, participa en la toma de decisiones de acuerdo con los informes de gerencia,
y le agrada que sus antiguos empleados le llamen por su nombre: “Yo prefiero que
me digan Hernando, por que Doctor sin serlo es como burla. Los empleados me
llaman don Hernando y otros patrón pero me gusta más el primer llamado”
6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda.
Hernando Usme Carvajal, nació en Fresnos, Tolima, el 26 de mayo de 1930. Hijo

de Hernando Usme y de Rosa Carvajal oriundos de Manzanares (Caldas). Un
hogar conformado por un hermano (en la actualidad agricultor), su padre, quien
era albañil; y su madre que se dedicaba a las labores del hogar.
Realizó estudios hasta quinto de primaria en su natal Fresnos, donde aprendió a

leer y a escribir, herramientas con las que empezó a abrirse camino, entre los
juegos de infancia (el fútbol y el baloncesto); Hernando Usme recuerda con cariño
a quienes fueran sus amigos de la época José Vanegas y Baltasar Tangarife.
La economía de su familia era muy limitada, por ello colaboraba con trabajo en el
negocio de su padre, quien le instruía en la manera de administrar el dinero “era
economizando al máximo y gastando estrictamente lo necesario”. Igualmente, su
padre le habló de la importancia en la palabra que se empeña, y el ser estricto con
lo que se pacta con otra persona.
Soñaba con ser Ingeniero Civil, pero un día su tío Gonzalo Usme le enseñó a
conducir un vehículo, ahí fue ayudante de conductor y posteriormente conductor.
“La necesidad de un trabajo por la situación económica y el deseo de trabajar en
el transporte”, lo condujeron a ese sector, no obstante hoy a sus 76 años
considera que el estudio es importante, y sobre todo conocer del negocio en el
que se labora.
No desarrolló una actividad diferente a la relacionada con el transporte, de esa

manera consiguió trabajar con Bavaria S.A., como conductor de camiones y
posteriormente con un vehículo de su propiedad.
Se casa a los 35 años en el año 1965 con Blanca Cecilia Rincón; recuerda el
nacimiento de su primer hijo como un acontecimiento muy anhelado “estudio hasta
donde él quiso y hoy trabaja para la misma empresa. Sus demás hijos son un
médico y una contadora, ella se desempeña llevando la contabilidad en Surticer.
72
Mis hijos son trabajadores y gente honesta”. Son una familia unida y muy
solidaria; como padre reconoce que se ha preocupado por infundir valores en sus
hijos como son “la honradez y la exactitud de las cosas que se hacen, con lo que
uno se compromete, como el trabajo y los negocios”.
Hacia 1967 compra su primer camión, era el XY- 2500, entonces acude a Bavaria
S.A., una planta ubicada en la ciudad de Neiva -Huila que estaba a cargo del
señor Alfonso Perdomo, y le ofrece los servicios de su vehículo para transportar
cerveza, es entonces, cuando ingresa a la flotilla que tenía la misión de surtir al
Caquetá, a la vez de volver recogiendo los envases.
Estando en Bavaria S.A. se le asigna la labor de distribuir los productos en las

poblaciones de Santuario, Montañita, El Paujíl, El Doncello y Puerto Rico; éste
último al que se llegaba por vía carreteable, no siendo así a San Vicente del
Caguán, que tenía un camino de herradura. El reparto se extendió a las
poblaciones de la zona sur del Caquetá como Morelia, Belén de los Andaquíes,
San José del Fragua y Albania. Trabajo que era alternado, en las últimas
poblaciones con el señor Jorge Buendía; Bavaria S.A. les remuneraba por cada
caja vendida.
El vinculo con Bavaria creció y don Hernando en asocio con Rodrigo Artunduaga,
constituyeron la sociedad Districer y asumieron como contratistas la distribución
de los productos de Bavaria S.A. en Florencia y San Vicente del Caguán en donde
se concentra el mayor volumen del mercado en el Caquetá. La sociedad Districer
continua asociada a otras empresas como Licoventas, Transportes H.R, Hotel
Barú hasta el año 1998 cuando se conforma Surticer Ltda., la cual se encarga de
atender el mercado de Florencia.
Don Hernando redirecciona su actividad hacia la distribución y mercadeo de los

productos de Bavaria S.A.
Hernando Usme Cuenta con más de 30 Años de experiencia empresarial, con

empresas como Usmar, Licoventas, Hotel Barú, Transportes H.R, Districer y en la
actualidad con Surticer Ltda., empresa considera de tipo familiar porque toda su
familia trabaja articulada en dicha organización, sobre la definición de estrategias
de direccionamiento indica que “el negocio como tal tiene unas directrices dadas
por Bavaria, desde el comienzo, el negocio siempre ha sido el mismo, con la
diferencia de que antes era sociedad con particulares y ahora es totalmente
familiar”.
6.3 EMPRESA TV SUR LTDA.
El ingeniero JOSE INOCENCIO ROJAS LEON, procedente de la cuidad de

Bucaramanga, llega al Caquetá en 1990, en busca de nuevas alternativas
73
empresariales; crea la Empresa de televisión por suscripción en la ciudad de
Florencia, con razón social TV. CAQUETA LTDA, en sociedad con en el señor
FRANCISCO VARGAS (q.e.d.)70.
Figura 6. Fotos de T.V. Sur Ltda participando en La XXXIII feria Agro-

industrial de Florencia Caquetá
Fuente: Registro fotográfico familia Rojas, COFEMA, Florencia 2004.
TV Caquetá Ltda., inició sus labores con 50 suscriptores, que a los pocos meses
pasó a 200; en razón, por una parte, sobre la nitidez de la imagen proyectada en
los televisores, y por otra, la alternativa de disponer de otros canales diferentes a
los ofrecidos por la televisión colombiana. En aquella época la Empresa contaba
con seis (6) empleados para ofertar los servicios a los clientes.
El 25 de noviembre de 1992 por mutuo acuerdo, crearon otra empresa de la

misma categoría, con razón social TV. SUR LTDA, sociedad de familia; que busca
atender las necesidades del servicio en los municipios del Paujíl, Puerto Rico,
Belén de los Andaguíes, San José del Fragua, Albania y Montañita71.
En consecuencia del fallecimiento del socio, Señor FRANCISCO VARGAS

(q.e.d.), la Empresa TV. Caquetá Ltda., pasó en su totalidad a manos de la viuda,
señora JUANA GARCIA DE VARGAS, en noviembre de 1992. El ingeniero ROJAS
LEON creó entonces, por su propia cuenta, una nueva empresa denominándola
TV CABLE FLORENCIA, y paralelo a este acontecimiento, se anexaron los
proyectos de los Municipios del Doncello, Curillo y La Unión Peneya a través de la
Empresa TV. SUR Ltda.
70
Entrevista: Eduardo Rojas, Gerente actual de T.V. Sur Ltda, Florencia Caquetá 2005.
71
Certificado de Existencia y Representación Legal, T.V. Sur Ltda, Cámara de comercio de
Florencia
74
En síntesis, TV Caquetá, es una sociedad entre José Inocencio Rojas y
Francisco Vargas, que inicia, en 1990 financiada con un crédito de cinco (5)
millones a través del Banco Ganadero. TV Sur, es una sociedad de José
Inocencio Rojas y su grupo familiar, inicia operaciones en 1992, con aportes de
capital propio y financiamiento externo a través de Cofinam por un monto de seis
millones de pesos ($ 6.000.000.oo m/cte.). El capital actual de la Empresa está
constituido cincuenta y cuatro millones doscientos setenta y ocho mil ochocientos
cuarenta y tres pesos m/cte. ($54.278.843.oo) dividido en 1000 distribuidas en el
grupo familiar de la siguiente manera:
Tabla 4. Capital actual de T.V. Sur Ltda.
NOMBRE DE LOS SOCIOS Nº CUOTAS VALOR TOTAL

LUZ AIDA ROJAS TARAZONA 150 8.141.826.oo
JOSE DANIEL ROJAS REYES 150 8.141.826.oo
JOSE INOCENCIO ROJAS LEON 550 29.853.365.oo
CLAUDIA VIVIANA ROJAS REYES 150 8.141.826.oo
TOTAL 1000 54.278.843.oo
Fuente: Certificado de existencia y representación legal, Cámara de comercio Florencia noviembre 2006.
El Ingeniero José Inocencio Rojas, conocedor de las debilidades que se venían

presentando en la prestación del servicio, y sin darle solución a los problemas
presentados en la Empresa TV. Caquetá Ltda., en lo relacionado con la poca
capacidad de las antenas parabólicas, para recibir señales satelitales y el
insuficiente cableado que se requiere para conducir las diferentes señales a cada
uno de los usuarios, optó por mejorar toda la infraestructura tecnológica, de TV
SUR Ltda.; Permitiéndole competir con calidad del servicio, hacia un mercado
potencial de usuarios, consolidándose en la mejor empresa de televisión por
suscripción en el Departamento del Caquetá.
En agosto de 1996, creó el canal local de TV 5, con el propósito de fijar noticieros,

programas culturales, educativos, y deportivos, como una alternativa para
mantener informados a todos los usuarios afiliados a esta empresa en la
programación regional y, de esta forma, contribuir al desarrollo de la ciudad de
Florencia, dándole la participación al talento humano de la región.
A comienzos de 1997 se amplió la cobertura del canal local a los municipios antes
mencionados, convirtiendo a TV 5 en canal regional. En Junio del año 1996, el
gerente general vio la necesidad de efectuar cambios que le permitieran una
mayor utilización del recurso físico. Fue así como TV SUR se consolidó en una
sola Empresa, creando una infraestructura organizativa, en donde se creo un
Departamento administrativo, una sección de mercadeo, una sección de
producción, una área técnico-operativa y una sección de contabilidad. Se
75
sistematizó la información generando 46 empleos directos e indirectos; La
reorganización de la Empresa se hizo con el objeto de brindar un mejor servicio al
cliente externo. Después de participar en los procesos de inscripción en el registro
de proponentes y en la Licitación Pública Nº 001 de 1999 de la Comisión Nacional
de Televisión. El 18 de noviembre de 1999 la Comisión Nacional de Televisión
adjudicó mediante resolución 1078 la concesión a TV SUR LTDA., para prestar el
servicio como operador único de televisión por suscripción en Florencia. Hoy en
día la Empresa ofrece a los usuarios treinta (30) canales en paquete básico,
cuatro (4) canales adicionales en el paquete Super- básico, cinco (5) canales
adicionales en el paquete Super - cine y dos (2) canales para adultos como
opcionales72.
Actualmente, la Organización se encuentra desarrollando un plan de mejoramiento

de redes de la ciudad y cambio de equipos de transmisión con el fin de tener un
sistema más confiable y que permita brindar un excelente servicio. La
implementación de la nueva red facilitará en un futuro no lejano, la migración a
una red híbrida de fibra óptica y cable; y de esta forma ofrecer otros servicios
como Internet.
TV Sur Ltda, se proyecta como la mejor empresa de TV por cable para lo cual se
están preparando desde ahora con nueva tecnología y mejores servicios para
enfrentar el siglo XXI. La estructura actual que tiene la Empresa se presenta a
continuación: cuenta con cuatro grandes áreas a saber: administrativa, técnica,
producción de televisión y ventas.
72
ROJAS, Eduardo. Gerente actual de T.V. Sur Ltda. Entrevista. Mayo de 2005
76
Figura 7. Organigrama actual de T.V. SUR LTDA.
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE
CONTABILIDAD SUBGERENTE
AREA AREA PRODUCIÓN DE VENTAS

TÉCNICA ADMINISTRATIVA TELEVISIÓN
6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda
La Empresa surge a finales del siglo XX, específicamente en la década del

noventa y se enfrenta con la transición al siglo XXI, tiempo en que la Empresa
busca ser más competitiva y logra consolidarse en el mercado. Para ello, requiere
de grandes inversiones de capital para la renovación de redes y comprar
tecnología de punta. Hay algunos apartes que se han podido rescatar y que
tipifican la Empresa como tal dentro de los cuales se pueden destacar73:
• La Empresa T.V. Caquetá se inicia en 1990, en un local pequeño en el edificio

el Prado, con un equipo de trabajo conformado por seis (6) personas, el
gerente, José Inocencio Rojas, dos (2) secretarias y tres (3) técnicos.
• Cuando T.V. Sur Ltda inicia labores, cuenta con dos (2) empleados,
actualmente tiene una nomina de veinticuatro (24) empleados de planta y
seis(6) indirectos para la prestación de servicios.
73
Entrevista; José Inocencio Rojas, Eduardo Rojas, Reinel Cotacio y empleados de la Empresa,
mayo de 2005.
77
• Dentro de los clientes más antiguos que ha vivido todo el proceso de desarrollo
y evolución de esta empresa se destacan: Sigifredo Trujillo y Reinel Cotacio.
• En aquella época solamente se ofertaban doce (12) canales residenciales y

actualmente cincuenta (50); se utilizaba tecnología análoga, actualmente se
emplea la digital.
• T.V. Sur Ltda., para poder mantenerse y desarrollarse en el mercado inicia

compitiendo contra TV Caquetá, por ello empleó estrategias de promoción a los
clientes, prestación de un buen servicio, acceso a nuevas redes con tipo de
extensión a los clientes; estas estrategias le permitieron mantener flujos de
caja positivos que sirvieron para financiar redes, equipos, es decir, se invirtió en
la Empresa.
• Los años críticos para la Empresa se presentaron en mayo del 2000, con el
ingreso de los canales privados nacionales (RCN y CARACOL), se origina una
alta tasa de deserción por parte de los clientes, debido a este fenómeno hubo
que ajustar la infraestructura de la Empresa, se desarrollaron cambios internos
y se implementó un plan promocional de canales a bajo costo.
• Dentro de los momentos conmemorables o coyunturales se destacan: En

1997,cuando se crea el canal local de televisión TV 5, se trasladan las
instalaciones locativas del edificio El Prado a la casa ubicada en el barrio las
Avenidas donde opera actualmente la Empresa. Se amplio la nómina de
personal, y se organizó la Empresa por Departamentos.
• El hecho más importante para la Empresa T.V. Sur Ltda., se presenta en 1999,
cuando el 18 de noviembre obtiene la licencia como operador de televisión por
suscripción solamente en Florencia Caquetá.
• En 1999, también se realizaron inversiones en redes troncales, se aplicó nueva

tecnología de acuerdo con las disposiciones de la Comisión Nacional de
Televisión.
• Desde el momento de su fundación hasta 1999 T.V. Sur Ltda, presentó un

crecimiento notable y acelerado respecto al numero de suscriptores; inversión
en tecnología de punta y al mejoramiento de la infraestructura física,
consolidándola como la Empresa líder del Departamento.
• Galardón del Colono de Oro otorgado a T.V Sur Ltda, por la gobernación del
Departamento por ser una de las mejores empresas del Caquetá en el año
2000.
78
Hoy pleno siglo XXI, culturalmente TV Sur Ltda., es una Empresa moderna, bien
estructurada, a pesar de ser una empresa familiar esta bien organizada y opera
eficientemente.
La Empresa ha aportado al Caquetá, desarrollo porque genera empleos directos e

indirectos, a demás demuestra que no se requiere de grandes inversiones de
capital para crear empresas competitivas. A raíz de esta organización se han
desarrollado unidades de negocios que operan a través del canal local con las
llamadas productoras de televisión, en otras palabras ya se ha empezado a crear
otro tipo de cultura en el contexto local y formas de generar empleos.
Desde el nacimiento hasta 1999, el crecimiento de la Empresa fue acelerado,

solamente se presta servicios en Florencia; es decir la Empresa sólo tiene
concepción municipal. En este año los suscriptores ascendían a 7.500, a partir del
2000, con la entrada de los nuevos canales solo se tienen 5.500, los cuales pagan
un canon por prestación de servicios de treinta mil pesos ($30.00) mensuales; la
capacidad de la Empresa es de 10.000 suscriptores.
Para seguir liderando en el mercado, el plan que van a implementar a partir de

mitad de este año (2004), se ofertaran paquetes de canales con menor tarifa para
poder aumentar usuarios, codificar un paquete de canales y pagar de acuerdo al
número de canales que quiere ver.
Los cambios administrativos y organizacionales por los cuales ha atravesado T.V.

Sur Ltda., tienen que ver con los cambios gerenciales (gerente Eduardo Rojas
sobrino de José Inocencio Rojas), reestructuración administrativa y
reestructuración de las redes y demás tecnología requerida.
La dinámica gerencial que José Inocencio Rojas ha realizado para garantizar los
catorce años de vida de la Empresa, está basada en una cultura organizacional
fundada en la confianza y el respeto en el trabajo que realiza el empleado;
además se ha apoyado en la amplia experiencia que tiene en el sector; estos
factores le han brindado la oportunidad de desarrollar empresa en el Caquetá.
79
6.3.2 José Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda
Figura 8. Foto de José Inocencio Rojas León
Foto: José Rojas en el marco de la XXIII feria Agro- industrial del Caquetá.
Refiriéndose a las raíces genealógicas de la familia Rojas, se remonta al siglo XX,

tiempo en el que llega los primero Rojas y se establecen en Bucaramanga
Colombia74.
José Inocencio Rojas León nació en Matanza Santander, el 16 de diciembre de

1959. Hijo de los campesinos agricultores José Inocencio Rojas Laguado y Elvira
León de Rojas. Las primeras actividades productivas de sus padres estuvieron
enfocadas en la agricultura y posteriormente en la construcción75.
José Inocencio Rojas, estudió el bachillerato en el Colegio Técnico de

Bucaramanga; y culminó la carrera de Ingeniería Electrónica en la Universidad
Industrial de Santander (UIS). Paralelamente a su formación profesional en la UIS,
siendo muy joven, crea una microempresa (taller) dedicada a la reparación de
electrodomésticos y a la instalación de redes eléctricas en baja tensión e
instalaciones internas en zonas residenciales76.
Años más tarde, cuando termina los estudios universitarios, crea en la ciudad de
Bucaramanga una empresa dedicada a la instalación de sistemas de antenas
parabólicas; las primeras actividades de este ente económico están enfocadas a
efectuar montajes para comunidades organizadas como juntas de acción comunal,
74
DÁVILA, Carlos. Historia empresarial de Colombia: Estudios, problemas y perspectivas, Bogotá
Uniandes, 1991.
75
ROJAS, Eduardo. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004.
76
Ibid. Entrevista.
80
conjuntos cerrados, edificios y otras organizaciones que requerían este tipo de
servicios.
En 1984, ingresa a trabajar en las minas del Cerrejón como contratista, se

desempeñó como profesor en la UIS y laboró en otras empresas como la Singer,
Cuatras y Avianca, en Santander. Siempre ha laborado en áreas afines con la
profesión que acreditaba. Desde que estudiaba en la Universidad desarrollo
microempresas análogas a su carrera, es por ello, que obtenida la licencia de la
Electrificadora de Santander incursiona en el sector eléctrico siendo este un pilar
fundamental en el desarrollo empresarial de este Santandereano77.
José Inocencio Rojas León, se considera una persona inquieta, de carisma y un

trabajador con ánimos de efectuar acciones para salir adelante, es así que desde
su juventud se preocupó por generar sus propios recursos; como empleado
manifiesta “que se encontraba limitado por el patrono para hacer las cosas que
quería hacer”78.
Con ese espíritu emprendedor que lo ha caracterizado siempre, llega en 1990, al

Caquetá, por invitación de su amigo Francisco Vargas (q.e.p.) conocedor de la
actividad empresarial que estaba haciendo en Bucaramanga. En este viaje, con su
olfato emprendedor, identificó la posibilidad de montar un sistema de televisión por
cable en la ciudad de Florencia, donde todavía no había ingresado este tipo de
servicio. Por tanto, esta idea novedosa que no había sido explotada en dicho
Departamento se convirtió en un reto profesional y en su proyecto de vida
empresarial. Es así, que en 1990, se crea la primera empresa de televisión por
suscripción “T.V. Caquetá Ltda”, en sociedad con su amigo “Pacho” como le decía
cariñosamente.
En 1992, con el fallecimiento de Francisco Vargas, alias “Pacho”, se disuelve la

sociedad y el 12 de noviembre del mismo año se crea T.V. Sur Ltda, donde
figuran como propietarios el ingeniero José Inocencio Rojas y su grupo familiar;
cuyo objeto social es la prestación de servicios de televisión por cable79.
Dentro de las anécdotas que demarcan satisfacción a este empresario se

destacan las siguientes”: Cuando se inician a fabricar las primeras antenas
parabólicas, se confecciona para la Empresa una de retal de hierro. La antena
parabólica se manejaba sobre tablas y láminas de zinc; cuando dio por primera
vez señal se experimentó una sensación de satisfacción inmensa y a la vez se
impuso un reto para mejorar la señal”.
77
ROJAS, José Inocencio. Entrevista, Florencia Caquetá, mayo de 2005
78
Ibid. , ROJAS, José Inocencio.
79
ROJAS Eduardo. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004.
81
.Dentro de estas experiencias positivas T.V. Sur Ltda ha recibido varias veces el
“Coreguaje de Oro”, reconocimiento empresarial otorgado por la Gobernación del
Caquetá a las mejores empresas de la región. Aunque la mayoría de anécdotas
como empresario son positivas también manifiesta que lo más triste de ser
empresario es cuando se tiene que pagar a gente que no ha hecho nada por la
Empresa y llega con revolver en mano pidiendo cuotas80.
Figura 10. Foto de reconocimiento a la Empresa T.V. Sur Ltda.
Foto: Entrega del Coreguaje de Oro, a José Rojas por parte de Luis Antonio Serrano Gobernador del Caquetá (1998)
Cuando creó a TV. Sur Ltda., nunca imaginó cómo se vería su empresa en unos
cuantos años, según manifiesta José Inocencio Rojas: “es difícil tener la visión
hasta donde va a llegar la Empresa, porque se encuentra inmersa en un sector
donde se requiere constantemente tecnología de punta y se presentan continuos
cambios81.
Respecto a su éxito como empresario este Santandereano manifiesta lo

siguiente”: La oportunidad de negocios que existe debe estar acompañada de las
ganas y el empuje”; pero sobre todo de las acciones por que son las que permiten
que los sueños, visiones y deseos del empresario se puedan llevar a cabo.
Este empresario de 46 años de edad, tiene como reto la visión de expandir su

empresa a otras partes, ciudades, Departamentos y fuera del país. Siempre en
busca de nuevas alternativas empresariales para generar desarrollo en el
Departamento del Caquetá y contribuir a su formación empresarial y profesional.
Actualmente ha realizado un convenio con Cable Centro, con el objetivo de dar

mayor cobertura y mejorar notablemente los servios que se estan ofertando.
80
ROJAS, José Inocencio. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004
81
ROJAS, José Inocencio. Ibid.
82
6.4 ALMACEN RECORD
Almacén Record nace en Florencia Caquetá, el 4 de octubre de 1962, con una

inversión inicial de cuatro mil cien pesos ($ 4.100,oo), con el objetivo de
confeccionar en aquella época pantalones y desarrollar actividades relacionadas
con sastrería. De igual manera se vendían camisas traídas de diferentes ciudades
del país.
Con el capital inicial, don Julio, adquirió una maquina de coser, compro los
primeros cortes, tijeras, metros, vitrinas y estantería; así inició operaciones.
De acuerdo con el certificado de existencia y representación legal emitido por la

Cámara de comercio, el registro de Almacén Record se hizo el 28 de marzo de
1972, cuya dirección operativa fue la calle 16 Nº 12 – 29; la actividad mercantil es
la comercialización de productos para vestir, calzados, artículos en cuero y otros.
Julio Artunduaga Artunduaga, constituye Almacén Record como una organización

unipersonal. Don Julio, inicialmente contaba con solo un empleado, con quien
cortaba pantalones. Trabajaba aproximadamente entre 16 y 17 horas diarias82.
Este hombre visionario, de origen huilense, consolida el negocio de sastrería

porque visualiza el auge de este sector en la ciudad (Almacén Lord de Carlos
Pinto; la Sastrería de Israel Chaux y el Almacén Gales de Raúl Vázquez) a pesar
que la sastrería de don Julio, era relativamente pequeña, manejaba una completa
línea de productos a precios muy cómodos y de excelente calidad.
A media que don Julio, se empapaba del negocio, mostraba mayor habilidad en
manejo de créditos con entidades financieras y proveedores. Así logro
consolidarse en el mercado.
Como es natural, en los primero años de operación de la Empresa, don Julio

desempeñó el papel de gerente y empleado operativo; dedicándose al corte de
telas desde las 4:00 a.m hasta las 7:00 a.m; para luego entregar los cortes a los
dos sastres que contratan al destajo para que se dedicaran a la costura. En las
tardes realizaba al pago a proveedores y consolidada las nueva solicitudes de
pedidos para el otro día.
El local dónde estaba ubicado inicialmente Almacén Record, estaba distribuido de

la siguiente manera: en la parte delantera se exhibían el producto terminado (las
confecciones, es decir, era el punto de venta; en el centro del lugar se ubicaban
las maquinas y elementos requeridos para la sastrería; y al fondo, se ubicada la
casa donde vivía el propietario. En el punto de venta se exhibían pantalones y
telas. Poco a poco, la sastrería fue creciendo,; hasta le punto de contratar hasta
82
Entrevista: ARTUNDUAGA, Julio. Entrevista Florencia – Caquetá, junio de 2006
83
diez (10) sastres. En aquella época (1965-1970), confeccionar un pantalón
costaba dieciocho pesos ($18) y el costo de elaborarlo era de cuatro pesos ($4);
por consiguiente era un negocio bastante atractivo y rentable.
Las principales estrategias empleadas por la Empresa para consolidar un gran

número de clientes fueron: contar con un surtido completo y variado, exclusivo,
actual con la moda y de excelente calidad; por otra parte, ofrecía precios cómodos
y puntualidad en la entrega de pedidos solicitados. La implementación de esas
acciones permitió incursionar en nuevos mercados; por ejemplo vendía a
mayoristas y sastres minorista de otros municipios (Paujíl, Doncello, Puerto Rico y
Belén) aledaños a la región, y de esa manera incrementó notablemente las ventas
de la Empresa.
El incremento de las ventas, la rotación de pedidos en aquella época, la

puntualidad en el pago de las obligaciones mercantiles; consolidó a Julio
Artunduaga como uno de los clientes y empresario más atractivo y recomendable
para negociar a crédito; porque lo consideraban un excelente pagador; así como lo
manifestó a su momento, la agencia de Colteger “Cruz y Artunduaga de Cali”; con
quienes estableció las primeras transacciones de pedidos a crédito.
Dentro de los cambios positivos que ha enfrentado la Empresa se destacan los

siguientes: por una parte su constitución y creación en 1962; por la otra, la
transición de empresa manufacturera (confección de pantalones), a la
comercialización de productos elaborados a partir de 1970, tales como las
famosas marcas de pantalones Slaconia y Camisas Piuritan. En 1973, aparece la
moda del Jean, donde el Almacén rebaso las proyecciones vendiendo Jean Caribú
y Wrangler. Es en esta época, que don Julio realiza la adquisición de un local
por valor de cuatrocientos mil pesos ($400.000); se efectuó una remodelación de
la infraestructura física, se disminuyeron los sastres y se contrató personal para el
area administrativa y de ventas.
En 1989, se desprende del Almacén Record, la actividad de venta de textiles, con

la aparición del Almacén Hoy, cuyo propietario es uno de los hijo de don Julio,
William Artunduaga Montenegro.
Lo más importante para la Empresa según su gestor, es manejar una amplia y

completa gama de productos respecto a una misma línea, acordes a la tendencia
de la moda, calidad, exclusividad y economía. Para don Julio , la excelencia y la
calidad nunca pasan de moda, por eso su empresa continua ascendiendo en el
mercado.
De las políticas establecidas por Julio Artunduaga Artunduga, para hacer crecer la
Empresa en los cuarenta años de vida se destacan: brindar productos exclusivos
de calidad, modernos, ofrecer excelente atención al cliente porque cuenta con
empleados capacitados y motivados económicamente; mantener instalaciones
84
físicas adecuadas, precios cómodos, manejar apropiadamente los créditos
bancarios y estar rodeados de buenos proveedores.
A nivel de políticas comerciales, manifiesta don Julio, que es muy cumplido con las
obligaciones, metódico y cuidadoso con los ahorros, al igual siempre ha tenido
ideas claras de lo que quiere hacer y toma las medidas necesarias para lograrlo.
Almacén Record, ha enfrentado etapas críticas; como por ejemplo, la crisis

económica que vivió el Departamento del Caquetá finales de la década del
noventa, que afectó al sector comercial. En años anteriores, el sector agrícola
movía la economía del Departamento en todos los municipios; pero con el apogeo
de los cultivos ilícitos se presento un alza desmesurad en los precios de los bienes
y servicios generando altas tasa de inflación; pero la disminución de dicha
economía ficticia; ha traído como consecuencia, descomposición del tejido social,
altas tasas de desempleo y disminución de los ingresos; por consiguiente se ha
reducido el poder de compra de los habitantes de la región.
Por otra parte, la Empresa ha dependido económicamente de los créditos

ofrecidos por las entidades financieras; por tal motivo, las altas tasas de interés
cobrado por los bancos han afectado directamente las operaciones de la Empresa.
Los alto costos de los productos, especialmente el incremento en los productos de

textiles, afectó claramente a Almacén Record. Entre otros factores que han
obstaculizado la labor empresarial del Record, se destacan, el bloque de las vías
de comunicación, que eran continuo a causa de la antigua vía por las condiciones
geográficas y los problemas de orden público.
Almacén Record, actualmente ofrece confecciones sólo para hombre; venta de

ropa y accesorios en general para damas y caballeros. Cuenta en su planta de
personal con el gerente, subadministradora, cajera, dos empleadas de planta y
cuatro vendedoras y en temporada alta se incrementa el número de vendedoras.
El gerente, para incentivar a sus empleados, ha establecido un cronograma de

actividades dónde se establecen las fecha importante para celebrar (cumpleaños,
días especiales, paseos, entre otros); también se define políticas y metas de
ventas donde se premian los primeros tres puestos con retribuciones económicas
y simbólicas por lograr los resultados esperados.
Almacén Record, marca la diferencia, respecto a los demás negocios de este

índole, porque cuenta con diseños exclusivos, calidad, variedad en los surtidos y
está siempre a la moda.
Además de este negocio, don Julio, también ha incursionado en el mundo

hotelero; por ende en 1989, nace en Florencia Caquetá Hotel Kamani; en una
época donde la actividad hotelera no estaba desarrollada apropiadamente en el
85
municipio. Dicho establecimiento comercial figura a nombre doña Gladys
Montenegro de Artunduaga83, es también una empresa unipersonal; pero don Julio
y su esposa en los primeros años, se dedicaron a las labores gerencia; porque ya
contaban con los recursos necesarios que le facilitaban al contratación de
personal y poner en funcionamiento el negocio.
6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacén Record.
Almacén Record inicia operaciones en 1962, en un local pequeño con dos sastres
y el propietario; quien además de realizar el corte de tela, efectuaba las labores
administrativas y trabajaba entre 16 y 17 horas diarias. En esa época se ofertan
cortes de tela y confecciones para caballeros bajo los parámetros de calidad y
precios asequibles, con el punto de venta ubicado en la calle 16, donde
actualmente queda el Almacén Hoy84.
A partir de 1970, la labor de la sastrería se debilita por el auge de la ropa de

fábrica, que empezó a hacer más rentable que la confección de ropa. Con el lema
tener un negocio distinguido, se empezó a vender en el Almacén Record, las
mejores marcas de pantalones y camisas de Colombia; como también la venta de
jeans que tuvo gran acogida en la época.
En 1973, Almacén Record, con la proyección de crecer y posicionarse en el

mercado, adquiere un local por valor de cuatrocientos mil pesos ($ 400.000), e
inicia un proceso de remodelación, es decir, se invirtió en la Empresa.
Almacén Record surge en el momento preciso (época de poca competencia y

bonanza coquera) y en el escenario perfecto (Florencia Caquetá, centro de
influencia multicultural), donde tuvo gran aceptación y acogida por parte de los
clientes; por otra parte, la visión y constante cambio de su gestor para
mantenerlo siempre a la vanguardia de la moda, han permitido el
reconocimiento, crecimiento, consolidación y liderazgo en el mercado local.
Los años críticos para la Empresa se presentaron en la década del noventa,

con el ingreso de las carpas tiendas, boutiques y otros negocios dedicados a
la comercialización de ropa para dama y caballero. Pero el Almacén Record
afrontó la competencia ofreciendo a los clientes buen servicio, exclusividad en
los diseños, trajes de marca y a la moda, de excelente calidad y sobre todo a
precios cómodos.
Desde el momento de su fundación hasta el 2004, Almacén Récord, presentó

un crecimiento notable y acelerado respecto a su infraestructura, cambio
83
Esposa de Don Julio Artunduaga.
84
De Propiedad de Don Julio Artunduaga, pero figuran nombre de su hijo William; cuyo objeto
social es la comercialización de telas y productos relacionados.
86
radical en su objeto social, pasando de la confección de trajes a la
comercialización de prendas de vestir de buena calidad, precios cómodos,
modelos exclusivos; características que le han permitido al negocio tener
clientes selectos muy fieles, porque se sienten a gusto con los productos que
ofrece la organización, consolidándola como la Empresa líder en Florencia.
Hoy, en pleno siglo XXI, culturalmente Almacén Record, es un almacén moderno,

bien estructurado, donde a pesar de ser una empresa familiar, está bien
organizada y opera eficientemente.
La Empresa ha aportado al Caquetá desarrollo, porque genera empleos directos e

indirectos, además demuestra que no se requiere de grandes inversiones de
capital para crear un negocio competitivo. A raíz de esta organización se han
desarrollado unidades de negocios que operan (Almacén Hoy, Hotel Kamani, y la
Finca con énfasis Ganadero), independientemente; en otras palabras, ya se ha
empezado a crear otro tipo de cultura en el contexto local y formas de generar
empleos, donde agrupando estos cuatro negocios, se habla de contar con
aproximadamente 60 trabajadores.
Los cambios administrativos y organizacionales por los cuales ha atravesado

Almacén Record, tienen que ver con los cambios en reestructuración
administrativa y de las instalaciones físicas; así como también de tecnología
requerida en el manejo de inventarios y sistematización de la Empresa.
6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga
Nació en Timaná la bella tierra de la gaitana y antigua capital del Huila, el 24 de

Junio de 1938. Hijo de Alcides Artunduaga Cruz y Concepción Artunduaga Trujillo,
ambos campesinos oriundos del Huila. En su infancia, vivió en un hogar tranquilo,
siendo el antepenúltimo entre sus nueve hermanos, con quienes compartió las
labores agrícolas en el campo; en la actualidad sobreviven tres (3), incluyéndolo a
él.
En el año de 1950, a la edad de 12 años, se traslada junto con su familia a

Florencia, donde su padre, amante de la tierra, continúa con sus actividades de
campo, mientras él, se radica con su madre y hermanos en la calle 20 de esta
ciudad, en medio de vías aún no carreteables y rodeados de llanuras, propias de
un pequeño pueblo en desarrollo.
En 1955, cinco años después de estar radicados en el Caquetá, muere su padre,

quien era la fuente principal de subsistencia de la familia, por lo que a sus 17
años y con un espíritu de comerciante que lo caracteriza desde su infancia, monta
una pequeña tienda, a la que adicionalmente, la surte con productos agrícolas
(cebolla, papa, entre otros), traídos de Timaná, su tierra natal, para
87
comercializarlos con otras tiendas de la ciudad; labor que se ve interrumpida
cuando acude a prestar su servicio militar obligatorio.
De la vida educativa de este comerciante, no se tienen datos claros, pero se

considera que recibió formación de bachiller, lo que le permitió en 1959, empezar
su vida laboral, trabajando durante dos (2) años en la Intendencia y
posteriormente, en 1961, vincularse a la Caja de Crédito Agraria de la región
durante ocho (8) meses.
Con criterio claro de crear su propio negocio y abandonar su labor de empleado, e

influenciado por el ambiente de negocios que se vivía en la época, en 1961, con
un capital igual a $4.100 monta el negocio de su vida, una pequeña sastrería,
dedicada a la venta de pantalones confeccionados por él mismo y camisería
importada de otras ciudades. La venta mayorista, manejo de precios cómodos,
calidad de los productos, dieron gran movilidad al negocio, ocasionando más
tarde, en 1973, reubicar el negocio sobre un nuevo local y transformarlo en el
actual Almacén Record, cuyo objeto y razón social se enfoca en la venta de ropa,
dejando de lado la confección.
Su atracción hacia el agro, lo llevó en 1975, a comprar una finca, en la que aplica
sus conocimientos en ganadería y se convirtió en el lugar apropiado para
fortalecer sus lazos familiares y cambiar un poco el ambiente comercial que vive a
diario.
En 1987, funda junto con su esposa, uno de los hoteles más conocidos de la
ciudad: Hotel Kamani, que se caracterizó por la variedad y calidad de servicios y
que estuvo a la altura de los hoteles de las grandes ciudades de Colombia.
La dinámica gerencial que Julio Artunduaga ha implementado ha

garantizado los cuarenta y siete años de vida de la Empresa, está basada en la
cultura organizacional fundada en la confianza, trabajo en equipo, querer lo que se
hace y hacer las cosas bien; además se ha apoyado en la amplia experiencia que
tiene en el sector; ofrecer productos de calidad y sobre todo ser honesto con los
clientes; estos factores han brindado la oportunidad de desarrollar empresa en el
Florencia.
Posteriormente, entre 1989 - 1990, funda con su hijo William, Almacén HOY, que
surge como idea de un amigo vendedor, para apoyar la actividad mercantil del
almacén Record, enfocado en la venta de textiles.
A la edad de 34 años, es decir en 1972, contrajo matrimonio con María Gladys

Montenegro, con quien tuvo tres (3) hijos: William, Julio Cesar y Lina María.
88
María Gladys, su esposa, a su lado se convirtió en una comerciante empírica y
ha sido un pilar clave en la vida personal y el auge comercial de este activo
empresario.
William Artunduaga Montenegro, primogénito de Julio Artunduaga, terminó

sus estudios de Arquitectura y actualmente realiza contratos con empresas de la
región y se mantiene al frente del Almacén Hoy, del cual figura como propietario.
Julio Cesar Artunduaga Montenegro, segundo hijo de la familia, estudió Finanzas y

Relaciones Internacionales en la Universidad Externado de Colombia y
actualmente labora en una empresa de Bogotá, desde donde contribuye con sus
conocimientos al desarrollo de las empresas de la familia.
Lina María Artunduaga Montenegro, hija menor de la familia, actualmente adelanta

estudios en Administración de Empresas, en la Universidad de los Andes en
Bogotá y se ha convertido en la persona ideal para la continuación de los negocios
de la familia.
Don Julio Artunduaga Artunduaga, siempre presentó poco interés sobre los
asuntos políticos, pero en 1995, participó accidentalmente en el Concejo Municipal
de Florencia, durante un periodo de ocho (8) meses; en donde se analizaron
aspectos sobre la ampliación del casco urbano del municipio. En este lapso, este
comerciante innato, comprobó su fuerte inclinación hacia las actividades
comerciales sobre las políticas; motivo por el cual manifiesta que la única política
que practica es la comercial.
En el ámbito personal, Don Julio Artunduaga se define como un católico

practicante, que mantiene excelentes relaciones con su esposa e hijos. Es un ser
solidario con las personas que en realidad lo necesitan, pertenece a un grupo de
amigos dedicados a las actividades empresariales (Luis Ernesto Ramírez, Hugo
Ríos, Floro Rubiano y Manuel Cleves Hermidas, entre otros), que han influenciado
positivamente en algunas de sus decisiones.
Como empresario, manifiesta que es una persona de buen gusto, innovadora,

emprendedora, metódica, constante, visionaria, practicante de la política del
ahorro, cumplidora de sus obligaciones, correcta, arriesgada, buen orador, sabe
tratar a las personas y siempre mantiene una actitud de gusto por lo que hace.
Las principales motivaciones por las cuales Julio Artunduaga Artunduaga, se

convierte en empresario, está enfocadas a mejorar su proyecto de vida en el
aspecto económico y personal, es decir, generar utilidades que mejoren su nivel
de vida y por otro lado, formarse como comerciante empírico: "No importa el
89
tamaño del negocio, lo realmente valioso es atenderlo bien, entregar un buen
producto, ser honesto con la gente y marcar la diferencia,..."85
Las experiencias más positivas que ha tenido como empresario, es la realización

de sus propósitos. Haber creado sus negocios trabajando honestamente y
posicionarlos en el mercado, manteniendo una relación excelente con bancos,
proveedores, empleados, clientes y la familia como pilar fundamental en el
desarrollo empresarial.
Para el futuro, espera que sus negocios sigan creciendo y alcancen mayor
reconocimiento social. Espera seguir aplicando su visión empresarial que siempre
le ha permitido salir adelante, trabajando honradamente.
Este exitoso empresario, recomienda a los futuros emprendedores, que traten por
todos los medios tener contacto con personas de experiencia, porque a través de
ellas se experimenta la mejor forma de aprender; por otra parte, recomienda
aterrizar los proyectos de los futuros empresarios teniendo en cuenta las políticas
del presidente Uribe trabajar, trabajar y trabajar.. Y la de los judíos ahorrar, ahorar
y ahorrar.
6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR
Depósito Drogas del Sur es una empresa dedicada a la Distribución mayorista de

productos farmacéuticos, productos de consumo y cosméticos; está constituida
corno persona natural, cuenta con un capital de $1.080.634.369.01, ubicada en la
ciudad de Florencia, Departamento del Caquetá, su volumen de ventas mensuales
en promedio está por orden de $472.397.050.69, lo cual permite aclarar que la
actividad anual de ventas es de $5.660.764.608.36; Depósito Drogas del Sur
actualmente tiene vinculado a sesenta y cinco personas al servicio de la
organización.
El Departamento del Caquetá fue poblado por migraciones de otros

Departamentos del país, sin embargo dichas migraciones han disminuido
notablemente, en especial en el sector rural.
Esta situación no fue ajena a la creación de la Empresa DEPOSITO DROGAS

DEL SUR, pues su fundador, oriundo del Departamento de Caldas, llegó a
Florencia en el año 1.963 como Representante de Ventas de una empresa
comercial de la Capital de la República, convencido de que el Caquetá era una de
las regiones más bellas de Colombia, es así como en 1.965 se estableció de lleno
en el Departamento, como copropietario de la DROGUERÍA SELECTA,
aprovechando la oportunidad de asociarse con un amigo. Se financió con la ayuda
de su suegro. De igual forma logró explotar de manera adecuada las capacidades
85
ARTUNDUAGA, Julio. Entrevista Florencia – Caquetá, junio de 2006
90
y habilidades adquiridas mientras se desempeñó en el ramo de los medicamentos,
como empleado, tanto en la venta por mostrador, como en la venta de catálogo.
AUGUSTO VARGAS CARDONA logró darle forma a lo que es hoy es DEPÓSITO

DROGAS DEL SUR, fue un hombre activo, decidido, emprendedor y creador de
empresas, disciplinado en sus propósitos y metas, líder por naturaleza; por su
esfuerzo y sacrificio, logró darle solidez a la empresa de sus sueños: DEPOSITO
DROGAS DEL SUR, con su cadena de droguerías en Florencia.
En el Caquetá, debido al proceso de colonización la población se ubicaba

principalmente en un 70% en el sector rural, situación que es bien aprovechada
por el fundador de esta empresa y encamina los esfuerzos a satisfacer las
necesidades de la población dispersa por todo el Departamento.
En la década del setenta, cuando AUGUSTO VARGAS CARDONA, ya era un

próspero comerciante del negocio farmacéutico con la Droguería Selecta, vio la
necesidad de establecer un depósito de drogas que surtiera las ocho droguerías
que existían en ese entonces en Florencia y las de los municipios del Caquetá, las
cuales venían siendo atendidas desde la capital; es decir, don Augusto aprovechó
una oportunidad de mercado latente en la zona.
Fue en 1.975 cuando la idea se empezó a concretar, y a mediados de ese año,

Vargas Cardona decidió que montaría un depósito mayorista, al cual denominó
DROGAS DEL SUR.
Las cosas no funcionaron, ni siquiera de manera regular, como inicialmente se

presupuestó, lógicamente los sobre costos con que inició el proyecto incidieron en
los resultados negativos. El negocio no respondió, a los pocos meses hubo que
cerrar y trasladar el naciente depósito a la DROGUERÍA SELECTA, fue un
comienzo difícil pero no se podía echar atrás.
Sin empleados directos, atendiendo el depósito con el mismo personal que

laboraba en la Droguería, inició Augusto su nueva etapa como Representante de
Ventas, sólo que ésta vez de su propio Depósito de Drogas. Viaja por los
municipios hasta donde llegaba en ése entonces la red vial: Paujíl, Doncello,
Puerto Rico e inclusive San Vicente del Caguán; una vez terminada su correría,
revisaba, empacaba, aforaba o llevaba personalmente la
mercancía e iniciaba así una nueva correría cobrando y vendiendo a la vez.
El DEPOSITO DROGAS DEL SUR, atiende desde 1.979 todo el Caquetá con un
representante de ventas, posteriormente se amplía con tres Representantes de
Ventas más, atendiendo líneas especiales y clientes que antes no se atendían. En
1.981 el mercado se expande al sur del Huila y en 1.984 hacia el Putumayo; para
atender las ventas de Florencia, se crearon 4 cargos de vendedores quienes
91
atendían por teléfono las veinticinco droguerías de la ciudad, existentes en ése
entonces.
Durante la época de los ochenta, las dificultades de violencia hicieron disminuir la

tasa de crecimiento demográfico significativamente, por debajo de la tasa de
crecimiento demográfico del país, lo cual supone un considerable movimiento
emigratorio de la población del Caquetá. Dicha situación no afectó la naciente
empresa, pues el negocio fue creciendo, contratando más empleados y a los
cuatro años hubo la necesidad de salir del local de la Droguería SELECTA y se
trasladó a un local en arriendo, donde funcionó hasta el año 1.986.
El Depósito siguió creciendo y se hizo evidente la necesidad de buscar una sede

más amplia. En 1.982 se adquirió los terrenos y ante la dificultad para encontrar
local apropiado se resolvió construir una sede y ubicar allí todas las dependencias.
En 1.986, con un préstamo bancario se inicia la construcción de la primera y
segunda plantas del actual edificio, las cuales se inauguran en 1.987, y en 1.990
se termina la tercera planta y en 1.992 la cuarta, concluyendo así la sede actual
del Depósito.
En la nueva sede Depósito Drogas del Sur se han definido las áreas principales de
la organización, en el primer piso se encuentra la Bodega Principal, con las áreas
necesarias para recibo y entrega de mercancía, además de las correspondientes
secciones para despacho de pedidos, revisión, inventarios, liquidación y Jefe de
Bodega; posee además unas áreas amplias de circulación, Lockers de entrada y
salida de personal, un area para medicamentos de alto costo y una zona de
descargue y recibo de mercancías cómoda y segura.
En el segundo piso se ubican las oficinas de administración, compartidas con

parte de la bodega del Depósito, en la que se ubican los productos de consumo y
cosméticos, pero bien definidas y diferenciadas.
En la tercera planta funciona una bodega para cajas cerradas y en el cuarto piso
se ha adecuado un salón de conferencias para la organización, dicha área se
terminó de acondicionar en el año 1.996.
Para el mes de junio de 1.993 DEPÓSITO DROGAS DEL SUR, ya contaba con un
moderno sistema de aire acondicionado, fruto de la preocupación por mejorar el
ambiente de trabajo, pues el clima tropical de la región hace difícil el desempeño
de la labor, en ese mismo año, en el mes de septiembre se hizo realidad la
inquietud de Augusto Vargas, respecto de la implantación de un sistema de
información computarizado, que constaba de una central con capacidad para 16
terminales, hoy en día para 32, de las cuales se tienen al
servicio 18, dicho sistema de información trabaja bajo el sistema operacional UNIX
y el software de contabilidad SIIGO.
92
En febrero de 1996, la muerte prematura de AUGUSTO VARGAS CARDONA,
primer y único gerente desde su fundación, sorprendió a la Organización, pues no
había cumplido aún los cincuenta y cinco años de edad; a partir de allí la Gerencia
fue asumida meses más tarde por una nueva persona, constituyéndose en el
segundo gerente que ha tenido el Depósito durante su etapa de vida, y la cual se
ha desempeñado en este cargo mas de diez años y medio; durante esta transición
la empresa enfrentó la salida del jefe de ventas y de uno o dos funcionarios mas.
Hacia finales del año 1.996, más concretamente en el mes de agosto, la empresa
atravesó una época difícil, el Departamento es víctima de las marchas
campesinas, conocidas por todos en el ámbito nacional y durante 45 días los
representantes de ventas no lograron desplazarse a ningún lugar del
Departamento, debido al bloqueo permanente de las vías de acceso por parte de
los manifestantes, por tal situación DEPOSITO DROGAS DEL SUR durante dicho
período realiza una muy reducida gestión en ventas, los gastos de personal se
elevan con respecto a la cifra de ventas obtenidas, a tal punto que se tomó la
decisión de tramitar ante el Ministerio de Trabajo una suspensión laboral de un
número significativo de funcionarios, la cual fue autorizada por dicha dependencia,
pero al momento de implantar la decisión, el bloqueo comercial comenzó a ceder y
entonces se toma la decisión de mantener el personal vinculado a fin de no
ocasionar un daño social, que agravaría la situación para el Departamento.
Hasta el mes de mayo de 1.997 se vivió con el fantasma de las marchas

campesinas y con la zozobra que volvieran a ocurrir hechos lamentables como los
vividos a finales del año 1.996 en la que los negocios se vieron afectados por
saqueos y daños en sus instalaciones; Drogas del Sur, con respecto de dicha
situación, salió muy bien librado y no fue objeto de aquellos hechos vandálicos. Es
importante resaltar que para ese mismo año y como medida para esquivar la crisis
por la que atravesaba la organización se vio en la necesidad de replantear
políticas de pagos a proveedores.
Fue 1.997 un año muy irregular en ventas, agravándose el resultado de la cifra por
una situación muy específica que atañe especialmente al negocio de
medicamentos y es la implantación y afianzamiento de la ley 100 de seguridad
social que vino a reglamentar el uso de los medicamentos genéricos, desplazando
el mercado de marcas, y reduciendo significativamente la demanda de
medicamentos, pues dicha ley exige a las entidades prestadoras de salud que
suministren el medicamento requerido a su asegurado.
En 1.998 fue un año difícil, esta zona del país se ha visto afectada a raíz de las
fumigaciones y el control estricto que se ha querido hacer a la economía informal
que predomina en esta región del país, la ley 100 se ha impuesto y la competencia
ha venido cobrando más importancia tanto que a la fecha ya son más de seis
competidores con las mismas características de DEPOSITO DROGAS DEL SUR,
atendiendo este Departamento; empresas grandes y sólidas que hacen presencia
en todo el país, lo que les permite manejar mejores volúmenes de compra ante
93
proveedores. Esto ha afectado tanto el resultado en las ventas a tal punto que
hubo que replantear condiciones de descuento.
DROGAS DEL SUR continúa siendo una organización lidera a nivel

Departamental, que aporta significativamente al desarrollo y mejoramiento de la
calidad de vida de los caqueteños, llegando a las regiones más apartadas con
medicamentos de calidad y productos de consumo masivo.
DEPOSITO DROGAS DEL SUR, sin lugar a dudas, es la Empresa privada más
organizada administrativamente que hay en el Departamento. Don Augusto era un
hombre muy estricto, exigente con sus trabajadores y constituyó la mejor escuela
para los aspirantes a conocer el negocio de productos farmacéuticos.
Durante los años 1.997 y 1.998 DEPOSITO DROGAS DEL SUR ha enfrentado
cambios en la jefatura administrativa, en el área contable y en el Departamento de
ventas, motivadas por renuncias, salidas de personal y promociones internas entre
los diferentes cargos, esto ocasionó problemas de ajuste y la organización afrontó
dificultades para lograr la vinculación de personal acorde con los requerimientos y
con el perfil necesario, es importante resaltar que en la región es difícil la
consecución de personal, no por la falta de capacitación; sino por la poca oferta de
personal en el ámbito directivo.
DEPOSITO DROGAS DEL SUR, inicialmente comercializaba medicamentos de

uso humano y veterinario y las demás líneas de medicamentos populares, con el
paso del tiempo los medicamentos veterinarios, ya no fueron importantes dentro
de la mezcla a distribuir y fueron perdiendo fuerza dentro de la organización hasta
haber sido abandonados del todo y a mediados del año 1.992 se eliminan del
portafolio de productos ofrecidos, y para el año 1.995 ya no se distribuyen, en
cambio se enfatizó en la línea de productos de consumo masivo como
complemento en la actividad de las droguerías.
DEPOSITO DROGAS DEL SUR es una empresa de familia, el propietario y

fundador fue su primer Gerente, en la actualidad una de las hijas del fundador es
la gerente y dentro de la organización se tienen vinculados como funcionarios a
varios familiares, a pesar de no ser partícipes del capital social, si constituyen un
factor importante dentro del desarrollo de la organización; así la actual Jefe de
tesorería y cartera es una hermana del fundador y quien se ha desempeñado en la
organización por mas de veinticinco años, como Jefe de Ventas se vinculó a un
hermano del fundador y trabaja en la organización hace aproximadamente seis
años, es necesario mencionar que adicionalmente en el area de ventas y como
vendedores por teléfono se encuentran vinculados dos sobrinos del fundador;
hace aproximadamente tres años se vinculó a la organización como Jefe
Administrativo y de personal un cuñado de la nueva representante legal, esposa
del fundador.
94
Entre el año 1999 y el 2.002 con la creación de la Zona de despeje en busca de
una zona para la negociación de la Paz, se logra un crecimiento de las ventas en
poblaciones aledañas al Municipio de San Vicente, como Cartagena y Puerto Rico
situación que se termina con el cierre de esta zona.
En los años siguientes, ante el crecimiento de la violencia y la lucha entre las

fuerzas militares del gobierno y los grupos armados con presencia en la región, se
aumentan las migraciones de poblaciones dificultando los resultados de
distribución de DROGAS DEL SUR, buscando el sostenimiento en una región tan
afectada por los fenómenos sociales.
En el año 2.003 se da apertura a la nueva carretera Florencia - Suaza que

comunica al Caquetá con el vecino Departamento del Hulla, situación que es
aprovechada por DROGAS DEL SUR nombrando un Representante de Ventas
para cubrir la totalidad del Putumayo para la distribución de su portafolio de
productos.
Actualmente DROGAS DEL SUR genera más de 70 empleos directos y cuenta

con un portafolio de más de 7.000 productos de las marcas más reconocidas a
nivel nacional.
Figura 11. Fachada actual de Deposito Drogas del Sur y Droguería Selecta
95
Fuente: Registro fotográfico Familia Vargas, Punto de Venta, Florencia 2007.
6.5.1 Augusto Vargas Cardona, fundador de Deposito Drogas del Sur.
Nació en Chinchiná (Caldas) el 15 de septiembre de 1942 y Murió en Florencia

(Caquetá) el 2 de febrero de 1996. La curación de una enfermedad marcó su vida
entre farmacias.
Con trece años apenas contaba don Augusto Vargas Cardona cuando en 1954
empezó su carrera de droguista. Fue precisamente Chinchiná, su pueblo natal,
quien lo vio comenzar a recorrer un camino que todavía no concluye. Fueron 42
años dedicados por entero al sector. Toda su vida estuvo dedicada por completo a
esta actividad. Siempre las droguerías fueron su escenario.
Comenzó como mensajero y lavador de frascos en la Farmacia Blanca de don

Alejandro Ardía, quien fue su maestro y primer orientador. Allí aprendió a usar la
fórmula magistral (el médico recetaba al paciente indicando porcentajes de cada
componente y el farmaceuta preparaba y mezclaba la fórmula). Ascendió más
tarde a vendedor de mostrador y cuando cumplió su ciclo pasó a trabajar con don
Rodrigo Fajardo Delgado, en la Farmacia La Nueva, en el mismo Chinchiná.
En 1957 lo contrataron para fundar una droguería en Arauca (Caldas), en la vía

Manizales - Medellín. Buscando nuevos horizontes, viajó a Manizales y se empleó
en la Droguería Nueva. De aquí pasó a la droguería San Cristóbal , pero ya como
Administrador, cumpliendo la primera aspiración de su vida. Fue precisamente don
Félix Isaza, persona muy conocida en Manizales quien le dio esta oportunidad. Por
esa época Don Augusto no tenía 18 años de edad.
96
Cumplido este ciclo de su meta, decidió dejar todo e iniciar lo que se puede llamar
una segunda etapa de su carrera. Viaja a Bogotá y era tan precario el futuro, que
lo único que llevaba era el nombre de Camilo Bedoya, una persona que según la
gente ayudaba mucho a sus paisanos.
Buscarlo era una odisea. Si no conocía Bogotá, era casi imposible conocer y
encontrar a su paisano; sin embargo lo encontró y como estaba escrito, lo
ayudó. Se vinculó como separador de drogas, con una asignación mensual
de $700 pesos en la Droguería Usier, que más tarde sería Droguería
Continental, Distribuidores Mayoristas.
Pasó por muchos cargos, Jefe de Separadores de ciudad, ventas por

teléfono en Bogotá, Jefe efe Ventas de Provincia, hasta que llegó a
representante de ventas para la zona del sur del Tolima, Huila y Caquetá. Aquí fue
dónde don Augusto conoció mejor y a fondo el comercio al por
mayor de los medicamentos. Y fue aquí también donde se propuso la idea de
tener su propio Depósito. Por esta época don Augusto no cumplía 22 años pero ya
cumplía casi 10 de estar entre los droguistas.
Llegó a Florencia en el año 1963 como Representante de Ventas de

Droguería Continental, convencido de que el Caquetá era una de las
regiones más bellas de Colombia, ligándose de lleno al Departamento
vinculándose en 1964 en calidad de copropietario de la
Droguería Selecta, que había comprado a don Manuel Beltrán en compañía
del Señor Carlos Cortés y mientras se vendían medicamentos en el primer
punto de venta, se fue perfeccionando la idea de fundar un depósito
mayorista. La región necesitaba este sistema de mercadeo y Don Augusto
Vargas se aventuró a darle forma.
Figura 12. Última foto de don Augusto Vargas un año antes de su muerte
Fuente: Registro fotográfico Familia Vargas, Florencia 1995.
97
Estando ya radicado en Florencia, Don Augusto viajó a su pueblo natal,
Chinchina Caldas, a casarse con Aurora Vargas, de cuya unión
sobreviven dos hijas.
Asistió a la escuela en su niñez, pero por el prematuro inicio de su

desempeño laboral la abandonó sin terminar sus estudios, sin
embargo ese no fue un impedimento para aprender por su cuenta, fue un
gran lector y autodidacta y complementó su capacitación personal y
comercial asistiendo a clases de contabilidad en el SENA.
Fue un hombre activo, decidido, emprendedor y creador de empresa,

disciplinado en sus propósitos y metas, líder por naturaleza, por todo lo cual
logró en pocos años, aunque con mucho esfuerzo y sacrificio, darle solidez a
la empresa de sus sueños.
En la década de los setenta, cuando Augusto Vargas Cardona ya era un

próspero comerciante del mundo farmacéutico, visualiza la necesidad de
establecer un Depósito de drogas que surtiera a las ocho droguerías
que existían en ese entonces en Florencia y las de los demás municipios del
Caquetá. Era el año 1975 cuando la idea se empezó a concretar, y a
mediados de ese año, Vargas Cardona decidió que montaría un depósito
mayorista que se llamaría Drogas del Sur.
Allí sin empleados directos, atendiendo con el mismo personal de la Droguería

Selecta, Augusto Vargas inició su nueva etapa como representante de ventas de
su propio depósito de drogas. Viajaba por los municipios hasta donde llegaba en
ese entonces la red vial: Doncello, Paujíl, Puerto Rico e incluso San Vicente, una
vez terminada su correría, venía él mismo, revisaba, empacaba, aforaba o llevaba
personalmente la mercancía. Iniciaba la nueva correría como cobrador y
vendiendo a la vez.
Con en el empuje de Augusto Vargas el negocio fue creciendo y comenzó a

necesitar empleados y un local. Difícilmente se encontró uno en arriendo y
como parte de un proceso normal el Depósito se instaló en la carrera 13
No.15-57 en donde funcionó por espacio de siete años, hasta el año 1.986.
En el local de la Droguería Selecta funcionó durante cuatro años.
Tres años más tarde nombró al primer Representante de Ventas; el Deposito

continuó creciendo y se hizo evidente la necesidad de buscar una sede más
amplia. Ante la dificultad para encontrar local apropiado se resolvió construir
una sede y ubicar allí todas las dependencias; en 1.982 adquiere los
terrenos donde funciona actualmente el Depósito y con el deseo de tener sede
propia, en 1.986 con un préstamo bancario se inicia la construcción de
la primera y segunda plantas del actual edificio, y sólo hasta el año 1987 se
98
traslada a su nueva y moderna sede; en 1.990 se termina la tercera planta y
en 1.992 la cuarta, concluyendo así la sede actual del Depósito.
En el Depósito Drogas del Sur logró que todos sus hermanos trabajaran con
él y de allí aprendieron el oficio; una de ellas, Gloría Elena fue su mano
derecha. Era amplio y generoso cuando de ayudar a los necesitados se
trataba.
DEPOSITO DROGAS DEL SUR, atiende desde 1.979 todo el Caquetá, La

Empresa se amplía con tres Representantes de Ventas más, atendiendo líneas
especiales y clientes que antes no se atendían. En 1.981 se abrió como zona de
ventas el sur del Huila y en 1.984 se abría el Putumayo.
Para despachar las ventas de Florencia, se crearon 4 cargos de vendedores

quienes atendían por teléfono las veinticinco droguerías de la ciudad,
existentes en ése entonces en Florencia y las de los municipios del Caquetá.
Augusto Vargas Cardona logró consolidar una de las organizaciones mejor
estructurada en el ámbito regional, formando parte de ella Depósito Drogas del
Sur, Las Droguerías Blanco y Amarillo y Distribuciones A.V.C. Populares que
inició operaciones a partir del año 1.995.
Depósito Drogas del Sur se constituyó en poco tiempo en la Empresa

regional, que sin ser de carácter oficial ofrece la mayor fuente de trabajo.
Más de 100 empleados directos genera esta empresa que en septiembre del
año 2005 cumplió sus primeros 30 años de esfuerzo, trabajo y éxitos.
Con una estructura orgánica y administrativa bien definidas don Augusto

Vargas Cardona logró consolidar esta gran empresa, llegando a más de 400
clientes (droguerías, autoservicios, mayoristas, tiendas y hospitales entre
otros), a través de seis representantes de ventas y cobertura en los
Departamentos del Caquetá, Huila y Putumayo distribuyendo con una amplia
trayectoria comercial, medicamentos de marca, medicamentos genéricos,
productos populares hospitalario, de consumo y cosméticos de calidad de
marcas nacionales y multinacionales, de la cual pueden dar fe más de 300
proveedores en todo el país.
En febrero de 1.996, se produjo la muerte sorpresiva y prematura de Augusto

Vargas Cardona, producto de un paro cardíaco, al parecer por una enfermedad
coronaria crónica. Después de la muerte de don Augusto, Dora Liliana Vargas
Vargas, administradora de empresas, egresada de la Universidad de la Sabana;
asume la gerencia de la sociedad Vargas y Varga e Hijas Ltda., la cual esta
integrada por los siguientes negocios: Droguería Selecta, Deposito Drogas del
Sur, AVC Populares, es el último negocio que ha creado la familia Vargas, con un
nuevo concepto para la distribución especializada de abarrotes y cacharrería entre
otros productos.
99
7. CONCLUSIONES
Existe suficiente argumentación teórica y empírica para afirmar que el inicio y

florecimiento del sector comercial inicia cuando expira el siglo XIX, cuando la
primera región que hoy ocupa el territorio del Municipio de Florencia, estaba
habitada por una gran cantidad de colonos, perseguidos políticos de la guerra de
los Mil Días y de aventureros de diferentes lugares del país, atraídos por el auge
comercial de la quina y luego el caucho. El inicio comercial estuvo determinado
por un agregado de factores externos e internos. Los externos, articulados a los
procesos de colonización de finales del siglo XIX y principios del XX, motivados
principalmente por la explotación de la quina, el caucho y más tarde la
ganadería86; y los internos centrados en la riqueza mineral y natural de la región,
formación del mercado interno, construcción de obras de infraestructura,
expansión urbanística y la intervención económica del Estado.
Con los casos estudiados, se identificó que no existe una definición de empresa
familiar que esté generalmente aceptada. Entre los autores (Serna, Dávila, Gaitán,
Castro, entre otros) hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una
cuestión de distribución de la propiedad de la compañía, otros opinan que
depende de quién ejerce el control, y para otros también influye la intención de
continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte, la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña
y mediana" empresa sin conocer que muchas de las grandes empresas del país
que tantas personas ponen en marcha para auxiliar las necesidades económicas
Tal vez la definición más auténtica ha de basarse en la coincidencia de valores

importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar
que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión
entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas,
formada por los supuestos básicos de actuación y por los valores, es permanente
y voluntariamente compartida. Esta definición, sin embargo presenta la dificultad
de una aplicación práctica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para
poder afirmar que una empresa concreta que es empresa familiar, sería necesario
86
La ganadería surge un amplio desarrollo a partir del asentamiento de las Familia Lara y la
consolidación de su emporio a partir de 1940.
100
conocer algo tan difícil de identificar como es la cultura de una empresa y la de
una familia con ella relacionada.
En relación con los casos específicos de Surticer Ltda, VT. Sur Ltda, Deposito
Drogas del Sur, Almacén Record y Distrienchapes E.U; se logra evidenciar las
siguientes características:
Son empresas administradas y estructuradas con base en la unidad familia,

donde el fundador es quien lleva la batuta de gerenciar; en los cinco caso
estudiados, el gestor es el que manda y los demás miembros de la familia
ocupan cargos de menor envergadura dentro de la Empresa, a excepción de
Deposito Drogas del Sur; donde el fundador perece y es su hija mayor quien lo
reemplaza.
Dentro de los puntos claves de éxito que se aprecian en común a las cinco
empresa analizadas se destacan los siguientes: sus pionero tenía ganas de
surgir, gastan estrictamente lo necesario, hacen lo que les gusta, no engañar a
la gente, se rodean de personas que tengan experiencia en el negocio que se
emprende, trabajan arduamente, ofrecer lo que la competencia no tiene
(buenas marca, exclusividad, diversidad de producto y excelente servicio) y
llevan a cabo o a la realidad las ideas de negocios.
Cada Empresa, a pesar de que se ubica en el sector comercial, ha encontrado

o desarrollado otros campos de innovación. Ya sea desde la perspectiva del
mercado, la estructura administrativa, entre otras; pero lo que hay que resaltar
de estos empresarios es que se han adaptado al cambio; por ello han podido
sucumbir la primera y segunda etapa evolutiva; otras a enfrentado la perdida
de su fundador, caso concreto de Deposito Drogas del Sur; pero siguen firmes
en la lucha de la supervivencia y en obtener mayor participación en el
mercado.
Al consolidar la experiencia vivida por los cinco empresarios de las empresas

analizadas en Florencia Caquetá, se obtuvieron como características más
comunes que tipifican las iniciativas empresariales las siguientes: para crear
empresa no se requiere de grandes inversiones de capital, la unidad familiar es
una forma organizativa y efectiva para hacer empresa, el contexto es una
variable trascendental que afecta directamente a la organización, para ser
empresarios no se requiere ser un superhombre, tener títulos universitarios
solamente se necesita de personas con iniciativas, trabajadoras, que tengan
las ganas y la voluntad de llevar a cabo acciones para conseguir los sueños,
metas objetivos y realizar el proyecto de vida en el ámbito personal.
Al indagar sobre la manejo que el empresario ha dado al talento humano,

financiero y prestación de servicios se destaca:
101
El talento humano es el activo más valioso de la organización; en el momento
en que se crea la Empresa, las funciones estaban concentradas en el Gerente
y en uno o dos miembros del grupo familiar, no obstante, en la transición y
crecimiento de la Empresa, se requiere de más personal y se capacita al
personal de ventas como estrategia de solución al cambio enfrentado en el
mercado. Las empresa estudiadas, siempre han estado a la moda,
apoyándose en el mejoramiento continuo de sus empleados que redundan en
beneficio de la Empresa; no solo en el área de servicios sino también en la
administrativa en la cual se brinda al empleado actualizaciones contables,
tributarias, manejos de sistemas operativos y paquetes contables.
El manejo financiero de todas las empresas estudiadas está a cargo del

Gerente y su asesor contable; que a través del software contable SIIGO,
HELISA, entre otros integrado por varios paquetes (cartera, financiero, clientes,
inventarios, proveedores, entre otros), permiten tener una información precisa,
integral y confiable para la toma de decisiones.
En el caso de T.V, Sur Ltda, en cuanto a la sección de prestación se servicios

que inicialmente se ofertaba de una forma precaria y manual; hoy se trabaja
con equipos y tecnología de punta (tecnología digital), los cuales garantizan la
transferencia y nitidez de la imagen, por ende un buen servicios.
DROGAS DEL SUR es una organización que a nivel regional aporta

significativamente al desarrollo y al mejoramiento de la calidad de vida de los
habitantes, ha logrado llegar a las regiones más apartadas con medicamentos
de calidad y productos de consumo masivo. Siendo sin lugar a dudas, una
empresa privada muy bien organizada administrativa y financieramente.
102
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TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquetá 100

años de historia 1902-2002
TREJOS, Jair. Fundación de Florencia: Epopeya colonizadora o mito

religioso.1990.
105
ANEXO A. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL PIONERO
OBJETIVO: Recolectar la información pertinente para elaborar la historia de vida y

empresarial de los pioneros de las empresas comérciales familiares seleccionadas
Fecha: ___________________ Lugar: ___________________________
Entrevistado: ____________________________________________________
I HISTORIA DE VIDA
ORIGEN Y ESTRUCTURA FAMILIAR
Afinidad política: __________________ Creencias religiosas: ________________

Fecha de nacimiento_________________________________________________
1. ¿De dónde es su familia? ¿Sus padres de qué Departamento eran oriundos?¿

2. ¿Por qué motivos se desplazan al Caquetá?
3. ¿Es una familia grande? ¿Cuántos integrantes, hermanas y hermanos? ¿Qué hacen
los hermanos hoy en día?
4. ¿Sus señores padres a qué actividades se dedicaban?
5. ¿Sus padres lo instruían en la manera de manejar el dinero?
6. ¿Qué es lo que más recuerda de su padre cuando se habla de negocios o de manejo
de un negocio?
7. ¿La presencia de su señora madre, como la ve reflejada en su vida? RTA: Es el
núcleo de la familia, es el sostén del hogar.
8. ¿ Cuales eran los valores principales que le infundieron sus padres? RTA: Honestidad,
responsabilidad, honradez y rectitud.
9. ¿Cómo era la economía de sus padres?
10. ¿Cómo describiría su infancia?
11. ¿Recuerda cuáles eran sus juegos favoritos?
12. ¿Qué quería ser cuando fuera grande?
13. ¿A qué escuela asistió (dónde) y hasta qué año curso?
14. ¿Considera que el estudio es importante en la formación de un empresario? ¿Por
qué?
15. ¿Quiénes eran sus mejores amigos en su etapa de infancia y qué hacen en la
actualidad?
16. ¿Qué hechos trascendentales de su infancia le marcaron la vida y por qué?
17. ¿Usted cree que esas situaciones determinaron la persona que usted es hoy en día?
Por qué
18. ¿Ya en la adolescencia, a qué actividades se dedicaba? ¿Aportaba a la economía
familiar? ¿De qué manera? ¿Dónde vivía? ¿Con quién vivía?
19. ¿Quiénes eran sus ídolos en su infancia, en la adolescencia y ahora?
20. ¿Cómo estaba el país en esa época, recuerda quien era el presidente y que
situaciones importantes ocurrieron en el país?
21. ¿Cuál fue su primer empleo, en qué consistía?¿, Cómo lo consiguió?
106
22. ¿Recuerda el monto de su salario, de cuantas horas era su jornada laboral, se sentía
comprometido con su empleador y con el negocio que él desarrollaba?
23. ¿Qué enseñanzas le dejó ese primer empleo, cree que cambió su vida? ¿En qué
forma?
24. ¿Cómo conoció a su esposa? ¿En qué año se casó? ¿Cómo recuerda ese día?
25. ¿Su etapa de padre, como fue el momento en que conoció a su primer hijo, que hace
él hoy en día? ¿Sus demás hijos, en que se desempeñan, quienes son ellos?
26. ¿Cómo son sus hijos, cómo describiría usted la relación de familia? RTA: De
cordialidad, cariñosa, y de apoyo mutuo
27. ¿Cuál diría usted que es la enseñanza básica que le ha dejado a sus hijos?
28. ¿Cómo ve a sus hijos en el futuro?
29. ¿ Quiere que alguno de ellos siga sus pasos? ¿Cómo lo ha preparado para ello?
30. ¿Considera usted su empresa como empresa familiar? ¿En qué manera influyen los
miembros de su familia en las decisiones que se toman en la Empresa?
31. ¿Han influido las crisis familiares en el manejo de su negocio? ¿En qué forma?
32. ¿Tiene relaciones comerciales con sus hijos? ¿Podría describirlas?
II TRAYECTORIA EMPRESARIAL
1. ¿Cómo es que Álvaro Marles llega al Caquetá? ¿Por qué al Caquetá?

2. ¿Cómo es que de ser un empleado, pasa a manejar su propia empresa en el
Departamento?
3. ¿Utiliza algún método o técnica para implementar su idea de negocios?
4. ¿Cómo describe su trayectoria empresarial hasta llegar a la Empresa hoy?
5. ¿Hubo situaciones en el entorno económico y político regional, nacional o
internacional que hayan afectado sus negocios y por qué, en qué año?
6. ¿Qué medidas adoptaron para conjurar las crisis?
7. ¿En que sectores económicos ha desarrollado empresas? ¿Por qué entró en ese
negocio? ¿Cómo se desarrolló?
8. ¿De que manera participaba su familia en el negocio?
9. ¿Por qué toma la decisión de fundarla Empresa? ¿Cómo fueron los inicios de la
Empresa?
10. ¿Qué cambios importantes han vivido la Empresa? ¿Cuándo sucedieron y por qué?
Cómo se dio el cambio (el proceso de transformación al interior de la Empresa, hubo
resistencia
11. ¿Cuál es su negocio? ¿Cómo lo define hoy en día?
12. ¿Quiénes son sus proveedores y clientes principales?
13. ¿Cuál es su estrategia para obtener mayor rentabilidad sobre su inversión?
14. ¿Por qué la Empresa ha sobrevivido en el mercado? ¿Qué oportunidades de negocio
hay para la Empresa. ?
15. ¿Cómo ve a sus competidores? ¿Qué debilidades encuentran en ellos? ¿Qué
fortalezas?
16. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la Empresa. ?
17. ¿Estudia usted el entorno en que se desarrolla su negocio para tomar decisiones?
¿De qué manera lo hace?
18. ¿Quién o qué influye en sus decisiones respecto al negocio?
19. ¿Cuales son los proyectos de la Empresa a corto mediano y largo plazo?
20. ¿De qué manera afectará la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados
Unidos a la Empresa?
107
21. ¿Cuál ha sido el aporte de la Empresa al desarrollo de la región?
22. ¿Cree que se ha generado impacto social?.
23. ¿Ha sido reconocido públicamente por su trayectoria comercial en la región?
24. ¿Cómo analiza usted el desarrollo empresarial del Caquetá y qué recomendaciones
haría a los actuales y futuros empresarios?
25. ¿Según su punto de vista cuales son las características principales que debe poseer
un empresario?
26. ¿Qué anécdotas empresariales quiere compartir con los futuros empresarios?
ESTILO DE DIRECCIÓN DEL PIONERO
1. ¿Cómo se define usted mismo?.

2. ¿Cómo prefiere que le digan: doctor, patrón, jefe, señor, Don?
3. ¿Cómo es la comunicación con sus empleados?
4. ¿Participan ellos en la toma de decisiones?
5. ¿Cómo deben ser sus empleados?
6. ¿Cómo ha sido su experiencia para dirigir personal? Ha afrontado situaciones de
crisis con sus empleados y cómo las ha superado? Cómo lo ven sus empleados?
7. ¿Se siente comprometido con sus clientes, empleados, proveedores y comunidad
en general? En qué se compromete con cada uno de esos grupos?
8. ¿Qué opina de la capacitación?
9. ¿Qué opina de la calidad?
10. ¿Recuerda alguna oportunidad de negocio que haya aprovechado? Cómo
sucedió?
11. ¿Asume situaciones de riesgo? Cómo lo hace y hasta que punto?
12. ¿Qué cosas le enfadan?
13. ¿Por qué considera que sus negocios han sido exitosos? Cuáles son esas
cualidades personales que aportan al éxito empresarial?.
14. ¿Cómo maneja él los asuntos financieros de su empresa? Toma decisiones con
base en presupuestos y estados financieros (balance general, estado de
resultados, etc.
15. ¿Posee otras inversiones diferentes a las de la Empresa? Cuáles? En qué área de
negocio?
APLICABILIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. ¿Que es para usted una empresa?

2. ¿Qué es para usted administrar?
3. ¿Qué es para usted planificación de empresas?
4. ¿Qué significan para usted los términos estrategia y objetivos?
5. ¿Cómo organiza las actividades a desarrollar en la Empresa de qué manera se
hacen las cosas (quien hace qué y cómo) y ello obedece a una directriz suya?
6. ¿Las actividades que se adelantan están interrelacionadas, se apoyan unas áreas
a las otras y de qué manera lo hacen?
7. ¿Qué considera usted que es lo más importante al emprender un negocio?
8. ¿Cómo dirige su negocio? Por qué lo hace de esa manera?
9. ¿Que factor considera el más importante en la productividad? Por qué?
108
ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL GERENTE
OBJETIVO: Recolectar la información pertinente para elaborar la historia de vida y

empresarial de los los empresarios seleccionados.
Fecha de ingreso:
__________________________________________________________
Entrevistado:
1. ¿Las decisiones se toman con base en la información financiera? Cómo es ese

proceso?
2. ¿Describa la trayectoria financiera de la Empresa.
3. ¿Cómo se planean las compras o ventas futuras?
4. ¿Cómo se maneja el inventario de productos?
5. ¿Cómo determina el precio del producto?
6. ¿Cuál es la principal estrategia de la Empresa para la venta de los productos?
Cómo se definió dicha estrategia?
7. ¿La Empresa ofrece servicio post-venta? Cómo lo hace?
8. ¿Qué esperan los clientes de la Empresa?
9. ¿Tienen estrategias de fidelización del cliente? Cuáles son ellas?
10. ¿Cómo percibe la competencia? Cuáles son sus debilidades y fortalezas?
11. ¿Qué programas de incentivos tiene la Empresa?
12. ¿Cómo se realiza el proceso de inducción a un nuevo empleado, cuanto
empleados tienen actualmente?
13. ¿En la toma de decisiones participan los empleados? De qué manera lo hacen?
14. ¿Cómo lo ven sus subordinados? Cómo prefiere que le llamen (doctor, jefe, señor,
tc.)?
15. ¿Cómo ven los empleados al fundador? De qué manera le llaman a él (doctor,
jefe, patrón, señor, etc.)?
16. ¿Cómo ve la Empresa en el largo plazo? Se planea el futuro de la Empresa? De
qué manera se hace?
17. ¿Cuál ha sido la mayor dificultad que ha afrontado como gerente y cómo se ha
resuelto? Participó el fundador en la solución? Cómo lo hizo?
18. ¿Qué tipo de jefe es usted? Que tipo de jefe es el fundador?
19. ¿Que estilo de administración maneja usted? Cuál es la del fundador?
20. ¿Cuál cree en el futuro que será la dificultad más grande que pueda afrontar la
Empresa?
109

Análisis de Las Etapas Evolutivas de Las Empresas Familiares en La Ciudad de Florencia Caquetá: Cinco Casos Del Sector Comercial"

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ANÁLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUETÁ: CINCO CASOS DEL SECTOR

VICENTE MORA DUARTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE

VICENTE MORA DUARTE

Trabajo de investigación para optar al titulo

LUIS AURELIO ORDÓÑEZ B.

UNIVERSIDAD DEL VALLE

A Dios Todopoderoso a mi esposa Nancy y a mis hijos Camilo Andrés y Maria

VICENTE MORA DUARTE

Cali Valle, _______________2007

El autor expresa sus agradecimientos:

Al doctor LUIS AURELIO ORDÓÑEZ BURGANO, Director de esta investigación,

A la Universidad del Valle, por su apuesta académica y su articulación con el

A los empresarios, familiares, amigos y empleados de las Empresas

1. FORMULACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...................................... 16

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18

2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 19

2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS............................................................................. 19

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 21

4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA ....................................................................... 21

4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN

4.3 MARCO TEÓRICO.......................................................................................... 26

4.3.1 Empresa familiar .......................................................................................... 26

4.3.1.1 Primera etapa........................................................................................... 31

4.3.1.2 Segunda etapa. ......................................................................................... 32

4.3.1.3 Tercera etapa ............................................................................................ 33

4.3.1.4 ¿Empresa Familiar o Pyme?. .................................................................... 34

4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 34

4.4.1 Florencia en sus primeros años. .................................................................. 36

4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 ................................. 47

4.4.5 Panorámica política de Florencia 1990 al 2005............................................ 48

5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 51

5.1 DIMENSIONES ............................................................................................... 51

5.1.1 Según la fuente de los datos y el tipo de aproximación a ellos. ................... 51

5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue. ....................................................... 51

5.1.3 Según su nivel de profundidad o carácter específico. .................................. 51

5.1.4 Según el tipo de diseño metodológico implementado. ................................. 52

5.1.5 Según el lugar específico de aplicación de los procesos de recolección de

5.2 NATURALEZA DEL INTERÉS DE LA INVESTIGACIÓN ................................ 52

5.4 CLASES ......................................................................................................... 53

5.6 TAMAÑO DE LA MUESTRA .......................................................................... 54

5.7 INSTRUMENTO ............................................................................................. 54

5.8 FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................... 55

5.9. VARIABLES ................................................................................................... 55

6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR

6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E. ......................................................... 57

6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U. ......................................... 60

6.1.4 Álvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U. de la

ciudad de Florencia y su grupo familiar. ................................................................ 65

6.2 EMPRESA SURTICER LTDA. ........................................................................ 70

6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda.................... 72

6.3 EMPRESA TV SUR LTDA............................................................................... 73

6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda .................................................... 77

6.3.2 José Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda .............................................. 80

6.4 ALMACEN RECORD ...................................................................................... 83

6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacén Record............................................... 86

6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga .......................................................... 87

6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR .................................................................. 90

FUENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRAFICAS........................................... 103

Tabla 1. Sociedades constituidas según actividades económicas 2003-2004 ...... 44

Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004........................................................ 44

Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $) ................ 45