Logistica de Almacemamiento

1
Guía Triádica De Logística De

Almacenamiento
Nivel: Cuarto
Número de créditos / horas: 94
2021
2
Datos Informativos del Docente Responsable
Hidalgo Torres, José Luis
Formación Académica:
Ingeniero en gestión por procesos, Universidad Latinoamericana.

Tecnólogo en Administración de Sistemas De Calidad, ISTCED.
Experiencia Profesional:
- Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming; Institución de educación superior:

Administrativo y docente a tiempo completo, coordinador de prácticas preprofesionales, desde
septiembre del 2007 hasta octubre del 2021.
- Urazul S.A.; Servicios petroleros: Supervisor QA/QC en el bloque 18 – Oriente. Cliente

Petrobras, construcción de un CPF, desde el 03 de marzo del 2006 hasta el 26 de julio del
2006.
Administrador en tres bases del tramo IV de OCP (oleoducto de crudos pesados) , desde el 01
de agosto del 2005 hasta el 20 de febrero del 2006.
- Techint – Consorcio Comintrac Y Otras Empresas; Obra civil: Administrador de personal, obra
Salve Faccha, del 16 de mayo del 2002 al 15 de julio del 2004
Supervisor de equipos en la obra de Salve Faccha, del 11 de diciembre del 2000 al 15 de mayo
de 2002 responsable de adquisiciones, supervisor de equipos, gestor logístico, de enero 1993 a
marzo 1994
- Pronaca C.A.; Procesadora de alimentos: Analista de investigación de mercados, de noviembre

1994 a abril 1998 y de octubre 1999 a mayo 2000.
Experiencia Académica:
Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming; Institución de educación superior:
Docente a tiempo completo, docente en varias materias,
Escuela Superior Militar, Institución de educación superior: Docente de matemáticas
Escuela Superior de Policía, Institución de educación superior: Docente de matemáticas y física.
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Presentación de la Guía Triádica
Te damos la bienvenida al módulo Logística de Almacenamiento, el cual se da a conocer en qué

consiste el proceso logístico de almacenamiento, siendo que, en él se debe gestionar un cierto
volumen de productos de distinta especie; repercutiendo en el resultado productivo de la empresa
y haciendo que el cliente perciba grados de satisfacción por el servicio dado
Actualmente los almacenes tienen estructuras tecnificadas y que están organizadas para generar
eficiencia en la recepción de los productos de distintos proveedores, almacenarlos de acuerdo a
sus características y ejecutar movimientos de los productos según sean los requerimientos de la
empresa.
Este módulo aplica la metodología tricerebral a través de: Desarrollo del cerebro izquierdo con el
conocimiento de la planificación y organización en la gestión de almacén, la dirección en la
gestión de almacén y el control en la gestión de almacén – información.
Desarrollo del cerebro derecho (estratégico) con el tratamiento de los planes de gestión de un
almacenamiento, estrategias direccionales para la gestión de almacenamiento y la mejorara de
los sistemas de comunicación e información en el proceso de almacenamiento.
Desarrollo del cerebro central (práctico) ejecutando sus propios planes de gestión de
almacenamiento, implementando estrategias en la gestión de almacenamiento y seleccionando
el mejor SGA de acuerdo a los requerimientos empresariales.
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Objetivos tricerebrales
Proceso Objetivo general Objetivo especifico
Conocer los distintos sistemas Analizar la planificación y

de almacenaje, mecanismos organización en la gestión de
de dirección de un almacén y almacén
Lógico el flujo de la información entre Establecer los mecanismos de
los subprocesos de la gestión la dirección en la gestión de
de almacenaje, que permitan almacén
una dinámica óptima en las Destacar los KPI para el
fases productivas de la control en la gestión de
empresa. almacén - información

Diseñar sus propios planes de
gestión de un
Proponer un proceso de almacenamiento.
Estratégico almacenamiento acorde a las
políticas empresariales. Desarrollar sus estrategias
direccionales para la gestión
de almacenamiento.
Implementar estrategias en la
gestión de almacenamiento.
Operativo Planificar la gestión de
almacenamiento que logre
cumplir con los objetivos
empresariales. Ejecutar sus propios planes de
gestión de almacenamiento
5
Evaluación tricerebral
Proceso Talleres Retos Proyecto
VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Lógico 0,75 0,40 0,60
Estratégico 0,39 0,21 0,31
Operativo 1,86 0,99 1,49
TOTAL 3,00 1,60 2,40
Requisitos para el Examen – Feedback Final
La calificación, en cada una de las técnicas de evaluación utilizadas será sobre 10 puntos. El
estudiante debe obtener, como mínimo 7/10 puntos para aprobar la asignatura. El puntaje se
considerará dentro de los siguientes escenarios y bajo las siguientes consideraciones:
Examen final: Es la evaluación con preguntas de base estructurada que el área académica
aplica a los estudiantes para cerrar el proceso educativo. Es importante considerar que el
examen final es sobre 3 puntos, sin embargo, se considera como nota mínima 1.5 puntos, para
aprobar el módulo sin presentar examen supletorio.
Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista
En las interacciones deben prevalecer los buenos modales, el respeto y la entreayuda de todos
a todos, para lograr la convivencia consciente, proactiva y proporcionalista.
Las decisiones son tomadas por consenso o por votación simple, cuando no sean técnicas, de
Estatuto o reglamento de la Institución.
• Es obligatorio el uso de la lengua erudita

• Ninguna crítica sin contrapropuesta y corresponsabilidad.
• Usar la palabra solo después de autorización y con tiempo limitado.
• Cumplimiento exacto y total del horario y de la disciplina en las tutorías presenciales,
semipresencial y a distancia.
• Ni justificarse, ni disminuirse.
• Auto responsabilización por la limpieza y belleza ambiental.
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• Respetar las divergencias, proponer negociación o buscar intermediación.

• Respetar y apoyar los liderazgos de servicio y de cultivo, que se| cambiarán al final de
cada día o semana o mes.
• Quien está decide, quien está ausente cumple.
Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos
Recursos metodológicos
Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho
Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones
Clasificación de ideas Juegos Canciones

Construir juicios Periódicos murales Elaboración de cuentos
Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones
Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos
Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage
Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Convertir fragmentos de obras
Consultar y resumir Entrevistas
en caricaturas
Selección de canciones de un
Información Exposición de temas
tema
Construcción y aplicación del

Crucigramas Figuras literarias
conocimiento
Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto
Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas
Cartas con contenidos

Prácticas de laboratorio Grabación de videos audio
temáticos
Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo
Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

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Índice de Contenidos
Presentación de la Guía Triádica ............................................................................................... 3
Objetivos tricerebrales............................................................................................................ 4
Evaluación tricerebral ............................................................................................................. 5
Requisitos para el Examen – Feedback Final ........................................................................ 5
Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista ..................................................................... 5
Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos .................................................... 6
Introducción ..............................................................................................................................11
Capítulo Uno .............................................................................................................................12
La planificación y organización en la gestión de almacén .........................................................12
Resultados de Aprendizaje ...................................................................................................12
Introducción. .........................................................................................................................12
Diseño de la red de distribución y almacenamiento. ..............................................................13
Responsabilidad en la gestión de los almacenes o bodegas ............................................15
Ubicación y tamaño de los almacenes. .................................................................................16
Ubicación de los almacenes ..............................................................................................16
Ejemplo de aplicación del Método de Centro de Gravedad ...............................................16
Tamaño de los almacenes ................................................................................................20
Modelos de organización física de los almacenes. ................................................................20
Diseño y layout de los almacenes. ........................................................................................23
Capítulo Dos .............................................................................................................................27
La dirección en la gestión de almacén ......................................................................................27
Introducción. .........................................................................................................................27
La recepción de los materiales. .............................................................................................27
El almacenamiento de los materiales. ...............................................................................31
Sistemas de almacenamiento:...........................................................................................34
Tipos de almacenes ..........................................................................................................38
Proceso de almacenamiento: ............................................................................................39
El movimiento de los materiales. ...........................................................................................40
Aplicaciones prácticas de la gestión de almacenamiento: .....................................................42
Gestión de inventario ............................................................................................................49
¿Qué es el inventario? ......................................................................................................49
Componentes del inventario: .............................................................................................49
8
Importancia del inventario .................................................................................................49

Ejemplo práctico de Contrasa:...........................................................................................50
Tipos de inventario o stock según los criterios: .....................................................................51
Funcionalidad: ...................................................................................................................51
Operativo: .........................................................................................................................52
Ejemplo de Cálculo del stock físico, neto y disponible: ......................................................53
Comportamiento de los stocks ..............................................................................................53
Movimiento del stock .........................................................................................................53
Stock medio (SM) ..............................................................................................................57
Otros factores que intervienen en la gestión de stocks:.........................................................62
La demanda ......................................................................................................................62
Nivel de servicio ................................................................................................................62
Los costos .........................................................................................................................63
Costo del espacio ..............................................................................................................65
Reparaciones y mantenimiento del local para almacenamiento ........................................65
Costo de las instalaciones .................................................................................................66
Costos de elementos de manipulación y transporte en el almacén ...................................67
Costos de la tenencia de stock ..........................................................................................69
Costos de administración y de administración logística .....................................................70
Costo total (CT) .................................................................................................................71
Sistemas de reaprovisionamiento......................................................................................71
La rotación del stock .............................................................................................................73
Ejemplo: La rotación y los beneficios.................................................................................74
Ejemplo: El stock medio y la rotación ................................................................................75
Capítulo Tres ............................................................................................................................76
El control en la gestión de almacén – información.................................................................76
Introducción. .........................................................................................................................76
Información e indicadores de gestión ....................................................................................77
Tipos de información: ........................................................................................................77
Indicadores de gestión ......................................................................................................78
Características de los KPI: ................................................................................................93
Identificación de las ubicaciones de los productos: ...............................................................93
9
La ubicación aleatoria .......................................................................................................93

La ubicación estática .........................................................................................................93
Tecnología en la Gestión de Almacenes: ..............................................................................95
Aplicaciones prácticas: ..........................................................................................................97
Glosario de Términos ..............................................................................................................105
Referencias bibliográficas .......................................................................................................106
Índice de Tablas
Tabla 1. Modalidades de almacenamiento ............................................................................... 15

Tabla 2. Distribución de un almacén ....................................................................................... 26
Tabla 3. Ejemplo de una recepción de mercaderías ................................................................ 30
Tabla 4. Sistema convencional. Ventajas y desventajas .......................................................... 34
Tabla 5. Sistema compacto. Ventajas y desventajas................................................................ 36
Tabla 6. Sistema dinámico. Ventajas y desventajas ................................................................ 36
Tabla 7. Sistema móvil. Ventajas y desventajas....................................................................... 37
Tabla 8. Sistema autoportante. Ventajas y desventajas ........................................................... 38
Tabla 9. Equipos para manipulación y almacenamiento........................................................... 41
Tabla 10. Stock medio en la rentabilidad.................................................................................. 61
Tabla 11. La rotación y los beneficios ...................................................................................... 75
Tabla 12. El stock medio y la rotación ...................................................................................... 75
Tabla 13. Elementos a considerar en un SGA ......................................................................... 96
10
Índice de Figuras
Figura 1. Procesos de la planificación y organización de la gestión de almacenes. ................. 13
Figura 2. Ejemplo de diseño de red de distribución de almacenamiento .................................. 13
Figura 3. Red de distribución logística de almacenamiento ...................................................... 14
Figura 4. Tipos de organización física de almacenamiento ...................................................... 21
Figura 5. Almacenamiento ordenado ....................................................................................... 22
Figura 6. Ejemplo de almacenamiento caótico ......................................................................... 22
Figura 7. Esquema de las distintas zonas de un almacén central ............................................ 25
Figura 8. Diseño de un almacén .............................................................................................. 25
Figura 9. Proceso de recepción de productos .......................................................................... 29
Figura 10. Zona de recepción .................................................................................................. 31
Figura 11. Subprocesos para el almacenamiento de productos ............................................... 31
Figura 12. Distribución física de un almacén ............................................................................ 33
Figura 13. Estanterías y ubicación de productos ...................................................................... 35
Figura 14. Pallet Shuttle ........................................................................................................... 44
Figura 15. Estanterías de palets .............................................................................................. 47
Figura 16. Ejemplo de flujograma del proceso de almacenaje ................................................. 48
Figura 17. Movimiento del stock ............................................................................................... 54
Figura 18. Ventas constantes................................................................................................... 54
Figura 19. Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas. ......................................................... 57
Figura 20. Pedidos en cantidades iguales y fechas variables................................................... 58
Figura 21. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas. ...................................................... 59
Figura 22. Pedidos en cantidades variables y fechas variables. ............................................... 60
Figura 23. Señalización en un almacén ................................................................................... 94
Figura 24. Un antes y un después de la implementación de un SGA ..................................... 102

11
Introducción
La concepción de almacén o almacenamiento ha ido cambiando en el transcurso de los tiempos

e involucrándose en los aspectos logísticos.
La gestión de almacenamiento actualmente se la relaciona como un proceso logístico que tiene

que ver con la recepción, el almacenamiento y movimiento de cualquier material, materias
primas, productos semielaborados, productos terminados, y el tratamiento de la información que
se genera de sus procesos.
La gestión de almacenamiento se le ubica en el mapa de procesos logísticos empresariales,

entre la gestión de existencias y la gestión de pedidos y distribución; siendo procesos diferentes.
La gestión de almacenamiento finaliza su función o su alcance, cuando los productos

almacenados se convierten en pedidos.
12
Capítulo Uno
La planificación y organización en la gestión de almacén
Resultados de Aprendizaje
Lógico • Establece criterios de almacenamiento

• Distingue los datos necesarios para el diseño de un almacén
• Integra los subprocesos relacionados en la gestión de
almacenamiento.
Estratégico • Modela métodos de almacenaje, medios de contención, criterios de

asignación de ubicaciones y métodos de picking.
• Elabora una red de distribución apta para los requerimientos de la
empresa.
• Formula las estrategias para establecer un centro de distribución.
Operativo • Diseña un tipo de gestión que sea el más adecuado para el

funcionamiento de un almacén logístico.
• Organiza las rutas más adecuadas para el flujo de productos en el
almacén.
• Desarrolla layout de un almacén.
Introducción.
El proceso de planificación y organización en la gestión de almacenamiento tiene su alcance en

lo estratégico y táctico, solucionando los requerimientos de recursos considerando las políticas
y los objetivos generales de la empresa; así por ejemplo en la gestión de los almacenes,
ubicación, recursos técnicos y humanos, como también en la planificación de cada uno de los
tres procesos operativos de recepción, almacén y movimiento Figura 1.
13
Figura 1.
Procesos de la planificación y organización de la gestión de almacenes.
Fuente: (Portal Rueda, 2021)
Diseño de la red de distribución y almacenamiento.
Toda empresa debería tener una red de distribución que responda a los cambios de la demanda
aplicando una óptima utilización de las instalaciones, mecanismos de transportación y
estrategias.
En consecuencia, una red de distribución está constituido por todos los centros de distribución,
almacenes y rutas de transporte entre sí. Ver Figura 2
Figura 2.
Ejemplo de diseño de red de distribución de almacenamiento
Fuente: (Escalona, s/n)

14
El diseño de una red de distribución está definido o determinado por la planificación y la

ubicación establecida para los almacenes o bodegas y centros de distribución que gestionen
el flujo de los productos desde todos los sitios de almacenamiento hasta el cliente.
Ver Figura 3
Figura 3.
Red de distribución logística de almacenamiento
Fuente: (GOOGLE, s/n)
Para diseñar una red de almacenes se necesita considerar variables como:
• Cantidad de almacenes o bodegas

• La ubicación de cada una de ellas
• El tamaño
Identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la empresa debe establecer

qué tipos de almacenes y centros de distribución son apropiados y la ubicación estratégica
de los mismos.
15
Responsabilidad en la gestión de los almacenes o bodegas
Definida la red de distribución, con respecto al almacenamiento de sus existencias se

autogestiona los almacenes o debe subcontratar la infraestructura para el
almacenamiento, decisión que depende de varios factores.
Ventajas y desventajas que tienen las dos modalidades. Ver

Tabla 1:
Tabla 1.
Modalidades de almacenamiento
INFRAESTRUCTURA DE ALMACENAJE
PROPIA SUBCONTRATADA
Mayor control de las Costes variables en función
operaciones del volumen de negocio
Personal dedicado e Adaptabilidad a aumentos
implicado temporales de negocio
VENTAJAS
Priorización de entradas y
Gran escalabilidad
salidas
Mejor adaptación del No requiere desembolsar
almacén al producto grandes inversiones
Procesos estándar
Menos control en las
Inversión económica alta
operaciones
Comerciantes con poca
Personal no dedicado
variabilidad en los costes
DESVENTAJAS
Menor adaptación a
Poco susceptibles de
aumentos temporales de
modificación o priorización
negocio
Soluciones estándar no
adaptadas para condiciones
Escalabilidad limitada
especiales de manipulación o
almacenaje.
Fuente: (Cadesum Digital, 2015)
En cuanto tiene que ver a la propiedad de la infraestructura, eso le corresponde a la gestión

financiera, y es la empresa la que debe decidir la alternativa más ventajosa para sí misma.
16
De acuerdo al flujo significativo de materias primas y otros tipos de productos puede ser
indispensable contar con un almacén propio por el volumen de existencias y recurrir a la
subcontratación de locales de almacenamiento en periodos determinados; basado en las
necesidades concretas de la empresa, priorizando una buena calidad del servicio y el precio.
Ubicación y tamaño de los almacenes.
Ubicación de los almacenes
Para la localización de los almacenes se lo debe mirar desde dos puntos de vista:
• Delimitación geográfica del mercado en áreas amplias, para poder optimizar el

aprovisionamiento de materiales, la oferta de productos y servicios de la
empresa.
• Determinar en el mercado aspectos particularesde las zonas acotadas.
Hay modelos matemáticos (Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el de Centro de

Gravedad), que permiten posicionar óptimamente un lugar de almacenamiento; modelos que
toman en cuenta los costos de transporte como el factor principal en sus desarrollos.
Todos los métodos indicados son técnicas para determinar un punto óptimo geográfico donde
se podrá ubicar un almacén o bodega, sabiendo que su aplicación no sea muy fácil por la
cantidad de variables que pueden intervenir.
Ejemplo de aplicación del Método de Centro de Gravedad
Según (López, 2019):
Descripción del método:
El método del centro de gravedad consiste en un algoritmo de localización de una instalación

considerando otras existentes. Esta es una técnica muy sencilla y suele utilizarse para
17
determinar la ubicación de bodegas intermedias y puntos de distribución teniendo en cuenta las

distancias que las separan y el aporte (en términos de utilidad, producción o capacidad) de
cada instalación.
Este método se trabaja con un sistema de coordenadas. A continuación, se presentan

diferentes referencias de sistemas geográficos basados en coordenadas:
• Coordenadas geográficas (latitud – longitud).

• Coordenadas cartesianas.
• Coordenadas de un municipio.
Las coordenadas utilizadas en el método deben tener como referencia a un punto de origen, y
las fórmulas a utilizar para encontrar las coordenadas óptimas de la nueva localización son:
Aplicación:
La empresa GASOL S.A desea ubicar una instalación intermedia que requiere de disponibilidad
de gasolina, desea ubicar esta instalación entre la ciudad de Barrancabermeja y sus principales
18
distribuidores. En el siguiente cuadro se relaciona la información acerca de las coordenadas y el

aporte de galones de gasolina de cada distribuidor.
Ubicación de los puntos en el plano cartesiano:
La formulación requiere de la sumatoria de los productos entre las distancias en términos de

cada coordenada y el aporte de gasolina, esta información se relaciona en el siguiente tabulado:
19
Aplicando la formulación del algoritmo tendríamos las siguientes coordenadas:
Esto quiere decir que, en el sistema de coordenadas utilizado para establecer las ubicaciones
propuestas en el ejercicio, la instalación óptima se ubicaría en las coordenadas: X = 44,2 ;
Y = 4,7.
20
En el sistema cartesiano, el punto de color rojo corresponde a la ubicación o posición geográfica

de la instalación que requiere la empresa.
Tamaño de los almacenes
El tamaño de la infraestructura para el almacén o bodega es un factor que debe considerarse en

la planificación y organización de la gestión de almacenamiento, proceso muy relacionado con
los costos de los productos y la producción, maximizando su alcance a largo plazo.
Las dimensiones de un almacén deben estar acorde a las características de los productos a
almacenar, como, por ejemplo: Tamaño, forma, funcionalidad, demanda y otras referencias.
Entre los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño del almacén son:
- Cantidad y tamaños de los productos a almacenar

- Demanda
- Nivel de Servicio al diente
- Manipulación
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Layout o diseño de existencias de inventario
- Circulación dentro de la bodega
- Oficinas
La capacidad de un almacén se la expresa en metros cuadrados o en metros cúbicos de

espacio.
Modelos de organización física de los almacenes.
Según (Flamarique, 2018, p. 22-23) los modelos de almacenes sirven para determinar el cómo
se ubican las mercancías en el almacén.
21
Los sistemas de organización física de almacenamiento pueden ser ordenados o caóticos Figura
4:
Figura 4.
Tipos de organización física de almacenamiento
Fuente: (Flamarique, 2018, pág. 22)
• Almacén ordenado
Cada uno de los productos en este método de almacenamiento tienen asignados un espacio o
ubicaciones predeterminadas y fijas. Ubicaciones que son adecuadas a medida o preparadas
según el tipo de producto Figura 5.
Esta ordenación se puede utilizar en pequeñas y medianas empresas, con una existencia
limitada de productos, requiriendo normalmente un 30 % más de espacio que uno caótico o
hueco.
Sus características son:
• Facilita la gestión manual del almacén

• Necesita preasignación de espacio (independientemente de existencias).
22
Figura 5.
Almacenamiento ordenado
Fuente: (Images/iStockphoto, s.f.)
• Almacén caótico o de hueco libre
Se asigna las ubicaciones a medida que se recibe la mercancía o productos solicitados,

estandarizando las ubicaciones Figura 6.
Figura 6.
Ejemplo de almacenamiento caótico
Fuente: (Mecalux, MECALUX ESMENA, 2019)

23
Este método se utiliza en cualquier tipo de empresas por su gran cantidad y diversidad de
productos, elevada rotación y un mercado inestable o muy variado; adicionándole que tiene un
costo más alto.
La principal diferencia entre los dos métodos de almacenamiento es la necesidad de espacio

extra.
Sus características son:
• Dificulta el control manual del almacén

• Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén
• Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas
• Requiere sistemas de información electrónicos
Diseño y layout de los almacenes.
Definidos los tipos de almacenamientos y sus ubicaciones, se debe desarrollar un diseño

que permita un flujo de productos eficiente y efectivo, optimizando la gestión de las actividades
de un almacén.
Entre los factores a considerar en el diseño de un almacén son:
• Seguridad
• Controles de autorización
• Control de inventario
• Sanitarios
• Manipulación de productos.
Estos factores pueden ser solventados, con el trabajo en equipo, mejorando la seguridad e
implantando un sistema de gestión de almacenes efectivo que gestione el almacenamiento
24
y el flujo de materiales y productos dentro de los almacenes que se han convertido en centros
enfocados al servicio.
Entre los objetivos de diseñar el almacenamiento es:
• El almacenamiento eficaz de mercancías.

• Evidenciar las mercancías que se encuentran en el almacén.
• Información sobre recursos escasos.
Para el diseño de un almacén, se deben considerar dos fases:
• Fase I: Instalación considerando el aspecto geográfico

• Fase II: Disposición del contenido
Y como parte complementaria de las dos fases se debe tomar en cuenta:
• Número de plantas
• Planta del almacén
• Instalaciones principales
• Materiales
En el layout (diseño) de un almacén se debe asegurar:
• Una eficiente manipulación de productos

• Lay-out (salida) de productos
• Tecnología
• Transporte interno en el almacén
• Rotación de productos
• Nivel de inventario a mantener
• Embalaje
• Preparación de pedidos
• Minimización de costos
• Elevados niveles de servicio al cliente
• Óptimas condiciones de trabajo.
25
Ejemplos de diseño (layout) de almacenes Figura 7,
Figura 8:
Figura 7.
Esquema de las distintas zonas de un almacén central
Fuente: (Mecalux, MECALUX ESMENA, 2019)
Figura 8.
Diseño de un almacén
Fuente: (López, 2019)

26
De acuerdo a los esquemas presentados Figura 7.Figura 7,
Figura 8 la distribución de un almacén estaría conformado de la siguiente manera
Tabla 2:
Tabla 2.
Distribución de un almacén
Fuente: (Reyes, 2015)

27
Capítulo Dos
La dirección en la gestión de almacén
Lógico • Diferencia los subprocesos que se deben ejecutar en la gestión de

almacenamiento.
• Establece los criterios de almacenamiento de productos
• Identifica los mecanismos de control de inventarios y costos.
Estratégico • Diseña el proceso de almacenamiento.

• Formula los indicadores de gestión de almacenamiento.
• Utiliza la capacidad de stock
Operativo • Implementa procesos de almacenamiento.

• Interpreta los resultados de los indicadores de la gestión de
almacenamiento.
• Aplica las técnicas para determinación de stocks y sus costos.
Introducción.
La gestión logística de almacenamiento de productos como su calidad son muy importantes para
colocar los recursos disponibles en las diferentes etapas de producción y poder distribuir los
productos elaborados hacia los puntos de venta de la marca.
La recepción de los materiales.

28
Según (Portal Rueda, 2021), la recepción es un proceso que se refiere al ingreso de productos,
su descarga y verificación; dependiendo entonces de este proceso la calidad del producto final.
Está muy ligado con las adquisiciones, porque se debe coordinar con el área de compras por
aspectos como:
• Tipo de embalaje para la conservación de la mercadería en el almacén

• Rotulado o bultos requeridos
• Fecha y horario de recepción, etc.
Los materiales que se reciben deben ser inspeccionados inicialmente para determinar si cumplen
con las características de calidad solicitadas, antes de ser introducidos en las áreas de
almacenamiento, de no pasar esta revisión se debe rechazar los materiales o productos y no se
puede dar recibo de la conformidad del producto o productos enviados por el proveedor,
sustentándolo adecuadamente por cualquier reclamo dado en el proceso de recepción.
Entonces se recepciona y almacena los productos en condiciones de calidad solicitadas,

firmando y sellando los documentos de conformidad Figura 9, como son:
• Llegada del producto.

• Comprobación y control.
• Sellado, informe, pruebas
Los productos recibidos en el almacén, tienen que ser:
• Registrados
• Controlados
• Clasificados
• Codificados
• Ubicados
29
Figura 9.
Proceso de recepción de productos
Fuente: (GARCÍA, 2021)
Ejemplos de recepción de materiales Tabla 3., Figura 10:

30
Tabla 3.
Ejemplo de una recepción de mercaderías
Fuente: (AHMSA, 2019)

31
Figura 10.
Zona de recepción
Fuente: (NOEGA-SYSTEMS, NOEGA SYSTEMS S.L., 2021)
El almacenamiento de los materiales.
Esta gestión consiste en guardar y conservar los productos, minimizando los riesgos que
pudieran ser causados por su manipulación y la optimización del espacio físico.
Este proceso de almacenamiento tiene como subprocesos
Figura 11:
• Gestión de almacenes
• Gestión de inventarios
32
Figura 11.
Subprocesos para el almacenamiento de productos

Entre sus funciones corresponden:
• Informar a la gestión de compras sobre el inventario de las existencias.

• Controlar y mantener las existencias inventariadas
• Vigilar que no se agote el stock de los materiales
Distribución física de un almacén:
Ver Figura 12
• Recepción: Espacio físico para realizar las actividades de recepción.

• Almacenamiento, reserva o stock: Espacio para la ubicación de los productos de
acuerdo a sus características, uso y rotación.
• Preparación de pedidos: Espacio donde se ubican los productos para su expedición o
egreso.
• Salida, verificación o consolidación: Zona donde se ejecuta la salida e inspección final de
los productos solicitados.
• Pasillos de maniobra: Espacios de circulación de personas, máquinas y la
maniobrabilidad de máquinas.
• Oficinas: Parte de la infraestructura para la ubicación de puestos de trabajo para la
ejecución de las operaciones de almacenaje.
33
Figura 12.
Distribución física de un almacén
Fuente: (POLYPAL, s.f.)
Formas de almacenamiento de los productos:
La distribución física de un almacén o bodega de materiales depende de las dimensiones y

características de los materiales, requiriendo de estanterías o de sistemas complicados, que
involucran inversiones grandes y complejas tecnologías.
Para escoger un sistema de almacenamiento de productos, dependerá de:
• Espacio para almacenar los materiales.

• Tipos de materiales a ser almacenados.
• Cantidad de artículos guardados.
• Rapidez en la atención.
• Tipos de embalajes.
34
Sistemas de almacenamiento:
La logística del almacenamiento implica muchos detalles, por lo cual es indispensable enfocarse
en uno de los siguientes:
• Sistema convencional: Consiste en almacenar unidades individuales combinadas

con pallets de mercancías, facilitando el acceso al producto y se adapta según pesos
y volúmenes Figura 13.
Ventajas y desventajas de un sistema de almacenamiento convencional Tabla 4:
Tabla 4.
Sistema convencional. Ventajas y desventajas

35
Figura 13.
Estanterías y ubicación de productos
Fuente: (NOEGA-SYSTEMS, NOEGA SYSTEMS, 2017)
• Sistema compacto (Drive in): Aprovechamiento del espacio en superficie y altura, por lo
que es el recomendable para guardar gran cantidad de pallets con referencias similares.
Ventajas y desventajas de un sistema de almacenamiento compacto Tabla 5Tabla 4:

36
Tabla 5.
Sistema compacto. Ventajas y desventajas
• Sistema dinámico: La rotación es eficaz por su agilidad y flexibilidad en las entradas y

salidas de productos. Se utilizan estructuras compactas que tienen rodillos para
deslizamiento de cargas.
Ventajas y desventajas de un sistema de almacenamiento dinámico Tabla 6Tabla 4:
Tabla 6.
Sistema dinámico. Ventajas y desventajas

37
• Sistema móvil: Muy similar al convencional, las estructuras se sujetan sobre rieles para
desplazarles o movilizarles. Pudiéndose unir estanterías para incrementar su capacidad
y sin pérdida de accesibilidad.
Ventajas y desventajas de un sistema de almacenamiento móvil Tabla 7Tabla 4:
Tabla 7.
Sistema móvil. Ventajas y desventajas
• Sistema automático-semiautomático: Se opera con equipos robotizados combinados con

maquinaria de elevación de pallets.
En este sistema se utiliza software de gestión para controlar e identificar mercancías,
generando una alta productividad de la logística sumada con la reducción de costos.
• Sistema autoportante: Es un sistema integral automatizado para mover la carga,
aprovechando la superficie y alturas de almacenaje elevadas.
Ventajas y desventajas de un sistema de almacenamiento autoportante Tabla 8Tabla 4:

38
Tabla 8.
Sistema autoportante. Ventajas y desventajas
Tipos de almacenes
Según (Portal Rueda, 2021), los tipos de almacenes se clasifican en:

39
Proceso de almacenamiento:
En el proceso de almacenamiento compete en llevar los registros correspondientes en bases de

datos, planos, control de inventarios, considerando los siguientes aspectos:
• Prevenir problemas: Verificar si el almacén o bodega cumple con normas básicas como
ventilación y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc.
• Capacitar al personal: Personal idóneamente capacitado y con conocimiento de los
riesgos en la manipulación de los productos.
• Verificar sistemas de comunicación y manejo de información: Los sistemas de
comunicación deben permitir el flujo de información, facilitar la actualización de datos,
eficiencia en el manejo de inventarios, evitar la adquisición de productos en stock de
manera innecesaria.
• Recopilar información requerida:
✓ Productos que se proyecta almacenar

✓ Stock máximo requerido de almacenamiento en periodos de alta rotación.
✓ Tipos de envases requeridos según tipos de productos.
• Agrupar productos: Agrupación de los productos por tipo de presentación.

• Productos especiales: Identificar los diferentes tipos de productos o materiales que
requieren condiciones especiales de almacenamiento como: refrigeración, inflamables,
etc. Evaluación adicional si se debe ubicarlos en lugares más seguros de acuerdo con
cantidades y condiciones actuales.
• Separadores: Ubicar separadores de acuerdo a los diferentes tipos de presentación de la
siguiente forma:
✓ Productos que pertenecen a una misma categoría, pero que son de diferente
denominación o nombre.
✓ Productos de un mismo tipo e igual nombre comercial, pero de diferente
tamaño.
40
• Ubicación: Actualizar la ubicación física de los productos o materiales en el sistema o

plano del almacén, considerando el desplazamiento de personal, movimiento de
estibadores, montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc.
• Movimiento de materiales: Movilizar los materiales de acuerdo con el plano obtenido y
realizar los ajustes necesarios.
El movimiento de los materiales.
Es el traslado de los materiales de un sitio a otro de un mismo almacén o desde el espacio de

recepción hasta la ubicación de almacenamiento.
Para almacenar los productos, además de la infraestructura o edificación, las instalaciones y los
recursos humanos que trabajan en el almacén, se requieren de equipos que contribuyan en
realizar las actividades de forma más eficiente, permitiendo:
• Minimizar el tiempo en las tareas de manipulación y almacenamiento

• Evitar que los trabajadores hagan esfuerzos riesgosos en el manejo de lotes grandes o
productos voluminosos
• Reducir costos
En la Tabla 9 a continuación se puede ver una clasificación de los equipos de almacenamiento

estático y equipos de almacenamiento dinámico.
41
Tabla 9.
Equipos para manipulación y almacenamiento
Fuente: (Portal Rueda, 2021)
Variables que se deben considerar de acuerdo al tipo de herramientas, máquinas a utilizar en el

movimiento:
• Volumen del almacén

• Volumen de los productos
• Duración de los productos
• Costo del equipo
• Manipulaciones y expediciones requeridas
• Distancia a movilizar los productos
Los flujos de entrada y salida del almacén de los productos son variados; por ejemplo:
• Last In – First Out (LIFO): El último producto que entra en el almacén, es el primero en
salir.
• First In – First Out (FIFO): El primer producto en entrar en el almacén, es el primero en
salir. Es el mecanismo más utilizado para evitar las obsolescencias
42
• First Expired – First Out (FEFO): El producto con fecha más próximo en caducidad es el
primero en salir.
Aplicaciones prácticas de la gestión de almacenamiento:
Ejemplo 1 de gestión de almacenaje:
Quién es Medifarma (Mecalux, Mecalux, s.f.)
Medifarma es una empresa farmacéutica de Perú que se dedica al desarrollo, fabricación y

comercialización de medicamentos genéricos. Desde su fundación en 1964, no ha dejado de
crecer y, en la actualidad, posee seis plantas de fabricación en el mundo. Está considerado como
uno de los laboratorios líderes en el mercado peruano, con una notoria presencia a nivel
internacional.
El almacén de la firma en Lima (Perú) no disponía de la capacidad de almacenaje suficiente para

cubrir sus necesidades logísticas y afrontar el incremento de las ventas logrado en los últimos
años. Decidido a resolver esta situación, Medifarma solicitó la colaboración de Mecalux con el fin
de obtener una mayor capacidad de almacenaje, que le permitiera abastecer a sus clientes, sin
olvidar sus perspectivas de futuro.
Almacén autoportante
Tras analizar los requisitos presentados por Medifarma, Mecalux propuso la construcción de un
nuevo almacén autoportante. Esta ampliación de 475 m2 mide 16 m de altura y permite
almacenar 780 pallets de un peso máximo de 1.000 kg.
Los almacenes autoportantes están formados por las estanterías que soportan su propio peso,
el de la mercancía almacenada y el de los cerramientos verticales y la cubierta.
Son construcciones que optimizan al máximo la superficie y altura disponibles, ocupando tan solo
el espacio estrictamente necesario.
43
Operativa ágil
El almacén está equipado con el sistema Pallet Shuttle semiautomático. Esta solución satisface
las expectativas de Medifarma al proporcionar un aumento en la capacidad de almacenaje a la
vez que agilidad para manipular la mercancía.
Los operarios no se introducen en el interior de las calles, tan solo colocan el carro motorizado
en el canal correspondiente, depositan los pallets en la primera posición de las estanterías y el
Pallet Shuttle los traslada directamente hasta la primera ubicación libre de forma autónoma. Se
efectúa la misma operativa, pero a la inversa, para retirar la mercancía.
Beneficios para Medifarma
Mayor capacidad: la ampliación del almacén de Medifarma supone un incremento en la

capacidad de almacenaje de 780 pallets con un peso máximo de 1.000 kg en un espacio
reducido.
Aumento de la productividad: la combinación del sistema Pallet Shuttle (
Figura 14) con los canales dinámicos agiliza las labores de almacenaje y minimiza los tiempos
de maniobra destinados a la introducción y retirada de los pallets de sus ubicaciones.
44
Figura 14.
Pallet Shuttle
Fuente: (Mecalux, Mecalux, s.f.)

45
Ejemplo 2 de gestión de almacenaje
Sector: Alimentos y Bebidas

Lugar: Padova - Italia
La innovación al servicio del crecimiento de la empresa

Sama (Ferretto-Group, s.f.):, una importante empresa italiana que importa y distribuye fruta en
almíbar, ha elegido a Ferretto Group para la reorganización del almacenamiento y manipulación
de la mercancía.
Valor añadido
✓ Mejoramiento de la gestión de las referencias.

✓ Mejoramiento de las prestaciones en las actividades de depósito y recogida
Objetivo
Proporcionar la solución más adecuada para mejorar la gestión del stock como resultado de un
aumento de las referencias procesadas. Optimizar la gestión de los espacios dedicados al
almacenamiento de la mercancía.
Solución
2 almacenes de pallets con estructura exterior autoportante antisísmica

Aumento de la capacidad de almacenamiento de 8000 a 12000 puestos para pallets.
Estanterías de pallets con 7 niveles de carga Figura 15.
Lanzadera de pallets Flexy para la gestión de los pallets en los canales de múltiple profundidad.
46
47
Figura 15.
Estanterías de pallets
Fuente: (Ferretto-Group, s.f.)
Ejemplo 3: Flujograma de un proceso de almacenaje.
Ver Figura 16:

48
Figura 16.
Ejemplo de flujograma del proceso de almacenaje
Fuente: (Garcia-Sabater, 2020)

49
Gestión de inventario
Según (Toro Andrade, 2016, p. 43-59):
¿Qué es el inventario?
Se llama inventario, conocido también como stock o existencias de una empresa, a la cantidad
de materiales y artículos que se almacenan para los procesos productivos o para la venta. (Toro
Andrade, 2016, p. 43)
Componentes del inventario:
• Materias primas
• Productos semiterminados
• Productos terminados o mercaderías
• Bienes de equipo y recambios
• Materiales diversos
• Productos defectuosos u obsoletos
• Envases y embalajes
• Residuos
Importancia del inventario
Analizaremos algunas variables que permiten comprender la importancia de la gestión del

inventario:
• Escasez: Esta acumulación sirve para prevenir la posibilidad de que los requerimientos
lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo previsto.
• Economía de escala: Consiste en fabricar grandes cantidades de producto para disminuir

los costos de producción y consecuentemente el PVP disminuirá.
50
• Razones comerciales: La acumulación adecuada y prevista de productos de inventario

que satisfacerá la demanda que solicita el mercado.
Un insuficiente stock acarrea inconvenientes como:
• Pérdida de ventas.
• Pérdida de imagen.
• Pérdida de la confianza de los clientes.
Para conseguir este objetivo, se requiere formular algunas preguntas:
• ¿Cuándo se debe emitir ordenes de pedido?

• ¿Qué cantidad se debe solicitar por pedido?
• ¿Cuántas unidades de cada producto se debe mantener en stock?
Para responder a estas preguntas es necesario conocer el funcionamiento de los proveedores

como es su disponibilidad de stocks que tienen, plazos de entrega, etc.; estos factores permitirán
gestionar y mantener el stock empresarial por cada tipo producto requerido.
Ejemplo práctico de Contrasa:
Año 006. La empresa Contrasa (Toro Andrade, 2016, p. 45) se dedica a la comercialización de
materiales de construcción. Durante el año pasado había en sus almacenes una media de 20000
ladrillos y 30000 sacos de cemento. Los proveedores de los ladrillos le servían cada quince días.
Algunos sacos de cemento se estropeaban en el almacén, bien porque ya venían defectuosos o
porque permanecían demasiado tiempo almacenados.
Año 007. Con vistas a mejorar su situación, los responsables de Contrasa decidieron informatizar
la gestión del almacén. Con ello consiguieron reducir el nivel de existencias considerablemente,
y pasaron a tener en almacén, de media, 7000 ladrillos, 12000 sacos de cemento y 8000 vigas
de acero. En este proceso de reducción de stocks, y considerando la situación actual, detectaron
que en el año anterior el proveedor de ladrillos a veces se retrasaba algunos días, con el
51
consiguiente perjuicio para sus clientes. Nunca pasaba nada porque siempre había existencias
en el almacén; pero ahora, en el año 007, con un nivel más ajustado de existencias, el retraso
produce una rotura de stock. De este modo, Contrasa negoció con su proveedor de ladrillos
habitual un compromiso mediante contrato por el que se garantizaba el plazo de entrega previsto
con indemnizaciones en caso de incumplimiento. Por otro lado, al reducir los stocks de sacos de
cemento, seguía habiendo un gran número de ellos defectuosos, con lo que se seguían
produciendo roturas debido a las ajustadas existencias. Por ello, dedujeron que lo mejor era
cambiar de proveedor y buscar otro que les garantizara una mayor calidad.
En la situación del año anterior no les daban demasiada importancia a estos sacos defectuosos,
ya que, como siempre había stock suficiente, utilizaban otros en buenas condiciones y no
terminaban de abordar este problema al desenmascarar los defectos de su gestión, había
conseguido:
• Reducir el stock medio, con la consiguiente reducción de costos.

• Mejorar los contratos con proveedores.
• Tener una mayor calidad en sus artículos.
Hay también sectores en los que el índice de devoluciones es alto; la gestión del stock debe
enfocarse en disminuir las devoluciones de pedidos o en satisfacer la demanda.
El principal objetivo de la gestión de stocks es obtener equilibrio entre las compras y las ventas,
para mejorar los costos asociados al stock.
Tipos de inventario o stock según los criterios:
Funcionalidad:
• Stock de ciclo: Sirve para cubrir la demanda normal de los clientes en un periodo largo.
• Stock de seguridad: Satisface demandas inesperadas de clientes o retrasos en las
entregas de los proveedores, evitando las roturas de stock.
52
• Stock de presentación. Cumple con las cantidades requeridas para las ventas inmediatas
previstas por el consumidor.
• Stock estacional: Satisface con las ventas esperadas de acuerdo a los ciclos estacionales
o de temporada.
• Stock en tránsito. Es el que está transfiriéndose a las etapas del proceso productivo y de
comercialización.
• Stock de recuperación. Son artículos o productos usados, que pueden ser
reprocesados en parte o en su totalidad.
• Stock muerto. Son productos obsoletos o viejos que sirven para reprocesamiento
y son desechados.
• Stock especulativo. Se acumulan ciertos productos de acuerdo a la posible demanda y
con la certeza de que se incrementará en su costo.
Operativo:
• Stock óptimo: Establece una relación entre la solvencia de la demanda y la rentabilidad

considerando los costos de almacenaje.
• Stock cero: Se identifica con el sistema de producción Just in Time (JIT) o «justo a
tiempo», que consiste en producir para una demanda concreta.
• Stock físico: Corresponde a la cantidad positiva de productos disponibles en un momento
determinado en el almacén.
• Stock neto: Es el inventario físico menos la demanda no satisfecha, pudiendo ser
esta cantidad negativa. Si la demanda es mayor de lo que se tiene, se da un resultado
de stock neto negativo.
• Stock disponible: Es el resultado del stock físico, más los pedidos del artículo a los
proveedores, menos la demanda insatisfecha.
53
Ejemplo de Cálculo del stock físico, neto y disponible:
Tenemos (Toro Andrade, 2016, p. 47) en el almacén 100 unidades de un artículo y, en ese
momento, recibimos un pedido de clientes por 120 unidades. Para corregir la demanda
insatisfecha de esas 20 unidades (100 que tenemos menos 120 que nos solicitan), hacemos un
pedido a proveedores de 50 para tener algo de stock sobrante. En este caso, el stock físico sigue
siendo 100, pero el neto es negativo (– 120). Por otro lado, si nos lo permiten los plazos de
entrega, aún podemos atender algún pedido, pues el stock disponible es 130.
Comportamiento de los stocks
Para determinar los costos de la gestión de inventarios es necesario primero saber las cantidades
de productos disponibles y de esta manera se puede controlar los costos del inventario.
Movimiento del stock
El stock varía en función de las ventas y las compras o por la adquisición de nuevas existencias.
La variación parte de un nivel de stock en un momento dado de tiempo, incluyendo al stock de
ciclo y al stock de seguridad previamente establecido.
En el proceso de las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente en una forma no constante,
véase Figura 17. Si las ventas fueran constantes, gráficamente Figura 18 la variación del stock
en el sistema cartesiano sería una recta descendente. Lo que sí es claro, que el stock será
escaso y debemos aprovisionarnos; en este momento estamos en un punto de pedido (PP).
54
Figura 17.
Movimiento del stock
Fuente: (Toro Andrade, 2016, pág. 47)
Figura 18.
Ventas constantes
Fuente: (Toro Andrade, 2016, p. 47)
“Cuando el stock llega al punto donde es necesario hacer un nuevo pedido para reaprovisionar
el almacén, se dice que estamos en el punto de pedido” (Toro Andrade, 2016, p. 47)
“Llamamos periodo de reaprovisionamiento al plazo de tiempo que transcurre entre dos entregas
de nuestro proveedor” (Toro Andrade, 2016, p. 48).
El momento de hacer un pedido es cuando el nivel de stock llega al punto de pedido (PP). ¿Y en
qué cantidad se debe pedir? La respuesta es la del lote de pedido (Q).
55
El punto de pedido (PP) es el nivel de stock que indica que hay que hacer un nuevo pedido con
tiempo suficiente para no quedar desabastecidos y que se produzca una rotura de stock.
Para su cálculo, hay que partir de una cantidad mínima, nunca menor que el stock de seguridad.
Entonces, al punto de pedido hay que sumar la cantidad prevista para cubrir el stock de seguridad
(SS).
También tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor (PE) y la demanda media (DM) de
las ventas previstas.
Para el cálculo del stock de seguridad (SS) considerar el plazo máximo de entrega (PME), es
decir, es decir el tiempo máximo que se tardarían en llegar las mercancías en caso de retraso y
la demanda media (DM) en esos días:
El lote de pedido (Q*) es la cantidad de unidades a solicitar en cada pedido.
Para el cálculo de esta cantidad tener en cuenta cada emisión de pedido; tiene asociado un costo
por pedido o Cp asociado y un costo de almacenamiento (CA) al recibir la mercancía al menor
costo total posible.
56
Ejemplo: Cálculo del lote económico y el punto de pedido
Un fabricante de piensos (alimento seco que se da al ganado) dispone de los siguientes datos
(Toro Andrade, 2016, p. 56):
• Ventas diarias: 500 unidades

• Costo de emisión por pedido: 10,00 €
• Costo de almacenaje por unidad: 0,25 €
• Plazo de entrega proveedor: 12 días
• Plazo de entrega con retraso: 15 días
Para calcular el lote económico de pedido y el punto de pedido haremos las siguientes
operaciones:
El nivel de stock óptimo debe coincidir con la suma del stock de seguridad más el stock de ciclo.
57
Stock medio (SM)
“El stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en almacén durante un periodo
de tiempo. Expresa la inversión en existencias que, por término medio, realiza la empresa” (Toro
Andrade, 2016, p. 48).
El nivel de stock evoluciona entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al
almacén, y un mínimo de volumen de stock justo antes del nuevo aprovisionamiento.
El stock medio es la media aritmética entre ambos extremos para un solo plazo de
aprovisionamiento (tiempo promedio entre dos entradas consecutivas de almacén).
Para calcular el stock medio, tenemos distintas posibilidades en función de las cantidades y de
los periodos de reaprovisionamiento, que se irá analizando.
Pedidos de cantidades iguales en fechas fijas
Con estas condiciones de reaprovisionamiento, el stock medio está dado por el lote de pedido o
cantidad que pedimos dividido para dos Figura 19:
Figura 19.
Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas.

58
Por ejemplo (Toro Andrade, 2016, p. 48), imagina una copistería que recibiese todos los lunes
500 paquetes de 500 folios y los fuese gastando a razón de 100 paquetes diarios.
En este caso, la demanda es constante, el periodo de reaprovisionamiento es fijo y la cantidad

de producto que llega al almacén es siempre la misma. El stock medio de folios de la copistería
es fácil de calcular: 250 paquetes.
Pedidos con cantidades iguales en fechas variables
En este caso Figura 20 los niveles máximos son iguales, ya que la cantidad que se pide es
siempre la misma, y los niveles mínimos se consideran igual a cero.
Figura 20.
Pedidos en cantidades iguales y fechas variables.
Las zonas A son iguales a las B en cada plazo de reaprovisionamiento. De ahí que el stock medio
se calcule también dividiendo la cantidad recibida entre dos.
59
Pedidos con cantidades variables y en fechas fijas
Cada pedido llega con cantidades distintas de productos, pero llegan en periodos fijos o fechas
fijas Figura 21, entonces el stock variará en el momento de recibir los pedidos.
Si existen diferentes niveles mínimos en función de la demanda, el stock medio es distinto para
cada periodo. Para calcular el stock medio de un periodo amplio, se necesita calcular la media
aritmética, considerando periodos iguales.
Figura 21.
Pedidos en cantidades variables y fechas fijas.
Pedidos de cantidades variables en fechas variables
Pedidos en fechas variables y de cantidades variables Figura 22, los niveles máximos y mínimos
varían. Se debe calcular la media aritmética ponderada para cada periodo de
reaprovisionamientos:
60
Figura 22.
Pedidos en cantidades variables y fechas variables.
Ejemplo de stock medio en la práctica:
Cómo influye el stock medio en la rentabilidad (Toro Andrade, 2016, p. 49).
Dos empresas, una de Jabugo y otra de Guijuelo, comercializan el mismo tipo de producto:
jamones. Los precios de venta son los mismos para las dos (30 €) y ambas han comprado a 20
€; venden lo mismo al mes (10 jamones). El costo de almacenaje supone un 10 % del valor del
stock medio. La empresa de Jabugo tiene un stock medio de 400 jamones, mientras que la
Guijuelo, de 240.
Suponiendo que las dos dan el mismo nivel de servicio, ¿cuál obtiene más beneficios anuales y
cuál tiene mejor gestión de stock?
A continuación, vamos a calcular el beneficio que obtendría la empresa de Jabugo, para que se
vea de dónde proceden los datos de la Tabla 10.
Podéis hacer las mismas operaciones para obtener el beneficio de la empresa de Guijuelo.
Beneficio bruto anual:
Beneficio unitario = Precio de venta – Costo = 30 – 20 = 10 €

61
Beneficio mensual = Beneficio unitario * Ventas mensuales = 10*10 = 100

Beneficio bruto anual = Beneficio mensual * 12 = 100 * 12 = 1200 €
Costo de almacenaje
Valor del stock medio = Stock medio * Costo unitario = 400 * 20 = 8000
Costo de almacenaje = 10% Valor del stock medio = 10% * (8000) = 800
Beneficio neto
Beneficio neto = Beneficio bruto – Costo almacenaje = 1200 – 800 = 400
Como se puede ver en la Tabla 10, la empresa onubense ha obtenido

más beneficios que la salmantina, puesto que al reducir su stock medio
ha conseguido ahorrar mucho espacio, y por consiguiente ha ahorrado
en costos de almacenaje. De este modo se aprecia claramente cómo
influye una menor cantidad de stock medio en igualdad de condiciones.
Tabla 10.
Stock medio en la rentabilidad
Empresa Beneficio bruto anual Costo de almacenaje Beneficio neto
Jabugo 1200 800 400
Guijuelo 1200 480 720

62
Otros factores que intervienen en la gestión de stocks:
La demanda
Toda gestión de stocks está relacionada con la demanda, requiriendo hacer previsiones de las
ventas a realizarse, considerando aspectos estacionales o cíclicos, stock de seguridad y de esta
manera se podrá determinar los stocks que satisfagan la demanda.
Nivel de servicio
La gestión de stock influye en el servicio al cliente. Si por la rotura de stock, la demanda queda
insatisfecha, los consumidores buscarán producto requerido en la competencia.
Por nivel de servicio se comprende a la satisfacción entregada por la empresa a sus clientes, dar
lo que ellos buscan.
Tener un buen nivel de servicio significa que los clientes encuentran el artículo que buscan en el
momento en que lo buscan.
La rotura de stock:
Suponiendo un nivel de servicio del 85%, nos indica que de cada 100 artículos que demandan
los clientes, 15 no hay; por que se tiene una rotura del 15%.
63
Los costos
Tener gran cantidad de productos almacenados asegura un buen nivel de servicio, pero esto
implica costos más altos y variados. Una gestión de stock óptima garantiza una mayor
rentabilidad.
Por ejemplo, el costo de ubicar los artículos en el almacén, es la suma del costo de adquisición
(es decir, el monto que figura en la factura) más el costo de emisión de pedidos.
También hay que considerar el costo de almacenaje, que está dado por los gastos que genera
el local (alquiler, limpieza, mantenimiento), las instalaciones y elementos de manipulación
(estanterías, maquinaria), la mano de obra, etcétera.
También los costos de gestión lo que se deja de ingresar a causa de una rotura, aunque son
difíciles de calcular.
Para minimizar los costos según periodos mensuales, anuales, etc.; es necesario conocer su
composición, que corresponden a los gastos derivados de la acumulación de stocks.
Estos costos se componen en:
• Costos de adquisición (Cad). Son los costos de multiplicar el precio de cada

producto por el número de artículos adquiridos.
• Costos de emisión de pedidos (CP). El costo de almacenamiento de los

productos adquiridos supone gastos de transporte, papeleo..., etc.
Para el cálculo del costo de emisión de pedidos (CP), se requiere el número de pedidos que
vamos a realizar, por ejemplo, durante un año. Si llamamos V a las ventas anuales de un artículo
64
por parte de nuestros clientes, y Q a la cantidad de ese artículo que vamos a solicitar en cada
pedido a nuestro proveedor en ese año, el número de artículos que vamos a pedir en cada
emisión de pedido sería V/Q.
Por tanto, para calcular el costo anual de emisión de pedidos habría que multiplicar el costo de
un solo pedido (Cp) por el número total de pedidos (es decir, V/Q).
• Costos de almacenaje (CA). Corresponde a los costos de mantenimiento de las

existencias en el almacén y todos los gastos derivados.
El costo de almacenamiento engloba numerosos gastos como, por ejemplo:
• Costos relacionados con el local; y dentro de éste, se puede considerar por separado o
conjuntamente el costo del suelo, del edificio y de instalaciones.
• La maquinaria y elementos de manipulación.
• La mano de obra.
• El mantenimiento.
• Administración en general y de la logística en particular.
• Seguros e impuestos
• Costos generales
• Costos por tenencia de stocks.
• Otros gastos.
El costo de almacenaje (CA) se suele medir por unidades físicas de artículos, de tal manera que,
para hallar el costo de almacenaje total, multiplicamos el costo de mantener cada unidad (Ca)
por el stock medio (Q/2). Q es la cantidad que se pide en cada pedido:
65
A esto hay que sumarle el costo de almacenar el stock de seguridad (SS). Este costo se calcula
multiplicando el costo unitario por el stock de seguridad.
Finalmente, el costo de almacenamiento es:
Costo del espacio
Hay que considerar los siguientes conceptos:
• Alquiler. Es posible que sea una cantidad fija por unidad de tiempo mensual y por unidad
de superficie (metro cuadrado). Su costo variará dependiendo de la situación geográfica,
comunicaciones, servicios, etc.
• Amortización. Cuando el local es propio, contablemente se destina una cantidad anual
para recuperar la inversión en la adquisición.
• Financiación. Este costo refleja el rendimiento de las inversiones realizadas con
referencia al espacio, como si se realizaran en cualquier otro lugar.
Reparaciones y mantenimiento del local para almacenamiento
Los costos relacionados con la infraestructura de almacenamiento, son las reparaciones y el

mantenimiento del local; por ejemplo: Pintura, arreglo de pavimentos, de la cubierta, instalación
eléctrica, agua, etc.
66
La unidad de medida del costo del espacio es la relación entre la cantidad monetaria sea en
dólares, euros, etc., con referencia a todos los costos anteriores, los metros cuadrados y la
unidad de tiempo. La unidad de tiempo usual es el mes, relacionado con la mercancía
almacenada, se tiene el concepto de rotación, que determina el número de veces que la
mercancía almacenada sale del almacén a lo largo del año.
Como unidad es la unidad monetaria sobre metro cuadrado ($/m2). Esta unidad se obtiene
realizando el cociente entre el costo total por el concepto espacio y los metros cuadrados
construidos para uso de almacén.
Por ejemplo:
Si conocemos la relación kg/m2, podemos calcular el costo por kilogramo almacenado y por
semana multiplicando por el número de semanas de cada kilogramo en stock; así obtendremos
el costo de espacio por kilogramo de salida.
Si llamamos Cm2 al costo anual por metro cuadrado, S a la relación kg/m2 y R al número de
semanas que permanece el stock, y considerando que cada año tiene 52 semanas, tendremos
que el costo semanal del espacio por kilogramo será:
Costo de las instalaciones
El costo de las instalaciones es el conjunto de inversiones realizadas en elementos utilizados en

el sitio donde se almacenan los productos, para mejorar su capacidad de almacenamiento y
facilitar el manejo de las descargas (estanterías y otras instalaciones fijas).
67
En función del nivel de automatización de un almacén, los costos se vuelven más importantes y
complejos. Considerando también la amortización de las instalaciones.
La unidad de medida para valorar el costo de las instalaciones, es la relación entre la totalidad
de los gastos anteriores (en dólares o euros en el año) y la capacidad máxima de
almacenamiento proporcionada por esas instalaciones, generalmente en huecos de almacén.
Esta unidad de medición ($/hueco), se obtiene realizando el cociente entre el costo total de las
instalaciones y el número de huecos del almacén. Hay que relacionar esta medida con la unidad
de tiempo elegida, ya sea el mes, el año u otra.
También se lo puede calcular considerando el capital invertido en las instalaciones como un

porcentaje anual del valor de la mercancía almacenada. Calculando este costo por semana (es
decir, el costo anual para 52), y multiplicando por el número de kilogramos que se pueden
almacenar y por el número de semanas que permanece el stock al año, se obtendría el costo de
las instalaciones por kilogramo vendido.
Al expresarlo en una fórmula matemática, llamaríamos I al costo de capital en porcentaje y por

año, C al costo medio del kilogramo y R a la rotación del stock.
Costos de elementos de manipulación y transporte en el almacén
El costo de manipulación corresponde a los recursos empleados, tanto humanos como técnicos,
en las labores del almacén.
Como recursos técnicos se tiene a las carretillas elevadoras, carretillas de preparación de

pedidos, transpaletas, caminos de rodillos para preparación y/o traslado de mercancía, máquinas
de embalar, enfardar y etiquetar, etc.
68
La unidad de medida es: euros o dólares por unidad de manutención transferida desde el
almacén hacia los clientes. Estas unidades de manutención son el palé, la caja de proveedor,
unidades inferiores, etc. También hay que relacionar el resultado con alguna unidad de tiempo.
Se calcula también este gasto en euros o dólares sobre hora ($/h); el costo se obtiene dividiendo
el gasto anual por el concepto de manipulación y el número de horas trabajadas por el personal
dedicado directamente a la manipulación de la mercancía.
Como referencia, el total de unidades de carga manipulada a lo largo del año podrían ser:
• Dólares/camión
• Dólares/palé
• Dólares/bulto
Estas unidades de medición pueden tener dos interpretaciones: real y estándar.
La real consiste en dividir el costo anual de la manipulación (por ejemplo, los dólares/bulto) entre
el número de bultos manipulados en almacén.
La medición estándar aplica a la unidad de medición dólares/hora un estándar de manipulación

(por ejemplo, minutos por bulto) que nos indicará el número de minutos necesarios para
manipular cada bulto en uno de estos dos casos desde que se recepciona la mercancía en el
almacén hasta que está preparada para la salida.
Los factores que intervienen en el costo de manipulación son:
• Diversidad y número de referencias. A mayor cantidad y diversidad de referencias mayor

costo de manipulación.
• Infraestructura y equipos. Mejores infraestructuras y adecuados equipos reducen
el tiempo y el costo de la manipulación.
• Estandarización de cargas. La estandarización de unidades de carga disminuye el costo.
• Estacionalidad. La frecuencia en el trabajo del almacén, disminuye los costos.
69
• Embalaje. Un embalaje funcional y correctamente codificado facilita las labores de

manipulación e incide en la reducción de los costos.
Costos de la tenencia de stock
Los beneficios que se dejan de obtener por tener inmovilizados esos capitales equivalen al costo
de tenencia del stock.
Las empresas tienden a reducir sus stocks, porque el capital invertido e inmovilizado en forma
de materiales y mercancías genera costos, llamados costos de oportunidad o financieros, que es
lo que deja de ingresar a la empresa al invertir el dinero en stocks y no en otra cosa.
La forma de valorar este costo de oportunidad o financiero, es la aplicación del interés financiero
que tendría que pagar la empresa si tuviera que conseguir capitales ajenos.
Los costos anuales de tenencia de stock son de dos formas:
• Dólares de costo sobre kilogramo almacenado (dólares/kg). Se obtendrá si se refiere al

peso medio almacenado.
• Dólares de costo por dólar almacenado. Se obtiene al dividir los gastos de tenencia de
stock entre el valor de las mercancías almacenadas.
Ejemplo sobre la tenencia de stock y las letras del Tesoro
Una empresa (Toro Andrade, 2016, p. 54) de distribución invierte parte de su presupuesto (5
millones de euros) en mercancías para ser almacenadas como stock de seguridad. El costo de
ese stock no es sólo los 5 millones. Se ha de añadir el costo de oportunidad, ya que, si ese dinero
se hubiera invertido en letras del Tesoro al 5% en vez de invertirlo en el stock de seguridad,
estaría obteniendo un rendimiento de 250000 € anuales sobre los 5 millones de euros. Como se
está renunciando a este rendimiento, hay que contabilizarlo en el costo de la empresa.
70
Costos de administración y de administración logística
Los costos administrativos son los que se producen por realizar tareas como la emisión de
documentación (pedidos, facturas, etc.), etiquetado de artículos, inventarios, equipos
informáticos, mobiliario, material de oficina, etc.
En el momento de gestionar las existencias, hay que tener en cuenta los gastos de la gestión
administrativa de los stocks. Así, por ejemplo, tener en varios almacenes diversos productos
implica incurrir en costos relacionados con el control de todos ellos.
Identificación de tres grupos de tareas ligadas a la administración de los stocks:
• Relacionadas con las entradas. Etiquetas de ubicación, identificación de las mercancías

que llegan, control de calidad y cantidad, entre otras.
• Relacionadas con las salidas y expediciones. Edición de órdenes de extracción y/u
órdenes de picking, etiquetas de envío, confección de albaranes, facturas, packing lists,
control de calidad de las expediciones, etcétera.
• Relacionadas con el control de las existencias. Recuentos, inventarios, envíos de
listados de stocks o verificación de entradas y salidas.
Estos costos pueden valorarse como costos por pedido o costos por albarán de entrega;
normalmente un pedido equivale a una entrega. Podemos aplicar una fórmula considerando Ckg
el costo por kilogramo_contabilizado en el albarán, CA el costo por albarán y Pm el peso medio:
Entre otros costos, se tiene:

71
• Mano de obra. Sueldos y salarios, el gasto en seguridad social, vestuario, dietas,

etc.
• Costos de mantenimiento. Se generan por el mantenimiento de las mercancías y las
instalaciones en buen estado, contratos de mantenimiento de las máquinas, de los
sistemas informáticos, etcétera.
• Costos generales. Gas, agua, electricidad, limpieza, teléfonos, vigilancia, asesoría
jurídica, dirección general de la empresa, etc.
• Seguros. Contra incendios, inundaciones, robos, etc.
• Impuestos. Municipales, licencias de actividad, autonómicas y/o estatales.
• Otros. La obsolescencia, deterioro de artículos, pérdidas desconocidas (roturas de stocks
o robos), etc.
Costo total (CT)
El costo total de gestionar el stock (CT) será la suma de los costos de adquisición, más los de
almacenamiento, más los costos de emisión de pedidos:
Sistemas de reaprovisionamiento
Existen dos sistemas de aprovisionamiento:
Sistema de revisión continua
En este sistema hay un control del estado del stock que se actualiza en cada recepción o una
venta.
72
La frecuencia del pedido será de acuerdo al ritmo de las ventas y el pedido se generará cada vez
que el nivel de stock llegue al punto de pedido, siendo del mismo tamaño óptimo la cantidad del
pedido (Q*).
Los datos contenidos en la red informática referentes al inventario, ubicación de referencias,

situación de pedidos, etc., son un reflejo preciso del estado del almacén en tiempo real,
permitiendo rebajar el stock de seguridad, reducir los stocks en general, responder a cualquier
demanda de información (por ejemplo, sobre el estado de un pedido) y facilitar el mantenimiento
del mapa de almacén.
Sistema de revisión periódica
En este sistema se revisa el stock a intervalos de tiempo constantes, de tal manera que esta
variable nos indique cuándo debe hacerse el siguiente pedido, para elevar el nivel de stock hasta
un valor prefijado, llamado nivel de pedido.
Se debe calcular la periodicidad que corresponde al número de veces que hay que hacer un
pedido (N).
Para calcular el tiempo, hay que revisar el stock; cuántos días deben pasar entre una revisión y
otra (TR), dividiremos el número de días del año entre el número de veces que hay que hacer la
revisión:
73
Ejemplo: Cálculo del número de pedidos
Un taller de reparación de coches (Toro Andrade, 2016, p. 57) tiene una demanda diaria de 25
neumáticos. Tener almacenado cada neumático supone unos costos de 0,30 €. Los costos de
emisión de un nuevo pedido son de 1 €.
Queremos calcular el número de pedidos anuales y el tiempo que debe pasar de un pedido a
otro.
Como ves, para calcular las ventas anuales, multiplicaremos las ventas diarias por el número de
días. El tiempo que ha de pasar entre uno y otro pedido se calculará según la fórmula:
En consecuencia, haremos 37 pedidos cada 10 días.
La rotación del stock
“Se entiende por rotación de stock el número de veces que un artículo pasa por el proceso de
venderse, salir del almacén y ser cobrado, en un periodo de tiempo, recuperar así la inversión
realizada al adquirirlo” (Toro Andrade, 2016, p. 58).
Por ejemplo, si un artículo rota tres veces en un mes, quiere decir que hemos recuperado tres
veces el dinero invertido en ese artículo y hemos obtenido un beneficio tres veces mayor.
Las ventajas de tener una alta rotación son:

74
• Se pueden mantener precios más bajos por motivos comerciales.

• Una menor inversión en stock, hay menos dinero inmovilizado en existencias.
• Al reducir el stock medio, los costos de almacenamiento disminuyen.
• Es más difícil que las existencias se queden obsoletas.
Los inconvenientes son:
• Mayor probabilidad de tener rotura de stock.

• Mayores costos de emisión de pedidos, manipulación, etc.
• Determinados descuentos por volumen de compra se pueden perder en pedidos más
pequeños. Por ejemplo, por la compra de una sola vez de 1000 unidades nos hacen un
10% de descuento.
Ejemplo: La rotación y los beneficios
Imaginemos que en nuestra zapatería tenemos dos artículos (Toro Andrade, 2016, p. 58):
En primer lugar, zapatos de piel de cocodrilo, que se venden a 100 € y dejan un margen de
beneficio de 30 €. La rotación de estos zapatos ha sido de 10 durante el mes. El beneficio que
obtenemos es de 300 €.
Si tuviéramos que bajar nuestro margen comercial porque los proveedores nos venden ahora 10
€ más caro, deberíamos tener una rotación de 15 para tener el mismo beneficio en el mismo
tiempo. Y si ahora tuviéramos que vender a 90 € porque nos están haciendo la competencia otros
vendedores, deberíamos tener una rotación de 30.
El otro artículo que vendemos son zapatillas de baño. El precio venta al público es de 10 € y el
margen es de 5 €. Para conseguir un beneficio de 200, se necesita una rotación de 60.
Como se ve en esta Tabla 11, una alta rotación de stock permite obtener mayores beneficios.
75
Tabla 11.
La rotación y los beneficios
Artículo PVP Margen Rotación Beneficio
Zapato de cocodrilo 100 € 30 € 10 € 300 €
Zapatilla de baño 10 € 5€ 60 € 300 €
Ejemplo: El stock medio y la rotación
En el Caso práctico 4 (Toro Andrade, 2016, p. 59) vimos cómo influía la reducción del stock medio
en la rentabilidad de dos empresas jamoneras: una de Jabugo y otra de Guijuelo. Al observar la
gestión de su stock, nos dimos cuenta de que, aunque ambas compraban y vendían al mismo
precio, una de ellas obtenía mayores beneficios netos, pues la reducción del stock le permitía
reducir sus gastos de almacenaje.
Como es fácil imaginar, dicha reducción del stock permite a su vez aumentar la rotación, si las
ventas se mantienen al mismo ritmo.
La rotación puede calcularse, como verás en la Tabla 12 siguiente, dividiendo el número de

unidades vendidas al año entre el stock medio
En este caso, dividiremos el valor de las unidades vendidas entre el valor del stock medio.
Tabla 12.
El stock medio y la rotación
Empresa Beneficio bruto Costo de Beneficio neto Rotación
anual almacenaje
Jabugo 1200 800 400 1200/400 = 3
Guijuelo 1200 480 720 1200/240 = 5

76
Capítulo Tres
El control en la gestión de almacén – información
Lógico • Identifica los canales de información entre los subprocesos de la

• Categoriza la señalética para codificar los productos a almacenarse.
• Prioriza las tecnologías a utilizarse en un almacén.
Estratégico • Propone esquemas de información entre los subprocesos.

• Formula los indicadores adecuados para llevar el avance de
optimización en la gestión de almacenaje.
• Crea los KPI adecuados para el control de la gestión de
almacenamiento
Operativo • Elabora un plan de comunicación entre los subprocesos.

• Utiliza indicadores para el control de la calidad en los subprocesos y
actividades del almacén.
• Implementa un SGA (Sistema de gestión de almacenamiento).
Introducción.
Según (Garcia-Sabater, 2020) la logística es considerada como la gestión de los flujos de

materiales y de información que permiten dar servicio al cliente. Al diseñar un almacén no basta
con elegir los sistemas que darán soporte y que moverán los productos, además es necesario
definir cómo fluirá la información. Los sistemas de gestión de almacenes (SGA) también se
conocen como WMS que es el acrónimo en inglés de Warehouse Mangement System.
77
Información e indicadores de gestión
Según (Espinosa, 2019) la información se extiende hacia todos los procesos que se dan en la
Para agilizar los procesos relacionados con la logística, se utiliza la informática para: EDI
Tracking, códigos de barras, sistemas de información integrados en internet y algunas máquinas
automatizadas y dirigidas por computador, etc.
Se considera al código de barras como una herramienta electrónica muy útil que unida a la
radiofrecuencia permite llevar el control automático de entradas y salidas del inventario de cierto
producto identificado con un código.
Este sistema además permite mantener desde la fábrica hasta la estantería del almacén un
mismo código de control, lo que facilita revisar los movimientos hechos a tal producto, solamente
utilizando una computadora y un terminal de lectura Infrarroja.
Tipos de información:
• Información para Gestión

• Identificación de Ubicaciones
• Visibilidad y trazabilidad de los productos Información para Gestión
• Configuración del Almacén
• Datos relativos a los medios disponibles
• Datos técnicos de los productos almacenados
• Informes de actividades
• Evolución de Indicadores
• Procedimientos e instrucciones de trabajo.
• Perfiles y requisitos de los puestos
• Registros de la actividad diaria
78
Indicadores de gestión
Según (Espinosa, 2019) los KPI (Key Performance Indicator) con traducción en castellano:
Indicador clave de desempeño o indicadores de gestión.
Los KPI son métricas que permiten identificar el rendimiento del desempeño de una determinada
acción o estrategia.
“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede
gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.” (Espinosa, 2019)
Los indicadores de gestión o KPI se agrupan gráficamente en cuadros de mando para la toma
de decisiones, en los que se deben incluir los principales indicadores clave para la empresa.
Indicadores que no pueden faltar en el cuadro de mando integral (CEGEP, 2021), son:
1. Eficiencia: Este indicador en la recepción, manipulación y entrega de los bienes se mide

a través del tiempo que se tarda en revisar y dar ingreso a los almacenes. Una manera
de minimizar es el uso de los escáner y códigos de barra.
Se puede medir la eficiencia de la recepción, tomando en cuenta el tiempo utilizado desde

que se recibe el stock hasta ser contabilizado, registrado y preparado para el almacenaje.
2. Picking: El tiempo que se tarda en la búsqueda y preparación de los pedidos en forma

eficaz resulta relevante para evitar demoras y errores en la entrega. Una medida de
prevención es el correcto orden en el almacén, el uso de robots que seleccionen los
productos desde el momento en que ingresa la nota de pedido.
Un indicador interesante puede ser el número de devoluciones con relación al número

total de materiales procesados para entrega.
79
3. Costo de mantenimiento de inventario: Está integrado por los seguros, costo de

oportunidad en el uso del edificio, costos de la mano de obra afectada al inventario, costos
de los sistemas informáticos, impuestos, etc.
Este KPI muestra el importe que le cuesta a la empresa el mantener sus existencias
almacenadas durante un periodo de tiempo; permitiéndole además conocer el beneficio
real que le proporciona el stock actual.
El costo de mantenimiento de inventario se obtiene sumando todos los costos asociados

al almacenamiento del inventario durante un periodo completo, incluye seguros, personal,
espacio de almacenamiento, equipos e impuestos.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
4. Índice de rotación: Indica cuánto tiempo permanece un bien en el almacén desde

el momento en que ingresa hasta que se vende o utiliza en el proceso de
producción de otros bienes. Entre las ventajas se destaca la capacidad de detectar
aquellos artículos obsoletos o que se venden poco.
Mientras mayor es la rotación, mínimos son los costos de mantenimientos de inventarios

y mayor es la eficiencia.
Tener una tasa de rotación alta será muy beneficiosa para el almacén, a mayor
movimiento de las existencias, menor costo de almacenamiento y consecuentemente
mayor beneficio para la empresa.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
80
Favorece para ejecutar estrategias que permitan la venta de inventario con alta rotación
y dar salida a los productos con rotación baja.
5. Rendimiento: Es la cantidad de devoluciones de ventas. Es importante para determinar

la satisfacción del cliente e investigar las causas de las fallas.
Para obtener datos sobre las devoluciones, hay que segmentar los reembolsos de
acuerdo a los motivos del retorno de los productos solicitados, permitiendo tomar
decisiones para el mejoramiento.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Este KPI muestra el grado de satisfacción del cliente; mientras más bajo es el índice,
mejor servicio se está dando.
6. Tasa de pedidos pendientes: Analizar el éxito de la gestión de almacenamiento está muy

relacionado con la tasa de pedidos pendientes de artículos agotados.
Esto podría deberse a situaciones de una alta demanda; pero si la tasa es alta de manera
frecuente, el motivo podría deberse a una falla de planificación del inventario.
La principal dificultad, es comprender las tendencias del consumidor y poder pronosticar

o proyectar la demanda satisfactoriamente para definir los niveles de inventario
requeridos y evitar la falta de productos en stock.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
7. Rapidez en la entrega del pedido: Este KPI empieza desde el pedido del producto el
tiempo de entrega del pedido al cliente; mientras más rápido sea el tiempo de entrega,
81
mayor es la satisfacción del usuario; en este índice incluye procesos de recepción de la

solicitud de pedido, picking, embalaje y envío.
8. Unidades por pedidos o transacciones: El conocimiento del número de unidades por

transacciones o pedidos es fundamental en la logística de almacenamiento; no es lo
mismo gestionar pedidos únicos que múltiples pedidos.
9. Tasa de entrega de orden perfecta: La entrega de un pedido sin errores es lo ideal, pero
en algunos o todos de los procesos involucrados no se puede obtener 100% satisfactorio.
Este KPI determina el número de pedidos entregados sin incidentes.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
10. Costo de transporte: Saber el costo de envío del producto hasta su entrega final, permite
ajustar los PVP de los productos. El KPI del costo del transporte desglosa los costos
relacionados en las distintas etapas de la logística, con el objetivo de optimizar esos
costos y manteniendo la calidad en la entrega.
Ejemplos de indicadores tomados de:

(https://senati2016.jimdofree.com/app/download/14013758123/INDICADORES+DE+LA+GESTI
ON+LOGISTICA.pdf?t=1570727715, s.f.)
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Características de los KPI:
- Medible: Los KPI son métricas, por lo tanto, son medibles en unidades numéricas.
Ejemplo: 1,2, 100, 1000, 1000.000
- Cuantificable: Si son medibles, se pueden cuantificar. Por ejemplo, si hablamos de
unidades monetarias las cuantificaríamos en € o $. Hay indicadores de gestión que se
miden en porcentajes.
- Especifico: Se deben centrar en un único aspecto a medir, es decir concretos.
- Temporal: Se miden en unidades de tiempo. Por ejemplo, diario, semanal, mensual o
anual.
- Relevante: Siendo indicadores de gestión, sirven sólo aquellos factores que sean
relevantes para la empresa.
Los KPI sirven para informar, controlar, evaluar y para la toma de decisiones.
Identificación de las ubicaciones de los productos:
De acuerdo a (mheducation, s.f.) la identificación de las ubicaciones de los productos está dada
por:
La ubicación aleatoria
Permite depositar los productos en el primer espacio libre disponible en el almacén, ahorrando
tiempo; pero tiene el inconveniente de la localización de los productos en un momento dado si
no se tiene la precaución de registrar el sitio donde se almacenada.
La ubicación estática
Todo producto tiene un espacio específico, con la facilidad de poder localizarlo; pero tiene el
inconveniente de la falta de optimización del espacio.
94
La ubicación de esta manera divide al almacén en sectores, asignando una o varias familias o
categorías de productos a cada sector.
A los sectores en el almacén se señaliza de acuerdo a los pasillos, por zonas de pasillos y niveles
de las estanterías, como se ve en la Figura 23
Así por ejemplo para conocer la ubicación del producto que se presenta en la Figura 23
utilizaremos el siguiente código: 09-01-02
09 corresponde al pasillo, 01 indica la zona del pasillo y 02 el nivel de la estantería.
Figura 23.
Señalización en un almacén
Fuente: (mheducation, s.f.)
• Por Estantería: Es el más simple y económico. Cada estante tiene una codificación
correlativa
• Por Pasillo: Los pasillos se codifican con números consecutivos Visibilidad y trazabilidad
de los productos
95
• Los productos almacenados deben ser codificados.

Esta codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones
y con el resto de los procesos de la empresa.
Tecnología en la Gestión de Almacenes:
Según (Garcia-Sabater, 2020, págs. 17-18) indica que al diseñar un almacén no es suficiente
con elegir los sistemas para soporte y que moverán los productos; es necesario definir cómo
fluirá la información para dar instrucciones a los trabajadores de las instalaciones.
En la parte correspondiente a la informática, las empresas deben contar con un sistema o

software de gestión de almacén (SGA) (conocido también como WMS: Warehouse Mangement
System) que podrían incluir:
• Códigos de Barras
• Radiofrecuencia
• Ordenadores de a bordo
• Terminales portátiles
• Reconocimiento de voz
• Sistemas integrados de gestión logística
96
Como elementos clave de un SGA Tabla 13 deben incluir información de:

Tabla 13.
Elementos a considerar en un SGA
Las SKU (Stock Keeping Units) también conocidas como
variables logísticas. Además de los códigos y los nombre, es
Productos necesaria información respecto a las dimensiones, pesos,
cantidades, tipo de empaquetado, identificadores RFID, lote de
fabricación, fechas de caducidad…
Los diferentes tipos de palés, cajas, big bags, sacos, garrafas,
Soportes Unidad Carga
bidos. Sus propietarios sus modos de uso.
El stock puede estar correcto, no correcto, en cuarentena,
Estados de Stock
pendiente de devolución, recepción equivocada
Cada una de las localizaciones de almacén. No sólo su
ubicación (pasillo, columna, altura…) si no también el tipo de
Lugares de Almacén uso, las cargas para las que está habilitado las restricciones
de peso, volumen o tipo de producto, las limitaciones ligadas a
riegos de incendio, deterioro, expolio…
Los muelles de carga y descarga, ubicación, proveedores que
Lugares de Tránsito pueden acceder a las mismas.
Zonas de Consolidación, playas
Organización de los trabajadores, sus funciones, sus ritmos de
Trabajadores trabajo esperados, las zonas donde pueden desempeñar su
actividad.
Equipos de manutención, sus funciones, sus ritmos de trabajo
Equipos
esperados, las zonas de actividad y de recarga
Lugares de entrega de producto, horas de petición, pedidos
Clientes ordinarios y pedidos extraordinarios, horas y modos de
reparto, transportistas frecuentes
Pedidos, Fechas, Clientes, Líneas de Pedido, Cantidades,
Pedidos
servidos, pendientes.
Modos de transporte, productos asignados, Pedidos ordinarios
Proveedores y pedidos extraordinarios, horas y modos de reparto,
transportistas frecuentes
Fuente: (Garcia-Sabater, 2020)
97
La información indicada debe servir para facilitar las funciones del SGA, entre ellas se tiene:
• Recepción de productos
• Documentación para el despacho de cargas
• Devolución de documentos al transportista
• Verificación de Carga
• Inspección de Productos
• Registro de productos en el ERP
• Impresión de etiquetas, recogida y etiquetado de bultos
• Asignación de la localización para bultos
• Establecimiento de muelles de carga y descarga
• Asignación de recursos a los tipos de procesos (carga, descarga, reserva,
reposición, picking)
• Ubicación física
• Procedimientos y listas de picking
• Recolección física
• Confirmación de acciones y corrección de errores
• Conteo de inventarios
• Medición de productividad
Aplicaciones prácticas:
Ejemplo 1:
Vamos a relatar un caso real (Cisneros, 2020) de hace algún tiempo de implantación de un SGA
en un almacén de gestión tradicional, es decir, desprovisto de software específico. El caso es un
resumen, pero cuenta hechos ciertos sin inventar ni exagerar ninguna de las situaciones
descritas. Únicamente se han evitado los nombres para preservar la privacidad de entidades y
personas. El almacén se dedicaba a la distribución informática.
98
La situación inicial del almacén
Empezaremos por describir la situación inicial de la que partimos. Al entrar por la puerta del
almacén, un edificio anexo e independiente del de las oficinas, observamos la organización en
planta más caótica imaginable. Más que un almacén parecía una cordillera. Absolutamente toda
la superficie del suelo del almacén estaba literalmente cubierta por montañas de material. Cajas
y cajas de diversos colores y tamaños esparcidas por cualquier rincón del suelo incluidos los
pasillos y, sin embargo, las estanterías de almacenamiento permanecían completamente vacías
a excepción del nivel más bajo. Los montones de cajas eran tan enormes que llegaban a tapar
los palés sobre los que supuestamente estaban.
La “razón” de esta disposición tan poco ortodoxa no era otra que la supuesta accesibilidad a las
referencias que debían preparar para los pedidos. Si estaban en el suelo, estaban a mano. Frente
a cada montón de cajas un grupo de dos o más operarios equipados con un fardo de papeles en
la mano y un bolígrafo, rebuscaban meticulosamente cada referencia de cada pedido, tachando
la que encontraban en el pedido o pedidos impresos. Los que no estaban frente a un montón,
preguntaban cosas a uno de ellos, el de mejor memoria, miraban hacia arriba a las poquísimas
referencias que aún permanecían ubicadas en estanterías, miraban a los lados, andaban de un
lado a otro, en definitiva y por increíble que pueda parecer estaban haciendo picking manual
operario a producto y pedido a pedido, pese a que eran muchísimos pedidos diarios en número
y en su mayoría de pequeño tamaño, menos de 15Kg y de pocas referencias.
El sistema informático del almacén era rudimentario, permitía imprimir los pedidos cursados por
el departamento comercial desde una lista enorme, pero era un administrativo el que debía
distinguir los pedidos ya impresos de los que estaban pendientes de hacerlo. Cuando se
imprimían, el sistema no los eliminaba de la lista, sólo cambiaba un pequeño tic en uno de los
extremos de la línea, con lo que al final, se preparaban pedidos duplicados porque se imprimían
dos veces (o más) y otros se retrasaban (algunos más de cuatro horas) porque no se imprimían
a tiempo. Además, aparte del nombre de la referencia y las unidades teóricas que había en stock
el programa no daba más información. Por si fuera poco, al final de cada jornada, el teléfono se
colapsaba porque el departamento comercial necesitaba saber si sus pedidos estaban
preparados para avisar a los clientes de que al día siguiente lo recibirían. El sistema les decía si
99
estaba impreso el pedido, pero no si había dado tiempo a prepararlo. Era la paradoja total, las
incontables preguntas de cada comercial almacén, que debía detenerse para responder a través
del único terminal telefónico, retrasaban todos los procesos y por tanto impedían que sus pedidos
fuesen preparados a tiempo.
Los errores de envío eran incontables, las incidencias inevitables y las confusiones repetitivas.
El humor de comercial y almacén era inevitablemente insostenible, ninguno de los dos
departamentos estaba satisfecho con su trabajo ni con el de los demás. Todos se culpaban de
todo ya que no había ni un solo dato que aportara la más mínima información que apoyara o
desmintiera ningún argumento.
Por no extendernos más, estas eran sólo unas pocas de las características de aquel almacén
que hemos descrito afectando a uno de sus procesos, pero por supuesto el engranaje de
procesos estrambóticos de imprevisibles consecuencias alcanzaba a otros procesos como
entradas, expediciones, inventario y a otros departamentos como compras, financiero,
administración y dirección que también tenía sus propios compromisos con clientes.
Implantación del SGA
Lo primero que se nota siempre al implantar desde cero un SGA es la mejora significativa del
flujo de información.
Este caso no fue una excepción. Por poner ejemplos de datos sencillos desconocidos hasta la
implantación:
El almacén inventariaba un total de 1550 referencias: dato desconocido hasta la implantación

porque el sistema anterior permitía que cualquiera diese de alta una referencia y también su
repetición, por lo que resultaba imposible saber cuántas había en total. El SGA no sólo restringía
el acceso a las altas de artículos, sino que, en la primera fase también debía recibir la cantidad
y ubicación en la que se encontraba cada referencia, por lo que impedía su duplicidad.
100
De estas 1550 referencias sólo tenían movimiento para servir pedidos 300 diarias, es decir, un
19% del total de artículos.
De estas 300, 120 aparecían en pedidos de forma diaria (el 40%). El resto hasta 300 variaba, no
seguía un patrón.
El almacén disponía de 144 ubicaciones en estantería convencional a nivel de suelo aptas para
dedicarlas al picking, más 250 ubicaciones más, disponibles en estanterías de carga ligera.
Sólo con estos datos fue sencillo empezar la reestructuración del almacén desde el día uno, no
hizo falta dejar transcurrir algo de tiempo para que el SGA mostrara un ABC fiable por rotación
de las referencias. Las 120 referencias que siempre se repetían en los pedidos no tardaron en
ser ubicadas a través del sistema SGA de forma ordenada en las ubicaciones de picking. Esta
primera ubicación de la zona de picking, evidentemente fue evolucionando y perfeccionándose
con el simple hecho del trabajo diario con el SGA, pero en sí misma supuso un adelanto enorme
ya que previamente no existía ni la zona de picking, ni criterio alguno para conformarla.
Los operarios se manejaban por pasillos, no por montañas de cajas. Ya no llevaban en la mano
fardos enormes de papel sino terminales inalámbricos que les indicaban ubicación y unidades a
tomar. Además, debían escanear cada referencia antes de cogerla para asegurarse de que era
la correcta. Cada operario ejecutaba su tarea de forma independiente, sin esperar órdenes ni
ayuda de nadie. Todas las máquinas estaban ocupadas reponiendo, ubicando o extrayendo
productos. La mayor parte de pedidos se realizaban por oleadas, se llevaban a una zona de
consolidación y allí se repartían entre todas las expediciones, sin errores ni de referencia ni de
expedición.
Al no depender de la impresión de pedidos, todos los pedidos se preparaban ya que aparecían

en las oleadas que el sistema enviaba a los terminales.
Comercial no sólo podía ver si había existencias de lo que su cliente necesitaba en tiempo real,
sino que podía ver incluso su ubicación exacta. Si una referencia no estaba disponible porque
otro pedido la había agotado o reservado, el comercial podía verlo (aunque el pedido no se
101
hubiese preparado aún) y el sistema impedía que la misma unidad apareciera en varios pedidos
a la vez, algo que sí ocurría con el sistema anterior y era foco de discordia permanente. Además,
el sistema informaba a cada comercial sobre el estado del pedido (solicitado, en preparación,
preparado) de cada uno de sus pedidos y también al cliente, ahorrándole esa parte del trabajo y
evitando errores y descuidos.
Almacén pasó de una jornada laboral que superaba las 10 horas diarias de 12 operarios que no
conseguían terminar el trabajo diario nunca, a jornadas de 8 horas de tan sólo 8 operarios en
menos de dos meses. Un día el jefe de almacén, que cada final de jornada era literalmente
bombardeado por un millar de llamadas para comprobar si los pedidos se iban realizando, nos
comentó que parecía que su teléfono se hubiera muerto, que no sonaba, que nadie le llamaba si
no era para consultar algo del funcionamiento interno del almacén. Que algunos días llamaba él
a comercial solicitando más pedidos porque estaban a punto de parar, algo inaudito hasta la
fecha. Había pasado de un estado de estrés permanente por faltarle horas al cabo del día, a
sobrarle horas habiendo terminado el 100% de su trabajo, sin errores y con un tercio menos de
personal.
Conclusiones
En este post, hemos eliminado algunas fases importantes del proyecto como los trabajos de
análisis previo, los criterios para definir cada una de las ubicaciones físicas del almacén, el
entrenamiento con terminales, infinitas reuniones de formación y coordinación, etc. que han sido
eliminados para limitar la extensión.
Hemos querido mostrar con este caso real de implantación de un SGA, cómo una pequeña
mejora en el flujo de información repercute inmediatamente en un aumento considerable de
calidad en los procesos (no sólo en los de almacén) y ésta a su vez en la eficiencia del conjunto
en general, incluso aunque partamos de una situación inusualmente caótica.
Prácticamente Figura 24 a los dos meses de empezar a funcionar, el aspecto físico y operativo
de este almacén había cambiado tanto que parecía directamente otro almacén diferente. Mucho
más profesional, eficaz, fiable y flexible.
102
Figura 24.
Un antes y un después de la implementación de un SGA
Fuente: (Cisneros, 2020)
Otro gran cambio fue el aumento espectacular del nivel de servicio que en un primer momento
se midió por la bajada de las incidencias o reclamaciones de envíos ya que no había mediciones
previas del mismo. Efectivamente, el conocido descontrol que la empresa tenía antes del nuevo
software sobre el detalle de sus envíos a veces desembocaba en reclamaciones recurrentes de
confusiones ficticias (supimos que eran ficticias a partir del SGA cuando quedaron al
descubierto), por ejemplo, reclamar que una referencia no recibida y a continuación exigir su
abono o su reposición. A partir del momento en que se pudo comprobar y garantizar el contenido
de cada caja de cada envío por la robustez del procedimiento a seguir en sí y por el escaneo que
el software solicitaba de cada unidad enviada, almacén fue ganándose la confianza del
departamento comercial que a su vez fue ganando seguridad a la hora de afirmar que, si algo
figuraba en el albarán, era porque estaba enviado.
Abramos una puerta a la esperanza. Incluso almacenes en las peores situaciones de partida
pueden verse beneficiados por la introducción de un buen software.
103
Ejemplo 2:
Relata (the LOGISTICS WOLD, 2021) un ejemplo exitoso de implementación de WMS o SGA.
Industrias Ceresita S.A. es una empresa chilena líder en el rubro de las pinturas, que cubre áreas
tan diversas como las pinturas decorativas, industriales, marinas, polvo y barnices sanitarios.
Las razones por las cuales Industrias Ceresita S.A. se planteó la necesidad de comenzar un
proyecto de implementación WMS para sus Centros de Distribución radicó en la búsqueda de
una mejora significativa en los procesos logísticos de su almacén, en los siguientes niveles:
• Eficiencia: a través de las diferentes modalidades de picking que ofrece el WMS y el

sistema de trabajo dirigido se busca mejorar el Throughput de la operación, entendiéndolo
como cajas movidas por hora hombre.
• Costos: generar economías de escala por medio de la optimización de la mano de obra.
• Servicio al cliente: Disminuir los errores de despacho ante la gran cantidad de sku’s y
similitudes propias del negocio, mejorando a su vez la velocidad de respuesta a los
clientes.
• Competitividad del negocio y velocidad de crecimiento del negocio: poder responder en
forma competitiva y ágil ante las necesidades del negocio y/o área comercial.
“Para seguir siendo el número uno, debíamos estar adelante en cada uno de los ámbitos
del negocio, es por ello que creemos que con herramientas como la Solución WMS
podemos seguir mejorando en lo que respecta al servicio al cliente, tiempos de respuesta
y control de los costos asociados”, comentó Edgardo Zamora, Gerente de Logística de
Industrias Ceresita S.A.
Según informó la empresa proveedora del servicio, TLA (Tecsys Latin American) “el proyecto fue
bastante exigente en los tiempos ya que se partió en febrero del 2008 y debían salir operativos
el 1 de septiembre del 2008 (antes del comienzo de la temporada de pintura) lo que implicó estar
siempre contra el tiempo. La fase clave del proyecto fue la recolección de la información
(maestros) y la generación de las interfaces con el ERP.
104
Resultados obtenidos luego de la implantación del WMS
A nivel de operación ha generado impactos muy positivos como:
• Mayor control de la operación: se puede saber las tareas pendientes en forma exacta y
planificar los recursos de acuerdo a esto.
• Trazabilidad en la operación: se genera aumento en la responsabilidad de los operarios
al momento de ejecutar las tareas.
• Visibilidad: a través de reportes e indicadores generados con la herramienta de

inteligencia de negocios del WMS.
• Área de Servicio al cliente: se redujeron los errores de despacho drásticamente.
“Para Ceresita este proyecto fue un primer paso hacia el mejoramiento de las
operaciones, el cual se replicará en los centros de distribución donde se manejan las
diferentes marcas ofrecidas buscando maximizar los principales beneficios obtenidos
hasta el momento: manejo de inventario en tiempo real, control de las operaciones y
disminución en los errores de despacho”, aseguró Mónica Rueda, Consultor de
Soluciones de TLA.
Como parte del crecimiento Industrias Ceresita continuó con el roll out dentro de su red logística
implementado un segundo centro de distribución en octubre del 2009. Durante esta segunda
implementación se aprovechó el know how de la primera implementación y junto al mismo equipo
de proyecto de TLA se pudo estabilizar rápidamente dicha operación.
“Gracias al énfasis en los entrenamientos realizados a los usuarios de Ceresita tanto a

nivel funcional como a nivel técnico, pudimos transferir nuestro conocimiento y
metodología en implementaciones de WMS. Debido a lo anterior para la implementación
del segundo Centro de Distribución el apoyo que necesitó el equipo de trabajo de Ceresita
fue mínimo”, comentó Bryan Buitrago, Gerente de Operaciones de TLA.
Fuente del testimonio: TLA
105
Glosario de Términos
Demanda. Es la solicitud o pedido de algo.
Diseñar. Dibujar, asignar
Gestión. Sinónimo de administrar.
Muelle. Es la construcción que sirve para la carga y descarga de mercancías. En los almacenes
se sitúa en las zonas de recepción y expedición.
Picking. Operación que consiste en recoger la mercancía del lugar donde se encuentra
almacenada, con el fin de preparar un pedido para su expedición.
Proceso. Conjunto de actividades a ejecutar para satisfacer al cliente en sus requerimientos, al

más bajo costo posible.
Rotación. Indicador de la cantidad de veces que un determinado tipo de producto entra y sale
del almacén durante un periodo de tiempo determinado.
Trazabilidad. Sistema que facilita información sobre el origen y recorrido de un producto.
Unidad de carga. Es la agrupación de productos unitarios que constituyen en su conjunto una

unidad mayor a efectos de transporte.
Inventario. Conocido también como stock o existencias de una empresa, a la cantidad de

materiales y artículos que se almacenan para los procesos productivos o para la venta
106
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Guía Triádica De Logística De

Número de créditos / horas: 94

Datos Informativos del Docente Responsable

Hidalgo Torres, José Luis

Ingeniero en gestión por procesos, Universidad Latinoamericana.

- Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming; Institución de educación superior:

- Urazul S.A.; Servicios petroleros: Supervisor QA/QC en el bloque 18 – Oriente. Cliente

- Pronaca C.A.; Procesadora de alimentos: Analista de investigación de mercados, de noviembre

Presentación de la Guía Triádica

Te damos la bienvenida al módulo Logística de Almacenamiento, el cual se da a conocer en qué

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Conocer los distintos sistemas Analizar la planificación y

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Proceso Talleres Retos Proyecto

VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Requisitos para el Examen – Feedback Final

Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista

• Es obligatorio el uso de la lengua erudita

• Respetar las divergencias, proponer negociación o buscar intermediación.

Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos

Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho

Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones

Clasificación de ideas Juegos Canciones

Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones

Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos

Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage

Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Construcción y aplicación del

Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto

Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas

Cartas con contenidos

Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo

Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

Importancia del inventario .................................................................................................49

La ubicación aleatoria .......................................................................................................93

Tabla 1. Modalidades de almacenamiento ............................................................................... 15

Figura 1. Procesos de la planificación y organización de la gestión de almacenes. ................. 13

Figura 2. Ejemplo de diseño de red de distribución de almacenamiento .................................. 13

Figura 3. Red de distribución logística de almacenamiento ...................................................... 14

Figura 4. Tipos de organización física de almacenamiento ...................................................... 21

Figura 5. Almacenamiento ordenado ....................................................................................... 22

Figura 6. Ejemplo de almacenamiento caótico ......................................................................... 22

Figura 7. Esquema de las distintas zonas de un almacén central ............................................ 25

Figura 8. Diseño de un almacén .............................................................................................. 25

Figura 9. Proceso de recepción de productos .......................................................................... 29

Figura 10. Zona de recepción .................................................................................................. 31

Figura 11. Subprocesos para el almacenamiento de productos ............................................... 31

Figura 12. Distribución física de un almacén ............................................................................ 33

Figura 13. Estanterías y ubicación de productos ...................................................................... 35

Figura 14. Pallet Shuttle ........................................................................................................... 44

Figura 15. Estanterías de palets .............................................................................................. 47

Figura 16. Ejemplo de flujograma del proceso de almacenaje ................................................. 48

Figura 17. Movimiento del stock ............................................................................................... 54

Figura 18. Ventas constantes................................................................................................... 54

Figura 19. Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas. ......................................................... 57

Figura 20. Pedidos en cantidades iguales y fechas variables................................................... 58

Figura 21. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas. ...................................................... 59

Figura 22. Pedidos en cantidades variables y fechas variables. ............................................... 60

Figura 23. Señalización en un almacén ................................................................................... 94

Figura 24. Un antes y un después de la implementación de un SGA ..................................... 102

La concepción de almacén o almacenamiento ha ido cambiando en el transcurso de los tiempos