KL

Lean Six Sigma Workshop
Venezuela 2016
KL Training
Objetivos
 Presentación de los instructores.
 Presentación de los estudiantes.
 Entender los elementos que componen un entorno de aprendizaje para

adultos.
 Establecer las líneas de referencia de conocimiento estadístico.
 Comenzar a desarrollar una comprensión de los procesos de mejora

Six Sigma y Lean.
 Presentar una visión global del material Lean Six Sigma que será
expuesto esta semana.
 Comprender los beneficios de ser un White Belt y un Líder Kaizen.
2
Introducción
 Nombre
 Grupo de negocios/planta/ubicación
 Años de experiencia
 Hobbies/intereses
 Cuánto ha estado involucrado en LSS?
 Sabe que es Lean Six Sigma?
 Cómo cree que LSS puede servir en su rol?
3
Expectativas de los Instructores
 Los instructores esperan que usted:

 Participe activamente en clase
 Siga el código de conducta
 Venga a clase preparado
4
Logística de la Sala de Clases –
Código de Conducta.
 Celulares y buscapersonas apagados.
 Herramientas para asegurar reuniones efectivas completas: metas/ objetivos, agenda,

roles en la reunión, playa de estacionamiento.
 Comenzaremos/continuaremos/finalizaremos a tiempo.
 Continuos recreos para descansar.
 Se requiere de comunicación bidireccional – haga preguntas a medida que avancemos.
 Por favor comparta su experiencia o datos reales relacionados al tema.
 Habrán muchas actividades grupales – por favor participe activamente.
 Escuche como un aliado – ¿cómo puedo usar esta herramienta en mi caso?
 Playa de Estacionamiento – úselo para solucionar problemas/preocupaciones y

discútalos conforme lo permita el tiempo.
 Beneficios y preocupaciones (B & C) al final de cada jornada.
¿Algún otro?
5
¿Cómo aprendemos?
Técnicas Tasa de Características

de Enseñanza Retención
Presentación 5% Presión del tiempo

Enfoque en los contenidos
Esparcir y Predicar
Lectura 10%
Audio-Visual 20%
Demostración 30%
Discusión grupal 50%
Práctica con retroalimentación 75%

Enfocado en el alumno
Enseñar a otros/ usos inmediatos 80%
Interactivo
Consumiendo tiempo
6
Nuestro ambiente
 Trabajo previo (como previamente asignado)
 Discusión/lectura de los conceptos en el aula
 Aplicación en el aula – iniciativa del instructor
 Aplicación en el aula – iniciativa del equipo
 Teachback del equipo en el aula
 Asignaciones de tarea
 Cuestionario de tareas (para asignar al final del día)
7
Descripción general de
Lean Six Sigma
La capacidad de impulsar una creación de valor
rápida y sostenible
Todas las empresas apuntan a objetivos de calidad
y de reducción de costos y del plazo de entrega
 Lealtad y retención de clientes
 Demandas de plazos de entrega más cortos por parte del cliente
 Presión de reducción de precios: costos más bajos
 Menor cantidad de capital invertido
 Expansión de la capacidad
Página 9
Qué piensan los líderes de la industria
de Lean Six Sigma
Lean Six Sigma se trata de...

• Una filosofía de gestión.
• Un enfoque de desarrollo de liderazgo.
• Un enfoque de desarrollo de personas. Organizativo
• Una manera de liberar la capacidad humana.
• Una manera de formar equipos de alto impacto.
• Un medio para transformar una cultura.
• Una manera de centrarse en los clientes.
Cultural
• Un medio de permitir la innovación.
• Velocidad, simplificación y coherencia.
• Sumar nuevas habilidades y nuevas herramientas.
• Medidas disciplinadas.
• Adquirir eficiencia (mejorar los gastos administrativos, Técnico
generales y de ventas) y eficacia (crecimiento rentable).
Página 10
Qué ofrece la metodología DMAIC de Six Sigma -
Metodología sólida de resolución de problemas
Vista centrada en
el cliente de oportunidades Requiere la medición de la capacidad
de mejora. del proceso para el cliente
(fundamental para la calidad).
Eliminación de variación.
Mejora del proceso
impulsado por datos
(basado en estadísticas).
Resolución de causa
Revisión primordial.
La evolución por etapas
garantiza la validez de Revisión Reducciones de
la presunción inicial. defectos y
Revisión reprocesamiento.
Las revisiones previas a la
siguiente etapa requieren Revisión
vigilancia de productos fundamentales. Revisión
Los controles y los
indicadores principales
ayudan a garantizar
Creación de un “lenguaje común”
resultados sostenibles.
para toda la mejora del proceso.
Página 11
Qué ofrece Lean. . . Una capacidad rápida para efectuar
mejoras y un enfoque en la velocidad del proceso
Aceleración de la
duración del ciclo del
Identificación y eliminación de
proceso.
los desechos del proceso.
Identificación y resolución Identificación y

de restricciones (internas eliminación de actividades
y externas). Desperdicio que no aportan valor agregado.
Reducciones de rechazos y Búferes de inventario

cambios. Estratégico.
Mejora de la eficacia del Mantenimiento productivo

ciclo del proceso. total.
Respuesta mejorada a los Reducciones estratégicas en el

cambios en las demandas del inventario de productos
proceso. VELOCIDAD terminados (planificación de
ventas y operaciones).
Cargas de trabajo
DE LEAN
equilibradas. Sistemas de control
de trabajo, capacidad de
Flujo del proceso trabajo en proceso, sistema de
optimizado. fabricación por demanda
(pull).
Página 12
Principios básicos de Lean: Ley de Little*
El plazo de entrega La cantidad de “cosas” en proceso

de cualquier proceso =
El índice de finalización
Ejemplo:
• El Departamento de Suministro procesa (12) pedidos por hora.
• Se produce una acumulación de (89) pedidos sin procesar.
• El pedido n.º 90 queda en espera.
Pedido
• ¿Cuánto tiempo debe transcurrir para que el pedido n.º 90 sea
procesado?
90 pedidos en proceso
7,5 h =
12 pedidos por hora
¿Por qué se debe aplicar la Ley de Little a la

cantidad de proyectos en proceso?
* Comprobado primero por el doctor John D.C. Little, MIT, 1961.
Página 13
Ejercicio de Lean Six Sigma:
se solicitan cinco (5) voluntarios
¿Qué probabilidades existen de cumplir todos los requisitos fundamentales del cliente?
X X X X
Introducción de pedidos Programación Producción Almacenamiento Logística
• La experiencia del cliente se ve afectada por todas las entradas en el proceso.

• Cada actividad o paso presenta una oportunidad de no cumplir las expectativas del cliente.
• ¿Cuáles son los factores que afectan la calidad, la velocidad y los costos del proceso?
• ¿Cuál es nuestro rendimiento inicial actual?
• ¿Qué efecto provoca la eliminación de pasos que “no aportan valor agregado”?
Página 14
Six Sigma mejora la calidad, Lean elimina los pasos
que no aportan valor agregado al flujo de valor
Rendimiento general comparado con Sigma

(La distribución cambió a ±1,5)
Cantidad ±3 ±4 ±5 ±6
de pasos
1 93,32% 99,379% 99,9767% 99,99966
Lean reduce los pasos que no aportan valor agregado
7 61,63 95,733 99,839 99,9976
10 50,08 93,96 99,768 99,9966
20 25,08 88,29 99,536 99,9932
40 6,29 77,94 99,074 99,9864
Six Sigma mejora la calidad de los pasos que aportan valor agregado
Fuente: Six Sigma Research Institute, Motorola University, Motorola, Inc.
Página 15
La maximización de los resultados requiere la
implementación de Lean (realizado rápidamente) y Six
Sigma (realizado en forma correcta) juntos
Lean Six Sigma

X
Velocidad + Desperdicio + Calidad, Costo +
Enfoque implícito Enfoque explícito
 Objetivo: reducir el desecho y  Objetivo: mejorar el rendimiento con

aumentar la velocidad del proceso. respecto a los requisitos fundamentales
del cliente.
 Enfoque: inclinación a la
acción/utilización de las  Enfoque: utilizar el enfoque DMAIC
herramientas probadas de Lean para obtener resultados sostenibles.
existentes.
 Método: fuerte enfoque en la mejora
 Método: eventos Kaizen, mapeo del rendimiento de los proyectos; una
del flujo de valor. actividad clave de liderazgo.
La velocidad de Lean permite La calidad de Six Sigma permite

la calidad de Six Sigma la velocidad de Lean
(ciclos más rápidos de (menos defectos significa
experimentación y aprendizaje) menos reprocesamiento)
Página 16
Lean ataca el desperdicio
Los 7 tipos de desperdicio
1. Transporte- movimientos de material /productos de un

lugar a otro
2. Inventario - material/producto esperando a ser
procesado
3. Movimiento – exceso de movimientos / poca ergonomia
4. Waiting (espera)- causadas por inventarios,
aprobaciones, tiempos de parada.
5. Overproduction – Producir mas de lo que se necesita
6. Over Processing - Agregar mas valor del que el cliente
está dispuesto a pagar.
7. Defectos/Retrabajos- Corrección de errores.
Otro tipo de desperdicio es: People – Sin explotar o mal uso

de los recursos
Proceso de mejora de Lean Six Sigma
Definir la oportunidad desde la

Definir perspectiva de la empresa y del cliente.
Comprender el proceso y su rendimiento.

Medir
Buscar los factores clave (las X fundamentales)

Analizar que tienen el mayor impacto en el rendimiento
del proceso y determinan las causas primordiales.
Desarrollar soluciones de
Facilitadores críticos Mejorar mejora para las X de
• Identificación de oportunidades
y selección de proyectos.
importancia fundamental.
• Patrocinio de proyectos.
• Revisiones previas a la siguiente etapa. Implementar la
Controlar solución y el plan
de control.
Página 18
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Definir
 (Identifique y seleccione el proyecto).

 Estrategia
 Cliente
 Aspecto
financiero
 Proceso
 Redefina los objetivos del proyecto y lance el equipo.
S I P O C Supplier (proveedor),
Input (entrada),
 Valide el alcance del proyecto. Process (proceso),
Output (salida),
Customer (cliente).
Comentario Problema Requisito

del cliente del cliente clave del cliente
“Detesto completar este Lleva demasiado tiempo El formulario lleva menos

de cinco minutos para
 Recopile la voz del cliente (VOC). formulario”. completarlo.

completarlo
“No comprendo Instrucciones ambiguas. El 99% de los formularios

esta jerga”. fueron completados
correctamente la primera
vez (sin errores).
 ¡ALTO! Realice una revisión previa a la siguiente etapa Revisión

(Definir).
Página 19
Enunciados de oportunidades o problemas
 Los buenos enunciados de oportunidades o problemas deben

responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué ocurre? (¿Qué?)
 ¿Durante cuánto tiempo ha ocurrido? (¿Cuándo?)
 ¿Cuál es la magnitud del problema? (¿Qué alcance tiene?)
 ¿Cuál es el impacto (o las consecuencias) del problema?
Página 20
Enunciados de oportunidades o problemas
Malos enunciados de oportunidades o problemas:

Nuestros clientes están enojados con nosotros y se demoran
en pagar sus cuentas.
Buenos enunciados de oportunidades o problemas:

En los últimos 6 meses (cuándo), nuestros clientes asiduos,
no los clientes de primera vez (dónde), han demorado en pagar
nuestras facturas (qué). Específicamente, el 20% de estos clientes
asiduos se demora más de 60 días en pagar. La tasa actual de pagos
con demora supera el 10% que teníamos en 1990 y representa el 30%
de nuestras facturas por cobrar (alcance).
Página 21
Enunciado de oportunidades o problemas: ejercicio
1. Desarrolle un enunciado de oportunidades o problemas para la Estación Sigma:

 ¿Qué ocurre?
 ¿Cuándo comenzó este problema?
 ¿Dónde observamos el problema?
 ¿Cuál es el alcance del problema?
Enunciado “final” del problema:
Página 22
¿Quién establece los requisitos?
 Los clientes ¿quiénes son?: “Toda persona u organización que recibe

un producto o servicio (entrada) como resultado de nuestras
actividades (proceso)”.
 Clientes externos: usuarios finales de nuestros productos o servicios.
 Clientes internos: socios de la cadena de valor.
 Empresas.
 Otros: organismos normativos, jurídicos, ambientales, de seguridad, etc.
 Dos categorías de requisitos:

Eficacia Rendimiento
 Entrega puntual  Costo
 Calidad  Velocidad
 Exactitud  Producción
 Características
Página 23
Cómo trasladar la voz del cliente a los requisitos
del cliente
Comentario Problema Requisito

del cliente del cliente clave del cliente
“Detesto completar este Lleva demasiado tiempo El formulario lleva menos

formulario”. completarlo. de cinco minutos para
completarlo
“No comprendo Instrucciones ambiguas. El 99% de los formularios

esta jerga”. fueron completados
correctamente la primera
vez (sin errores).
 Buenos requisitos del cliente:

 Son específicos y mensurables.
 Se relacionan directamente con un atributo del producto o servicio.
 Son completos y sin ambigüedades.
 Describen qué, en lugar de cómo. No se debe alterar el diseño para
obtener un enfoque o una solución determinados.
Página 24
Cómo obtener la voz del cliente para la Estación
Sigma: ejercicio
1. El director de la estación organiza una búsqueda de ideas nuevas

con todos los empleados de la estación.
2. Junto con su equipo, sugiera preguntas para los clientes (5 minutos).
3. Entrevista con los clientes (5 minutos).

 Escriba las respuestas de los clientes en el rotafolio.
4. Desarrolle los requisitos del cliente según los datos de la entrevista

(5 minutos).
Tiempo = 15 minutos
Página 25
Interpretación de la Voz del Cliente
Comentários de Clientes Problema Requisito
Página 26
Definir ¿El equipo ha definido la
oportunidad desde la
Lista de verificación de la perspectiva de la empresa
revisión previa a la siguiente etapa Revisión y del cliente?
 ¿El proyecto se desarrolló a partir de la iniciativa  ¿Quiénes son los clientes (internos y externos)?
de un plan de trabajo operativo? ¿Es un proyecto ¿Cuáles son sus requisitos? ¿Son mensurables?
iniciado de manera ascendente? Si es así, ¿Cómo se determinaron los requisitos del
¿sustenta la estrategia general? cliente?
 ¿Todavía tienen validez las presunciones  ¿Son los recursos adecuados para el equipo, y se
para la selección del proyecto? ha confirmado su compromiso en cuanto al tiempo?
 ¿Cuál es el enunciado del problema? Indique en  ¿Quiénes son las partes interesadas clave? ¿Cómo
forma detallada cuándo advirtió el problema, cuál se involucrarán en el proyecto? ¿Cómo se les
es el problema, qué magnitud tiene y cuál es el comunicarán los avances?
impacto o la consecuencia de éste. ¿El
 ¿Se han identificado e incorporado las mejores
enunciado del problema se concentra
prácticas dentro de ALCAN? ¿Cuáles son las
únicamente en los síntomas (en lugar de
lecciones clave aprendidas hasta la fecha?
hacerlo en las causas o las soluciones)?
 ¿Qué apariencia tiene el plan del proyecto de alto
 ¿Se enuncia algún objetivo que defina los
nivel? ¿Cuáles son los hitos clave?
resultados que se esperan alcanzar, con objetivos
SMART (Specific, Measurable Action-oriented,  ¿Para eliminar qué tipo de barreras/obstáculos se
Realistic, Timely; específicos, mensurables, requerirá ayuda? ¿Se ha desarrollado un plan de
orientados a la acción, realistas y oportunos)? mitigación de riesgos para tratar los riesgos
¿Cuál es el valor de Y = f(X)? identificados?
 ¿Es razonable el alcance del proyecto? ¿Se han
identificado limitaciones y presunciones clave de
manera adecuada?
Página 27
Define Measure Analyze Improve Control
Measure
Measure
 Determine Outputs and Inputs to the Process
• Determinar entradas e saídas do processo
• Articular o processo através do Mapa de

Articulate the Process through Value Stream Mapping
Order Mgmt Supervisor
Service lead time = 384 min
CUSTOMER Weekly Update

Customer call time = 24 min
Phone Call
Fluxo de Valor (VSM)

Phone Call
Order Mgmt
Screen for Acct Mgr
Manual Update
P/T = 3 min SUPPLIERS
Lost calls=10%
Volume=1200 2-5
day
s
Large
Business
Order Mgmt Order Mgmt Order Mgmt Order Mgmt DIST

Customer Product Shipping
Small Pick
Info Pricing Info
4 4 Need 4 4 10 Pack & Ship
Business
20 Orders
P/T = 2 min P/T = 6 Min P/T = 6 Min P/T = 2 Min P/T = 120 Min
Error Rate=2% Error Rate=0% Error Rate=2% Error Rate=1% Error Rate=1%
Home Volume=800 Volume=800 Volume=800 Volume=800 Volume=1200
• Validar sistemas de medição (repetibilidade

5 min 240 min
3 min 2 min 6 min 6 min 2 min 120 min
1
Validate the measurement system (is it Repeatable?

Gage name:
Date of study:
e reprodutibilidade)
Gage R&R (ANOVA) f or Response

Reported by:
Tolerance:
Misc:
Components of Variation By Part

100 600
%Contribution
%Study Var 500
Percent
400
50
Reproducible?)
300
200
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part Part 1 2 3
R Chart by Operator By Operator

400 1 2 3
600
UCL=376.5
Sample Range
300 500
200 400
R=146.3
100 300
• Criar e executar plano de coleta de dados

0 LCL=0 200
0 Operator 1 2 3
Xbar Chart by Operator Operator*Part Interaction

1 2 3 490 Operator
550 UCL=555.8 1
2
Sample Mean
440
Average
450 3
Mean=406.2
350 390
250 LCL=256.5 340
0 Part 1 2 3
Create• &Analisar
execute capacidade e performance
a data collection plan do Wasteful Energy Habits Week 1 Week 2 Week 3 Total

Long showers 6
Lights left on 11
Windows left open 3
processo
o
AC set below 72 5
Door left open 13
Total 15 12 11 38
• “Toll Gate Review” do Measure 1. Determine number of defect

opportunities per unit O= 3
 Assess capability and performance of the process

2. Determine number of units
processed N= 100
3. Determine total number
of defects made D= 19
4. Calculate Defects D
DPO = = 0.063
per Opportunity NxO
5. Calculate DPMO
DPMO = DPO x 1,000,000 = 63,333
6. Look up the Sigma in the
Sigma Table (next slide) Sigma Quality Level = ~3
 STOP! and go through Measure gate review

Gate
Y = f(X): cómo determinar las entradas (X)
que afectan las salidas (Y)
 Las preguntas clave son las siguientes:

 ¿Cuáles son las X fundamentales?
 ¿Qué X deben mejorarse y controlarse para dar un resultado satisfactorio (Y)?
Y = f(X)
Entradas Proceso Salidas
x x x
x x Y
x
Página 29
Mapeo de la cadena de valor
 Herramienta visual para ayudar a comprender el proceso actual del

“mapa del proceso con datos”.
 Herramienta para comprender en dónde existen desechos. Ofrece

la base para priorizar los esfuerzos de mejora.
 Herramienta visual para comunicarse con personas dentro de la

organización y fuera de ella.
 Herramienta fundacional clave de Lean Six Sigma para los procesos

de mejora.
“Es difícil ser agresivo cuando uno no sabe dónde apuntar”.

Vince Lombardi
Página 30
Ejemplo de mapa de la cadena de valor
Supervisor de la administración de pedidos

Plazo de entrega de un servicio = 384 min
CLIENTE Actualización semanal

Tiempo de llamada del cliente = 24 min
Llamada telefónica
Llamada telefónica
Administración de pedidos
Pantalla para el gerente
del departamento contable
Actualización manual
PROVEEDORES
P/T = 3 min
Llamadas perdidas = 10%
Volumen = 1200
Empresa
grande
Administración de pedidos
Administración de pedidos Administración de pedidos Administración de pedidos
DIST.
Información Información
Necesidad Fijación Retiro,
del cliente de producto de precios de envío embalaje y envío
Empresa 4 4 4 4 10
pequeña
20
P/T = 2 min P/T = 6 min P/T = 6 min P/T = 2 min P/T = 120 min
pedidos
Tasa de errores = 2% Tasa de errores = 0% Tasa de errores = 2% Tasa de errores = 1% Tasa de errores = 1%
Volumen = 800 Volumen = 800 Volumen = 800 Volumen = 800 Volumen = 1200
Inicio
5 min 240 min

3 min 2 min 6 min 6 min 2 min 120 min
Página 31
Pasos del proceso del mapeo de la cadena de valor
 Identificar el estado actual:

 Paso 1: Crear un diagrama de flujo descendente (si es necesario).
 Paso 2: Seleccionar el producto/proceso (si es necesario).
 Paso 3: Crear un mapa SIPOC.
 Paso 4: Diagramar el flujo del proceso.
 Paso 5: Diagramar el flujo de materiales.
 Paso 6: Diagramar el flujo de información.
 Paso 7: Recopilar datos del proceso.
 Paso 8: Agregar datos del proceso y de plazos de entrega.
 Paso 9: Verificar el mapa del estado actual.
 Visualizar el estado futuro.
 Identificar y priorizar las oportunidades de mejora.
Página 32
Mapa de flujo de
valor del proceso
Objetivos de aprendizaje
 Desarrollar habilidades con mapas de flujo de valor para analizar el

proceso en detalle desde del punto de vista de participantes y clientes
 Aprender a usar el mapeo de flujo de valor como una habilidad crítica

para eliminar el desperdicio en el proceso
 Conocer las características de diferentes enfoques para el mapeo de

flujo de valor para mejorar el aprendizaje del equipo
 Aprender a como desarrollar un mapa de flujo de valor detallado y rico

en datos
 Aprender algunos consejos útiles y cómo usar los mapas
34
Mapeo de flujo de valor
 Recolecta datos en el flujo de una sola familia de Productos
 Flujo de estado actual con costos de adición de valor y costos que no

añaden valor
 Estado futuro con costos que no añaden valor eliminados
35
La importancia del mapeo de flujo de valor
 Entender los objetivos estratégicos del negocio

 Crear el Mapa de flujo de valor de alto nivel
 Incluir procesos de negocios de alto nivel & métricas de alto nivel Completado por los
 Recolectar métricas adicionales si fuera solicitado Campeones de Equipo
 Analizar brechas entre la estrategia de negocios & la voz del cliente
de Gestión e
Implementación para
 Decidir sobre las áreas de enfoque
ayudar a identificar
 Crear cartas de proyecto áreas y proyectos de
 Asignar proyectos estratégicamente a MBBs/BBs oportunidad.
 DEFINIR de forma precisa el problema

 MEDIR el problema con mapeo de flujo de valor & proceso Completado por el
 ANALIZAR el problema y enfocarse en sus causas BB/GB durante el
 Identificar y priorizar las herramientas de MEJORA e implementarlas proyecto DMAIC.
 CONTROLAR la solución y atenerse a los resultados!
El Mapa Flujo de Proceso & Valor es una de las herramientas de medición

más efectivas en nuestra caja de herramientas Lean Six Sigma!
36
¿Quién usa mapas de flujo
de valor y proceso?
 Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico)

en busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de
los equipos de gestión y campeones de implementación.
 Los mapas a este nivel pertenecen a los líderes de las unidades de negocio
(equipos de gestión, campeones de implementación).
 A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son
utilizados por los equipos de mejora BB/GB para identificar y visualizar
oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo
nivel de la empresa.
 Los mapas a este nivel son creados y pertenecen inicialmente a los equipos
de mejora y transferidos a los dueños del proceso durante la fase Controlar
del DMAIC.
37
Definición del problema y
mapeo de flujo de valor
 El primer paso para crear un mapa de flujo de valor es tener una

declaración de problema bien definido.
 Asegurarse de que la gerencia le proporcione una declaración de

problema bien definida.
 Si no se le ha proporcionado una clara declaración de problema, desarrollar
la declaración de problema con la gerencia de manera que se seleccionen
miembros del equipo adecuado.
La gerencia es quien debe definir el tema, luego el equipo de

proyecto puede perfeccionar la declaración de problema usando
los 5 por qué
38
¿Qué es un mapa de proceso?
 Una representación gráfica de un flujo de proceso que identifica los pasos del
proceso, y las x e y en los pasos de proceso
 Proporciona capacidad de visualizar el proceso y ayudar a identificar
oportunidades de mejora.
Corte parte
Electrolito usado
Máquina ECM usada
Electrodo usado Config. monitor
Parte cargada Parte ajustada Ciclo iniciado Y ajustes
Parte carga Parte ajuste Ciclo inicio - S Calib. voltaje

- S Calib. presión
Corte
- S,N llaves -S,N Ajustes - S control bomba
-S, N Parte -S,N Parte (manual)
-S,N Sostenedor -S,N Sostenedor - S controles
máquina
(semi) Existencia de Arcing
Pasos de proceso -- S botón inicio
ciclo
- C, N Electrodo (diseño)
Monitor para
Producto (y minúsculas) - C, N Aislador,
- S, N Puntos contacto
- S, N Parte
Problemas
Ingresos (x minúsculas)
- C Voltaje
- C Presión electrol. -S Visión
- C, N Electrolito -S Calib. Amp.
- C E. Temp -S Máquina
- C Tasa alim.
Arreglo y electrodo en Parte Completada

Posición hacia arriba Máquina vacía
Horneado para Parte

Límite inferior descargada
- S prof. total - S, N sostenedor

- S Máquina
-S N llave
- S, N Parte
39
¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?
 Piense en un “Mapa de Flujo de Valor” como un mapa de proceso rico

en datos:
Forecast, 6 Month, Fax MACHINING CUSTOMER

PURCHASING
& Ensamblaje SERVICE Forecast, 90/60/30 Día, Fax
Proveedor Cliente
20,000 pzs/mes
Order, Weekly (5-day), Fax M M M
Order, Daily, Fax Módulo=100
em
1/s
R R R
an
a
P P P
Cut Part
Work Orders, Daily Release, Paper
Used Electrolyte Accurate Setting Recepción/Almacén
with metal
Amps 1, 1x8 hr
Cycle started Used ECM Máquina Monitor and
Part Loaded Part Clamped Used Electrode Adjust settings turno
y= Clasif. Mat. Prim.
2/
dí
I
a
Load Part Clamp part down Start Cycle - S Voltage gage x= X- Partes comp.
- S Presure gage P/T = 80 Seg.
100 pcs I
- S,N wrenches -S,N Clamps - S Pump control
Cutting C/O = 2 Min
Activo 95% 100 I
-S, N Part -S,N Part (manual) 100
-S,N Fixture holder -S,N Fixture Holder - S Máquina Tam. Lote 500 pcs
controls •Raw castings •Máquina 1d •Forgings, tuercas, pernos, •Assy 1, o-ring, bearing, snap
pcs •Assy 2
(semi) Existence of Arcing •Daily schedule material lavados ring •Daily schedule
- S Start cycle Ensamblaje
Botton Máquina 1 Máquina
•Daily schedule2 Ensamblaje
• Daily schedule 1 • Daily schedule 2 Distribución
- C, N Electrode (design)
- C, N Insulator, Monitor for arcing
Problems
1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr
- S, N Contact Points turno turno turno turno turno
- S, N Part 100 y= Máquina Part. 500 100 200 y=pedido despachado
- C Voltage y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2
0 0 pcs pcs
- C Electrol Pressure -S V ision x=X-Clas. Mat. Pr. x=X-Máquina 1 material pernos, 1, o-anillo, bearing, x=X-Ens. 2, X-Empaque
x=X-Máquinad part, tuercas,x=X-Ens.
- C, N Electrolyte -S Amp Gage pcs pcs
- C E. Temp -S Máquina C-cronograma diario C-cronograma diario lavado, C-cronograma diariosnap ring, C-cronograma diarioC-cronograma diario
- C Feed rate P/T = 30 Seg. P/T = 45 Seg. P/T = 60 Seg. P/T = 50 Seg. P/T = 90 Seg.
- N # part already ECMd
- C Specific Gravity C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min C/O = 10 Min
- S, N Power Cables Activo 95% Activo 80% Activo 95% Activo 95% Activo 95%
- S, N Fixtures
Fixture & electrode in Completed Part - S, N Hoses Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100
upright position Empty Máquina - S Nylon Coupling
- C, N Filters 80 seg + 1.8 1.6 3 90 PLT = 124
- S Pumps 30 23.7 45 92.1 60 50
Backing Out To - S, N Alignment of Part and horas hor seg hrs 145
Rear Limit Unload Part seg horas seg horas seg horas seg P/T=
Electrode 20 35 50 40 as
seg seg seg
seg seg
- S Full depth - S, N Fixture
- S Máquina Holder
-S N wrench
- S, N Part
 Un “Mapa de Flujo de Valor” extiende la utilidad de mapas de flujo de valor añadiendo

más datos (más allá de las “y” y la “x”), tal como: flujo de material e información;
parámetros operativos; tiempos de proceso y espera etc.
40
Ejemplo de Mapa de Flujo de Valor:
Forecast, 6 Meses, Fax Máquina Servicio
Compras
& Ensamblaje Cliente Forecast, 90/60/30 Días, Fax
Cliente
Proveedor
MRP MRP MRP 20,000 pcs/mes

Orden, Semanal (5-días), Fax Orden, diaria, Fax
1/Seman
Módulo=100
a
Ordenes Trabajo, Entrega Diaria, Papel

Recep./Almacén
1, 1x8 hr turno
y= Clasif. Mat. prima
2/Días
x= X-partes comp.
I
P/T = 80 Seg 100 pcs I
C/O = 2 Min
Activo 95%
100 pcs I
100 pcs
Tam. lote 500
Inventario
Máquina 1 Máquina 2 Ensamblaje 1 Ensamblaje 2 Distribución
1, 1x8 hr turno I 1, 1x8 hr turno I 1, 1x8 hr turno
I 1, 1x8 hr turno
I 1, 1x8 hr turno
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
y=Máquina part y=Máquina parte y=ens. 1 y=ens. 2 y=Pedido despachado
x=X-Clasif. Mat.prim. x=X-Máquina 1 material x=X-Máquina parte, tuercas, pernos x=X-ens. 1, O-anillo, bearing, x=X-Ens. 2, X-Empaque
C-programa diario C-programa diario lavado, C-programa diario snap ring, C-programa diario C-programa diario
P/T = 30 Seg P/T = 45 Seg P/T = 60 Seg P/T = 50 Seg P/T = 90 Seg
C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min C/O = 10 Min
Activo 95% Activo 80% Activo 95% Activo 95% Activo 95%
Tam. lote 100 Tam. lote 100 Tam. lote 100 Tam. lote 100 Tam. lote 100
80 seg + 1.8 horas 30 seg 23.7 horas 92.1 horas 60 seg 1.6 horas 50 seg 3 horas 90 seg PLT = 124 hrs
45 seg
20 seg 40 seg P/T= 145 seg
35 seg 50 seg
41
Mapas de Flujo de Valor:
Visiones del proceso de alto y bajo nivel
 Visión de alto nivel

 Representa a los elementos mayores y sus interacciones
 Debe mostrar el rol de la retroalimentación y el flujo de información
 Usada típicamente como herramienta de diagnóstico para que la gerencia
identifique oportunidades de proyecto
 Visión de bajo nivel

 Cada proceso de alto nivel tiene subprocesos que a su vez tienen micro-
procesos (vea el modelo de arriba hacia abajo).
 Nuestro objetivo es ir al nivel necesario para tratar la causa del problema
(s) y asegurar que la responsabilidad del proyecto sea clara – nuestro
objetivo no es describir o revisar todo el proceso (o sistema) a este nivel!
 Típicamente usado a nivel del proyecto para medir un proceso e identificar
las ideas de mejora
42
Mapeo de flujo de valor de alto y bajo nivel
 El Mapeo de Flujo de Valor de Alto Nivel debe describir:

 Funciones/actividades mayores
 Límites del proceso (p.e., alto nivel vs. detalle)
 Ys: salidas del proceso
Y = f ( X1, X2, …, Xk )
 Xs: entradas de proceso
 El Mapeo de Flujo de Valor de bajo nivel debe describir:

 Sub- y (si es necesario) micro-procesos
 Límites del proceso (detalle)
 “y minúsculas” de salidas parciales de proceso y = f ( x1, x2, …, xk )
 “x minúsculas” de entradas parciales de proceso
 Especificaciones de operación de x minúsculas
Nos enfocaremos en el mapeo de flujo de valor de

bajo nivel
43
Pasos de mapeo de flujo de
valor de bajo nivel
 Paso 1: Cree un cuadro SIPOC
 Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia

abajo
 Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de

valor
 Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso
 Paso 5: Añada el flujo de materiales
 Paso 6: Añada el flujo de información
 Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso
 Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso
 Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
44
Paso 1: El cuadro SIPOC
P Límite - Límite - C
(Procesos (Proceso
R “Disparadores”) Completo)
S L
E
O A I
N
V L E
E
T PROCESO I N
R
E D T
A
D A E
D
O
A
R Requerimientos, especificaciones e información
Para detalles sobre la creación del cuadro SIPOC, vea el

módulo “voz del cliente” en la fase Definir
45
Pasos de mapeo de flujo de
valor de bajo nivel

abajo

valor
46
Paso 2: Cuadro de Flujo de Arriba
hacia Abajo (Alcance Vertical)
 Un “Cuadro de Flujo de Arriba hacia Abajo” tiene por objetivo

proporcionar ENFOQUE expandiéndose selectivamente desde el nivel
más alto hasta el nivel donde se ubica la causa raíz.
 Use los puntos de inicio y final del proceso del cuadro SIPOC.
 Defina 6 a 12 actividades de alto nivel entre el inicio y el final.
 Expanda la actividad INDIVIDUAL de alto nivel que sea más probable que
contenga la causa raíz en 6 a 12 actividades medias.
 Expanda una vez más (y una vez más!) hasta que se haya alcanzado la
causa (s) del problema.
 El objetivo del cuadro de Arriba hacia Abajo es determinar el nivel

correcto del proceso para el mapa de flujo de valor – es una vista
vertical del proceso.
 Es crítico para nuestro negocio enfocarse en las áreas que tendrán el
mayor retorno.
47
Paso 2: Cuadro genérico de
flujo de arriba hacia abajo
El Proceso
El sub proceso
El Micro-Proceso
48
Ejemplo:
Paso 2: Cuadro de flujo de arriba hacia abajo
Inicio
Fundición Motor Bomba Distribución
Fin
Fab Máquina Pintura Ensamb. Prueba
Prep. Instal. Instal. Pres. Engrasar

Soporte Armadura Pozo Cojinete Ajustes
49
Paso 2: Opción de cuadro de arriba hacia abajo:
Cuadro de Flujo “Línea de natación”
 Úselo para procesos grandes y complejos, cuando:

 Hay involucrados traspasos múltiples entre departamentos, incluso fuera de
la empresa.
 Lasecuencia y tiempo de operación es importante (así como la reducción

de tiempo de espera).
 Puede mostrar flujo de información y producto si es necesario.
 Sólo añade el horizonte de tiempo al flujo de información.
 El
cuadro de flujo de línea de natación es todavía un cuadro de flujo
abajo hacia arriba
 Es una vista vertical del proceso
 Debe tener 6-12 pasos en cada nivel
 Debeexpandirse nuevamente (y otra vez) hasta que se alcance el nivel

donde está la causa del problema
50
Ejemplo:
Paso 2: Cuadro de Flujo “Línea de natación”
Cliente*
Ingeniería
Inicio
Herramientas
Producción
Fin
Servicio de campo
* La línea superior es siempre el cliente designado.

51
Pasos de mapeo de flujo
de valor de bajo nivel

abajo

valor
52
Paso 3: Determine Familia Producto/Proceso
(Alcance Horizontal)
 Si existen diferentes productos que fluyen a través del proceso, puede

ser necesario “definir el alcance” del enfoque del mapa a través de una
evaluación de la familia producto/proceso – ésta es una visión
horizontal del proceso.
 Escoja la familia producto/proceso que tenga el mayor impacto en los

productos del cliente y los requerimientos del cliente.
 Escoja una familia con un flujo común
 Escoja una familia con alto volumen y costo
 Escoja una familia basada en la industria de cliente u otra segmentación de
producto
 Escoja la familia que más impacte el servicio al cliente
 Si una familia producto/proceso no está aparentemente lista (como en

un entorno de taller de trabajo), use una matriz producto/cliente para
identificar una familia.
53
Paso 3: Matriz Producto/Proceso
 Matriz de Productos y Procesos

 Cree una matriz de productos y procesos (equipo) a través de la cual
pasen.
 Incluya los datos de demanda y costo/precio en base a la demanda real del
cliente (Costo extendido = Costo estándar * demanda anual).
 Haga referencia a los ruteadores si es necesario pero asegúrese de que
sean verificados y no se asuma su precisión.
 Agrupe los productos similares juntos y escoja el grupo de producto para
mapear el flujo de valor en base al 80/20 para el costo extendido.
Costo PROCESSES
Extendido Receiving Stamping Drill Mill Grind Drill Press Paint Cure Pack
$40k A x x x x x x x x x
$50k B x x x x x x x x x
$30k C x x x x x x x x x
Products
$10k D x x x x
$10k E x x x x
$5k F x x x x x
$15k G x x x x x
54
Paso 3: Las familias Producto/
proceso deben fluir de la matriz
 Otra forma de mirar a la matriz producto/proceso es a través de un

Cuadro de Pareto:
Pareto de Costo Extendido
$60k 100%
% Total de costo acumulativo

$45k 75%
$30k 50%
Costo Extendido
extendido
$15k 25%
$0k 0%
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto
B A C G D E F
Escoja los productos A,B,&C si la reducción del

costo es crítica
55

abajo

valor
56
Paso 4: Defina el flujo de proceso
Consejos:
 Empiece al final del proceso (despacho) y trabaje hacia arriba.
 Determine donde se utiliza información y material a lo largo del proceso.
 Mapee todo el proceso como un equipo para entender todo el flujo.
 Defina mapas a mano rápidamente, para que puedan ser más fácil de cambiar.
Lecciones aprendidas:
 Alinee el inicio y fin del flujo de valor antes de empezar con el mapa.
 Sea consciente de los procesos en paralelo vs. los que están en serie.
 Capture todos los ciclos de reproceso y estaciones de inspección en el mapa.
 Limite el flujo de valor a una sola familia de productos.
57
Paso 4: Símbolos de muestra
para el flujo de proceso
Consejos:
 Dibuje el flujo (al nivel escogido) desde el cliente al proveedor
 Incluya todos los pasos mayores, incluyendo los puntos de
abastecimiento y estaciones de inspección
 También debe añadir material de “alto nivel” y necesidades de
programación, si los hubiera
 Los símbolos usados son:
Máquinas
I
Caja de proceso Clientes/proveedores Inventario Despacho en camión
Punto de inspección Operador Flujo genérico de proceso Material para el cliente

58
Paso 4: Dibuje el flujo de proceso
Máquina 2 Ensam 2
I I
Ensam. 1 Ensam. 1 Ensam. 1
Inserte Pin I Ensam. Pistones I Ensam. cubiertas I Prueba
59
Paso 4: Liste variables de salida (y minúsculas)
para cada actividad (Paso) el flujo de proceso
Máquina 2 Ensam 2
I I
y: Flujo c/ superficie y: Ajuste posición y: Empaquetadura en su

lugar
y: Anillo o engrasado y: Anillo en ranura
¿Cómo se relacionan las y minúsculas con las

mayúsculas? ¿Qué pasaría si no fuera así?
60
Paso 4: Liste variables de entrada (x) para cada
actividad (Paso) en el flujo de proceso
Máquina 2 Ensam 2
I I

lugar
x’s: Fuerza presión, y: Anillo o engrasado y: Anillo en ranura
Material x’s: Tec. Ensamb., x’s: Tec. Ensam.
Cantidad de aceite, Anillo dentado
Material Material de
inserción
¿Cómo se relacionan las x mayúsculas con las

y minúsculas y mayúsculas
61
Paso 4: Caracterizar las entradas como ruido, SOP,
controlable o críticos
 Ingresos ruido (N): Variables de entrada (X) que impactan las variables de salida (Y)
pero que son difícil o imposible de controlar o escogemos no controlarlas. Ejemplo:
variables ambientales como humedad, temperatura
 Procedimientos estándar de operación (SOP): Procedimiento estándar para SOP
ejecutar un proceso.
 Ingreso controlable (C): X que pueden ser cambiadas para ver el efecto en Y’s. A
veces llamadas variables “perilla”
 Ingreso crítico (X): X que han demostrado estadísticamente tener un impacto Crítica
superior en la variabilidad de las Y’
Máquina 2 Ensam 2
I I

lugar
Material X Crítica
x’s: Tec. Ensamb., x’s: Tec. Ensam. N Ruido
S SOP
inserción C Controlable
62
Paso 4: Añadir las especificaciones operativas y objetivos
del proceso para las entradas controlables y críticos
Máquina 2 Ensam 2
I I

lugar
Material C
x’s: Tec. Ensamb., x’s: Tec. Ensam.
Variable Objet LSL USL
Fuerza Pres 10 lbs 8 lbs 12 lbs
20 mm’s 19.5
inserción
Long. de 20.5
Material mm’s mm’s Variable Objet LSL USL
Aceite 2 cc 1 cc 3 cc
Variable Objet. LSL USL
Ancho de 200 195 205 Int Dia 205 mm 205 mm 210 mm
Material mm’s mm’s mm’s Anillo dent.
Torque 10 in-lbs 8 in-lbs 12 in-lbs
Espesor 3.0 mm 3.1mm 2.9mm

Anillo
63
Paso 4: Ejemplo de mapa
de flujo de proceso
Proveedor
Ejemplo genérico Cliente
Recepción/Almacén
x= X- Partes comp.
Máquina 1 I Máquina 2 I Ensamblaje 1 I Ensamblaje 2 I Distribución
y=Parte máquina y=parte máquina y=ensam 1 y=ensam 2 y=pedido despachado

x=X-Sel. Materia Prima x=X-Máquina 1d material x=X-Parte Máquina, tuerca, pernos, x=X- ensam 1, O-anillo, x=X- ensam 2, X-empaque
C-Cronograma diario C-Cronograma diario lavado, C-Cronograma diario anillo dent, C-Cronograma diario C-Cronograma diario
64
Paso 4: Ejemplo mapa flujo de proceso
Ejemplo farmacéutico líquido
Proveedor
Cliente
Raw Materials
888 Cases/Day
37 Cases/Hr
Receiving
MRP
transaction
Distribución
Center
I
Bottle Kits
16 días
Receiving Unpack Washer Fill Sealer Labeler Drop Pack Label Pallet Ship
Inspection
I Unpack
Bottles
Bottle
Washer I Fill & Cap Heat Shrink
Labels on
Bottles I
Pack
Producto
Labels on
Package
Tag & Crate
Shrink Wrap
& Load
I
Warehouse
65
Paso 4: Mapa proceso de
derretimiento – RPE
Pesos iniciales Peso real Cant. material

Aleación, & materiales & materiales en horno
Ancho Para carga Para carga
Largo
Mezcla derretida
Preparación Psion Calc Cargar
(identificar desper
Programa Horno
dicio disponible) De carga
Especificación, N
Requ. Cliente’, N Correctamente etiq., N,X Carga, X,C
Aleación, N
Disponibilidad de carga, N Peso Correcto, C,X Horno N
Largo, N
Reglas program. S Disponibilidad de carga
Ancho, N
especificada C,X
Disponibilidad de carga, S,C
Composición carga C,X
Eliminar impurezas,
Representación Mantener equipo Mezcla homogénea
Identificar comp. Tiempo derretido
Comp. derret.
Muestra Limpiado Enjua Calent.

Transferis Analizar gado
Espectrómetro X,C,S Cuchara X,C,S Energía, N

Limpiador C,S Enjugador C,X,S
Prep. muestra X, C,S Moldeo X,C,S Tiempo mezcla C,X
66
Paso 4
Dibuje el flujo de proceso
Ejercicio B&D Industries
Pasos del mapa de flujo

abajo

valor
68
Paso 5: Hojas del mapa de flujo de valor
69
Paso 5: Dibuje el flujo de material
 Muestre el movimiento de todo el material usado en el flujo de valor.

 Agrupe el material con el mismo flujo.
 Mapee todos los subprocesos, incluyendo tipos generales de material sobre
bloques de proceso
 Incluya cualquier inspección de ingreso y operaciones de prueba de
material.
 Use el “empuje” vs. “arrastre” para distinguir el disparador de movimiento
(cambie el flujo de material genérico al flujo “empuje” o “arrastre”)
 Símbolos de muestra:
Flecha de Flujo Supermarket Producción Extracción Flecha de flujo

de Material empuje Kanban Kanban Material de empuje
70
Paso 5: Dibuje el flujo de material
Ejemplo genérico
Cliente
Proveedor
1/seman
a
Receipción/almacén
y= Clasif. Mat Prim.
2/Día
x= X-Partes comp.
I
I I

I I I I
y=Máquina parte y=Máquina parte y=ens. 1 y=ens. 2 y=orden desp.
x=X-Clasif. Mat Prim. x=X-Máquina 1 material x=X-Máquina parte, tuercas, pernos, x=X-ens. 1, O-anillo, bearing, x=X-ens. 2, X-empaque
C-Cronograma diario C-Cronograma diario lavado, C-Cronograma diario snap ring, C-Cronograma diario C-Cronograma diario
71
Paso 5: Flujo de materiales
Proveedor
Cliente
Ejemplo farmacéutico líquido

Materia prima
888 Casos/Día
37 Casos/Hra
Recepción Muestra Lote Prueba Descarga

1 Transacción 1 Recepción 2 Lab. 0.5
MRP Inspección I analítico I
I
Centro
Distrib.
Purificar agua Prep llenar & Mez. Lab
limpiar Liberar
0.5
I 1
tanque
1
Muestra I 1
Solución
I
Bottle Kits
16 días
Recepción Desempacar Lavador Llenado Sellador Etiqueta Caida paquete Etiq. Palletizer Despacho
1
Inspección I 1 Desem.
Botellas
1 lavador
botellas I
1
Llena & tapa 1
Al calor 1 Etiq.
En botellas I
1 Pack
Producto
1 Etiq. en
Paquete
1
Et. & Crate 1 Envolver
& cargar
I
I Almacén
I
Tapas 4 hrs
Vials 2 hrs
I
Recepción Test Moler Limpieza Lavado Llenado Tapa Lote
Lavador Llenar Tapa Anillo cuello Anillo
I
1
Inspección
I
1
Prueba Lab. 1 1
I
1
botella I
1
botella I
1
botella
1
kit I Sub-contratista
Kit botella
Polvo
16 días
72

abajo

valor
73
Paso 6: Dibuje el flujo de información
 Mapee el flujo de información desde la orden de compra hasta la

entrega del pedido (pedido del cliente, orden de producción, órdenes
de compra) .
 Documente las órdenes de producción asociadas con las partes a través
del sistema.
 Documente el sistema de programación y el rastreo de las partes a
medida que se mueven en el sistema.
 Documente cómo se comunica el sistema con el cliente y el proveedor.
 Documente cómo se recolecta/distribuye la información, p.ej.,
electrónicamente, manualmente, “ve a ver”, etc.
 Símbolos de muestra:
Información Información
Electrónica Manual
Tipo, Frecuencia & Método

Tipo, Frecuencia & Método
74

Compras
& Ensamblaje Cliente Forecast, 90/60/30 Día, Fax
Cliente
Proveedor
MPR MPR MPR
Pedido semanal (5-day), Fax Pedido diario, Fax
Pedido trabajo, entrega diaria, papel
Receipción/almacén
I
y= Clasif. Mat Prim.
x= X-Partes comp.
I
I

I I I I
y=Máquina parte y=Máquina parte y=ens. 1 y=ens. 2 y=orden desp.
x=X-Clasif. Mat Prim. x=X-Máquina 1 material x=X-Máquina parte, tuercas, pernos, x=X-ens. 1, O-anillo, bearing, x=X-ens. 2, X-empaque
C-Cronograma diario C-Cronograma diario lavado, C-Cronograma diario snap ring, C-Cronograma diario C-Cronograma diario
75
Proveedor
Raw Materials Ejemplo de farmacéutico líquido Schedule From
Planning
(Excel)
Cliente
888 Cases/Day
Order Sheet
Productoion 37 Cases/Hr
Planning
MRP
System
Chemical Finished Goods

Receiving Lot Sample Testing Off Load Orders Schedule
1 MRP 1 Receiving 2 Analytical 0.5
transaction Inspection I Lab I Emergency
Orders
Activator
I
Solution Batch
Record
Distribución
FDA Check
Center
Purify Water Prep Fill & Mix Lab
Tank Release
0.5
I 1
Clean
1
Sample I 1
Solution
I
Bottle Kits
16 días
Receiving Unpack Washer Fill Sealer Labeler Drop Pack Label Palletizer Ship
1
Inspection I 1 Unpack
Bottles
1 Bottle
Washer I
1
Fill & Cap 1
Heat Shrink 1 Labels on
Bottles I
1 Pack
Producto
1 Labels on
Package
1
Tag & Crate 1 Shrink Wrap
& Load
I
I Warehouse
I
Caps 4 hrs
I
Vials 2 hrs
Receiving Test Grind Tumbling Wash Fill Cap Kitting

Bottle Bottle Bottle Kit Neck Ring
I
1
Inspection
I
1
Lab Test 1 1
I
1
Washer I
1
Fill I
1
Cap
1
Rings I
2 weeks
Sub-contractor
Bottle Kits
Powder 5 días
16 días
Activator
76 Batch Record
Pasos 5 & 6
Dibuje el Flujo de Material e
Información

abajo

valor
78
Paso 7: Recolecte datos del proceso
 ¿Qué datos deben ser recolectados y como deben verse?
Frecuencia
I
Número de piezas
O Tiempo
Ensamblaje
Inventario
Despacho al cliente
# of Operaciores,
# de turnos,
# de hrs/turno
Frecuencia Tiempo de procesamiento

Cliente
Tiempo Tiempo de espera (promedio) Tasa Takt
Distancia Tiempo de cambio Tam. Módulo
Costo Defectos Variación
Flujo de materiales Datos de proceso Cliente Data
79
Paso 7: Recolección de datos del proceso
 Recolecte datos de proceso aplicables, por ejemplo

 # Operadores & desplazamiento
 Tiempo de procesamiento (P/T)
 Tiempo de configuración o cambio (SU o C/O)
Paso D del proceso
 Tiempo de uso o muerto (equipo)
 Tamaño de lote
4/turno, 2x9hr turnos
 Tasa de deshecho (o rendimiento)
P/T = 18 Seg/pc
 Eficiencia (mano de obra) I
Tiempo SU = 7 Min
 Recolecte inventario estándar de datos 1400 pcs Activo = 86%
 WIP (piezas o tiempo) Tam. Lote = 50 pcs
 Note datos adicionales de procesos Rendim. = 98%
Ef = 60%
 Tiempo de producción disponible (desplazamiento a la
izquierda) Caja de datos de
 Costo por unidad
muestra
 Etc.
80
Consejos:
 Recuerde restar descansos, reuniones programadas y tiempos de limpieza de

las horas programadas para lograr tiempo de trabajo disponible (producción)
por turno en el proceso.
 Use la misma unidad de tiempo para tiempos de procesamiento, tiempos de

espera y tiempos de producción disponibles si fuera posible.
 Evite el uso de minutos decimales (convierta a segundos, son más fáciles de

usar).
 Entienda la diferencia entre el tiempo de procesamiento, tiempo de espera y

tasa de takt.
 Generalmente es ventajoso hacer un brainstorming e identificar los objetivos y

fuentes con el equipo antes de recolectar los datos.
 Entienda qué buscar para calcular el tamaño del lote. Un ejemplo sería una
operación de moldeado que cambia una vez al día. Su tamaño de lote sería
un día de partes.
81
 Tasa Takt = Demanda de cliente/Horas de producción disponibles

 Ejemplo: 20000 pza por mes/300 hrs por mes = 67 pza/hr
 Horas de producción disponibles: Horas totales de turno menos horas “fuera de

operación” programadas (descansos, almuerzos, mantenimiento preventivo, etc.)
 Tiempo de procesamiento = tiempo para procesar una parte/producto
 Tiempo de ciclo de producción de proceso (PLT): Tiempo real para que un

producto atraviese el proceso – suma del tiempo de espera más los tiempos de ciclo
en cada paso a lo largo de la ruta crítica. El tiempo promedio desde “materia prima”
a “bien terminado” puede ser aproximado por PLT = WIP/Tasa de salida
 Tiempo de espera cotizado (QLT) = tiempo de espera hasta entrega prometido al

cliente
 Tiempo de configuración (Cambio) (SU o C/O) = tiempo transcurrido de parte buena

a parte buena cuando se incurre en una configuración (cambio de números de
parte)
 Tiempo de operación = 1-tiempo muerto %
82

Compras
Prov.
& Ensamblaje Cliente Forecast, 90/60/30 Día, Fax Cliente
20,000 pcs/mes
MPR MPR MPR Módulo
1/Sem.
Pedido semanal (5-día), Fax Pedido diario, Fax
Recepción/Almacén Pedido trabajo, entrega diaria, papel

1, 1x8 hr turno
2/Día
x= X- Partes comp.
I
P/T = 80 Seg. 100 pcs I
C/O = 2 Min
Activo 95%
100 pcs I
100 pcs
Tam. Lote 500

I 1, 1x8 hr turno
I 1, 1x8 hr turno
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
y= Máquina Part. y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2 y=pedido despachado
x=X-Clas. Mat. Pr. x=X-Máquina 1d material x=X-Máquinad part, tuercas, pernos, x=X-Ens. 1, o-anillo, bearing, x=X-Ens. 2, X-Empaque
C-cronograma diario C-cronograma diario lavado, C-cronograma diario snap ring, C-cronograma diario C-cronograma diario
P/T = 30 Seg. P/T = 45 Seg. P/T = 60 Seg. P/T = 50 Seg. P/T = 90 Seg.
Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100 Tam. Lote 100
83
Ejemplo
Paso 7: Recolección dede farmacéutico
datos líquido
del proceso
Proveedor
Cliente
Schedule From
Raw Materials Planning
(Excel) 888 Cases/Day
Order Sheet
Planning
MRP
System

Process time 5 minutes Process time 15 minutes Process time 20 minutes Process time 0.2 minutes
Orders
Activator
C/T
C/O
5 minutes
N/A
C/T
C/O
15 minutes
N/A
C/T
C/O
20 minutes
N/A
C/T
C/O
0.2 minutes
N/A
I
OEE N/A OEE XX % OEE XX % OEE 98 % Solution Batch
Record
Distribución
Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds
FDA Check
Center
Tank Release
0.5
I 1
Clean
1
Sample I 1
Solution
Process time 12 seconds Process time 35 minutes Process time 90 minutes Process time 35 minutes
C/T 12 seconds C/T 35 minutes C/T 90 minutes C/T 45 minutes
C/O N/A C/O 10 minutes C/O 180 minutes C/O N/A
OEE 99 % OEE 97 % OEE 95 % OEE XX %
Bottle Kits
16 días
I
1
Bottles
1 Bottle
Washer I
1
Fill & Cap 1
Bottles I
1 Pack
Producto
1 Labels on
Package
1
& Load
Process time
C/T
C/O
20 minutes
20 minutes
N/A
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
45 minutes
Process time
C/T
C/O
35 seconds
35 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
2 minutes
120 minutes
120 minutes
Process time 10 seconds
C/T
C/O
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
30 seconds
30 seconds
1.5 horas
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
30 seconds
30 seconds
30 minutes
I Process time
C/T
C/O
40 minutes
40 minutes
N/A
OEE XX % OEE 96 % OEE 92 % OEE 88 % OEE 98 % OEE 99 % OEE 98 % OEE 99 % OEE 98 % OEE XX %
I Warehouse
Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds
I
Caps 4 hrs
Vials 2 hrs
I
I
1
Inspection
I
1
Lab Test 1 1
I
1
Washer I
1
Fill I
1
Cap
1
Rings 2 weeks
I Sub-contractor
Process time 20 minutes Process time 20 minutes Process time 180 minutes Process time 75 minutes Bottle Kits Process time 7 seconds Process time 2 seconds Process time 2 seconds Process time 25 minutes
Powder 5 días
C/T 20 minutes C/T 20 minutes C/T 180 minutes C/T 75 minutes 16 días C/T 7 seconds C/T 2 seconds C/T 2 seconds C/T 25 minutes
C/O N/A C/O N/A C/O N/A C/O N/A C/O 30 minutes C/O 2 horas C/O 15 min C/O 15 min
OEE XX % OEE XX % OEE 98 % OEE 98 % OEE 98 % OEE 85 % OEE 99 % OEE XX %
Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds Available Time 27,600 seconds
Activator
84 Batch Record
Paso 7
Recolección de datos de proceso
Ejercicios B&D Industries

abajo

valor
86
Paso 8: Añadir datos de
proceso y tiempo de espera
 Dibuje una línea de tiempo bajo las cajas de proceso e inventario para
añadir el tiempo de espera del proceso y tiempo de procesamiento a lo
largo de la ruta crítica.
 Si fuera posible, separe el tiempo de procesamiento en tiempo de
adición de valor para el cliente versus tiempo de no adición de valor
para el negocio y tiempo de no adición de valor.
 Haga una muestra de los datos del proceso y tiempo de adición de
valor.
PLT = Tiempo de espera + tiempo de no

adición de valor + Tiempo VA superior
8 horas 10 min 16 horas 5 min 5 min 1 day 40 horas Tpo. Espera proceso = 80.33 horas
16 horas
Tpo. Ad. Valor = 9 min
5 min 2 min 3 min
Tiempo de procesamiento de adición de valor

al cliente al final
87
Paso 8: Tiempo de adición de valor –
una perspectiva del cliente
Preguntas de Adición de Preguntas de no adición de Preguntas de no adición

valor al cliente (CVA) valor al negocio (BNVA) de valor (NVA)
 ¿Añade la tarea forma,  ¿Reduce esta tarea el riesgo  ¿Si el cliente supiera que
funcionalidad, etc. al producto financiero del dueño? hacemos esto, pediría que
o servicio?  ¿Contribuye esta tarea los eliminemos la actividad de
 ¿Logra la tarea una ventaja requerimientos de reporte manera que podamos bajar
competitiva (menor precio, financiero? nuestros precios?
entrega más rápida, menores  ¿Se pararía el proceso de  ¿Encaja la tarea en alguna
defectos)? producción/venta del producto si se de las otras dos categorías?
 ¿Pagaría el cliente extra o eliminara esa tarea?  ¿Puedo eliminar o reducir
nos preferiría sobre la  ¿Es esa tarea requerida por ley u esta actividad?
competencia si supiera que otra regulación?  Actividades NVA típicas:
realizamos esa tarea?
 Actividades BNVA típicas:  Contar
 Actividades CVA típicas:
 Ingreso/procesamiento de pedido  Manejar
 Cortado  Compras
 Inspeccionar
 Moldeado  Desarrollo de producto
 Transportar/mover
 Ventas/Marketing
 Tratado al calor
 Reporte IRS/OSHA/EPA  Almacenar
 Estampado/Fabricado
 Reporte financiero interno  Todo ciclo de reproceso
 Pintado  Inspección requerida por el cliente  Cancelar
 Ensamblado  Recuperación de material/herramienta
en punto de uso
88
Paso 8: Añada datos de
proceso y tiempo de espera
Compras
Cliente
Proveedor
MPR MPR MPR 20,000 pzs/mes

Pedido semanal (5-día), Fax Pedido diario, Fax Módulo=100
1/Sem.
Pedido trabajo, entrega diaria, papel

Recepción/Almacén
1, 1x8 hr turno
2/día
x= X- Partes comp.
P/T = 80 Seg. 100 pcs I

C/O = 2 Min
Activo 95%
100 pcs I
100 pcs
Tam. Lote 500

I 1, 1x8 hr turno
I 1, 1x8 hr turno
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
y= Máquina Part. y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2 y=pedido despachado
x=X-Clas. Mat. Pr. x=X-Máquina 1 material x=X-Máquinad part, tuercas, pernos, x=X-Ens. 1, o-anillo, bearing, x=X-Ens. 2, X-Empaque
C-cronograma diario C-cronograma diario lavado, C-cronograma diario snap ring, C-cronograma diario C-cronograma diario
45 seg
20 seg 40 seg VA= 145 seg
35 seg 50 seg
89
Paso 8: Añada Ejemplo
datos dede
proceso y tiempo
farmacéutico de espera
líquido
Proveedor
Schedule From
Cliente
Raw Materials Planning
(Excel) 888 Cases/Day
Order Sheet
Planning
MRP
System

Process time 5 minutes Process time 15 minutes Process time 20 minutes Process time 0.2 minutes Orders
Activator
C/T
C/O
5 minutes
N/A
C/T
C/O
15 minutes
N/A
C/T
C/O
20 minutes
N/A
C/T
C/O
0.2 minutes
N/A
I
Record
Distribución
FDA Check
Center
Tank Release
0.5
I 1
Clean
1
Sample I 1
Solution
Process time 12 seconds Process time 35 minutes Process time 90 minutes Process time 35 minutes


PLT = 3.4 Days

2 días 4 horas 4 horas VA = 200.2 min
5 min 15 min 20 min 12 seg 35 min 90 min 35 min
I
Bottle Kits
16 días
1
Bottles
1 Bottle
Washer I
1
Fill & Cap 1
Bottles I
1 Pack
Producto
1 Labels on
Package
1
& Load
Process time
C/T
C/O
20 minutes
20 minutes
N/A
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
45 minutes
Process time
C/T
C/O
35 seconds
35 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
2 minutes
120 minutes
120 minutes
C/T
C/O
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
30 seconds
30 seconds
1.5 horas
Process time
C/T
C/O
10 seconds
10 seconds
30 minutes
Process time
C/T
C/O
30 seconds
30 seconds
30 minutes
I Process time
C/T
C/O
40 minutes
40 minutes
N/A
I Warehouse
16 días 5 min 1 week 43 días 40 min

20 min 10 seg 35 seg 2 min 10 seg 10 seg 30 seg 30 seg 30 seg 60 seg
PLT = 64.1 Days

VA = 25.6 Min
Caps 4 hrs
I
Vials 2 hrs
I
I
1
Inspection
I
1
Lab Test 1 1
I
1
Washer I
1
Fill I
1
Cap
1
Rings 2 weeks
I Sub-contractor
Process time 20 minutes Process time 20 minutes Process time 180 minutes Process time 75 minutes Bottle Kits Process time 7 seconds Process time 2 seconds Process time 2 seconds Process time 25 minutes
Powder 5 días
C/T 20 minutes C/T 20 minutes C/T 180 minutes C/T 75 minutes 16 días C/T 7 seconds C/T 2 seconds C/T 2 seconds C/T 25 minutes

Activator
Batch Record
5 días 16 días 16 días 5 min 5 min 2 weeks 1 week PLT = 52 Days

20 min 20 min 180 min 75 min 7 seg 2 seg 2 seg 25 min 2 secs VA = 320.2 Min
90
Paso 8
Añada datos de proceso y
tiempo de espera

abajo

valor
92
Paso 9: Verificar el mapa de estado actual
 Realizar una “revisión de homólogos” con miembros externos al equipo

que trabajan en el proceso.
 Revise los procesos tanto internamente como “en los bordes”

(interfaces y/o límites).
 Vuelva a visitar la línea/proceso para verificar el estado actual.
 Asegúrese de que se hayan capturado todos los ciclos de reproceso.
93
Consejos útiles de mapeo
Mapeo de Flujo de Valor y Proceso –
consejos útiles
 Cree siempre los mapas de flujo de valor con un equipo. Raramente,

una persona tiene todo el conocimiento de un proceso.
 Cuestione el proceso considerando diferentes circunstancias. Debe
revisar el proceso como ocurre para ver el detalle que necesita.
 No deje que el espacio sea un problema. Considere usar cuadros y
post it (como en los pasos de proceso) y péguelos en una pared para
recolectar sus ideas iniciales.
 Si su mapa no tiene suficiente espacio para listar toda la información,
use hojas de referencia numerados como documentos adjuntos.
 Mantenga sus mapas de flujo de proceso & valor con fechas y
actualícelos cuando sea necesario. Úselos como referencia.
Mantenga siempre una línea base y controle la versión.
 Mantenga cuatro estacionamientos para mantenerse enfocado: (1)
Ideas de mejora; (2) Supuestos; (3) Preguntas; y (4) observaciones
adicionales
95
Mapeo de Flujo de Valor y Proceso –
consejos útiles (Cont.)
 Mapee el estado actual y recolecte datos

 Usted DEBE caminar por el proceso (experimentarlo) para poder capturarlo
exactamente.
 Hable con los operadores para encontrar las fábricas ocultas, luego
verifique.
 Use lápiz no computadora – hace el mapa más visual.
 Concéntrese en los procesos, no en las herramientas y símbolos.
 Cree sus propios símbolos estándar si fuera necesario.
 Identifique qué se está usando actualmente para medir la efectividad del
proceso, su eficiencia y satisfacción del cliente (tome notas detalladas!).
 No use datos que su equipo no verifique por sí mismo.
96
Ejemplo de consejos útiles
Use papel y lápiz primero
97
Mapas de flujo de proceso y valor efectivos
 Inicialmente, sirven para aclarar el problema y sus posibles causas.

 Logre un acuerdo en las operaciones actuales:
 ¿Quiénes son los clientes actuales del proceso y por conjunto de
clientes?
 ¿Qué está siendo entregado actualmente; cuál es su valor agregado,
cuál no lo es?
 Muestre las relaciones/interfaces entre elementos dispares – ¿dónde están
las desconexiones en el flujo de producción o información?
 Determine en qué parte del proceso es posible conseguir la información
más pertinente.
 ¿Qué necesita saber?
 ¿Dónde vamos para conseguirlo?
98
Mapas de flujo de proceso y
valor efectivos (Cont.)
 Luego, utilice el mapa como plantilla para recolectar datos y mostrar

relaciones de datos.
 Úselo como esqueleto para visualizar datos relevantes.
 Finalmente, los mapas ayudan a las discusiones de mejora y

planeamiento de la implementación así como con la implementación
real.
 Muestre los resultados de los ejercicios “que tal si”.
 Adicionalmente, los mapas pueden ser usados en una base de largo

plazo para comunicar el rendimiento de procesos al resto de la
información.
99
¿El equipo comprende o ha reunido
Medir los datos correctos para ayudar a
Lista de verificación de la entender el proceso? ¿El equipo
ha establecido el rendimiento
revisión previa a la siguiente etapa Revisión inicial del proceso actual?
 ¿Se ha completado un mapa de la cadena  ¿Se ha optado clara y razonablemente entre

de valor para comprender mejor el proceso recopilar nuevos datos y aprovechar las
y el problema? ¿En qué parte del proceso ventajas de los datos existentes ya
podrían encontrarse las causas primordiales recopilados por la organización?
del problema?  ¿Se han identificado los factores de
 ¿El equipo ha identificado las mediciones estratificación necesarios para facilitar el
específicas de entradas (x), procesos (x) y análisis de los datos?
salidas (y) que se deben recopilar para las  ¿El equipo ha desarrollado y verificado
categorías de efectividad y eficacia (por formularios de recopilación de datos u hojas
ejemplo, mediciones de calidad, velocidad y de verificación que sean fáciles de usar y
costos)? proporcionen datos completos y coherentes?
 ¿Se han validado los sistemas de medición y  ¿Se han establecido un tamaño de muestra
se ha verificado la posibilidad de repetirlos y una frecuencia de muestreo apropiados para
y reproducirlos, para que posiblemente garantizar una representación válida del
incluya la capacitación de recopiladores de proceso que estamos midiendo?
datos?
 ¿Se han establecido el rendimiento
 ¿El equipo ha desarrollado definiciones inicial
operativas claras y sin ambigüedades para y la capacidad del proceso? ¿Qué tan
cada medición y las ha verificado con grande es la brecha entre el rendimiento
otras para garantizar que sean claras y actual y los requisitos del cliente?
que se interpreten en forma
coherente?
Página 100
Analizar
Arrive at Arrive with Take back to
Matriz
Dressed Delivered via
scheduled proper room <<<<Process Outputs
properly correct mode
time equipm ent promptly
5 4 4 2 4 <<<<<<<<Importance
Matriz de causa
Process Step ----- Process input ----- --------- Correlation of Input to Output --------- --------- Total ---------
de causa
Patient Scheduled 5 2 0 3 0 39
Attendant Assigned 5 0 0 0 0 25
Attendant Arrives 5 0 0 0 0 25
y efecto
Obtains Equipment 1 5 0 1 0 27
Transport Patient 5 0 0 0 0 25
Determine las entradas fundamentales.

Provide Therapy 0 0 0 0 0 0
 y efecto
Notifies of Return 0 0 0 0 5 20
Attendant Assigned 0 0 0 0 5 20
Attendant Arrives 0 0 0 0 5 20
Patient Returned 0 0 0 0 5 20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
 Realice un análisis de los datos.
 Realice un análisis del proceso.
Analysis of Variance
Determine las causas primordiales.
Two-Sample T-Test and CI: Supp1, Supp2
 Two-sample T for Supp1 vs Supp2
N Mean StDev SE Mean

Supp1 100 599.548 0.619 0.062
Supp2 100 600.23 1.87 0.19
Difference = mu Supp1 - mu Supp2

Estimate for difference: -0.682
95% CI for difference: (-1.073, -0.291)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -3.46
P-Value = 0.001 DF = 120
 Priorice las causas primordiales.

X
1. Slkfdlfjdlfjflfjldsjflsjfds
2. Slfjldskjfldjfldsjflds
3. Dlfjldsjldsjfldsjf
4. Dsfldsjfldsjfldsjfds
5. Dsfjdsljfldsjfldsjf
6. Dsfljfljfljflds
7. Fjldjfldsjfdsf
8. Dsfjdsfjdsf
9. Dsfdsljfdsjfldsj
10. slfjlsjfkds
 ¡ALTO! Realice una revisión previa a la siguiente etapa (Analizar).
Revisión
Página 101
Herramientas de análisis:
diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de procesos
Diagrama de Pareto
Se concentra en los problemas clave.
Histograma/diagrama de frecuencia
Muestra el rango y la distribución de la variación.
Gráficos de procesos y tendencia

Muestra el cambio a lo largo del tiempo.
Capacidad del proceso

Evalúa la capacidad para cumplir
los requisitos del cliente.
Página 102
Herramienta de análisis:
evaluación de valor agregado
 Evaluación de tipos de tareas
 Actividades que aportan valor agregado: pasos fundamentales para

entregar productos o servicios de acuerdo con los requisitos del cliente.
Tres criterios:
1. Transformación del elemento o servicio en un producto terminado.
2. Inquietudes del cliente (si está dispuesto a pagar por él).
3. Realización correcta desde el principio.
 Actividades comerciales que no aportan valor agregado: pasos que no

son fundamentales para el cliente pero que la empresa debe realizar.
 Actividades que no aportan valor agregado: pasos que no se

consideran como adición de valor ni como actividades comerciales que
no aportan valor agregado.
Página 103
Actividades que no aportan valor (desechos)
 Fallos/defectos
• ¿Puede eliminar el paso?
 Reproceso
• ¿Puede simplificar el paso?
 Inspección
 Decisiones • ¿Puede combinarlo con otro paso?
 Retrasos
 Preparación o configuración
 Transporte (desplazamiento de “elementos” de un lugar a otro)
 Inventario (“elementos” que deben procesarse)
 Recursos subutilizados (personas y capital)
Página 104
Eficacia del ciclo del proceso
Eficacia del ciclo del proceso = tiempo de valor agregado

Duración total del ciclo
Eficacia del ciclo en el

Usos Eficacia típica del ciclo
ámbito de primer nivel
Fabricación 1% 20%
Ensamblado 15% 35%
Procesos
10% 50%
transaccionales
Procesos creativos
5% 25%
y cognitivos
Página 105
Gráfico de tiempo de las tareas
1. Registre el tiempo que lleva realizar las tareas de cada paso del proceso.
2. Muestre el índice de producción por unidad (unidades que se procesan
por tiempo) del cliente.
Morosidad en créditos por tiempos de tarea según demanda

Índice de requisitos del cliente (índice de producción por tiempo) = 2,0 min/tarea
Se debe reducir para cumplir
140 la demanda del cliente.
120
100 la demanda del cliente.
Segundos
80
60
40
20
0
Investigación Proceso Discado Contactos Seguimiento
Tareas
Página 106
Identificando, seleccionando y
priorizando causas
 Herramientas básicas
 Matriz causa y efecto
 FMEA
 Generar ideas para mejorar nuestro proceso
 Organizar las ideas de manera que podamos entenderlas
 Priorizar nuestras ideas de manera que podamos sacar el máximo de

ellas
 Aprender los pasos necesarios para crear una matriz C&E
 Aprender los pasos necesarios para desarrollar FMEAs
108
Herramientas básicas
Generando, organizando y evaluando ideas
 Las herramientas básicas cubiertas en esta sección se centran en la

generación de ideas, así como en la organización y evaluación de esas
ideas.
 Necesitamos generar ideas que nos ayudarán a determinar donde

enfocar los esfuerzos de mejora relacionados a un objetivo más
amplio.
 También necesitamos generar ideas que nos ayudarán a identificar

causas después de que se haya realizado un esfuerzo de mejora
específico.
110
Ejemplos de aplicación
 Producción – El gerente de una operación de extrusión de polímeros

quiere una lista de causas posibles para un reciente lote de productos
que no satisface las especificaciones de resistencia tensora.
 Producción – Un equipo está tratando de encontrar formas de reducir

desperdicio en un proceso de producción.
 Transaccional – Debido a una exitosa nueva iniciativa de marketing,

un departamento de ingreso de pedidos debe pensar rápidamente en
formas de satisfacer la creciente demanda del negocio.
 Desarrollo de productos – Un equipo necesita identificar criterios de

diseño para mejorar la producción.
111
Herramientas básicas
Análisis de Diagramas de
campo de fuerza afinidad
Objetivo
Casing Defect Tracking
Defect Mon. Tue. Wed. Thurs. Fri. Week Total % of Total
Scratch ll lll ll lll llll 14 67%
Dent l l l 3 14%
Chip l l l 3 14%
Bend l 1 5%
Total Defects 21
Diagrama de
Hoja de revisión Brainstorming Fishbone
Mapa flujo
de valor 1 Item Number
Card Rating Value 6
Idea Scores
Idea 1 Totals
8,8,6,7,8,2 6/ 39
Idea 2
Cuadro de Técnica de
6,5,4,7,3
Idea N
5/ 25
Pareto grupo nominal

3,2,2,1 4/ 8
Generación y
evaluación de
ideas
112
Brainstorming
 Qué
 El brainstorming es un método estructurado de generación de
ideas/soluciones no restringidas y aporte de compromiso/mejora en el
proceso.
113
Brainstorming
 Por qué
 El brainstorming produce muchas ideas/soluciones en corto tiempo
 Facilita el proceso de pensamiento creativo
 Separa la generación de ideas de la organización/evaluación de ideas
114
Brainstorming
 Cómo
 Revise la definición de problema
 Aclare el objetivo/pregunta y proporcione cualquier información relevante
 Fomente la creatividad
 De a cada uno algunos minutos para pensar en silencio sobre la pregunta y
escriba individualmente algunas ideas (nota: para facilidad de consolidación
es útil usar Post-Its, registre una sola idea en cada uno.)
 Recolecte ideas, uno a la vez y póngalas en Post-It. También escriba en
rotafolios (flipcharts) y registre en hojas en la pared para que todos las vean
(y las usen como base para otras ideas)
(Importante: no discuta las ideas hasta que la sesión se complete)
115
Brainstorming
 Cómo (Cont.)
 Fomente que los participantes sigan escribiendo ideas adicionales a
medida que surgen
 Continúe hasta que se acaben las ideas
 Escriba cada una
 Puede usar el diagrama C&E para evitar el “pensamiento de grupo” y
asegurar una sesión balanceada
 Tome un descanso y prepare la parte de organización (Nota: puede usar el
diagrama de afinidad para organizar las ideas en grupos)
 Responda preguntas, aclare ideas, pregunte por información más
especifica si es necesario
 Si salen nuevas ideas durante la organización regístrelas
 Consolide ideas similares y discuta el conjunto completo
 Nuevamente, aclare las ideas y como se han agrupado hasta que el equipo
esté satisfecho
 Use otras herramientas básicas en este módulo para ayudar con la
priorización
116
Brainstorming Conclusiones
 El brainstorming es un método estructurado de generación de

ideas/soluciones no restringidas y aporte de compromiso/mejora en el
proceso.
 El brainstorming produce muchas ideas/soluciones en corto plazo.
 El brainstorming facilita la creación de proceso cognitivo.
 El brainstorming separa la generación de ideas de la organización,

evaluación y priorización de ideas.
117
Diagrama de afinidad
 Qué
 Una herramienta para organizar hechos, opciones y temas en grupos

naturales que ayuden a diagnosticar un problema complejo. La
información es listada en tarjetas que son acomodadas hasta que se
identifican los grupos útiles
118
Diagrama de afinidad (Cont.)
 Por qué
 Para ayudar a organizar las ideas del brainstorming
 Para ayudar a desarrollar los temas centrales
 Cuando la información sobre un problema no está bien organizada
 Cuando se requiere progresar más allá del pensamiento tradicional
119
Diagrama de afinidad (Cont.)
 Cómo
 Reúna al equipo correcto
 Establezca claramente el problema
 Brainstorming de ideas en Post-its
 Visualice tarjetas claramente en la pared a medida que se generen ideas
 Sin hablar, el equipo clasifica los Post-its en grupos relacionados
 Cree encabezamientos con Post-its
 Haga el diagrama completo
120
Diagrama de afinidad Conclusiones
 Una herramienta para organizar hechos, opiniones y problemas en

grupos naturales como ayuda para diagnosticar un problema complejo
 Útil cuando se requiere progreso
 Ayuda a organizar ideas y/o hechos
 Permite el desarrollo de temas centrales
121
Diagrama de Causa-y-Efecto
(También llamado espina de pescado o Ishikawa)
 Qué
 Representa la relación entre un efecto (problema) y sus causas potenciales
 Categoriza causas
122
Ejemplo:
Diagrama causa-y-Efecto
Material Máquina Métodos Descubrimiento de

diferentes tasas de
descuento más adelante
Pantallas de
en el proceso
Computadora
Muy pocos Proceso facturación
Actualizaciones
“saltos” no preciso
Escasez de
producto
Tabla maestra descuentos
no actualizada Efecto: Demasiados
ajustes de precio
Capacitación incompleta
Falla energía
Políticas gerenciales en quejas comunes
No suficiente personal en
horas pico
Métricas de
Marketing No familiaridad con procedimiento
contraproducentes
Notificación por Notificación de

Naturaleza Mediciones RRHH vacación ausencia
123
Diagrama causa-y-Efecto (Cont.)
 Por qué
 Para ayudar a asegurar que se ha generado una lista balanceada de ideas
durante el brainstorming
 Para clasificar y relacionar los factores que afectan un proceso mientras
pocos datos cuantificables estén disponibles
 Para ayudar en la discusión cuando se determinen las causas
 Para determinar la causa real del problema vs. un síntoma
 Para redefinir las ideas de brainstorming en causas más detalladas
 Para identificar el nivel de entendimiento del equipo sobre la relación causa
y efecto en un proceso
124
 Cómo
 Nombre el problema o efecto de interés
 Elija las categorías mayores para causas.
 Típicamente, su diagrama C&E tendrá 4-6 “espinas” que representan las
causas mayores en su proceso
 Las etiquetas que coloque en las causas mayores serán las que su
equipo crea que describen mejor la causa
 Las causas mayores pueden incluir las 6 M’s [manpower (o personal),
máquinas, materiales, métodos, mediciones, y madre naturaleza (o
entorno)]
 Realice un Brainstorming para causas más detalladas. Pregunte por qué
ocurre cada causa mayor al menos 5 veces
 Elimine causas que no aplican
125
 Cómo (Cont.)
 Discuta las causas y decidir cuales son las más importantes
 Trabaje en las causas más importantes
 Realice un Brainstorming para más ideas en esas categorías que contienen
pocos ítems. Esto ayuda al contador con el “tema” o “pensamiento de
grupo” común en brainstorming
 Realice otra repetición para determinar causas de raíz si es necesario
126
Más sobre el efecto “tema”
 Muy a menudo las sesiones de brainstorming tienden a caer en una

dirección en particular basada en un “tema” común.
 Una o dos buenas ideas ponen al grupo en la misma línea.
 El resto de la sesión sigue de acuerdo a ese “tema”.
 El diagrama de causa y efecto ayuda a pasar este efecto permitiendo

al grupo visualizar las categorías en que van sus ideas.
 El grupo puede ser redirigido para generar más ideas en las categorías
que contienen pocas.
127
Refinar ideas de Brainstorming a la causa
Pregunta ¿“Por que?" 5 veces
Varia la tasa de flujo

1. Por que? Cae presión del tanque
2. Por que? El tanque se vacía
3. Por que? El tanque no es cambiado
rápidamente
4. Por que? Nada hace que el operador
vaya a cambiar el tanque
________________ 5. Por que? “Porque no hemos
1. Por qué? instalado el Poka-Yoke"
2. Por qué?
3. Por qué?
4. Por qué?
5. Por qué?
128
Conclusiones Diagrama causa-y-Efecto
 Representa la relación entre un efecto (problema) y sus causas

potenciales. Categoriza causas
 Ayuda a asegurar que se genere una lista balanceada de ideas

durante el brainstorming
 Ayuda a pasar el efecto “tema” o “pensamiento grupal”
 Clasifica y relaciona los factores que afectan un proceso cuando hay

pocos datos cuantificables
 Sirve como guía de discusión para ayudar a determinar causas
129
Conclusiones Diagrama
causa-y-Efecto (Cont.)
 Ayuda a determinar la causa real de un problema versus un síntoma
 Ayuda a refinar las ideas en causas más detalladas
 Ayuda a identificar el nivel de entendimiento del equipo del enlace

entre la causa y efecto de un proceso
130
Técnica del grupo nominal (NGT)
 Qué
 Es una técnica que suplementa el brainstorming. Se trata de un enfoque
estructurado para generar ideas adicionales, averiguar las opciones de un
grupo pequeño y priorizar ideas que vienen del brainstorming.
1 Item Number
Card Rating Value 6
Idea Scores
Idea 1 Totals
8,8,6,7,8,2 6/ 39
Idea 2
6,5,4,7,3 5/ 25
Idea N
3,2,2,1 4/ 8
131
Técnica del grupo nominal (Cont.)
 Por qué
 NGT produce muchas ideas/soluciones en corto tiempo.
 Está estructurado para enfocarse en problemas, no en personas; para abrir
líneas de comunicación; tolerar ideas conflictivas.
 Construye consenso y compromiso para con el resultado final.
Especialmente bueno para temas muy controvertidos.
 NGT es a menudo usado después de una sesión de brainstorming para
ayudar a organizar y priorizar ideas.
132
 Cómo
 Si aún es necesario, procese/aclare ideas del brainstorming – los
duplicados son eliminados y las ideas similares combinadas.
 Limite la discusión a breves explicaciones y declaraciones. Enfoque la
discusión en la aclaración de significado, no en puntos de discusión.
 Cuente el número total de ideas y divídala por 5.
133
 Cómo (Cont.)
 Prepare un conjunto de X número de cartas para cada participante, donde
X = el número identificado anteriormente. Numere las cartas de 1 a X en la
esquina inferior derecha de cada tarjeta. Dé a cada idea una letra. Cada
persona escoge individualmente su idea con la mayor prioridad y coloca la
letra de esa idea en la tarjeta con el número de tarjeta más alto. Luego
escoge la idea de segunda prioridad, etc. hasta que se llenen las tarjetas.
Las tarjetas tienen espacio para comentarios adicionales a las que se
puede contribuir anónimamente.
 Tabule los puntajes y preséntelos en un cuadro de Pareto. Comparta los
comentarios con el grupo.
 Existen muchos enfoques de NGT. Se pueden usar diferentes
procedimientos de clasificación y votación.
134
Técnica del grupo nominal
Hoja de trabajo
Item Letter Item Letter

Comments Comments
Card Value Card Value

Comments Comments

Comments Comments
135
Técnica del grupo nominal
Conclusiones
 NGT suplementa al brainstorming. Es un enfoque estructurado para

generar ideas adicionales, averiguar las opiniones de un grupo
pequeño y priorizar ideas que vienen del brainstorming.
 Está estructurado para enfocarse en problemas, no en personas; para

abrir líneas de comunicación; tolerar ideas conflictivas.
 Construye consenso y compromiso para con el resultado final.

Especialmente bueno para temas muy controvertidos.
 NGT es a menudo usado después de una sesión de brainstorming para

ayudar a organizar y priorizar ideas.
136
Multi-Votación
 Qué
 Un método para la selección o enfoque en un conjunto de alternativas.
Puede ser usado para priorizar una lista.
Tema/Idea A IIII
Tema/Idea B III
Tema/Idea C IIII
Tema/Idea D II
137
Multi-Votación (Cont.)
 Por qué
 Mejora la capacidad de los equipos o permite a cada miembro expresar
fuerza de opinión a través del voto sin arriesgar un juicio por el grupo.
 Para limitar las alternativas a una lista (a una o dos más importantes).
138
Multi-Votación (Cont.)
 Cómo
 Liste todas las alternativas y cuéntelas (p.e., N# de alternativas).
 Dé a cada miembro N/3 votos (o cualquier # que parezca razonable dado el
número de alternativas).
 Haga que cada miembro emita su voto dados estos parámetros:
 El miembro puede emitir todos, algunos o ninguno de sus votos para
cualquier alternativa.
 Cuando todos los votos (la suma) sean emitidos, el miembro termina.
 Clasifique el orden de las alternativas en base al número de votos recibido.
 Repita el proceso hasta que se logre el resultado deseado.
139
Multi-Votación
Conclusiones
 Herramienta que permite que cada miembro exprese su opinión a

través del voto sin arriesgar un juicio por parte del grupo.
 Permite al equipo limitar rápidamente las alternativas a una lista (a una

o dos más importantes).
140
Análisis de campo de fuerza
 Qué
 Ayuda en el examen de las fuerzas que manejan y restringen el cambio
 Ayuda a entender las fuerzas que mantienen las cosas como están
Driving Forces Restraining Forces
141
Análisis de campo de fuerza (Cont.)
 Por qué
 Fuerza al pensamiento creativo enfocado en temas de cambio
 Construye consenso organizacional respecto de las fuerzas y barreras para
el cambio
 Proporciona un punto de ingreso a iniciativas de mejora de procesos
142
Análisis de campo de fuerza (Cont.)
 Cómo
 Liste todas las fuerzas impulsoras o restrictivas del cambio. Use un
brainstorming y/o técnica de grupo nominal para ayudar en el desarrollo de
la lista
 Puede ser útil asignar pesos a las fuerzas impulsoras y restrictivas para
indicar la fortaleza relativa de cada uno
 Establezca un plan para eliminar o reducir todas las fuerzas restrictivas
 Publicite y use las fuerzas impulsoras en su plan de implementación
143
Ejemplo de análisis de campo de fuerza
Comprar un auto
Venta ahora Pagos más altos

Baja tasa de financiamiento Quisiera un bote en su lugar
Costo reparación auto viejo La esposa también quiere uno
Símbolo estatus El auto viejo no totalmente pagado
Trabajo no tan seguro
Hijo en la universidad
From The Complete Guide to Six Sigma, p. 304, by Thomas Pyzdek
144
Análisis de campo de fuerza
Conclusiones
 Ayuda en el examen de las fuerzas que impulsan y restringen el

cambio
 Ayuda a entender las fuerzas que mantienen las cosas como están
145
Cuadro de Pareto
 Qué
 Un cuadro de Pareto es una herramienta gráfica para detectar y priorizar
múltiples problemas en un proceso
Cuadro Pareto
146
Cuadro de Pareto (Cont.)
 Por qué
 Esta técnica se basa en el principio de pareto (80/20), que establece que el
80% de nuestro problema puede ser explicado por solo el 20% de las
causas.
 El cuadro de pareto aclara que pocos problemas “vitales” (causas) deben
ser atendidos primeros, por ejemplo:
 Producción
 Un ingeniero de calidad desea saber que defectos ocurren más
frecuentemente.
 Transaccional
 Un gerente de recursos humanos desea saber que día de la semana
se recibe la mayoría de los curriculums.
 Un vendedor desea revisar las cifras de ventas del último trimestre
por línea de producto
147
 Por qué (Cont.)

 Podemos usar el cuadro de pareto para enfocarnos en el área donde
podemos obtener el impacto financiero más grande en menor cantidad de
tiempo o con menos recursos.
 Los cuadros de Pareto son un tipo de gráfico de barras en el cual el eje
horizontal representa categorías de interés, en lugar de la escala continua.
Las categorías a menudo son “defectos” o fuentes/causas de defectos.
 Ordenando las barras de mayor a menor, un cuadro de Pareto puede
ayudar a determinar que defectos están comprendidos entre los “pocos
vitales” y los “muchos triviales”
148
 Cómo
 Liste todos los elementos de interés.
 Mida los elementos, usando la misma unidad de medida para cada
elemento.
 Ordene los elementos de acuerdo a su medida, no a su clasificación.
 Cree una distribución acumulativa para un número de artículos y elementos
medidos y haga un gráfico de barras y líneas.
 Trabaje en los elementos más importantes primero.
 Repita varias veces si los datos están disponibles o pueden ser medidos.
149
Cuadro muestra
Errores en facturación de flete
 El cuadro de Pareto se divide en

Freight Billing Errors causas de errores de facturación
de flete.
100
40
 El eje vertical muestra un conteo
80 de cada tipo de error.
30
Percent
60  La línea roja es un porcentaje
Count
20 acumulativo.
40
 El “transportador no central” es el
10
20 problema mas frecuente,
representando el 42.9% de
0 0
errores totales.
Non-core Missing Incorrect Incorrect
Incorrect Freight Others
Defect Carrier Code Destination Codes
Classification
Zip Codes  A menudo es útil reformular los
Count 18 15 4 2 1 2 datos Pareto usando el costo por
Percent 42.9 35.7 9.5 4.8 2.4 4.8
Cum % 42.9 78.6 88.1 92.9 95.2 100.0
defecto en lugar del número de
defectos.
Debemos considerar nuestros esfuerzos

de mejora en transportistas no centrales
150
Conclusiones del cuadro de pareto
 Un cuadro de pareto es una herramienta visual que nos ayuda a

identificar que problemas son os más significativos, de manera que los
esfuerzos de mejora puedan ser enfocados donde tendrán mayor
impacto
 Podemos usar el cuadro de pareto para enfocar el área donde

tendremos el mayor impacto financiero en el menor tiempo o con los
menos recursos
 A menudo vemos la “regla 80/20” – donde la mayoría de defectos

vienen de una pequeña fracción de problemas. Pareto nos ayuda a
enfocar nuestros limitados recursos en áreas donde tendremos los
mayores resultados
151
Análisis del árbol de fallas
 El Análisis del Árbol de Fallas (FTA) es un método de solución de

problemas en situaciones donde la búsqueda de causas es difícil
aunque imperativo.
 Usado en conjunto con el brainstorming y los 5 “por qué” FTA es otra

técnica para organizar pensamientos e ideas.
Declaración problema
Ocurrencia %
o
Causa A Causa B
Ocurrencia % Ocurrencia %
y o
Causa 1 Causa 2 Causa 1 Causa 2
Ocurrencia % Ocurrencia % Ocurrencia % Ocurrencia %
152
Análisis del árbol de fallas (Cont.)
Existen dos características únicas del FTA:

 El uso de probabilidades de evento que puede ayudar a determinar
prioridades para investigación.
 Relaciones Y/O entre un evento padre y sus predecesores
contribuyentes
 Compuerta Y: Indica que el resultado ocurre si y sólo si
todos los eventos ocurren.
 Compuerta O: Indica que el resultado ocurre si al menos uno
de los eventos ocurre.
 Resolver problemas es más fácil en el caso de relaciones Y ya que

sólo una “pata” en la cadena de causas (entradas) necesita ser
fijada para evitar la ocurrencia del evento de alto nivel.
153
Cuadros de cajas y bigotes (boxplots)
 Los Boxplots, o diagramas de cajas y bigotes, son útiles para mostrar

las características distributivas de los datos.
 Los Boxplots usan el concepto de colocar los datos en cuartos (cada

cuarto es el 25% de los datos).
 Los Boxplots proporcionan una figura instantánea de variación e

información sobre estrategias de búsqueda para encontrar qué causa
la variación.
 Muestra externos (puntos de datos improbables estadísticamente).
 Permite una fácil comparación de múltiples conjuntos de datos.
154
Componentes clave de los Boxplots
4.5 Bigote se extiende al valor

más alto dentro del límite
superior
Externo
3.5 Línea tercer cuarto
Línea media
2.5
Línea primer
1.5 cuarto
1 2
Bigote se extiende al valor
más bajo dentro del límite
inferior
155
Componentes clave de los Boxplots (Cont.)
Invoice processing time 4.5
3.5
2.5
1.5
1 2
Associate
 Este cuadro compara los tiempos de procesamiento de facturas de 2 asociados.
 El asociado 1 tiene la menor media, mientras que el asociado 2 tiene el rango mayor.
156
Matriz Causa y Efecto
Entendiendo dónde están las oportunidades de
alto impulso
Cómo se relacionan los datos con los

requerimientos de los clientes
Introducción a la matriz C&E
 El equipo desarrolla un entendimiento de las fuentes más grandes de

variación dentro del proceso y señala las pocas variables de entrada
clave del proceso que deben ser atacadas para mejorar las variables
clave de salida.
Herramientas
de generación de
ideas
Mapa de Matrices C&E FMEA
flujo de valor
158
Ejemplos de aplicación
 Producción – Un supervisor de producción desea determinar las

causas potenciales raíces de un tiempo de ciclo excesivamente largo.
 Mantenimiento – Un ingeniero de mantenimiento desea identificar las

causas potenciales de falla en una pieza crítica de equipo.
 Administrativo – Un gerente de servicio al cliente desea determinar

qué entradas y cuáles pasos en el proceso tienen el mayor impacto en
la satisfacción del cliente y en el procesamiento de pedidos.
159
Matriz C&E
 Qué
 Una matriz causa y efecto relaciona los pasos del proceso a las entradas y
las salidas del proceso.
 Los requerimientos del cliente son calificados por orden de importancia y
luego las entradas y salidas son ordenadas por su impacto en la
interacción.
 Relaciona las entradas clave con las salidas clave (requerimientos de
cliente) usando el mapa de proceso como fuente primaria.
1 2 3 4 5 6 7 8
•
•
•
• •
•
•
160
Matriz C&E (Cont.)
 Por qué
 Para determinar qué variables de entrada clave deben ser la fuente de
enfoque para la mejora de rendimiento que satisface mejor los
requerimientos clave de salida.
 Para identificar qué variables de entrada (causas) tienen mayor influencia
en las variables clave de salida de proceso (efecto).
161
Matriz C&E (Cont.)
 Cómo
 Identificar los requerimientos clave de cliente (salidas) en el mapa de
proceso.
 Las salidas tienen un puntaje de prioridad de acuerdo a la importancia para
el cliente (usualmente en una escala del 1 al 10, con 10 como el más
importante).
 Identificar todos los pasos de proceso y materiales (entradas) en el mapa
de proceso.
162
Matriz C&E (Cont.)
 Cómo (Cont.)
 Las entradas son calificadas en base a la fuerza de su relación con las
variables de salida y se les da un puntaje de correlación como sigue:
 0 = no tiene correlación
 1 = correlación remota
 3 = correlación moderada
 9 = fuerte correlación
 Multiplique cruzadamente puntajes de correlación con puntajes de prioridad
y sume a lo largo para cada entrada.
 Cree un cuadro de Pareto y concéntrese en las variables con los puntajes
más altos.
163
Formulario Matriz C&E
<<<<Process Outputs
<<<<<<<<Importance
Process Step ----- Process input ----- --------- Correlation of Input to Output --------- --------- Total ---------
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
164
Pasos
 Paso 1
 Colocar las salidas a través de la parte superior de la matriz y ranking.
 Colocar los pasos de proceso debajo del lado de la matriz.
 Correlacionar el paso de proceso a las salidas.
 Hacer un cuadro de Pareto de los pasos de proceso.
 Paso 2
 Empiece una nueva matriz C&E con las entradas desde los tres o cuatro
pasos de proceso superiores.
165
Ejemplo de parada de camiones:
Sirviendo café en una parada de camiones
 El cinturón verde de una parada de camiones local quiere mejorar la

satisfacción de cliente con el café que sirven.
 El equipo ha terminado un mapa de flujo de valor y está listo para crear

una matriz C&E para identificar los entradas que tengan el impacto
más grande en la satisfacción del cliente.
166
Ejemplo de parada de camiones (Cont.):
Mapa flujo de valor servicio café
Entradas Salidas Entradas Salidas
Agua caliente Cafetera limpia Cliente Completar pedido

Limpiar Recibir
Jabón Agua sucia Pedido pedido café
cafetera
Cepillo Cepillo húmedo Espec. tamaño
Limpiar cafetera Llenar Llenar Completar pedido Poner café en Llenar taza
Agua fría cafetera cafetera
con agua Café caliente taza
Medir marcas Taza
Llenar Poner agua en Llenar Respuesta cliente
Llenar taza Ofrecer
cafetera cafetera cafetera vacía
Cliente crema y Cantidad
Crema azúcar especificada
Filtrar Colocar filtro en Cafetera con Completar pedido
Azúcar
cafetera filtro
Cantidad deseada
Cafetera c/filtro Cafetera con filtro
Poner café y café
Café fresco Completar pedido Hacer cambio
en filtro Completar
Dosificador Dinero temperatura
Transacción
Probar fuerza
Cafetera c/filtro y Cafetera operativa
Prender cafetera Calor
café
Café
Servir café Sonrisa
Decir gracias
Servir café Café caliente Cliente feliz
Seleccionar
temperatura
167
Ejemplo de parada de camiones (Cont.)
 Usaremos el método concentrado que nos ayudará a enfocar nuestros

esfuerzos en los pasos del proceso que tienen el mayor impacto en la
satisfacción del cliente.
 Limitaremos este ejemplo a 3 salidas clave. Sin embargo, veremos

otros aspectos de la satisfacción de cliente.
 Consideremos la velocidad de servicio, amabilidad, precisión, etc.
168
Salidas de proceso Temp de Café Sabor Fortaleza Saludas Proceso
Importancia
Pasos del proceso Entradas proceso Correlación de ingreso a salida Total
169
Temp de Café Sabor Fortaleza Saludas Proceso
8 10 6 Importancia

0
Clasificación de importancia
Un puntaje más alto indica que
la salida es más importante
para el cliente.
170
8 10 6 Importancia
Limpiar cafetera
Llenar cafetera con agua
Poner agua en cafetera
Colocar filtro en cafetera
Poner café en filtro

Pasos del proceso
Prender cafetera
Seleccionar temperatura
Recibir pedido café
Poner café en taza
Ofrecer crema y azúcar
Completar Transacción
Decir gracias
171
8 10 6 Importancia

0
Limpiar cafetera 0 3 1 36
Llenar cafetera con agua 0 9 9 144
Poner agua en cafetera 0 1 1 16
Colocar filtro en cafetera 0 3 1 36
Poner café en filtro 0 9 9 144

Prender cafetera 3 1 0 34
Seleccionar temperatura 9 3 3 120
Recibir pedido café 0 0 1 6
Poner café en taza 3 1 3 52
Ofrecer crema y azúcar 3 9 3 132
Completar Transacción 1 1 1 24
Say Thank You 0 0 0 0

Puntajes de correlación
de pasos del proceso
Un número mayor indica
correlación más fuerte.
172
8 10 6 Importancia

0
Limpiar cafetera 0 3 1 36
Llenar cafetera con agua 0 9 9 144
Poner agua en cafetera 0 1 1 16
Colocar filtro en cafetera 0 3 1 36
Poner café en filtro 0 9 9 144

Prender cafetera 3 1 0 34
Seleccionar temperatura 9 3 3 120
Recibir pedido café 0 0 1 6
Poner café en taza 3 1 3 52
Ofrecer crema y azúcar 3 9 3 132
Completar Transacción 1 1 1 24
Decir gracias 0 0 0 0
Puntaje total paso

del proceso
173
Cuadro pareto por paso
100
700
600 80
Porcentaje
500
Conteo
60
400
300 40
200
20
100
0 0
Llenar
Tetera Poner Poner Seleccionar Poner Colocar Prender
Defecto con agua
café en
crema y temperatura café en Limpiar filtro en marcador Completar
azúcar taza tetera marcador Transacción Otros
filtro
Conteot 144 144 132 120 52 36 36 34 24 22
Porcent 19.4 19.4 17.7 16.1 7.0 4.8 4.8 4.6 3.2 3.0
Acum % 19.4 38.7 56.5 72.6 79.6 84.4 89.2 93.8 97.0 100.0
174
 El cuadro de pareto nos muestra que 4 pasos del proceso tienen el

mayor impacto en nuestras salidas del proceso:
 Llenar tetera con agua
 Poner café en filtro
 Poner crema y azúcar
 Seleccionar temperatura
 Seguiremos esto con otra matriz C&E usando los entradas de proceso
de esos 4 pasos.
 Los entradas de proceso altamente clasificados serán evaluados con

FMEA.
175
¿El equipo ha identificado los factores clave
Analizar (las X fundamentales) que tienen
Lista de verificación de la el mayor impacto en el rendimiento
revisión previa a la siguiente etapa Revisión del proceso? ¿Han validado las
causas primordiales?
 ¿El equipo ha examinado el  ¿Se ha realizado una evaluación

proceso y ha identificado posibles para determinar si el problema
cuellos de botella, desconexiones y puede resolverse sin una
redundancias que podrían recreación fundamental del
empeorar el problema? informe oficial del proceso? ¿Se
ha confirmado la decisión con el
 ¿El equipo ha realizado un análisis
patrocinador del proceso?
de valor agregado y de duración
del ciclo para identificar áreas en  ¿El equipo ha investigado y
donde el tiempo y los recursos se validado (o invalidado) las hipótesis
dedican a tareas que no son de causas primordiales generadas
fundamentales para el cliente? anteriormente, para garantizar que
se han descubierto las principales
 ¿El equipo ha analizado datos del
causas primordiales?
proceso y su rendimiento para
ayudar a estratificar el problema,  ¿El equipo entiende por qué se
comprender los motivos de las advierte el problema?
variaciones del proceso y
generar hipótesis de las causas
primordiales del rendimiento
actual del proceso?
Página 176
Mejorar
 Genere posibles soluciones.
 




 Seleccione y priorice soluciones.  



•Reducción de •Diseño de experimentos

configuración
•Mejora en la disposición
 Utilice las mejores prácticas de Lean Six Sigma. •Balanceo de línea
•Sistemas de fabricación por
•Prevención de defectos demanda (pull)/Kanban
Análisis de
 Realice una evaluación de riesgos. FMEA Modo y Efecto
de Fallas
Evaluación de Simulación
 Haga una prueba piloto de la solución. validación de la prueba
piloto F(T)
Confiabilidad
LSL USL
F(T)
Confiabilidad
LSL USL
F(T)
Confiabilidad
LSL USL
F(T)
LSL
R (filtro)
USL
F(T)
R (bombas)
LSL USL
F(T)
Confiabilidad
LSL USL
Lanzamiento
Entradas de
Flujo ascendente Flujo descendente
simulación (OBJETIVO)
F(T)
F(T) VS F(T)
LSL USL
LSL USL LSL USL
 ¡ALTO! Realice una revisión previa a la siguiente

etapa (Mejorar). Revisión
Página 177
Mejorar
Ejemplos de herramientas de mejora:

 Eliminar actividades que no aporten valor agregado
o las actividades comerciales que no aporten valor agregado
 Ejemplo: eliminación de las tareas redundantes. De esta forma se
reducirá el tiempo que lleva confeccionar informes financieros.
 Balanceo del proceso

 Ejemplo: reducción de la variación entre los tiempos de las tareas,
mediante la distribución de la carga de trabajo. Determine maneras
de eliminar las
 Mejora en la disposición actividades que no
 Ejemplo: reducción de la distancia entre los pasos aportan valor
del proceso. agregado.
 Eliminación de defectos Determine maneras

de reducir la
 Ejemplo: realización de tareas sin errores. actividades
comerciales que no
 Método de las 5S y operaciones estandarizadas aportan valor
 Ejemplo: mejora de la limpieza y la organización del lugar de agregado.
trabajo, capacitación de los empleados.
Página 178
Introducción a las mejoras
rápidas
Implementar mejora inmediata - “Mejoras Rápidas”
 Identificar oportunidades para mejoras rápidas, ya sea ‘mejoras

rápidas’ o mejoras Kaizen
 Aprender las condiciones que deben llevar a una mejora rápida
 Aprender la diferencia entre una ‘mejora rápida’ de proyecto y un

evento Kaizen
180
Bases de la mejora rápida
 La capacitación Lean Six Sigma se enfoca en un mapa de ruta

disciplinado para lograr mejoras.
 La clave para efectuar mejoras de proceso es un término exitoso de las

fases Medir y Analizar.
 Establecen el escenario de mejora
 Sin embargo:
 Hay oportunidades pueden ser identificados temprano en el proyecto y no
requieren extensos análisis.
 Las ‘mejoras rápidas’ saltan la fase Analizar para ir directamente a la fase
Mejorar
 Las mejoras Kaizen aun siguen el formato DMAIC pero las partes Definir, Medir y
Analizar son aceleradas.
181
Espectro de mejora de proyecto/proceso
Enfocado en
anáisis
estratégico Análisis más complejo &
Herramientas
herramientas de mejora
avanzada
RSM, EVOP, Diseño de
Lean y Six mezcla, S&OP,
Sigma reconciliación de
producto, kanban de
proveedor, estrategia de
Análisis más complejo y Marketing, etc.
herramientas de
implementación, sistemas
de arrastre, FMEA, Rigorosas
análisis estadístico, DOE, herramientas
Kanban, tamaño de
Lean y Six Sigma
Mejoras tempranas inventario, WIP Control,
del proyecto, etc.
PCR, 5S, reducción
de configuración,
Solución flujo operativo ‘Mejora rápida’ o Kaizen
enfocada en
la táctica
Tiempo para ejecutar

182
‘Mejoras Rápidas’ vs. Eventos Kaizen
 La diferencia primaria está en el trabajo requerido para implementar la

idea
 Una ‘mejora rápida” es una idea de solución ya desarrollada p.e., se
realiza ya en la fase Mejorar
 La única determinación que se mantiene es “como implementar”
 Aún hay un requerimiento de terminar la fase Definir y Medir para
aclarar el alcance y ser capaz de medir el cambio, pero no hay
necesidad de pasar la fase Analizar
 Un Evento Kaizen es esencialmente un DMAIC acelerado.
 Se enfoca en un objetivo de mejora específico;
 Reducción de configuración, 5S, mejora de proceso, balance de línea, etc.
 Aunque la visión del “estado futuro” puede estar presente, aún existe
el requerimiento de pasar por la fase Analizar para determinar
COMO hacer que ocurra (como opuesto a solo “como implementar”
una idea desarrollada, como en el caso de la ‘mejora rápida’)
183
Beneficios de la mejora rápida
 ¿Cuáles piensa que deben ser los beneficios de la mejora rápida?
184
Beneficios de las mejoras rápidas
 Proporciona momentum para el proyecto
 Aporta valor ($) tempranamente, mejorando así el ROI
 Proporciona confianza a la organización de que Lean Six Sigma es un

enfoque viable para la mejora de procesos
 Reduce el stress en el equipo de proyecto para “hacer algo”!
185
¿De dónde vienen las ideas de mejora rápidas?
 “Mejoras Rápidas”
 Las mejoras rápidas son evidentes como un producto natural del proceso
de mejora DMAIC
 Los miembros del equipo y otros a menudo generan ideas de solución
 El reto es asegurar de que realmente lo sean por los criterios para ser
identificados que exponemos más adelante
 Para un miembro del equipo, todo es una “mejora rápida”, así que como líder del
equipo debe ser capaz de validarlas como tales para reducir el riesgo
 Eventos Kaizen
 Producto natural del proceso de selección del proyecto (que tiene como
dueño al gerente de implementación)
 Proyectos de menor alcance
 También salen a la superficie durante el alcance subsecuente después de
que se lanza el equipo
186
‘Mejoras Rápidas’
‘Mejoras rápidas’ del proyecto
 Sólo porque aprendamos métodos

estadísticos, no significa que
siempre necesitemos la estadística.
 A veces la respuesta viene justo a

nuestros ojos apenas empezamos
el proyecto!
 Esto puede ser definido como un

análisis “Inter-Ocular”* .
188
‘Mejoras rápidas’ del proyecto
 Cuando encontremos esas oportunidades no hay necesidad de

esperar meses para la implementación
 Debemos implementar el cambio tan pronto como sea posible para

empezar a ver los beneficios
 Pasamos por alto la fase Analizar y vamos directamente a la fase

Mejorar
$$
189
Criterios de mejora rápida
 Con gasto mínimo o sin el
 Bajo riesgo
 Alcance estrecho
 Compra de las soluciones por todos los interesados
 Certeza de que el cambio generará un impacto positivo
 Las mejoras deben ser implementadas rápidamente (dentro de 1-2

semanas)
 El equipo del proyecto tiene la autoridad para implementar los cambios

deseados
190
“Mejoras rápidas” del proyecto
 Elemplos de ‘mejoras rápidas’

 Cambio de procedimiento
 Eliminación de stock de seguridad (Inventario Just in Case)
 Mejora de comunicación
 Reducción de precio del proveedor
 Sustitución de parte
 Capacitación en las mejores prácticas
 Prueba de error de un paso de proceso
 Esquema de proceso
191
Precauciones sobre las mejoras rápidas
 La evaluación de riesgo debe ser una parte

esencial del proceso de decisión de
“mejoras rápidas”
 Dónde están los potenciales impactos de la

“mejora rápida” en:
 Clientes/proveedores
 Otras áreas funcionales
 Análisis costo/beneficio
 Otros esfuerzos de equipo
192
Planes de control de la mejora rápida
 Las mejoras rápidas, sean “mejoras rápidas” o mejoras Kaizen, deben

haber implementado planes de control antes de ser consideradas
completas
 Es deseable implementar mejoras tan pronto como sea posible pero la

implementación sin control puede ser peor que ninguna
implementación
 Vea el módulo de plan de control en la semana 4 para una

implementación del plan de control y detalles
193
Ejemplos de mejoras rápidas
 El Mapa de Flujo de Valor puede revelar oportunidads para “mejoras

rápidas”
 Pasos duplicados en el proceso
 Pasos redundantes
 Eliminación obvia de desperdicio
 Oportunidades de replicación
 Oportunidades de estandarización
194
Consideraciones
 Aunque Lean Six Sigma se enfoca fuertemente en el disciplinado

enfoque DMAIC, a veces podemos pasar rápidamente a la fase
Mejorar con partes de nuestro proyecto.
 Esas partes del proyecto que son aceleradas son las “mejoras rápidas”
 Una “mejora rápida” es una gran forma de lograr mejoras rápidas, así
como credibilidad.
195
Próximos pasos:
El estado futuro
Mejorando el estado actual
 Los mapas de flujo de valor no son sólo una herramienta clave de la

fase MEDIR de Lean Six Sigma, sino también de las fases ANALIZAR
y MEJORAR.
 A medida que nos movemos a través de las fases Analizar y Mejorar,
querremos mejorar el estado actual y desarrollar el mapa de estado
futuro.
 Revisar el enfoque estratégico del negocio
 Identificar áreas de desperdicio a través del mapeo
 Subrayar áreas de oportunidad
 Aplicar los principios Lean
 Determinar el Estado Futuro
 Romper la implementación en pasos
 Priorizar la implementación de herramientas de mejora
 Involucrar al gerente de flujo de valor
197
Objetivos estratégicos del negocio
 Cuando se mejore un flujo de valor, considere los objetivos estratégicos del negocio para
ayudar a identificar las áreas de enfoque de la mejora:
 Reducir capital de trabajo
 Inventario (materia prima, trabajo en proceso, bienes terminados)
 Cuentas por cobrar
 Gastos de capital
 Espacio
 Incrementar capacidad
 Reducir costos
 Gastos fijos de producción
 Mano de obra
 Mano de obra indirecta
 Ventas, General y administrativo
 Mejorar flexibilidad
 Reducir el tiempo de espera
 Mejorar calidad/rendimiento
 Mejorar la satisfacción del cliente
 Otro?
198
Identificar áreas de desperdicio: todo desperdicio es
un problema a ser eliminado del costo de la empresa
 Revisar las siete fuentes de desperdicio

1. Transporte (mover material/producto de un lugar a otro)
2. Inventario (material/producto/información esperando a ser procesada)
3. Movimiento (exceso de movimiento y/o pobre ergonomía)
4. Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo muerto)
5. Sobreproducción (producir más de lo necesario)
6. Sobre proceso (añadir más valor del que el cliente pagaría)
7. Defectos/Reproceso (hacer la misma trabajo/tarea más de una vez)
 Recordar usando el acrónimo T.I.M.W.O.O.D.
 Otro desperdicio es: Gente (recursos no usados y/o mal utilizados)
 Haga un brainstorming de ideas de mejora enfocadas en reducir el
desperdicio para satisfacer los objetivos estratégicos del negocio.
 Sin sacrificar otras áreas!
199
Preguntas de estado futuro
 “¿Qué mejoras pueden ser aplicadas al proceso?”

 5S & Operaciones estandarizadas
 Kanban (Sistemas de empuje/Supermercado)
 Reducción de tiempo de configuración (cambio)
 Reducción de tiempo muerto (mantenimiento preventivo)
 Balanceo de proceso (línea)
 Mejora de layout (celdas de trabajo)
 Prevención de defectos
 Reducción de la variación
 Diseño de experimentos
 Mejora de tiempo de adición de valor (CVA, BVA)
 ¿Puede alguna de esas mejoras ser realizada inmediatamente, con

bajo riesgo pero alta recompensa?
200
Preguntas de estado futuro (Cont.)
 “¿Cuál es el tiempo Takt requerido?”

 ¿Cuál es uso actual del cliente versus la demanda comunicada?
 ¿Cuál es el rango y desviación estándar (variabilidad) en esta demanda?
 “¿Cómo establece el nivel de la mezcla de productos?”

 ¿Es la demanda del cliente constante?
 ¿Corresponde el producto del proceso a la demanda real (mezcla de
productos)?
 “¿Dónde está el cuello de botella y cómo lo gestiona?

 ¿Cuenta con gestión de espera y herramientas de control visual?
 ¿Corresponde el producto del proceso a la capacidad del mismo
(volumen)?
201
Preguntas de estado futuro (Cont.)
 “¿Dónde podemos usar el flujo continuo?”

 ¿Son posibles las células de trabajo?
 ¿Cómo puede fluir a la máxima velocidad dentro de cada proceso?
 ¿Puede llegar a un flujo de una pieza (tamaño de lote 1)?
 “¿En qué punto del proceso va usted a programar?”

 ¿Cambio en la flexibilidad del componente?
 ¿Está este paso del proceso sincronizado con el cliente?
 “¿Dónde necesitará usar los sistemas de arrastre de supermercado?”

 ¿Arrastra cada “cliente” a su proveedor o nosotros fabricamos a pedido?
 ¿Construye y despacha un ensamblado final directamente al cliente (venta al detalle) o
a un centro de distribución?
 “¿Qué incremento de trabajo liberaría y quitaría consistentemente?”

 ¿Se calculan los tamaños de lote analíticamente (en base a parámetros de proceso)?
 ¿Es posible usar logística “vuelta del lechero” (milk run) para transporte?
202
Aplique los principios Lean
1. Sincronizar la producción con la demanda del cliente (Producir en

sincronía con el tiempo Takt)
2. Identificar y eliminar las actividades de no adición de valor
3. Desarrollar un flujo continuo siempre que sea posible
4. Use “supermercados” y WIP Caps para controlar la producción donde

no sea posible el flujo continuo
5. Gestione sólo un proceso (el cuello de botella)
6. Nivele la mezcla de producción y el volumen de producción
7. Reduzca los tiempos de cambio, tiempos muertos y defectos
8. Reduzca los tamaños de lote
203
El Estado Futuro
 Visualizar el estado futuro del proceso ayuda a identificar y priorizar

oportunidades de mejora:
 Utilice cálculos Takt
 Tenga un objetivo para “Cada Producto, Más sobre estos
conceptos y
 Cada Día” (EPED) que lleve a un flujo
herramientas más
 (continuo) de una pieza adelante.
 Establezca programas de abastecimiento
(usando Kanbans) en donde no sea
posible un flujo continuo.
 Encuentre oportunidades para reducir el desperdicio, tiempo muerto, tiempo
de configuración, tiempo de adición de valor.
 No trate de cambiar los diseños del producto, tecnología o ubicación de la
planta en la primera iteración de su diseño de estado futuro.
204
Visualizando el Estado Futuro
Compras
Cliente
Proveedor
MPR MPR MPR 20,000 pzs/mes

Pedido semanal (5-día), Fax Pedido diario, Fax
1/seman
Módulo=100
a
Recepción/Almacén
1, 1x8 hr turno Kanban
2/día
Analytical
x= X- Partes comp.
Tam. Lote
P/T = 80 Seg.
C/O = 2 Min Kanban
Activo 95%
Tam. Lote 500 Kanban Kanban

FIFO
Kanban
1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno
FIFO 1, 1x8 hr turno
200 pcs Max

y=TPM
Máquina Part. y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2 Max y=pedido despachado
Set-up Reduction 100 pcs
x=X-Clas. Mat. Pr. x=X-Máquina 1 material x=X-Máquinad part, tuercas, pernos, x=X-Ens. 1, o-anillo, bearing,
200 pcs x=X-Ens. 2, X-Empaque
C-cronograma diario C-cronograma diario 500 pcs C-cronograma diario
lavado, C-cronograma diario snap ring, C-cronograma diario
45 seg
20 seg 40 seg P/T= 145 seg
35 seg 50 seg
205
VSM de estado futuro del farmacéutico líquido
Proveedor
Cliente
Raw Materials
888 Cases/Day
Order Sheet
Planning
MRP
System
Gestión
Receiving Lot Sample Testing Off Load
1 MRP
transaction
1 Receiving
Inspection I
2 Analytical
Lab I
0.5 Visual
Process time 5 minutes Process time 15 minutes Process time 20 minutes Process time 0.2 minutes
I
Sistema
C/T 5 minutes C/T 15 minutes C/T 20 minutes C/T 0.2 minutes
C/O N/A C/O N/A C/O N/A C/O N/A

Record
Distribución
Genérico Arrastre FDA Check

Center
Tank Release
0.5
I 1 1
Sample I 1
Process time 12 seconds Process time

Clean
35 minutes Process time 90 minutes Process time
Solution
35 minutes
Sistema arrastre
5S reabastecimiento

LT = 2 Days
5 min 15 min 20 min
2 días
12 seg
4 horas
35 min 90 min
4 horas
35 min
VA = 200.2 min
I
Bottle Kits
1 day
1
Bottles
1 Bottle
Washer I
1
Fill & Cap 1
Bottles I
1 Pack
Producto
1 Labels on
Package
1
Tag & Crate
I
1 Shrink Wrap
& Load
Process time 20 minutes Process time 10 seconds Process time 35 seconds Process time 2 minutes Process time 10 seconds Process time 10 seconds Process time 30 seconds Process time 10 seconds Process time 30 seconds Process time 40 minutes
C/T
C/O
20 minutes
N/A
C/T
C/O
10 seconds
45 minutes
C/T
C/O
35 seconds
30 minutes
C/T
C/O
TPM
120 minutes
120 minutes
C/T
C/O
10 seconds
30 minutes
C/T
C/O
10 seconds
30 minutes
C/T
C/O 10 min Reducción
30 seconds C/T
C/O
10 seconds
30 minutes
C/T
C/O
30 seconds
30 minutes Warehouse C/T
C/O
40 minutes
N/A
config.
5 días 5 min 2 días 3 day 40 min

20 min 10 seg 35 seg 2 min 10 seg 10 seg 30 seg 30 seg 30 seg 60 seg
LT = 10.1 Days
Sistema arrastre VA = 25.6 Min
I
Caps 4 hrs
reabastecimiento
Vials 2 hrs
I
I
1 1 1 1 1 1 1 1
Inspection Lab Test
I I Sub-contractor
Powder 5 días
I Process time 20 minutes
I Process time 20 minutes Process time 180 minutes Process time 75 minutes Bottle Kits
4 horas
Washer
Process time 7 seconds Process time
Fill
2 seconds
Cap
Rings
Process time 25 minutes
C/T 20 minutes C/T 20 minutes C/T 180 minutes C/T 75 minutes C/T 7 seconds C/T 2 seconds C/T 2 seconds C/T 25 minutes

Activator
Batch Record
LT = 8 Days
5 días 4 horas 4 horas 5 min 5 min 2 días
20 min 20 min 180 min 75 min 7 seg 2 seg 2 seg 25 min 2 secs VA = 320.2 Min
206
Consideraciones
 Los mapas de flujo de valor & proceso son valiosos para describir la
situación actual y establecer requerimientos.
 Los mapas de flujo de valor & proceso son el único y MÁS importante
resultado de la fase Medir.
 Es importante hacer corresponder la herramienta utilizada (el tipo de

mapa) con las necesidades – pueden usarse múltiples mapas en un
proyecto.
 Es importante mostrar tanto el flujo de producto/servicio como el flujo

de los datos y la información necesaria para el éxito.
207
Referencias
 Visio Software
 ABC Flowchart 4.0
 Harrington, H. James, Business Process Improvement (Mejora de

Procesos de Negocios), McGraw Hill, Inc. 1991, ISBN # 0-07-
026768-5
 George, L. Michael, Lean Six Sigma, McGraw Hill, Inc. 2002, ISBN #
0-07-138521-5
 George, L. Michael, Lean Six Sigma For Service (Lean Six Sigma
para Servicios), McGraw Hill, Inc. 2003, ISBN # 0-07-141821-0
208
Copyright
Este Manual de Capacitación y todos los materiales, procedimientos y sistemas contenidos en el mismo (en adelante “el
manual”) son de única y exclusiva propiedad de Accenture.
Los contenidos del presente material contienen secretos comerciales de propietario que son privados y propiedad
confidencial de Accenture. Su uso no autorizado, divulgación o reproducción de cualquier tipo de cualquier material
contenido en este manual está expresamente prohibido. Los contenidos del presente deberán ser devueltos
inmediatamente después del término de cualquier relación o acuerdo que otorgue autorización de usuario para poseer o
utilizar tal información o materiales. Cualquier uso no autorizado o ilegal obligará al usuario a todos las reparaciones
tanto legales como de justa, disponible para Accenture. Este Manual puede ser alterado, enmendado o complementado
por Accenture cada cierto tiempo. En el caso de cualquier inconsistencia o conflicto entre una provisión de este Manual y
cualquier estatuto, regulación, orden o ley federal, provincial, estatal o local, tal ley sobresee la(s) provisión(es) en
conflicto o inconsistentes de este Manual en todas las propiedades sujetas a tal ley.
© 2012 por Accenture. Todos los Derechos Reservados.

¿El equipo ha desarrollado soluciones
Mejorar de mejora para las X fundamentales,
Lista de verificación de la revisión ha realizado una prueba piloto de
previa a la siguiente etapa Revisión la solución y ha verificado que ésta
resolverá el problema?
 ¿Qué técnicas se utilizaron a fin de  ¿El equipo tiene pruebas de que se

generar ideas para posibles hayan tratado las causas
soluciones? primordiales de los problemas
 ¿Qué técnicas restrictivas y de análisis iniciales? ¿Cuáles son los beneficios
se utilizaron para desarrollar y calificar esperados?
posibles soluciones?  ¿El equipo ha considerado posibles
 ¿Qué criterios de evaluación se problemas y consecuencias no
utilizaron para seleccionar una solución deseadas (Análisis de Modo y Efecto
recomendada? de Fallas) de la solución y ha
desarrollado planes de mitigación?
 ¿Las soluciones propuestas tratan
todas las causas primordiales  ¿Se ha documentado
identificadas? correctamente la solución
propuesta?
 ¿Se verificaron las soluciones con
el patrocinador del proyecto y con  ¿El equipo ha desarrollado un plan de
las partes interesadas? ¿Se ha implementación? ¿Cuál es el estado?
aprobado la implementación?  ¿Se han comunicado los cambios a
 ¿Se realizó una prueba piloto de la todas las personas adecuadas?
solución? ¿Qué enseñanzas  ¿Se ha ofrecido la capacitación
quedaron? ¿Qué modificaciones se necesaria para los operadores o los
aplicaron? responsables del proceso?
Página 210
Controlar
90
80
 Establezca gráficos de control y parámetros continuos. 70

60
50 Sheraton Gráficos
40 Westin
de control
30 W
20
10
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
 Documente los procedimientos operativos estándar.
 Cree planes de control de proceso.

Nombre del proceso
Mapa del proceso Supervisión
 Cree un guión gráfico del proyecto.
 Realice la transición de la responsabilidad del proceso.
 ¡ALTO! Realice una revisión previa a la siguiente etapa,

Controlar.
Revisión
Página 211
Ejemplo de control:
procedimientos operativos estándar
El enfoque de la etapa CONTROLAR es singular:

mantenimiento de las mejoras:
 Cree procedimientos operativos estándar (SOP) y planes de control de

proceso para todas las tareas (si se utilizan recursos visuales es mejor).
 Cree parámetros y tableros para supervisar el rendimiento del proceso.

 Establezca datos iniciales, objetivos, responsables, sincronización.
 Cambie todos los sistemas (por ejemplo: QS, ISO) para que reflejen los
nuevos parámetros del proceso.
 Realice capacitaciones relacionadas con el nuevo proceso para todos los

participantes.
 Transfiera la responsabilidad del nuevo proceso al responsable del

proceso.
La documentación y la comunicación son clave para mantener los logros.
Página 212
Cómo mantener los logros: planes de control
 ¿Cómo se supervisará y controlará el proceso?
 Los planes de control ofrecen un marco para mantener el rendimiento.
Límites
Proceso Medición especificados Respuesta
PI • Duración de la • Menos de 1. Identificar

actividad: registro 5 minutos para la razón.
de horario de todos los tipos
entrada y salida de préstamos. • Informar al
para todas las representante
solicitudes de de ventas de
PL préstamos. la sucursal.
Describir
Desarrollar un estándares de trabajo Describir medidas
Describir
plan de aplicables, para condiciones
el proceso
supervisión/ conectados con el anormales
medición proceso
Página 213
¿El equipo ha implementado
Controlar la solución y un plan de
Lista de verificación de revisión control para garantizar
previa a la siguiente etapa Revisión que el proceso resista el cambio?
 ¿El equipo ha preparado toda la  ¿Se ha designado un responsable del

documentación esencial del proceso proceso para asumir la responsabilidad
mejorado, incluidos los mapas del de administrar las operaciones
proceso y los procedimientos clave? permanentes?
 ¿Se han tomado las medidas  ¿Se ha desarrollado la documentación
adecuadas para supervisar el del trabajo del proyecto para el sistema
rendimiento del proceso y la de rastreo? ¿Se han captado las
eficacia continua de la solución? “lecciones aprendidas”?
 ¿Es simple la medición?  ¿El equipo ha planteado otras
 ¿Quién es el responsable de las inquietudes/oportunidades (resumen de
medidas? ¿Qué ocurre si no se logra el los principios del proyecto) que no
mínimo rendimiento esperado? pudieron plantearse a la gerencia de alta
jerarquía como candidatos para
 ¿La solución se ha complementado de posibles proyectos?
manera eficaz? ¿El equipo ha recopilado
datos de resultados que confirmen que  ¿Se han identificado y comunicado
la solución ha alcanzado los objetivos oportunidades de duplicación en
definidos en los principios del proyecto? grupos de negocios propios y externos?
 ¿Cuáles son las ganancias  ¿Se han celebrado el trabajo arduo y los
realizadas? esfuerzos satisfactorios de nuestro
equipo?
Página 214
Fundamento para Mejoras
Rápidas: Kaizen!
• Terminología Kaizen
• Cuando hacer un Kaizen
• Kaizen – Un método de eliminicación de
desperdicio
Introducción a Kaizen
 Kaizen es el uso organizado de sentido común para mejorar la

seguridad, costo, calidad, entrega y respuesta a las necesidades del
cliente.
 Kaizen ensambla grupos cross funcionales dirigidos a mejorar un

proceso o problema identificado dentro de un área específica.
 Kaizen es el vehículo de mejora continua utilizado por el sistema de

producción Toyota.
216
Terminología Kaizen
 Kaizen – Cambio Incrementado para el Mejoramiento
 Kaikaku – Cambio radical
 3 M’s
 Muda – Desperdicio
 Mura – Anormalidad (Variacion)
 Muri – Estres
 Jidoka – Deteccion automatica de una abnormalidad, automatizar la

deteccion de cualquier producto o condiccion abnormal
 Tasa Takt – El paso en el cual el cliente esta demandando el producto
217
¿Por qué hacer Kaizen?
“Muéstreme el desperdicio!”
 El desperdicio viene en varias formas, descritas usando los “siete

desperdicios”:
1. Transporte (mover material/producto de un sitio a otro)
2. Inventario (material/producto/información esperando a ser procesada)
4. Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo muerto)
5. Sobre producción (producir más de lo que es necesario)
6. Sobre procesamiento (añadir más valor del que el cliente está dispuesto a pagar)
7. Defectos/Reproceso (hacer el mismo trabajo dos veces).
Otro desperdicio es: Personal (recursos mal asignados o utilizados)
Beneficios & expectativas de reducir el desperdicio:

• Menos requerimientos de mano de obra • Mayor calidad
• Menos requerimientos de espacio • Mayor respuesta
• Mayor flexibilidad • Mayor innovación
• Menores costos • Mayor entusiasmo del empleado
• Mayor seguridad y ergonomía
218
Cuando hacer Kaizen
 Cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio
 Cuando el alcance y límites del problema están claramente definidos y

entendidos
 Cuando la implementación es mínima
 Cuando los resultados se necesitan inmediatamente – Ej.

Restricciones de capacidad, reducción de configuración, problemas de
calidad agudos, problemas de seguridad/ergonomía
 En las primeras etapas de un proyecto para ganar momento y

credibilidad
 Como un agente de cambio cuando existe resistencia para simular el

cambio
 Como una herramienta dentro del Mejoramiento Continuo
219
Enfoque Kaizen
 Kaizen es un vehículo para implementar ‘Mejoras rápidas, pero aún sigue una
ruta predefinida:
A. Preparación para el Pre-Evento: Identificar y planificar los eventos de alcance
estrecho
 Reducir el Tiempo de Configuración para crear/liberar ordenes de compra
 Eliminar defectos en la entrada de pedidos
 Reducir el tiempo de ciclo para creación de reportes
B. Evento Kaizen: Implementar soluciones rápidas durante el evento Kaizen
C. Actividades de seguimiento: Las actividades Kaizen típicamente terminan a los 20
días después de iniciado el Kaizen
 El enfoque Kaizen sigue el proceso DMAIC – “es un ejercicio DMAIC!”

Línea de tiempo Kaizen!
(Máximo de 30 días desde el inicio de preparación del
evento, el evento y el seguimiento final
Prep pre-evento Kaizen! Evento Seguimiento del Evento
(3-5 días, Tiempo (3-5 días, Tiempo (15-20 días,
Parcial ~10%) Completo = 100%) Tiempo Parcial~ 10-25%)
220
Kaizen sigue la estructura DMAIC
 Definir (Semana de preparación)

 Definir claramente el objetivo Kaizen
 Preparación Pre-Evento:
Seleccionar miembros del equipo, realizar logística, recolección de datos y
preparar capacitación
 Medir (Semana de preparación y lunes del evento)

 Validar el mapa de flujo de valor del proceso.
 Completar un esquema de flujo de recursos para todas las operaciones o
tareas si fuera necesario (gente, papel, material, máquinas, información)
 Observar cuidadosamente y luego recolectar métricas necesarias para
tareas o pasos en el proceso seleccionado
 Determinar que actividades agregan o no valor al proceso
221
Kaizen sigue la estructura DMAIC
 Analizar (Martes-Miércoles)
 Validar rápidamente las causas e identificar/revisar fuentes de desperdicio
 Revisar las técnicas de eliminación de desperdicio y hacer una sesión de
lluvia de ideas para eliminar las tareas que no agregan valor (así como CVA
y BVA) y reducir la variación
 Mejorar (Miércoles-Viernes)
 Crear lista de temas de acción para lograr mejoras
 Implementar mejoras de proceso, capacitar empleados y luego probar,
ajustar y asegurar que el proceso es capaz
 Controlar (Jueves-Viernes)
 Crear procedimientos estándar de operación para documentar y sostener
mejoras
 Presentar resultados al equipo de gestión, terminar seguimiento, desarrollar
plan para monitorear resultados en el tiempo
222
Paso 1 – Organizacion y
Preparacion del Evento Kaizen
 Seleccionar y determinar el alcance del área de enfoque del Kaizen y su impacto

financiero
 Cuantifica y Califica las metas del evento
 Selección el Equipo Kaizen

 Usualmente son de 6 a 8 miembros de un equipo cross-funcional
 Seleccionar otro miembro del equipo para que Co-Lidere/Co-Prepare el evento para cada
Kaizen
 Crear un Mapa de Flujo del Valor Agregado del Proceso
 Preparar un entrenamiento especializado y especifico para el área del proyecto,

audiencia o técnicas de mejora
 Repartir cartas de notificación al equipo y hoja de notas de seguridad
 Preparar la logística para el entrenamiento y evento (cuartos de reunión, etc.)
 Pre-Planificar presentaciones del equipo y actualizaciones del progreso del Kaizen
 Preparar el respaldo requerido de otros departamentos (Finanzas, IT, etc.)

223
Cronograma típico Kaizen
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

8AM Diseño de la Situación
Futura
Revisión de Media Finalizar el Diseño
Semana de la Situación
Medir
Diseño de la Situación Futura
(Análisis del Estado Futura Implementar Terminar
Finalizar Actual) Mejoras
10AM Preparación
Entrenamiento
Entrenamiento
Implementación de
Mejoras
Presentación Final
Analizar
12PM
Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo y
Celebración
Inauguración del
Evento, Analizar
Entrenamiento en Crear e Implementar
2PM Proceso Esbelto, Lluvia de Ideas
Manuales
Entrenamiento Impacto/Esfuerzo de Estándares de
Especializado las Ideas Implementación de Procedimientos
Prioridad de las Mejoras
Medición del Estado
Ideas Entrenamiento Futuro
4PM Diseño de la Calcular Beneficios
Medir Situación Futura
(Análisis del Estado
Actual)
Diseño del Proceso Crear Presentación
Revisión Final
6PM
224
Paso 2: Validar el Mapa de Flujo
del Valor Agregado del Proceso
File
Away
Fancy Carriage
Company
Supplier Filing
Pocket
Pony Dept.
Inc. Customers
Prod. Q
Depts. 240 min
1440 min
Sales Order
Mail Room
BOB Judy 60 Jerry 8 Carl Sara Sue

Gerente Secretaria 120 Adminis. 45 Secretaria Gerente Secretaria
Contratos Programa Finanzas
15
Q Q C/T 20 min Q Q Q Q
CT 15 min CT 17 min 5 min C/T 6 min 5 min
125 min 120 min 20 min 195 min 53 min 50 min 184 min
145 195
68
Q 10 480
35 155 min
Q Q 10 270 Q
C/T 22 min 40 945 min
C/T 8 min 103 min C/T 0 min 10 min 5 min C/T 2 min 5 min
10 min
22 min 10 min 163 min
Q 35 min Q 50 min
Ejemplo: Vea el
show de 40
50
presentaciones Q 90 min
para ver multiples Q
C/T 53 min
procesos: Tiempo
25 min 92 min
de Ciclo, Tiempo de
Espera, Tiempo de
Transporte
225
Paso 3 – Serie de herramientas Kaizen –
Diagrama Spaghetti
Esquema de flujo de ESTE

recursos (“Flujo Spaghetti”)
Al Estacionamiento Foyer
Las líneas indican el Cuarto de

Toma de Entrar Entrar Entrar Recepción
Ordenes
viaje de Materiales 1
Ordenes Ordene Ordenes
s2 3
papel/información: (papel y
1
artículos de Impresora, Fax
- No ruta establecida oficina) Toma de OM CC &
Ordenes Lead Val 2
Fotocopia
- Mucho reproceso Cuarto de 2 OM Supr
Documentos Office
Toma de CC & CC &
(Gerencia de Ordenes Val 1 Val 3
Ordenes) 3
Indica una casilla
de entrada o salida Baños Cafetería
donde el trabajo Vault
(formularios/inform (Finanzas)
ación) espera a ser
Planificación
trabajado o Oficinas de Ingeniería
transferido
226
Paso 4 – Serie de herramientas
Kaizen Estudio de tiempo
Process: Sub-Process: Date: Date: Observer

Mortgage Delinquency Call Center Custom er 30 Days Past Due
Contact
Best
Observed Cycles:
Repeatable Standard
Task Description 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Time Deviation Remarks
Clock 20 18 19 22 24 17 20 18 21 20
Call customer and establish Need to engage
contact Elapsed 20 18 19 22 24 17 20 18 21 20 17 2.1 auto-dialer
Alw ays have
Clock 7 8 9 9 11 8 9 11 10 8
Validate primary loan holder primary loan
information Elapsed 27 26 28 31 35 25 29 29 31 28 7 1.3 holder info
Positive up
attitude
reduces
Clock 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23
Review loan details and defensive
delinquency status Elapsed 50 49 51 54 58 48 52 52 54 51 23 0.0 response
Clock 22 21 26 23 27 21 26 24 30 22
Validate payment schedule
and due date Elapsed 72 70 77 77 85 69 78 76 84 73 21 3.0
Offer auto-loan pay and
Clock 15 14 15 13 16 17 13 15 16 15
contact phone number and Screen for pay
terminate call Elapsed 87 84 92 90 101 86 91 91 100 88 13 1.3 history deviation
Clock
Elapsed 81 Avg
Clock
Elapsed
227
Paso 5 – Serie de herramientas Kaizen
Análisis de adición de valor
Non-Value
No. Operation part 1 part 2 part 3 Ave Time Value Added Added
1 Change out previous jaws (3) 289 289
2 Retrieve flange 37 68 36 47
3 Adjust jaws to OD 34 34
4 Move hoist 19 19
5 Place old Jaws in cabinet 18 18
6 Start lathe 96 37 62 65
7 Dial in cutting tool 23 24 24
8 Start maching OD -1st pass 54 11 44 36
9 Measure OD, adjust tool 0
10 1st pass - face 54 69 90 71
11 Stop, clean, measure - adjust tool 20 75 24 40
12 2nd pass - face 100 31 43 58
13 Stop, clean, measure - adjust tool 27 52 40
14 3rd pass 23 61 74 53
16 4th pass 15 54 48 39
17 Stop, clean, measure - adjust tool 8 8
18 5th pass - face 76 73 75
20 6th pass - face smooth finish 74 14 44
21 Stop, clean, measure - adjust tool 0
22 7 pass - face 38 116 77
23 Adjust tool for ID 60 60 56 59
24 1st pass - ID 76 100 71 82
26 2nd pass - ID 81 17 87 62
28 3rd pass - ID 72 80 88 80
29
30
Stop, clean, measure - adjust tool
4th passs - ID
29
91
116
61
47
79
64
77
Como equipo,
31
32
5th pass - face
54
64
48 28 43
64 determine que
34
35
6th pass - face
Rotate tool, champer OD
320
80
180
118
86
180
195
126
actividades no
36 1st piece ready for inspection 12 56 34
37
38
Inspection complete
Remove part
159
48
60
44
110
46
añaden valor
Cycle Time (seconds) 2,200 1,564 1,320 2,204
Cycle Time (minutes) 37 26 22
Total Cycle Time 37
Total Value Added Cycle Time
Total Non-Value Added Cycle Time
Percent Improvement
228
Valor Agregado – La Perspectiva del Cliente
Valor Agregado para el Valor Agregado al Negocio Sin Valor Agregado
Cliente (VAC) Preguntas (VAN) Preguntas (SVA) Preguntas
• La actividad añade forma, rasgos • Esta actividad reduce los riegos • Si el cliente supiera que
o funciones al producto o financieros del propietario? nosotros hacemos esta
servicio? • Esta actividad respalda los actividad, requerirían ellos
• La actividad posibilita una ventaja reportes financieros requeridos? que nosotros elimináramos
competitiva (reducción de esta actividad para reducir
• Si esta actividad fuese removida,
precios, rapidez en la entrega, los precios?
el proceso de producción y venta
menos defectos)? colapsaría? • Esta actividad entra dentro
• Estaría el Cliente dispuesto a de una las otras dos
• Esta actividad es requerida por
pagar dinero extra o nos categorías?
relegación o leyes?
preferiría a nosotros sobre la • Podríamos eliminar o reducir
• Actividades Típicas de VAE:
competencia si ellos supieran esta actividad?
– Entrada y Procesamiento de
que nosotros hacemos esta • Actividades Típicas SVA:
Pedidos
actividad? – Contar
– Compras
• Actividades típicas de VAC: – Desarrollo de Productos – Manejo de Productos
– Corte de Viruta – Ventas y Mercadeo – Inspecciones
– Moldeo – IRS/OSHA/EPA Reportes – Transporte/Movimiento
– Tratamiento de Calor – Reportes Internos Financieros – Almacenamiento
– Fabricación/Impresión – Inspecciones Requeridas por el – Todas las actividades de
– Pintado Cliente revisión y re-trabajo
– Ensamblaje – Materiales en Punto de Use – Acabar el programa/Terminar
229
Paso 5 – Serie de herramientas Kaizen.
Identificación del Tiempo Sin Valor Agregado
 El objetivo final es:

 Reducir los pasos que no añaden valor
 Minimizar los pasos que no añaden valor al negocio
 Delinear los pasos que añaden valor al cliente
 Eliminar todo el desperdicio
Tiempo de espera de producto

Inicio Final
Valor agregado al No adición de valor al No adición de

cliente negocio valor
Una empresa típica añade valor a menos del 5% del tiempo de espera total
230
Determine las Raíz de la Causa del Problema
Ejemplo: Análisis de la Tasa Takt
Mortgage "per call" Task Time Analysis

Se requiere reducir
para complacer la
140
demanda del cliente!
120
100
Seconds
80
60
40
20
0
Research Process Dial Contact Follow-up
CVA BVA NVA
231
Paso 6 – Revise el origen del desperdicio
1. Transporte (mover material/producto de un sitio a otro)
2. Inventario (material/producto/información esperando a ser

procesada)
4. Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo

muerto)
5. Sobre producción (producir más de lo que es necesario)
6. Sobre procesamiento (añadir más valor del que el cliente está

dispuesto a pagar)
7. Defectos/Reproceso (hacer el mismo trabajo dos veces)
232
Paso 7 – Revisar Técnicas para la Eliminación de
Desperdicio
 Reducción del Tiempo de Configuración

 Ejemplo: Reducir el tiempo que lleva cambiar entre las pantallas del sistema IT
 Reducción del Tiempo Muerto/Ocioso

 Ejemplo: Reducir el tiempo en que el sistema de red esta ocupado/dañado
 5S
 Ejemplo: Mejorar el aseo/limpieza y organización en las espacio de trabajo
 Mejoras en la Distribución de la Planta

 Ejemplo: Reducir la distancia entre los pasos del proceso
 Controles de Trabajo/Kanban
Determine vías
 Ejemplo: Gerencia el Ciclo de Tiempo basado en la demanda del cliente
para eliminar
 Operaciones Estándar actividades que no
 Ejemplo: Reducir el tiempo de entrenamiento a empleados temporales agregan valor a la
 Eliminación de Defectos
operación
Ejemplo: Crear trabajos libres de errores

Determine vías para
 Reducción en la Variación reducir actividades
 Ejemplo: Reducir la media de dispersión en la distribución de procesamiento de pedidos con valor agregado
para la empresa
 Controles Visuales
 Ejemplo: Implementar métricos para proveer fácil monitoreo del rendimiento del proceso
233
Paso 7 – Lluvia de Ideas, Afinidad y Priorización de
mejoras de proceso
 Tome cada idea de la lluvia de ideas

y haga que el equipo le asigne un
esfuerzo y un impacto a cada una
5.0
4.5
9
3  Transfiera esta información a una
4.0
3.5
8 hoja de cálculo para calificar las
3.0 67 ideas en base a mayor o menor
Beneficio 2.5 4 impacto
2.0
1
1.5 10 2
1.0
5  Esto se vuelve la lista de actividades
.5 y prioridades del equipo
.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Esfuerzo
Cree lista calificada

de mejoras
234
Paso 8 – Cree el Mapa de Flujo de Valor para el
estado futuro, y luego una Lista de Acciones
Lista de Acciones
PROJECT NAME PROJECT GOAL DATE
PERSON DATE
No. OPERATION IMPROVEMENT RESPONSIBLE EXPECTED RESULTS COMPLETED COMMENTS
Trabajar juntos
como equipo para
.
implementar las
mejoras
235
Paso 9 – Implemente las
Mejoras en el Proceso
 Implemente Cambios
 Entrenamiento al Personal
 Prueba de Nuevos Procesos
 Ajuste de Procesos
 Asegurar la Capacidad del Proceso
Nunca Arriesga la Calidad o

Seguridad!!!
236
Paso 10 – Repita la Avaluacion de Capabilidad y
Comparela al las Metas de Mejora
Non-Value
No. Operation part 1 part 2 part 3 Ave Time Value Added Added
1 Change out previous jaws (3) 289 289
2
3
Retrieve flange
Adjust jaws to OD
37
34
68 36 47
34
 Metas de Mejora:
4 Move hoist 19 19
5 Place old Jaws in cabinet 18 18
6
7
Start lathe
Dial in cutting tool
96
23
37
24
62 65
24
 Reducir el Tiempo de Ciclo un 20%
8 Start maching OD -1st pass 54 11 44 36
9 Measure OD, adjust tool 0
10 1st pass - face 54 69 90 71  Reducir Inventario en Proceso un
12
13
2nd pass - face
100
27
31
52
43 58
40
50%
14 3rd pass 23 61 74 53
16 4th pass 15 54 48 39  Mejorar la Productividad un 10%
18 5th pass - face 76 73 75
19
20
6th pass - face smooth finish 74
45
14
45
44  Mejorar la Calidad un 50%
22 7 pass - face 38 116 77
23
24
Adjust tool for ID
1st pass - ID
60
76
60
100
56
71
59
82
 Reducir la Variación en el Proceso
26 2nd pass - ID 81 17 87 62 un 70%
28 3rd pass - ID 72 80 88 80
29
30
4th passs - ID
29
91
116
61
47
79
64
77
 Mejorar Ergonómicas al reducir
32
33
5th pass - face
64 64
0
exposición acumulada de trauma en
34
35
6th pass - face
Rotate tool, champer OD
320
80
180
118
86
180
195
126
un 50%
36 1st piece ready for inspection 12 56 34
37 Inspection complete 159 60 110
38 Remove part 48 44 46
Cycle Time (seconds) 2,200 1,564 1,320 2,204
Cycle Time (minutes) 37 26 22
Total Cycle Time 37
Total Value Added Cycle Time
Total Non-Value Added Cycle Time
Percent Improvement
237
Paso 11 – Crear Manuales Operacionales Estandar
 Crear Manuales Operacionales Estándar para todas las actividades

(visual es mejor!)
 Crear Métricos y Tableros para el Monitoreo del Proceso

 Establecer Línea de Patrón, Meta, Dueño, y Tiempo
 Cambie todos los sistemas para reflejar los parámetros del nuevo
proceso
 Ejecutar entrenamientos en nuevos procedimientos a todos los

participantes en el proceso
Documentación y comunicación son las claves para mantener las ganancias
238
Paso 12 – Flujo de la presentación
final del equipo Kaizen
Info de descripción del Objetivos Evaluación/análisis

evento • Carta (declaración de • Hallazgos iniciales
• Nombre y fecha evento problema)
• Mapa inicial de flujo de valor
• Nombre equipo • Objetivos cuantificables
• Procedimientos previos
(proyectados))
• Miembros equipo • Temas claves de proceso
• Objetivos cualitativos
Estandarización Implementación Causas de Lluvia de Ideas

• Mapa de proceso luego de • Storyboards Kaizen • Análisis de causas
mejora describiendo que • Ideas post Lluvia de Ideas
• Nuevo SOPs y ejemplos de implementó el equipo
• Resultado esfuerzo/impacto
cómo sostenerlos • Fotos son clave
Resultados Seguimiento Estacionamiento

• Cuantificables (vs. • Lista de acciones que • Temas estacionados para
Proyectados) terminará el equipo otros equipos/consideración
de la gerencia
• Cualitativos (vs. • Mantener en 20 o menos
Proyectados) • Riesgos/problemas para el
• “Ayudas” a la Gerencia éxito
239
Paso 12 – Monitorer Rendimiento y Alcancar
las Metas de Mejora
Order Entry Rolled Throughput Yield

(Order Take * Entry * Credit Check * Schedule * Confirm)
100%
90% Kaizen Event
RTY (%)
80%
70%
60%
50%
b
ar
l
n
ov
ec
e
p
ay
ct
r
Ju
g
Fe
Ap
Ja
Ju
Ju
l in
Se
Au
M
D
M
se
Ba
Month
RTY Goal Linear (RTY)
240
Paso 12 – Lista de Acciones
Ejemplo: Acciones con 20 dias de Seguimiento
Time (in
Blitz % Capacity days) to
OI# Quad Priority Project # Desc. Responsible Improve Cost $ Implement
1 OI 1 21 Clean-up duty schedule Jim H 24% $ - 1 Days
2 OI 1 11 Train off shifts on new metrics Jim H 18% $ 675.00 7 Days
3 OI 1 9 Hang takt board for order entry Jim H 9% $ - 4 Days
4 OI 1 WIP 19 WIP table to elimin. Travel MUDA Larry G 3% $ 450.00 2 Days
5 OI 1 8 Back up file process - New System Biil J N/A TBD 10 Days
6 OI 1 18 IT autofill programming Fred D 1% $ - 5 Days
7 OI 1 31 Change/communicate form/data spec Fred D 1% $ - 10 Days
8 OI 1 DONE 1 Train off shifts on SOPs Fred D N/A $ 200.00 DONE
9 OI 1 20 New PC w/printer for Credit Check Fred D 2% $ 200.00 14 Days
10 OI 1 32 Paperless order take (IT) Fred D 1% $ 300.00 14 Days
241
Consideraciones
 Equipos enfocados y dedicados (de 3 – 5 dias para el equipo

completo) pueden identificar e implementar grandes oportunidades
rapidamente y
 Tener un Campeón que se encargue del evento Kaizen es critico para

conseguir los resultados y mantener el proceso
 El Campeón deberá trabajar con la Gerencia para dar prioridad y

alinear los proyectos/eventos con un plan estratégico
 La Alta Gerencia tiene que estar envuelta (activa en las sesiones) y

respaldar para mantener el mejoramiento continuo
 Servicios de soporte (mantenimiento, IT, etc.) deberán estar dentro del

equipo o listos para ayudar a implementar las ideas del equipo Kaizen
 Muchos participantes, cuando se les da la oportunidad, tienen muy

buenas ideas a implementar
242
Consideraciones (Cont.)
 Comunicación al equipo de gerencia durante la semana del evento es

necesaria para mantener el respaldo para los cambios requeridos
 La celebración final del equipo es vital para mantener la moral en also

y asegurar el éxito del evento
 Seguimiento activo tiene que ser completado luego de las sesiones

para asegurarse de que los proyectos están siendo completados,
incluyendo seguimiento al trabajo de mantenimiento, contabilidad, IT.,
etc.
 Kaizen es una buena herramienta para el lanzamiento de proyectos y

ganar impulso
243
Copyright

Efectividad del equipo
¿Objetivos de aprendizaje?
 Entender mejor e implementar herramientas clave que puedan

ayudarme en:
 Formar y liderar mi equipo
 Gestionar mi proyecto en una base diaria
 Facilitar reuniones de equipo
 Comunicarme con mi equipo y interesados clave
 Entender la importancia de R = Q x A
(Resultados = Calidad de la solución X aceptación de la solución)
246
Introducción
 Como Kaizen Leader, usted es responsable de asegurar que todo se

haga en su proyecto.
 Muchas veces dependerá de gente fuera de su autoridad directa u

organización.
“El XXX no fue entregado/realizado correctamente/a

tiempo, debe haber sido culpa de
<inserte su nombre de grupo de soporte favorito
aquí>!”
Recuerde, mientras que usted como cinturón verde puede estar

asignado sólo a este proyecto, muchas de las personas de su
equipo pueden estar involucrados varios proyectos.
247
¿Qué significa ser un Kaizen Leader?
Qué es… También es…

 Coordinación
 Paso apurado
 Uso de recursos
 Planificación  A menudo interrumpido 

 Organización
impúlselo!
 Liderazgo  Mucha información es pasada
 Construcción de relaciones de boca en boca  lea el
 Procesamiento de información lenguaje corporal!
 Toma de decisiones
 Información y reporte
80% del tiempo es
llenar “espacios en
blanco”
248
Habilidades básicas
 Habilidades de liderazgo demostradas y la capacidad de gestionar y

motivar un equipo potencialmente global y culturalmente diverso
 Excelentes habilidades interpersonales, de resolución de problemas y
toma de decisiones  DEBE ser un buen escucha!
 Excelentes habilidades organizacionales  Capaz de priorizar
 Habilidades de negociación demostradas  Posiblemente
necesarias para conseguir recursos dentro de su organización y
para conseguir la cooperación de otros
 Habilidades de facilitador y resolvedor de conflictos  Debe ser capaz
de liderar discusiones y lograr consenso en situaciones difíciles
 Excelentes habilidades orales, de presentación y escritas
 Capacidad de planificar el trabajo y trabajar sobre el plan 
Planeamiento y ejecución
249
LSS Roles - Project Leaders
KAIZEN LEADER GREEN BELT
Savings MUSD 30 / year Savings MUSD 50 / year
1 week of Lean training + exam Kaizen Leader +
Part Time
Completes Lean project for certification Additional week of Six Sigma training + exam
Completes 1 project annually to maintain Completes second project

certification
Completes 1 project per year
Serves as Team Member on other LSS teams
Leads LSS agenda locally Leads LSS agenda locally /regionally
BLACK BELT MASTER BLACK BELT

Savings MUSD 300 / year Savings MUSD 300 / year
Full Time
4-5 weeks LSS and Team training + exam Black Belt +
Completes 2 national projects for 3 additional weeks of statistics and

certification facilitation training + exam
Coaches Green Belts and Kaizen Leaders
Trains & Mentor / Coaches all levels
Full time LSS project manager
Full time LSS project manager
Leads LSS agenda nationally
25
LSS - Additional Roles
SPONSORS CHAMPIONS
Own financial results of project Set LSS agenda
Can free time for team members Prioritizes projects

Sustains solutions Manage project portfolio
If project is cross functional, may Own LSS business results

have more than one sponsor
Own deployment of LSS
EXECUTIVE LEADERSHIP ALL EMPLOYEES

Own vision, direction, integration Understand vision
Lead change Eliminate waste in their area

Provide subject matter expertise to
Provide strategic direction
project and extended teams
Apply concepts to their job and work
area
Comunicaciones
Comunicación/escucha efectiva
 Es difícil ser un buen escucha. En Team Players and Teamwork

(Jugadores de equipo y trabajo en equipo), Glenn M. Parker dice que la
principal habilidad para escuchar es “sentarse, estar atento y
considerar lo dicho mientras se reserva su juicio”.
“Si desea ser considerado como un

buen conversador, sea un buen
escucha.”
– Autor desconocido
253
Comunicación/escucha efectiva (Cont.)
 Parker lista cuatro formas en las cuales los líderes y miembros de

equipo pueden lograr una escucha de alto nivel:
1. Reserve sus juicios sobre una presentación hasta que se hayan presentado
y analizado los datos
2. Sea capaz de aprender y actuar sobre opiniones y hechos que pueden
afectar la misión u objetivos del equipo
3. Modele sus habilidades para una escucha efectiva para otros miembros del
equipo
4. Resuma y reconozca cuando sus puntos de vista difieren de los de otros
miembros del equipo
255
El uso de la escucha activa puede mejorar la efectividad del escucha.

Esta tabla es del libro de Parker
Uso de Escucha Activa Ejemplo Uso de Escucha Activa Ejemplo
Impulsar al individuo a “Sí, continúa” Lograr que el individuo “Esta es tu decisión

expandirse más en su escuche lo que dijo pero entonces, y las razones
pensamiento “Dinos más” dicho por otros son…”
“Si entiendo correctamente,

estás diciendo que
deberíamos…”
Ayudar al individuo a “Entonces el Extraer las ideas clave “Tu punto principal es…”
aclarar los problemas en problema, como tú lo de un largo discurso o
su pensamiento ves, es…” discusión “Tú sientes que
deberíamos…”
Responder a los “Tú crees realmente Resumir puntos “Parece que estamos de
sentimientos de la que…” específicos de acuerdo o acuerdo en los siguientes
persona más que a sus desacuerdo como base puntos…, pero necesitamos
palabras “Tú no crees eso…” para mayor discusión aclarar más estos puntos…”
256
 Lista de sugerencias para una escucha efectiva a partir del Human Behavior at Work:
Organizational Behavior (Comportamiento humano en el trabajo; comportamiento
organizacional), de Keith Davis:
1. Deje de hablar! No puede escuchar al mismo tiempo que habla.
2. Hágale las cosas más fáciles a quien habla. Ayude a la persona a sentirse libre para
hablar.
3. Muéstrele que desea escuchar. Muéstrese y actúe interesado. No lea sus e-mails
mientras alguien le habla.
4. Elimine distracciones. No escriba, tamborilee o revise papeles.
5. Simpatice con quien habla. Trate de ver el punto de vista de los demás.
6. Sea paciente. Permítale el tiempo necesario. No lo interrumpa. No se dirija a la puerta
o camine.
7. Contenga su temperamento. Una persona molesta toma el significado equivocado de
las palabras.
8. Tome con calma la argumentación y crítica. No discuta: incluso si gana, usted sale
perdiendo.
9. Haga preguntas. Esto impulsa a quien habla y demuestra que usted está escuchando.
10. Deje de hablar! Es el primero y último. No puede escuchar efectivamente mientras
habla.
257
Desarrollo de un proceso de comunicación
 Debe tener las siguientes características:

 Un proceso consistente formal
 Ser simple y entendible por todos
 Contener información actual
 Tener un ciclo de retroalimentación incorporado al proceso
 Ayudará:
 Construir y mantener confianza
 Evitar rumores
 Alistar y comprometer la participación de los empleados en la consecución
de objetivos
258
¿Cómo se comunica?
 ¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con su equipo, participantes

clave y campeones de proyecto?
 ¿Quién es su audiencia?
 ¿Cuál es la herramienta o medio que usará para comunicarse?
 ¿Cuál es el objetivo de su comunicación?
 ¿Cuáles son sus mensajes clave?
 ¿Quién es el dueño de la tarea de comunicaciones? (normalmente el
Kaizen Leader)
 ¿Cuál es el lapso y frecuencia de las comunicaciones?
259
Determine la audiencia y medios
 Identifique las diferentes audiencias que necesitará para comunicarse con:

 Equipo ejecutivo  Gerentes departamentales  Administración
 Gestión de riesgo  Ventas  Marketing
 RRHH  Relación cliente  Ingeniería
 Finanzas  Legal  Clientes
 Asalariados  Horas  Mercado
 Sudamérica  Distribuidores  Europa
 Asia  Norteamérica
 Identifique los medios por los cuales se comunicará con los grupos a
continuación:
 Casillero de voz  E-Mail  Posters
 Memos  Comunicación oral  Presentación formal

 “Discurso del elevador”
260
Cuadro Quad
Cuadro Quad Equipo:
Fecha: (día)
Realizaciones: Actividades planificadas en

• los siguientes XX días:
•
Problemas aún abiertos: Recomendaciones propuestas para

solucionar los problemas
•
•
eTracker Tools v4.0

George Group Consulting, LP
February 2001
261
Plantilla de minutas de reunión
Alcan Inc.
A
1188 Sherbrooke Street West Mailing Address: Tel: (514) 848-8000
Montreal, Quebec H3A 3G2 P.O. Box 6090 Fax: (514) 848-8115
Canada Montreal, Quebec H3C 3A7 Telex: 05-25236
Canada Cable: Alcan
Alcan Lean Six Sigma CI Program – Meeting Minutes

Meeting Description:
Meeting Goal(s):
Meeting Agenda:
Meeting Roles: Facilitator:

Minutes:
Meeting Attendees:
P Present A Absent E Excused PT Part-Time

G Guest L Late PNR Presence Not Required
1. MEETING MINUTES SUMMARY

1.1 KEY CONCERNS:
1.2 Key ACTION ITEMS (for slide reference, see attached PowerPoint file):
Action Items Who Due Slide

Ref
1.3 KEY DECISIONS:
1.4 PARKING LOT:
2.0 DETAILED MEETING MINUTES:
262
Desarrollo de un plan de comunicaciones
Audiencia Medio Objetivo Temas de Discusión/ Dueño Tiempo Notas/Status

Mensajes Principales
263
Lanzamiento del equipo
Objetivo del lanzamiento de equipo
El objetivo del lanzamiento de equipo es crear

un equipo de alto rendimiento ayudando a los
miembros a ponerse de acuerdo rápidamente
sobre lo cómo ser más efectivos y exitosos
Esta es la única forma de empezar

un proyecto Kaizen!
265
Herramientas básicas para
liderazgo de equipo
Operaciones
Empezando Cierre
continuas
 Ubicación/  Plan de proyecto  Sesión de Feedback

compromiso de los  Documentación de
 Minutas de
recursos correctos resultados/mejores
reunión/registro de
 Lanzamiento de
acciones prácticas
equipo
• Misión  Cuadros Quad/planos
estadísticos
• Reglas básicas
• RACI/Claro  Revisión ciclo
entendimiento de aprendizaje
roles  Sesiones de Feedback
 Plan de proyecto
orientado a los
resultados
266
Formato del taller de trabajo
para el lanzamiento de equipo
 El lanzamiento del equipo es realizado en formato de taller que

usualmente cubre cuatro áreas:
 Mandato
 ¿Cuál es el mandato del equipo?
 ¿Cuáles son el alcance y objetivos que estamos tratando de cumplir?
 Reglas
 ¿Cómo vamos a operar?
 ¿Cuán a menudo nos reuniremos?
 ¿Cómo tomamos decisiones?
 ¿Cómo reportamos?
267
Formato de taller de
lanzamiento de equipo (Cont.)
 Responsabilidades
 ¿Quién es responsable por tareas generales o específicas?
 ¿Quién debe estar involucrado en aquellas tareas o ser informado de los
resultados?
 Comportamiento o feedback
 ¿Cómo nos tratamos como miembros individuales de equipo?
 ¿Cómo comunicarnos efectivamente – escuchando y hablando?
 ¿Cómo puede cada persona ayudar al equipo a lograr el éxito a través de la
forma en que interactúan con cada uno de los otros miembros?
268
Mapa de Ruta de lanzamiento del equipo
 Agenda típica del taller (tiempo total, aprox. 4 horas)

1. Trabajo previo
2. Introducción 30 min
3. Capacitación 30 min
4. Desarrollar mandato del equipo 30 min
5. Establecer reglas para futura operación de equipo 45 min
6. Establecer roles y responsabilidades 45 min
7. Establecer un plan de feedback periódico 30 min
8. Conclusiones: asignar temas acción, B y C, trabajo posterior 30 min
9. Seguimiento al equipo
269
Trabajo previo
 Trabajo previo, ¿por qué molestarse?

 Enviar trabajo previo permite acelerar la reunión
 Reduce el tiempo de la reunión
 Empieza con el equipo alineado
 Da a todos tiempo para pensar sobre el proyecto
 Planeamiento avanzado asegura asistencia y reduce el tiempo perdido
Mapa de Ruta
1. Trabajo previo
2. Introducción
3. Capacitación
Puede personalizar los documentos de 4. Mandato del equipo
trabajo previo del lanzamiento del equipo 5. Reglas
para ajustarse a las necesidades de su 6. Roles & Responsabilidades
7. Plan Feedback
equipo. ¡Úselos para ahorrar tiempo! 8. Conclusiones
9. Evento seguimiento
270
Parámetros de trabajo previo
 Aporte datos de mapa de proyecto y datos de respaldo. Si existen

datos adicionales también tráigalos.
 Solicite compromiso para la participación en el equipo de los gerentes

y supervisores dos a tres semanas antes del taller.
 Gane aceptación de la participación de los miembros (recursos

necesarios) por medio de una solicitud de uno a uno, una o dos
semanas antes del lanzamiento del equipo.
 Programe el taller dando al auspiciador y miembros, de una dos

semanas para acomodar su horario.
 Envíe el trabajo previo una semana antes del taller.
271
Parámetros de trabajo previo (Cont.)
 Crear presentación de taller (capacitación) una semana antes del taller.
 Programar las necesidades externas del taller (alimento y bebida, sala

y equipo, participación de gestión) tres o cuatro días antes del taller.
 Afirmar el mensaje de partida que el auspiciador entregará durante el

taller uno o dos días antes del taller.
 Proporcionar una agenda a cada miembro del equipo uno o dos días
antes del taller.
 Llamar a cada miembro dos o tres horas antes del taller para
proporcionar un recordatorio.
272
Introducción
 Use los primeros 30 minutos para proporcionar datos históricos y

cualquier otra información disponible del mapa del proyecto.
 Haga que el auspiciador de proyecto y otros representantes de la

gestión asistan y den un breve discurso durante la introducción.
 Demuestre que el apoyo y convicción de la gerencia es importante

para el éxito de los proyectos Lean Six Sigma.
Mapa de Ruta
1. Trabajo previo
2. Introducción
3. Capacitación
4. Mandato del equipo
5. Reglas
6. Roles & Responsabilidades
7. Plan Feedback
8. Conclusiones
273
Parámetros para la introducción
 Presente objetivos y agenda para el taller.
 Preséntese y proporcione una breve introducción sobre la situación y el

proyecto (5 min).
 Recuerde agradecer a todos por estar ahí.
 Use el “estacionamiento” para problemas.
 Presente al auspiciador del proyecto o el representante de gerencia y

permítale dar un discurso de “partida” y una revisión de alto nivel del
caso de negocio para el proyecto (10 min).
 Presente junto con el auspiciador los detalles de la definición de

proyecto y justificación financiera del equipo (15 min).
274
Capacitación
 Esta es una buena oportunidad para introducir a los miembros del

equipo a Lean Six Sigma, que no hayan participado en eventos de
capacitación previos.
 Presente una revisión de la metodología/enfoque de la solución (15 min).
 Presente una revisión de los datos y herramientas necesarias a usar (15
min). Mapa de Ruta
1. Trabajo previo
2. Introducción
3. Capacitación
5. Reglas
7. Plan Feedback
8. Conclusiones
Considere la familiaridad de su equipo con Lean 9. Evento seguimiento
Six Sigma. Esta puede ser una buena oportunidad
para proporcionar información histórica adicional
275
Desarrollar Mandato del equipo
Desafía los
límites y
suposiciones
Ayuda a asegurar Inspira la

máximo resultado creatividad y
las soluciones
innovadoras
Mapa de Ruta
1. Trabajo previo
2. Introducción
3. Capacitación
Promueve la 5. Reglas
persistencia a pesar Crea una mayor
de las circunstancias unidad del equipo 7. Plan Feedback
y compromiso 8. Conclusiones
276
Ideas para la misión
 La Mandato del Equipo se originará normalmente a partir de la carta de proyecto e

incluirá el impacto cualitativo y cuantitativo del proyecto (Impacto en el negocio), así
como los límites del proyecto (alcance):
 Satisfacción del cliente:
 Ej.: Este proyecto y equipo de proyecto lucharán por mejorar la satisfacción de nuestros clientes del
molino de rotación fría reduciendo la variabilidad en tiempos de entrega del 50%, logrando un
incremento de ingresos de 5% = $220k EVA anual.
 Apoyo en crecimiento y rentabilidad:

 Ej.: Este proyecto y equipo de proyecto buscarán reducir el costo de procesamiento de las facturas del
cliente dentro del departamento de cuentas por cobrar en 15% = $180k EVA anual.
 Mayor satisfacción o mejor entorno laboral de nuestro personal:

 Ej.: Este proyecto y equipo de proyecto lucharán por lograr una reducción del 90% en la tasa de
accidentes (cortes de dedo) en el equipo de impresión (Tema crítico de EHSprimero) = $50k EVA días
de trabajo perdido anual.
 Competitividad actual y futura:

 Ej.: Este proyecto y equipo de proyecto lucharán por mejorar la capacidad del molino frío #9 en 10%
para evitar gastos de capital = $325k EVA anual
 En algunos casos, la Declaración de Mandato puede ser más grande que el impacto
del negocio de la carta (en proyectos multi-generacionales por ejemplo)
277
Parámetros de desarrollo de la misión
 Pase 30 minutos facilitando al equipo el desarrollo de un sólido

entendimiento de la carta de proyecto, para crear una misión,
particularmente en el impacto en el negocio y el alcance.
 Notas:
 Todos deben estar de acuerdo con el mandato.
 Recuerde que, al final, el mandato debe proporcionar una línea directa con
los objetivos del proyecto (financieros y físicos).
278
Reglas básicas
 Use la “Revisión del Ciclo de Aprendizaje” de las siguientes láminas

para desarrollar reglas básicas acerca de rendimiento de equipos.
 Envíe las revisiones de Ciclo de Aprendizaje con el trabajo previo de

manera que los miembros del equipo hayan pensado en el tema por
adelantado.
 Esta actividad tomará cerca de 45 minutos. Mapa de Ruta

1. Trabajo previo
2. Introducción
3. Capacitación
5. Reglas básicas
7. Plan de retroalimentación
8. Conclusiones
9. Seguimiento al evento
279
Revisión del Ciclo de Aprendizaje
¿Cuán efectivo es su equipo?

 ¿La discusión de objetivos involucra a todo el equipo?
 ¿Existe acuerdo y compromiso con los objetivos del equipo?
 ¿Existen diferencias de entendimiento entre los miembros respecto a objetivos
discutidos y resueltos?
Estableciendo objetivos
• ¿Son claros para todos los objetivos y planes registrados?
 ¿Existe un claro entendimiento sobre quién debe hacer qué y cuándo debe
hacerlo?
 ¿Se han especificado medidas de seguimiento de manera que el equipo pueda
asegurarse de que el trabajo se lleve a término de manera efectiva?
 ¿Se han asignado los roles de manera que se aprovechen los intereses y
habilidades de los miembros?
Asignando • ¿Se han realizado cambios en la asignación de roles para mejorar la capacidad
Delegados
del equipo para alcanzar objetivos?
 ¿Los miembros hablan abierta y espontáneamente de sus diferencias de

opinión?
 ¿Manejan constructivamente los individuos los conflictos como una
Manejando herramienta creativa?
Conflictos  ¿Utilizan las consultas para entender mejor los puntos de vista de los demás?
• ¿Pueden los miembros del equipo fundamentar sus opiniones?
280
Revisión del Ciclo de Aprendizaje (Cont.)
¿Cuán efectivo es su equipo?

 ¿Se toman las decisiones a tiempo?
 ¿Las decisiones se basan en razones y datos de negocio?
 ¿Las decisiones son tomadas con consenso , teniendo en cuenta la mejor
solución para todos?
 ¿Están todos los miembros del equipo participando en la toma de decisiones, o
al menos se comprometen totalmente con la decisión tomada?
Tomando decisiones • ¿Son revisadas las decisiones importantes en base a nueva información?
 ¿Se maneja bien el tiempo durante el ejercicio de equipo?
 ¿Se establecen prioridades de manera que se puedan abordar primero los
temas clave?
 ¿Existen planes de contingencia para prioridades cuando el tiempo apremia?
 ¿Utilizan el Ciclo de Aprendizaje y las Reglas Básicas para mejorar la eficiencia
Reuniéndose de la reunión?
efectivamente • ¿Empiezan y terminan las reuniones puntualmente?
 ¿Usan regularmente el Ciclo de Aprendizaje?
 ¿Se realizan sugerencias al inicio de la actividad o proyecto?
 ¿Los miembros realizan comentarios libremente durante la actividad con miras a
sugerir mejoras?
 ¿Se separa tiempo para revisiones “post” al final de cada reunión o actividad?
Aprendizaje/ • ¿Contribuyen todos los miembros al Ciclo de Aprendizaje?
Retroalimentación
281
Las reglas básicas deben dirigirse a...
 Manejar conflictos  Tener reuniones efectivas

 Balancear consulta y apoyo  Cuando reunirse (cuán a menudo y
por cuánto tiempo)
 Uso de “Estacionamiento”
 Donde reunirse (mismo lugar o
 Acordar a no estar de acuerdo
diferente)
 Toma de decisiones  Gestión del tiempo
 ¿Por consenso?  Roles & Responsabilidades

 ¿Por mayoría?  Expertos en proceso
 ¿Por opinión experta?  Línea clara de confiabilidad para
tareas/actividades del plan de
proyecto
282
Roles y Responsabilidades
 Acuerde quién será el responsable de cada tema. Por ejemplo:

 Preparar las reuniones (agendas, trabajo previo, etc.)
 Experiencia por defecto
 Hitos de cada tarea
 Típicamente, usando un formato RACI (en forma de cuadro)

 R – Responsable
 A – Delegado Mapa de Ruta
1. Trabajo previo
 C – Consultado 2. Introducción
 I – Informado 3. Capacitación
5. Reglas básicas
 No solo asegure el acuerdo sino el compromiso
 Utilice 45 minutos creando un RACI 8. Conclusiones
¿Qué es un RACI?
283
Plan de Retroalimentación (Feed Back)
 Utilice 30 minutos para establecer un método y programar que los

miembros del equipo proporcionen retroalimentación sobre su
adherencia a las reglas básicas y roles.
 Manejo de conflictos
 Toma de decisiones
 Reuniones efectivas Mapa de Ruta
 Código de conducta 1. Trabajo previo
2. Introducción
 Roles y responsabilidades
3. Capacitación
 Esto puede ser un tema muy sensible, particularmente para 4. MAndato del equipo
aquellos que no han experimentado el Acelerador de Equipo. 5. Reglas básicas
Puede requerir ayuda externa. 6. Roles & Responsabilidades
7. Plan de
 Los equipos de alto rendimiento aspiran a usar sesiones de retroalimentación
retroalimentación abiertas versus las uno-a-uno. 8. Conclusiones
Desarrollar un plan para retroalimentación periódica es parte del

paquete de trabajo previo. Los miembros del equipo comienzan
con trabajo previo en esta parte.
284
Conclusiones
 Temas de acción
 Temas de acción a ser logrados después de que Mapa de Ruta
se asigne la siguiente reunión de equipo 1. Trabajo previo
2. Introducción
 Lograr compromiso para esas acciones 3. Capacitación
5. Reglas básicas
8. Conclusiones
Considere usar un registro de acción

para documentar esos temas.
285
Conclusiones (Cont.)
 Recolectar beneficios y preocupaciones a partir del taller

 Use un flipchart o pizarra de borrado seco
 Escriba palabra por palabra, no “filtre” los comentarios
 No critique o conteste durante el brainstorming
 En la siguiente reunión del equipo trate las preocupaciones que no pudieron
ser resultas inmediatamente
286
Conclusiones (Cont.)
 Logre un trabajo posterior

 Escriba y envíe por e-mail (o imprima y entregue a mano) ASAP:
 Mandato  Misión
 Reglas básicas  Temas de acción
 B’s y C’s
 Roles
 Otras minutas de reunión
 Cronograma de retroalimentación
 Recuerde a los miembros del equipo la siguiente reunión:
 Fecha
 Hora
 Ubicación
 Temas de acción a completar
287
Evento “Seguimiento del Equipo”
 Los equipos de alto rendimiento logran un “despegue” típicamente al interactuar

a nivel personal fuera del entorno de trabajo. En eventos tales como:
 Almuerzo/cena especial
 Paseos Mapa de Ruta
 Bowling/otros juegos 1. Trabajo previo
2. Introducción
 Los eventos deben: 3. Capacitación
 Ser considerados no obligatorios 5. Reglas básicas
 Ser pagados por la organización o el líder 7. Plan de retroalimentación
8. Conclusiones
 de equipo
 No ser un entorno de presión
 No ser un foro para hablar sobre trabajo
 Ser sensible con los miembros del equipo para evitar la presión – usualmente
esto puede ser realizado dejando decidir al equipo!
288
Cuadros RACI
Cuadro RACI
 ¿Cuán a menudo escucha esto?

 ”No sé qué se supone que haga aquí."
 ”No sé a quién recurrir por aprobación."
 ”Me di cuenta tarde que debería haber informado a alguien."
 ”Puedo ayudar pero nadie me pregunta."
 ”Tengo la responsabilidad pero no la autoridad para lograr que se haga el
trabajo."
 ”Nadie quiere tomar una decisión.”
 ”Las cosas se están saliendo de cauce."
 ”Estoy haciendo un trabajo que es parte del trabajo de otro."
290
RACI – Algunas definiciones breves
 Responsable – Individuo(s) que realiza(n) una tarea; quien la hace es

responsable de su acción/implementación. El grado de
responsabilidad es definida por la persona delegada. El “R” puede ser
compartido.
 Accountable – El individuo que es el responsable último del tema;

incluye el poder de si/no y el de veto. Solo se puede asignar un “A” a
la tarea.
 Consultado – Los individuos que serán consultados antes de que se

tome una decisión final o se tomen acciones. Comunicación de 2 vías.
 Informado – El(los) individuo(s) que debe(n) ser informado(s) después

que se adopte una decisión o ejecute una acción.
291
RACI – Términos de acción
 Responsable ”Quién hace el trabajo”
 Accountable ”Aquí se detiene”
 Consultado ”En el proceso” – Antes de decisiones
 Informado ”Se mantiene en la foto” – Después
292
Estructura RACI
Proceso de negocio
Un proceso mayor a ser Roles funcionales
analizado a través de un cuadro
de roles y responsabilidades. Una posición asignada para cumplir
una actividad o sub-actividad.
R A C I
Actividades A R C I C
Una acción que es
parte de varios pasos I C I R A
secuenciales en el
término de un proceso C R A
de negocios.
R I A C
A I R C
A C R I
293
Beneficios del RACI
 Proporciona un enfoque consistente y simplificado para definir roles y

responsabilidades.
 Incrementa la productividad definiendo y delegando donde

corresponde.
 Reduce la duplicación de esfuerzos e incrementa la capacidad

eliminando la responsabilidad/delegación donde no es necesaria.
 Saca las contradicciones y redundancias a la luz y proporciona un

método para su resolución.
 Ayuda a la implementación de nuevos procesos de negocios.
 Mejora los resultados y reduce los errores y reproceso al eliminar la

confusión de roles y responsabilidades.
 Mejora el planeamiento y administración como resultado de enlaces de

comunicación integrados.
294
Otros temas clave en el cuadro RACI
 Factores críticos de éxito para un cuadro RACI

 Sólo puede haber un delegado por actividad.
 La delegación debe estar acompañada de autoridad.
 Minimice el número de Consultas (C) e Informes (I).
 Todos
los roles y responsabilidades deben ser documentados y
comunicados.
 Errores comunes
 Tratar de llevar todo al RACI (vs. Valor agregado).
 Seguir pensando en una “Responsabilidad extrema”.
 No entender que la gente está tratando de justificar sus empleos.
 No usar verbos.
Para más información, vea el Apéndice – RACI

295
Lean Six Sigma
Roles y responsabilidades
A Delegado
R Responsable
C Consultado
Involucrado
Liderazgo ejecutivo A R A R R R R A
Campeón R A R R A A A R R R C
Auspiciador proyecto R A A R A R A
Cinturón negro C A R R R A C
Cinturón verde R R R R
Miembro equipo R R R
Cinturón negro maestro 1 C C R R R R R R C R
Resto de la empresa R
Notes:
1) RACI específicos para rol CNM, sin embargo puede actuar como CN en
muchos casos
296
Manejando conflictos
Manejando Conflictos
 Tomado del Team Players and Teamwork (Jugadores de Equipo y

Trabajo en Equipo), de Glenn M. Parker:
“…los desacuerdos deben ser impulsados y aceptados como una
consecuencia natural de una organización dinámica y activa.
Los equipos efectivos crean un clima en el cual la gente se siente
libre de expresar sus opiniones aún cuando no concuerden con
las de otros miembros de su equipo.”
 Nuestro objetivo no es eliminar totalmente el conflicto. Es aprender

cómo manejar efectivamente el mismo y dirigir esas ideas
constructivas y esa energía.
298
Manejando Conflictos (Cont.)
 El conflicto normalmente es causado por alguno de estos cuatro

elementos:
 Hechos – la gente tiene diferentes puntos de vista sobre el (los) mismo(s)
hecho(s).
 Métodos – la gente está en desacuerdo sobre cómo hacer algo.
 Objetivos – la gente trabaja hacia diferentes objetivos.
 Valores – la gente difiere en sus valores básicos.
299
 De acuerdo a Parker, algunos resultados negativos de NO manejar el

conflicto son:
 La gente se cierra.
 La desconfianza es alta.
 La gente hace suposiciones negativas sobre los demás.
 Surgen nuevos conflictos que se van de las manos
 Se culpa a los otros.
 La gente oye lo que quiere, la escucha es pobre.
 La gente se evita – se sienten amenazados al contacto.
300
 Por otra parte, algunos resultados positivos de resolver conflictos son:

 Incremento del entendimiento de los demás.
 Más motivación y creatividad.
 Interacciones más saludables con los demás.
 La gente aclara sus ideas.
301
Construyendo un equipo
de alto rendimiento
Formando y liderando
equipos de alto rendimiento
 Los líderes deben ser capaces de:

 Liderar un verdadero aprendizaje y mejora.
 Entender a la gente y por qué se comporta como tal.
 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación,
aprendizaje y comportamiento humano. Saber cómo cada uno afecta a los
demás.
 Aportar visión, significado, dirección y enfoque a la organización.
303
Formando y liderando equipos
de alto rendimiento (Cont.)
 De Management (Gerencia), Richard L. Daft discute las cinco etapas

en el desarrollo de un equipo.
Formación Storming (tormenta) Normativa

Orientación, romper el hielo Conflicto, desacuerdo Establecimiento de orden y
Líder: Facilita intercambio social Líder: Impulsa participación, cohesión
subraya diferencias Líder: Ayuda a clarificar roles del
equipo, normas, valores
Realización Clausura
Cooperación, solución de Término de tarea
problemas Líder: Dar cierre, dar significado
Líder: Facilitar logro de tarea al término
304
Formando y liderando equipos
de alto rendimiento (Cont.)
 Como Kaizen leader, no se espera que usted:

 Tenga todas las respuestas
 Tome todas las decisiones
 Haga todo el trabajo
 Ni que:
 Culpe a otros
 Permita que los individuos del equipo fallen
 Invente excusas por fallas en el rendimiento del equipo
305
Reuniones de equipo
 Las reuniones efectivas son productivas

 Asegúrese de que las reuniones tengan un contenido útil – Enfóquese
en terminar temas de acción relacionados con el equipo (brainstorming,
espina de pescado, desarrollo de soluciones, etc.)
 Innecesario – ¿Puede una reunión cara a cara lograr lo que necesita?
 Hacer reuniones oportunas – Sosténgalas después de la recepción de
información importante
 Haga las reuniones tan pequeñas como sea práctico – Seleccione sólo
a los asistentes directamente involucrados y que sean capaces de tratar
efectivamente con los temas de la agenda
 Sea realista sobre la longitud de la reunión – Una hora máximo es un
buen parámetro de tiempo
Taken from Management: Function and Strategy, Richard D. Irwin

306
Reuniones de equipo (Cont.)
 Las reuniones efectivas son productivas:

 Informe a los participantes por adelantado el objetivo, agenda y
objetivos de manera que lleguen preparados.
 Abra la reunión con temas positivos – Victorias de corto plazo o término
de hitos.
 Presente a los miembros si hubiera nuevas caras.
 Mantenga la reunión en perspectiva – apéguese a la agenda, mantenga
el cronograma.
 Haga un resumen al final – Asegúrese de que todos los temas de acción
tengan un nombre y fecha de vencimiento.
Taken from Management: Function and Strategy, Richard D. Irwin

307
Reglas generales de reunión (Cont.)
 Llegue preparado, termine el trabajo previo
 Use agendas
 Envíelas como parte del trabajo previo
 Establezca los roles de los participantes

 Facilitador
 Tomador de tiempo
 Secretario
 Asistente de la zona de estacionamiento
308
Reglas generales de reunión (Cont.)
 Tome y use minutas

 Temas mayores discutidos
 Decisiones tomadas
 Temas diferidos
 Evalúe la reunión
 Beneficios y preocupaciones
 Use los criterios de revisión del ciclo de aprendizaje
 Mantenga registro de los equipos
309
Organización de reuniones (Cont.)
 Pruebe el acuerdo
 Use métodos de resolución de problemas.
 Use métodos de toma de decisiones, ej. Multi-votos.
 Use una “zona de estacionamiento” para temas no pertinentes al

objetivo de la reunión.
 Al final de la reunión, conduzca una revisión de ciclo de aprendizaje

para asegurar el éxito de futuras reuniones
310
Herramientas de
gestión de proyectos
Herramientas de gestión de proyectos
 Las siguientes son algunas herramientas útiles para organizar, hacer

reportes y rastrear todos los componentes y líneas de tiempo de un
proyecto:
 Carta del proyecto
 Plan del proyecto
 Plan de situación
 Registro de problemas
312
La carta de proyecto
 La carta define la misión del equipo.
 Incluye los siguientes elementos:

 Impacto en el negocio
 Declaración de
oportunidad/problema
 Métricas clave
 Alcance del proyecto
“Ataja la pelota” entre
 Plan del proyecto Sponsor, CID/CIC, & BB
 Selección de equipo
 La Carta de Proyecto NO resuelve el problema
 Es un documento vivo que cambia con el tiempo...
313
Elementos de la carta de proyecto
Impacto en el negocio Oportunidad/declaración de problema

• ¿Por qué lo hacemos? ¿Cuál es el beneficio? • ¿Qué esta ocurriendo, qué “dolor” tenemos o tienen nuestros
¿Cuándo se implementaron los resultados del proyecto y se vieron clientes? ¿Qué está equivocado o no está funcionando?
los beneficios? ¿Cuál es la creación de valor cuantificada de
acuerdo a los parámetros financieros Ci ($$$)? Para EHS, ¿cuál es • ¿Cuándo empezó el problema? (¿Cuánto tiempo hace que
la mejora del rendimiento? sucede?)
• ¿Por qué debemos hacerlo? ¿Cuál es el esfuerzo? ¿Cuál es el • ¿Dónde ocurre el problema?
rango de CAPEX y otros gastos?
• ¿Cuál es la extensión o magnitud del problema?
• ¿Qué tema de la agenda operativa es sostenido por este
proyecto? • ¿Por qué pensamos que podemos generar la creación de valor
• ¿Está este proyecto enlazado a otros? descrita en el impacto de negocio?
Métricas clave Alcance de proyecto

• ¿Cuáles son nuestros objetivos y metas de mejora? • Alcance – ¿Cuáles son los límites del proyecto (pasos inicial y final
• ¿Cómo se medirá el éxito? del proceso)? Fuera de alcance – áreas no incluidas
• ¿Qué parámetros específicos serán medidos? • ¿Qué autoridad tiene el equipo (p. ej. Presupuesto aproximado
• Defina Y = f(x) para implementar)?
• SIPOC – ¿Quién es el Supplier (Proveedor), cuál es la

Información, cuál es el Proceso, cuáles son los Outputs
(Resultados) y quienes son los Clientes?
Plan de proyecto Selección del equipo

• ¿Cómo haremos esto? • ¿Qué áreas deben ser representadas en el equipo?
• ¿Cuándo serán los hitos DMAIC? • ¿Quiénes son los miembros de equipo?
• ¿Cuándo terminaremos el trabajo? • Tiempo comprometido por cada miembro de equipo?
314
El desarrollo de la carta de
proyecto es un proceso iterativo
El alcance puede Crear un plan de

El alcance debe El alcance debe cambiar las proyecto de alto
enfocar la mayor enfocar la mayor mediciones nivel puede
parte del problema parte del problema necesarias para afectar el alcance
identificado identificado rastrear
Declaración
Impacto Métricas Alcance de Plan de
oportunidad/
negocio clave proyecto proyecto
problema
315
La carta de proyecto
Ejemplo
Nombre Proyecto: Reducción de configuración en H-8

Declaración problema: La capacidad sostenida (toneladas) de la línea H-8 es baja comparada con el objetivo post- reacondicionamiento.
La brecha es 300 tons/mes, nueve meses después del inicio de la producción. Para expandir ingresos, se
debe cerrar la brecha de rendimiento.
Impacto negocio: Este proyecto buscará lograr un 100% de mejora en todos los tiempos de cambio de trabajo en la línea H-
8, equivalente a un incremento en producción de 300 tons/mes.
300tons/mo.*$3000/ton = $900,000/mo (Ingreso) = $135,000/mo (EBITDA)
Beneficio: EVA = $1,215k anual, Creación de valor = $7,460k
Supuestos: Camb. trabajo: 8 cambios/turno (3 turnos) = 24 cambios trabajo/día
Tiempo cambio trabajo promedio: 0.75 minutos por cambio
Tiempo cambio mensual: 24*0.75*30 = 1800 min./mes= 9 hrs/mes
Toneladas perdidas al mes: 33 tons/hr*9 hrs/mes = 300 tons/mes
Esfuerzo: <$10k items de gastos
Métricas clave: Tiempo/trabajo cambio promedio, tons/día promedio, productividad, rendimiento, seguridad
(10% mejora en tiempo promedio cambio trabajo w/no productividad, rendimiento o pérdida de seguridad)
Declaración de alcance: En alcance: reducción de configuración (método de cuatro pasos), aplicación en H-8
Fuera de alcance: Prevención de defectos o tiempo muerto en H-8, otros rodamientos en frío, alimentación
de rodamiento caliente en H-8, operaciones hacia abajo.
Plan de proyecto: El proyecto se ejecutará como evento Kaizen la semana del 7/27.
Revisiones de cierre: Definir – Viernes 7/24. Medir y analizar - miércoles 7/29, Mejorar & Controlar -
Viernes 7/31, Validar – Viernes 10/31
Miembros equipo: Auspiciador proyecto: EMaroon, Líder BB: JSmith, Co líder GB : RBrown, Operadores: GGreen &
JBlack, Mant: JDoe, Hot Roll: HRed, Almacén: KBlue, Ventas: MYellow, Rep BU: BOrange
316
Plan de proyecto (Gantt)
 Enlaza plan ejecutable a los resultados
 Proporciona detalles de estado de proyecto
 Asigna responsabilidades
 Mantiene líneas de base si se desea
 Establece mapa de ruta para flujo de trabajo, quién y cuándo
 Usado como base para actualizar planes de situación
 Actualización sobre % término, riesgos, etc.
 Actualización semanal por parte del cinturón verde
317
Plan de proyecto
 Plan de proyecto
 Partiendo un objetivo o conjunto de intenciones en pasos
 Formalizando esos pasos de manera que puedan ser implementados
Ruta resultados Carta Gantt
Define
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Línea tiempo tarea
Use una herramienta de software con la que se sienta

cómodo, haga su plan de proyecto útil, no bonito!
318
Plan de situación
 Herramienta de planificación semanal usada para coordinar las actividades de un equipo

de trabajo (un cuadro Quad más robusto).
 Horizonte de tiempo limitado (normalmente 2 semanas), el cinturón negro/equipo puede
decidir la ventana.
 El plan trabaja con el cinturón negro y equipo, palanca y enfoque.
 Muestra actividades, temas y ayudas necesarias correspondientes a entregables/línea de
tiempo.
 Separada en planeamiento de trabajo, situación, problemas, ayuda necesaria.
 Normalmente creada al final de cada semana. Escenario típico:
 Líder coordina con contraparte del cliente el jueves antes de la cuenta de partida, después de
coordinar con su equipo.
 Líder proporciona informe de situación y solicita reunir al equipo para reunión de
situación/planificación el viernes.
 Estandariza el enfoque para identificar entregables, tareas, etc., debe tener el mismo
aspecto y sabor (“look and feel”) en todos los equipos.
 Asigna responsabilidades proactivamente y listas de To-Do a medida que se revisa con el
equipo.
319
Plan de situación – Parte 1
320
321
322
Registro de temas/acciones
 Registro de equipo usado para rastrear y enfocar problemas (y

acciones, preocupaciones, riesgos, puntos de integración).
 Repositorio para todos los temas en “estacionamiento” misceláneo que

surgen en un flujo de trabajo.
 Asegura que los equipos manejen proactivamente problemas y

riesgos.
 Al surgir trabajo en un flujo de trabajo:

 Usado para recolectar problemas/acciones que surjan de una evaluación.
 Definitivamente un resultado de cualquier lanzamiento de equipo.
 Actualizado y revisado semanalmente.
 Usado por el líder y equipo para manejar problemas abiertos.
323
Registro de temas/acciones (Cont.)
324
APÉNDICE
Negociando bien
 En Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Logrando el Sí:

Negociar Acuerdos sin Rendirse), Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton
describen la negociación como sigue:
“La negociación es un medio básico de lograr lo que desea de los demás. Es una
comunicación ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo cuando usted y la otra
parte tienen algunos intereses compartidos y otros opuestos. No es fácil hacerlo bien.
Las estrategias estándar de negociación a menudo dejan a la gente insatisfecha, molesta
o enemistada, y frecuentemente las tres… La Negociación por principios [ayudas]
decide los temas en base a sus méritos en lugar de hacerlo a través de un pesado
proceso enfocado en ver que lado hará o no hará algo.”
 La negociación por principios se apoya en la ganancia mutua (si es posible) y

en que intereses en conflicto son resueltos en base a estándares justos.
326
Negociando bien (Cont.)
 Del libro de Fisher, Ury y Patton, una negociación efectiva debe:

 Resultar en un acuerdo prudente – un resultado que satisfaga los
intereses legítimos de todos los involucrados (en la medida de lo posible),
que sea justo, durable y tome en cuenta los intereses de la comunidad.
 Ser eficiente
 Mejorar las relaciones entre las partes (o al menos no dañar la relación).
327
 En lugar de que cada lado tome una posición, discuta por ella y luego
haga concesiones para alcanzar un compromiso, la negociación por
principios evita discutir sobre posiciones. En lugar de ello, se basa en
un método de cuatro partes:
1. Separar los temas personales del problema, tratar con ambos directa pero
separadamente.
2. Enfocarse en intereses, no en posiciones
3. Inventar opciones para ganancia mutua.
4. Insistir en el uso de criterios objetivos.
328
 De Fisher et al., un ejemplo:

“Considere la historia de dos hombres que discutían en una biblioteca. Uno
deseaba abrir la ventana y el otro cerrarla. Discutían sobre cuán abierto
dejarla: un poco, la mitad, tres cuartos. Ninguna solución satisfacía a ambos.
Entro el bibliotecario. Preguntó a uno por qué quería abrir la ventana: “Para
tener un poco de aire fresco”. Preguntó al otro: “Para evitar corrientes de
aire”. Después de pensar un momento, abrió una ventana en la siguiente
habitación, logrando aire fresco sin corrientes.”
Como Gerente de Proyecto siempre

debe luchar por una solución
ganadora-ganadora
329
Copyright

El valor de la velocidad
 Mostrar la diferencia entre un proceso tradicional y un proceso Lean.
 Explicar la relación fundamental entre el Tiempo de Espera de

Proceso, Trabajo en Proceso (WIP), y Producto
(Tasa de Salida).
 Entender el concepto de Eficiencia de Ciclo de Proceso y cómo éste se

relaciona con el tiempo de espera.
 Explicar cómo impacta la variación a un proceso.
 Demostrar el valor del tiempo de espera de proceso (a menudo una

métrica clave de la Voz del Cliente) a través de ejercicios.
332
Definiciones Clave
 Lassiguientes definiciones serán usadas a lo largo de la clase para describir la

velocidad, eficiencia, producto y capacidad de un proceso:
 Tiempo de Espera de Proceso (PLT) – El tiempo desde el lanzamiento de un producto
dentro de un proceso hasta su término
 Trabajo en Proceso (WIP) – Producto que está dentro de los límites del proceso
 Tasa de Salida (Producto) – La cantidad producida en un proceso en un periodo
definido de tiempo
 Adicionalmente,los siguientes términos se usan frecuentemente para describir

cuantitativamente la salida de un proceso:
 Capacidad: La cantidad máxima de producto (salida) que un proceso puede entregar
(producir) en un periodo continuo de tiempo.
 Trampa de tiempo (Time Trap) – La operación o pasos que insertan la mayor cantidad
de tiempo de retraso en un proceso. Sólo puede haber una trampa de tiempo en un
proceso.
 Restricción – Una trampa de tiempo incapaz de producir a la tasa de salida requerida
para satisfacer la demanda del cliente.
333
Ejercicio: Factores que afectan el
tiempo de espera del proceso
Paso Paso Paso Paso

Entradas 1 2 3 4 Salida
Tiempo de espera
Ejercicio: Liste los factores que afectan el tiempo de espera en su entorno:
334
¿Por qué mucho WIP
ocultan los desperdicios?
 El tiempo de configuración es un ejemplo de desperdicio: no añade

valor a la perspectiva del cliente.
 Si se tiene un tiempo de configuración largo entre la ejecución de

diferentes productos, se debe fabricar cada uno en lotes grandes para
satisfacer la demanda.
 Producir en lotes grandes significa que se puede fabricar más allá de la

demanda actual, esto provoca una gran acumulación de trabajo en
proceso.
 Conclusión: el desperdicio está “oculto” por el WIP, y lo mismo ocurre

para el reproceso, tiempo muerto, etc.
335
El WIP causa desperdicio adicional
 Costo de depósitos y almacenes
 El costo de calidad (desperdicio y reproceso) aumenta linealmente con

el WIP
 Un gran WIP ocasiona tiempos de espera largos (a ser discutido

posteriormente) que causan entregas tardías y clientes insatisfechos
 Los sistemas de planeamiento se hacen más complejos a fin de poder

manejar tiempos largos de espera
 La capacidad de equipo de capital debe ser mayor para producir a

tasas mayores debido al tiempo perdido durante la configuración,
tiempo muerto y reproceso
Todos estos costos están ocultos en el costo general

336
Proceso tradicional
INGRESO Proceso SALIDA
Tiempo de Espera
Trabajo en proceso
Tiempo
Tiempo de de Tiempo de
transporte operación Reproceso configuración
 Un proceso tradicional (nuestro “bote”) corre con demasiado WIP (el “agua” en
nuestro caso), forzando a tiempos de espera largos ya que el proceso no tiene
idea de donde están las trampas de tiempo (las “rocas”).
337
Metodología de mejora Just-In-Time
INGRESO SALIDA
Tiempo de Espera
Trabajo en Proceso
Tiempo
 WIP (el “agua”) es cortada tan abajo y tan rápidamente que el proceso (el
“bote”) choca con la trampa de tiempo (la “roca”) antes de que sea demasiado
tarde para evitarlo – aunque esto fuerza inmediatamente una acción correctiva
y final, interrumpe el proceso mientras está en marcha.
338
Metodología de mejora Lean Six Sigma
INGRESO SALIDA
Proceso
Tiempo de Espera
Trabajo en Proceso
Tiempo
 Latrampa de tiempo (rocas) son reducidas a través de un uso constante del conjunto de
herramientas Lean Six Sigma, aplicado a la “peor” trampa de tiempo hasta que ésta ya no
sea la peor, para luego atacar a la siguiente “peor” y así sucesivamente hasta que se
logren los objetivos del proceso de reducir WIP (“agua”) y por tanto tiempo de espera.
339
Ley de Little
 La relación más fundamental para cualquier proceso se conoce como

la ley de Little:
Trabajo en Proceso
Tiempo de Ciclo de Proceso =
Tasa de salida
 Este es el “F = ma” (Fuerza = Masa x Aceleración)
 Usada para dimensionar inventario, personal, documentación,

proyectos – cualquier proceso!
340
Tiempo de Espera = WIP/Tasa de salida
“Disney Land…”
 Piense en las colas de Disneyland en marzo…
WIP 5 personas
Tiempo espera = =
Tasa salida 1 persona/minuto
Tiempo espera = 5 minutos
 …e imagíneselas en julio…
WIP 13 personas
Tiempo espera = =
Tasa salida 1 persona/minuto
Tiempo espera = 13 minutos
 Conclusión: Capacidad fija (Tasa Salida) + Mayor cantidad de gente

(WIP) = Tiempos de Espera más lentos (PLT)!
341
Ejemplo:
Calculando el PLT
¿Cuál es el tiempo de espera de proceso para el proceso

mostrado?
PLT = ???
Tasa salida =
20 unidades/día
WIP = Suma de todo el inventario dentro del área de trabajo física = 100 unidades
Nuestro PLT ejemplo es:

PLT = WIP/Tasa de salida
PLT = 100 unidades/20 unidades por día
PLT = 5 días o 40 horas
342
Ejercicio:
Descubriendo las “rocas” ocultas
INGRESO Proceso SALIDA

Trabajo en proceso
Tiempo de Espera
No puede
Ciclos Espera por encontrar Pedidos
Aprendiz. Alto Proceso Info/ cosas expedidos
Lentos Reproceso Variable Materiales (alto WIP) (“Quiebre”)
 Liste las rocas ocultas de su entorno:
343
Visualizando mejoras
Hoy
Tiempo de espera de proceso

Mañana
Intervalo de pedido Producto (Capacidad)

Intervalo de tiempo de ciclo
Hoy
Mañana
344
Principal relación clave:
Tiempo de espera de proceso  Producto
 Recuerde que PLT = WIP/Tasa salida: Una reducción en el tiempo de espera no lleva directamente a un
incremento en el producto
 Un incremento en el producto (salida) sólo se obtiene disminuyendo el tiempo de la estación de trabajo de la
trampa de tiempo
Estado actual
WIP = 6 unidades
Trampa de tiempo = 10 segundos
1. 6 seg/
pieza
4 seg/
pieza
10 seg/
pieza
Producto = 6 unidades/minuto (1 unidad cada 10
segundos)
PLT = 6 unidades/6 unidades por min = 1 minuto
Reducción de WIP
WIP = 3 unidades
2. 6 seg/ 4 seg/ 10 seg/
Producto = 6 unidades/min (no mejora)
PLT = 3 unidades/6 unidades por min = 30
pieza pieza pieza
segundos
(50% disminución)
Incremento de capacidad
WIP = 3 unidades
Producto = 8.5 unidades/min
3. 6 seg/
pieza
7 seg/
pieza
7 seg/
pieza
PLT = 3 unidades/8.5 unidades por min = 21 seg
345
Tiempo de espera de proceso  Producto
Ejemplo Alcan
Productos Laminados Europa – Planchas automotrices laminadas en frío
Tasa de salida =
1 hoja/180 segs
PLT = 8 días
346
Tiempo de espera, tasa
de salida y capacidad
 Unadisminución del tiempo de espera puede influenciar indirectamente la Tasa

de Salida:
 Incrementando la productividad de la mano de obra directa e indirecta
 Menos búsqueda, movimiento, trabajo entre partes y largos lotes de partes
 Disminuyendo desperdicio, reproceso y partes perdidas

 Obsolescencia debido a ECOs
 Partes perdidas o rotas
 Detección de las partes defectuosas con mayor rapidez
 Incremento en seguridad (disminución de accidentes)

 Menos obstáculos en el desplazamiento y menos posibilidades de caídas.
 Lacapacidad sólo puede incrementarse elevando la Tasa de Salida del

Proceso, y esto sólo puede ser realizado trabajando en la operación trampa de
tiempo.
 Reduciendo el tiempo de tarea de la operación trampa de tiempo
 Frecuentemente, reduciendo la cantidad de WIP (y como consecuencia, tiempo de
ciclo), causará una mejora en el tiempo de la tarea de la operación trampa de tiempo,
mediante los beneficios “indirectos” mencionados arriba.
347
Animaciones de producción ACE
348
Observaciones de la animación
 El tiempo de espera del proceso depende del tiempo en cola, no del tiempo de
valor agregado (tiempo “en herramienta”).
 El tiempo en cola es una función del inventario WIP no controlado.
 Aplicando las herramientas Lean Six Sigma para analizar el flujo indicaría que
la prensa es la trampa de tiempo a causa del tiempo que requiere su
configuración. Un esfuerzo concertado para reducir el tiempo de configuración
en la prensa resulta en una reducción del 80%.
 Reducir el tiempo de configuración en la trampa de tiempo ha permitido una
reducción proporcional en el tamaño de lote y cantidad de transferencia
(creando una fábrica más rápida y con mejor respuesta).
 Aunque el tiempo de espera se redujo dramáticamente, la tasa de salida no
cambió.
 La inversión de inventario (y los requerimientos de instalación asociados) se
redujeron dramáticamente a medida que mejoró el tiempo de espera y
flexibilidad.
349
El valor del tiempo de espera
en un entorno de proyecto
Enfoque tradicional: Empieza Enfoque de arrastre: Minimiza

todos los proyectos a la vez. esos mismos proyectos en procesos:
Hacer que cada uno de los 4 este tiempo usa los 4 recursos
recursos divida su tiempo por colocando 2 personas en los
igual entre 2 proyectos de 30 proyectos de más alta prioridad
días hombre de trabajo cada hasta que éste sea completado:
uno:
Recursos enfocados:
Despliegue de recursos:
Resultados acumulados a medida
Resultados Acumulados
que se completa el proyecto
8 8
7
7
6
6
5
Proyectos
Proyectos
5
$$$’s 4
4 Retorno 3 $$$’s
3
Retorno
2
2
1
1
0 10 20 30 40 0 10 20 30 40
Meses Meses
350
El valor del tiempo de espera:
Porque de las mejoras Lean
Mejoras
Lean
Proceso Nuevo
Antiguo Proceso
Tiempo de
Largo tiempo de espera espera Corto tiempo de espera
Menor flexibilidad Mayor flexibilidad
Flexibilidad
 Retroalimentación más rápida sobre el rendimiento del proceso (mayores ciclos

de aprendizaje)
 Mejores rendimientos de primera pasada (resultados en mejora de
productividad)
 Mayor estabilidad de proceso (resultados en una mejora de tasa de producción)
 Descubre deficiencias del proceso (fuerza a la resolución de problemas)
 Menor trabajo en proceso (menor riesgo)
 Mejora la satisfacción del cliente (flexibilidad y respuesta)
351
El valor del tiempo de espera:
¿Cuál es nuestro objetivo?
 El objetivo de los proyectos de mejora Lean Six Sigma es reducir la

variabilidad y mejorar la rapidez de un proceso.
 Controlar y reducir el tiempo de espera y la variabilidad del tiempo de

espera, generará ciclos de retroalimentación más rápida en la mejora
de proyectos (incrementa la velocidad del proceso y de esta forma los
ciclos de aprendizaje).
 Adicionalmente, controlar y reducir el tiempo de espera (y también su

variabilidad) es clave para:
 Reducir capital de trabajo (a través de la reducción en WIP e inventario de
productos terminados)
 Facilitar mejoras en productividad y capacidad
 Recuerde – reducir el tiempo de espera nos muestra “dónde están las
rocas!”
352
Eficiencia de Ciclo de Proceso (PCE)
Más definiciones clave
 Las siguientes definiciones se usan a lo largo del documento para

describir la relación entre la velocidad y la eficiencia de un proceso:
 Tiempo de adición de valor (Tiempo VA) – La cantidad de tiempo en que
realmente se aplica valor a un producto mientras está “en proceso”.
 Eficiencia de ciclo de proceso (PCE) – La eficiencia de un proceso en
base a la cantidad de valor añadido al producto vs. El tiempo que el
producto pasa en el proceso.
 Cualquier proceso con baja eficiencia de ciclo tendrá grandes
oportunidades de reducción de costos – más producción, negocio,
desarrollo de productos, etc., procesos que corren a eficiencias de ciclo
de menos de 10%. El producto de esto es un exceso de inventario que
genera costos ocultos en mano de obra, reproceso, deshecho, capital
invertido .... Y clientes insatisfechos.
354
Eficiencia de Ciclo de Proceso (PCE)
 PCE es una medida de la eficiencia relativa en un proceso.

Representa el porcentaje de tiempo gastado en añadir valor al
producto para el tiempo total que el producto pasa en el proceso. Se
calcula usando:
Tiempo de adición de valor
Eficiencia de Ciclo de Proceso =
Tiempo de espera de proceso
 PCE es el indicador de rendimiento para cualquier proceso dado.
355
Tiempo de adición de valor –
una perspectiva del cliente
Preguntas de Adición de Preguntas de no adición de Preguntas de no adición

valor al cliente (CVA) valor al negocio (BNVA) de valor (NVA)
 ¿Añade la tarea forma,  ¿Reduce esta tarea el riesgo  ¿Si el cliente sabe que
funcionalidad, etc al producto financiero del dueño? hacemos esto, pedirá que
o servicio?  ¿Soporta esta tarea los eliminemos la actividad de
 ¿Permite la tarea una ventaja requerimientos de reporte manera que podamos bajar
competitiva (menor precio, financiero? nuestros precios?
entrega más rápida, menores  ¿Se quebraría el proceso de  ¿Encaja la tarea en alguna
defectos)? producción/venta del producto si se de las otras dos categorías?
 ¿Pagaría el cliente extra o eliminara esa tarea?  ¿Puedo eliminar o reducir
nos preferiría sobre la  ¿Es esa tarea requerida por ley u esta actividad?
competencia si supiera que otra regulación?  Actividades NVA típicas:
realizamos esa tarea?  Actividades BNVA típicas:  Contar
 Actividades CVA típicas:
 Ingreso/procesamiento de pedido  Manejar
 Cortado  Compras  Inspeccionar
 Moldeado  Desarrollo de producto
 Transportar/mover
 Tratado al calor  Ventas/Marketing
 Almacenar
 Estampado/Fabricado  Reporte IRS/OSHA/EPA
 Todo ciclo de reproceso
 Pintado  Reporte financiero interno
 Cancelar
 Ensamblado  Inspección requerida por el cliente
 Recuperación de material/herramienta
en punto de uso
356
Eficiencia de ciclo de proceso (PCE)
Benchmarks de eficiencia de ciclo de clase mundial *
PCE de Extremo inferior PCE Extremo Superior

Aplicación
( PCE típico) (PCE World-Class)
Operación de máquinas 1% 20%
Fabricación 10% 25%
Ensamblaje
(Transferencia de lote)
15% 35%
Ensamblaje
(Continuos /Flujo de una pieza)
30% 80%
Procesos de negocio
(Transaccional)
10% 50%
Procesos de negocio
(Creativo/Cognitivo)
5% 25%
* Basado en la experiencia de George Grup con más de 100 empresas, en base a tiempos de adición de valor para el cliente
357
Ejemplo:
Calcular el PCE
¿Cuál es la eficiencia del ciclo de procesos para el proceso

a continuación?
PLT = 5 días
Tasa salida =
20 unids/día
VA =0.4 hrs VA =0.4 hrs VA =0.7 hrs
WIP = Suma de todo el inventario dentro del área física de trabajo = 100 unidades
Nuestro PCE de ejemplo es:

PCE = Tiempo VA/PLT
PCE = 1.5 hrs/40 horas
PCE = 3.75%
358
Recordatorio:
PLT y PCE
Proceso
Trabajo en proceso
& Tiempo valor agregado Tasa
Ingreso
salida
Tiempo espera proceso
PLT = WIP/Tasa salida
PCE = Tiempo VA/PLT
en proceso (WIP) = “Cosas en proceso” – Inventario, cuentas por cobrar,
 Trabajo
documentos, etc.
 Tasa de salida = El producto de un proceso, expresado en unidades/tiempo (igual al ratio
de la operación trampa de tiempo).
 Tiempo de espera de proceso (PLT) = El tiempo desde el lanzamiento de un producto a
proceso hasta su término.
 Tiempo de adición de valor (Tiempo VA ) = La cantidad de tiempo en que realmente se
agrega valor al producto (el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar).
 Eficiencia de ciclo de proceso (PCE) = La eficiencia relativa del proceso.
359
El valor de la velocidad – Ejemplo 1
 Usted está planificando las necesidades de fuerza laboral para el trabajo de

navidad de un centro de distribución. La empresa ha construido su reputación
sobre la base de un excelente servicio al cliente. Usted estima que existe un
millón de paquetes cada noche que deben ser procesados. Existen
actualmente 100 empleados trabajando en el centro de distribución.
 Asumiendo que la fuerza laboral actual puede procesar 25,000 paquetes por hora,
¿cuánto tomaría antes de que el último paquete deje el centro?
 Si todos los paquetes deben ser procesados en no más de 8 horas, ¿cuántos
empleados adicionales necesita contratar?
Process
WIP del Proceso
WIP
Entrada
Salida
Tiempo de
espera
360
El valor de la velocidad – Ejemplo 2
 Una oficina Home Depot regional emite aproximadamente 1500 OC

por semana de trabajo de 40 horas a sus proveedores. A través de la
recolección de datos se ha determinado que el tiempo de adición de
valor promedio para una OC es de 30 minutos.
 Asumiendo que Home Depot tiene procesos de negocios de clase

mundial , ¿Cuál es el tiempo de espera para emitir una OC? ¿Cuántas
OC se esperaría que estén en proceso en un momento dado?
WIP del Proceso
Entrada
Salida
Tiempo de
espera
361
Consideraciones
 El tiempo de espera del proceso puede ser medido usando la ley

de Little: WIP
PLT =
EXIT RATE
 El WIP en exceso cubre el desperdicio e incrementa el tiempo de

espera del proceso
 Para incrementar la tasa de salida o resultado, la capacidad de la
trampa de tiempo debe ser mayor
 La Eficiencia de Ciclo de Proceso (PCE) se mide por:
Value Add Time
Process Cycle Efficiency =
Process Lead Time
 El PCE se usa como indicador de la cantidad de tiempo que no
añade valor en un proceso
362
Copyright

Análisis de la Trampa de Tiempo
Validación del Enfoque del Proyecto
¿Qué es una trampa de tiempo?
 La trampa de tiempo inserta retraso en un proceso.

 Las trampas de tiempo pueden crear largos tiempos de espera,
grandes inventarios y productos en proceso (WIP).
 Las trampas de tiempo se deben principalmente a largos tiempos
de configuración, tiempo muerto de humanos o máquinas o
problemas de calidad.
 Las trampas de tiempo pueden cambiar en el tiempo (mensual, Esta es una
semanal, incluso diariamente en base a mezclas de producto
causas especiales (introducción de nuevos productos, pedidos trampa de
especiales, etc.) tiempo!!
 Las trampas de tiempo pueden ser causadas por problemas físicos
(tales como flujos de proceso, disponibilidad de personal, escasez
de partes/provisiones, disponibilidad de equipo, etc.).
 Las trampas de tiempo también pueden ser causadas por
problemas no físicos (tales como procedimientos, moral, entornos
de trabajo inseguros, falta de capacitación, etc.).
 SIEMPRE hay una trampa de tiempo en un proceso!
365
¿Cómo se crean las trampas de tiempo?
 Pobre flujo de proceso  Distancia
 Capacidad de la máquina  Preocupaciones de seguridad
 Personal  Pobre cronograma
 Falta de partes  Mezcla de productos
 Métodos de transporte  Producto en Proceso (WIP) excesivo

(transportador, a pie, etc.)
 Variabilidad del proceso
 Aprobaciones
 Estrés
 Grandes tamaños de lote
 Rotación
 Deficiencias operativas
 Etc.
 Configuración SEGURIDAD
Primero
 Desperdicio (bajo rendimiento)
Mantenga esta
 Tiempo muerto planta segura
 Reproceso y limpia
366
Mas Definiciones del Proceso Esbelto
 Los siguientes términos son utilizados frecuentemente para definir cuantitativamente el
rendimiento de un proceso:
 Capacidad: La cantidad máxima de producto que un proceso puede entregar
(producir) sobre un periodo continuo de tiempo
 Ejemplo: La capacidad de nuestro proceso es 120 aplicaciones para
hipotecas por día – despachar 50 camiones / día
 Trampa de Tiempo: El paso en el proceso que inserta el monto de tiempo de
retardo mas grande a el proceso (solo puede haber una trampa de tiempo en un
proceso!)
 Ejemplo: Nuestros evaluadores de propiedades evalúan 120 propiedades
por día, todos los otros pasos pueden procesar 145 aplicaciones por día -
solo se pueden cargar 50 camiones / día, los demás procesos pueden
hacer que se despachen hasta 57 camiones / día
 Restricción: Una trampa de tiempo que no esta capacitada para producir a la
tasa de salida requerida para satisfacer la demanda del cliente (interno o
externo)
 Ejemplo: Nuestros evaluadores de propiedades solo pueden evaluar 120
propiedades por da, pero la demanda de los clientes es 130 aplicaciones por
día. La necesidad del cliente es 55 camiones / día en su plataforma de
recepción 367
La importancia de las trampas de tiempo
 La trampa de tiempo más limitante de este proceso está aquí.
Actividad 1 2 3 4 5 6 7
 Si no entendemos donde están las trampas de tiempo, podemos

terminar enfocando nuestro proyecto en la actividad de proceso
equivocada.
368
La importancia de las restricciones
 Esta trampa de tiempo también es una restricción…

Demanda
Actividad 1 2 3 4 5 6 7
 A menos que ataquemos la restricción, continuaremos siendo

incapaces de satisfacer la demanda del cliente.
369
Identificación de las Trampas de Tiempo vs.
Identificación de las Restricciones
 Con las Identificación de las Trampas de Tiempo, nosotros estamos

interesados en encontrar la operación o proceso que facilite la mejora
en las eficiencias del proceso
 Con la Identificación de las Restricciones, nosotros estamos

interesados en encontrar la operación o proceso que facilite el
aumento en la capacidad
 Las Trampas de Tiempo impactan las eficiencias al requerir mas

inventario, mas equipos, mas personal, mas material, y mas tiempo en
orden de satisfacer la demanda del cliente. Restricciones tienden a ser
mas serias por naturaleza al limitar nuestra habilidad para satisfacer al
cliente
370
¿Cuáles son las trampas de tiempo?
¿Dónde se entrampa el inventario?
Parte A
Parte A
Parte B Parte B
Rollo Prensa Tanque Prep Pintura Ensamblaje
Parte C
de acero limpieza Tanque
Parte D
Parte C
Parte D
Cuidado!
371
Recuerda la fabricación ACE?
¿Dónde estaba la trampa de tiempo?
372
Análisis de la Tasa Takt
Tiempo Takt & Tasa Takt
Usamos el Tiempo Takt cuando Usaremos la Tasa Takt cuando

describimos la salida de un nos referimos a la demanda del
paso/tarea dada cliente
Tiempo Takt = demanda del Tasa Takt = Demanda de cliente

cliente (establecida en unidades por tiempo)
Ejemplo: Tasa takt = Piezas/segundos
(establecido en tiempo por unidad)
Ejemplo: Tiempo Takt = segundos/pieza
Tiempo Takt = Tasa Takt =

Tiempo de producción disponible Número de unidades a producir
Número de unidades a producir Tiempo de producción disponible
Nota: Takt es “metrónomo” o golpe musical en alemán
374
Análisis de tasa Takt
Identificación de restricciones Main Production Board: Operation 3

Yesterday: 443 Units 1.61 Units/ labor hr
La restricción es la operación o proceso Today: 445 Units 1.62 Units/ labor hr
que produce por debajo de la tasa takt Hour Takt Rate Actual +- Diff Comments
7-8 AM 60 53 -7 Down for 5 min
8-9 AM 60 59 -8
9-10 AM 45 48 -5 Skipped production meeting
10-11AM 60 61 -4
Tasa Takt = Demanda del cliente 11-12 PM 30 34 0 Took late lunch
12-1 PM 60 59 -1
Número de unidades a producir
Tasa Takt = 1-2 PM
2-3 PM
60
45
58
44
-3
-4
Tiempo de producción disponible
3-4 PM 30 29 -5
Totals 450 445
Step 1: Write in the number of units produced and the units/hour from yesterday
Step 2: Write in the number of units to produce and the units/hour goal for today,
confirm the takt rate for each hour (account for breaks and lunch)
Step 3: Each hour, write in the number of units produced in the previous hour
Ejemplo Step 4: Write in the cumulative difference between the scheduled units
produced and the actual units produced
Step 5: Write in any comments (frame welder down, no glass) as a reason for
meeting or not meeting the takt rate.
375
Ejercicio de restricción #1:
Great XYZ Company
 Somos los dueños de Great XYZ Company y necesitamos conocer lo

siguiente para maximizar las capacidades de producción. La demanda del
cliente parece ser alta comparada con nuestras capacidades de producción.
¿Qué piensa?
1. ¿Cuál es el tiempo neto de operación (horas por semana)?
2. ¿Cuál es la tasa takt de la fábrica (unidades/hora)?
3. ¿Cuál es la trampa de tiempo del proceso? ¿Cuál es
su capacidad (en unidades por hora)?
4. ¿Es la trampa de tiempo una restricción (puede producir a la tasa takt – si/no)?
5. Si se compra una pieza adicional de equipo para incrementar la capacidad en
la trampa de tiempo, ¿cuál es la nueva capacidad?
376
El proceso
Operación 1 Operación 2
Despacho
Operación 3 Operación 4
377
Datos básicos de operación
 La empresa tiene una demanda de cliente de 16,000 unidades por

semana.
 La fábrica opera:
 5 días a la semana
 3 turnos al día
 Cada turno recibe un almuerzo pagado de 20 minutos
 Cada turno recibe un tiempo de descanso de 2 - 10 minutos pagados
378
Capacidad de operación
Operación Capacidad/Maq. # Máquinas
 Operación 1 60 unidades/hr. 3
379
Resultados del ejercicio de restricción #1:
Empresa XYZ
1. ¿Cuál es el tiempo neto de operación (horas por semana)?

________________________________ ___
2. ¿Cuál es la tasa takt de la fábrica (unidades/hora)?
__________________________________________
3. ¿Cuál es la trampa de tiempo del proceso? ¿Cuál es su capacidad (en unidades por
hora)?
__________________________________________
4. ¿Es la trampa de tiempo una restricción (puede producir a la tasa takt – si/no)?
__________________________________________
5. Si se compra una pieza adicional de equipo para incrementar la capacidad en la trampa
de tiempo, ¿cuál es la nueva capacidad?
__________________________________________
380
Copyright

5S
Una base para mejoras
 Después de participar en esta capacitación, los estudiantes conocerán:

 Qué es 5S
 Cómo se relaciona el 5S con Lean Six Sigma
 Por qué hacer 5S
 Cómo hacer 5S
 Los beneficios de hacer 5S
383
Metodología 5S
 En el módulo Kaizen, aprendimos que algunos problemas requieren

una metodología Kaizen especializada.
 Sistemas de arrastre
 Reducción de configuración
 Eliminación de actividades que no añaden valor
 5S
 Esta sección tratará sobre 5S que comúnmente se realiza dentro de un

esquema Kaizen. Otros módulos tratarán algunas de las otras mejoras
especializadas.
384
Una fábrica limpia y despejada…
 Tiene mayor productividad
 Produce menos defectos y material perdido
 Cumple mejor las fechas
 Es un lugar más seguro para trabajar
 Puede ser implementado en cualquiera de las fases Lean Six Sigma
385
Antes y después de 5S
Antes Después
Abrir cajas de Muntin pre cortado / pre Las cajas pre cortadas/pre picadas
picado dispersados a través del área de organizadas en un rack de
procesamiento. almacenamiento de punto de uso.
386
5S Explicado
 5S es un proceso y método para crear y mantener un lugar de trabajo

organizado, limpio y de alto rendimiento.
 5S permite a todos distinguir entre condiciones normales y anormales

al primer vistazo.
 5S es la base para la mejora continua, cero defectos, reducción de

costos y un área de trabajo segura.
 5S es una forma sistemática de mejorar el lugar de trabajo, nuestros

procesos y productos involucrando al empleado de la línea de
producción.
387
Introducción al 5S
5S es un proceso y método para crear y mantener un lugar de

trabajo organizado, limpio, seguro y de alto rendimiento.
 Clasificar
 Distinguir claramente los artículos necesarios de los innecesarios y elimine los últimos.
 Puesta en orden (también conocido como Simplificar)

 Mantener los artículos necesarios en el lugar correcto para permitir una recuperación fácil e
inmediata.
 Pulir (también conocido como Barrer)

 Mantener el taller barrido y limpio.
 Estandarizar
 Estandarizar la limpieza. Esta es la condición que mantenemos cuando mantenemos los
primeros tres pilares.
 Sostener (también conocido como Auto disciplica)

 Hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos.
388
Traducción de 5S
Clasificar Poner en Orden Pulir Estandarizar Sostener
Paso 1 SEIRI (Segregar y eliminar – CLASIFICAR)

Distinguir claramente los artículos necesarios de los innecesarios y eliminar los últimos.
Paso 2 SEITON (Arreglar e identificar – PONER EN ORDEN)

Arreglar los artículos necesarios de manera que puedan ser encontrados rápidamente por
cualquiera.
Paso 3 SEISO (Proceso de limpieza diaria – PULIR)

Crear un lugar de trabajo sin manchas.
Paso 4 SEIKETSU (Adherencia constante a los primeros tres pasos y seguridad – ESTANDARIZAR)
Estandarizar actividades de limpieza de manera que esas acciones sean específicas y fáciles de
realizar. Crear y mantener un entorno de trabajo seguro.
Paso 5 SHITSUKI (Lograr adecuación habitual – SOSTENER)

Promover adherencia para mantener un alto rendimiento, alta calidad y entorno de trabajo
seguro. Use herramientas de medición de rendimiento visuales.
Algunas organizaciones llaman a esto 5S + 1 (Donde 1 es seguridad!)

389
Paso #1:
Clasificación
Paso #1: Clasificar
Definición de clasificación
 Clasificar significa eliminar del lugar de trabajo todos los artículos que
no son necesarios para las operaciones de producción actual u
operaciones de mostrador.
 No significa que sólo puede eliminar los artículos que sabe que
nunca va a necesitar.
 No significa que simplemente arregle las cosas de forma más

ordenada.
 Si clasifica: sólo debe dejar lo esencial – “si está en duda, tírelo”
391
Paso #1: Clasificar
Ejemplos de clasificación
 Artículos defectuosos, en exceso, o innecesarios que se acumulan
 Patrones y muestras obsoletas o rotas
 Piezas usadas
 Herramientas o equipo de inspección obsoleto o roto
 Trapos viejos y otros productos de limpieza
 Equipo/herramientas con cordones rotos
 Afiches avisos y memos obsoletos
392
Paso #1: Clasificar
Beneficios de la clasificación
 Se reduce la gente en el lugar de trabajo y éste se vuelve un lugar más

fácil donde trabajar
 Racks y cajones de artículos innecesarios son retirados, eliminando

paredes que evitan la comunicación entre empleados
 Menos tiempo buscando repuestos y herramientas
 La maquinaria innecesaria es eliminada quitando costos de

mantenimiento
 Mejor flujo de proceso
393
Paso #1: Clasificar
Implementando clasificación
Etiquetas rojas
 Identificar artículos potencialmente innecesarios
 ¿Es este artículo necesario?
 Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad?
 Si es necesario, ¿tiene que estar ubicado aquí?
 Evaluando y tratando con elementos innecesarios

 Muevalos a un área de etiquetas rojas por un periodo de tiempo – debe
crear el área
 Elimínelos inmediatamente – véndalos, reubíquelos, tírelos
394
Paso #1: Clasificar
Proceso de clasificación
1. Separar lo necesario de lo innecesario y luego limpiar lo restante

 No etiqueta = artículo necesario
 Etiqueta roja = artículo innecesario
Esto está tan

arreglado!!
Esto es un
desastre!!
395
Paso #1: Clasificar
Cómo asignar etiquetas rojas
2. Identificar y etiquetar artículos

 Haga y aplique etiquetas rojas
 ¿Dónde? Identifique el área que destinará como etiqueta roja –
mientras más pequeño mejor
 ¿Qué? Inventario, equipo y espacio
 Evaluar los artículos con etiquetas rojas
 Documentar los resultados de las etiquetas rojas
396
Paso #1: Clasificar
Eliminación
3. Eliminación de artículos con etiquetas

 Después de una semana en un lugar determinado, los artículos
etiquetados deben ser:
 Eliminados si se determina que son innecesarios, deben ser vendidos,
reubicados o tirados
 Mantenidos, si se determina que son necesarios
Etiq. Roja
397
Paso #1: Clasificar
Limpieza inicial
4. Limpieza inicial
 Limpie los artículos restantes
 Bancas de trabajo
 Herramientas
 Pisos
 Desarrolle un cronograma de limpieza
 Asigne responsabilidad
 Haga seguimiento a las asignaciones
398
Paso #1: Clasificar
Ejemplo de etiqueta roja
RED TAG
Red Tag No.
Date Tagged
Department
1 Inventory
2 Machines and Other Equipment
Category 3 Dies, jigs, and fixtures
4 Tools and supplies
5 Other (Explain)
Item
Description
Qty.
Total Value $
Date
a Moved to Red Tag Location
Disposition/
b Disposed of
Evaluation
c Moved to More Suitable Location
d Left exactly where it was
399
Paso #2:
Poner en orden (Simplificar)
Paso #2: Poner en orden
Definición de Poner en Orden
 Poner en orden significa que arregle los artículos que son necesarios
en el área e identifíquelos o etiquételos de manera que cualquiera
pueda encontrarlos o retirarlos.
 La palabra clave es “cualquiera”.
401
Beneficios de Poner en Orden
 La persona enviada a encontrar algo lo encuentra fácilmente
 El tiempo usado en buscar cosas se reduce
 No se recuperan las partes equivocadas por error
 Se ubica espacio adecuado para el almacenamiento de artículos
 Los artículos tienen “su lugar” y no son dejados en pasillos, etc.
Piense en un equipo de soporte en las carreras Nascar, cada artículo

es ubicado de manera precisa a prueba de errores y de forma que
facilite el proceso y para eliminar todo el movimiento innecesario:
14 Segundos para cambiar 4 llantas, llenar el tanque, limpiar las

ventanas y dar un trago al conductor.
402
Implementar la pusta en orden
 Dibuje un mapa 5S que muestre la mejor ubicación para herramientas,

equipo y materiales en base a la frecuencia de uso.
 Almacene juntos artículos los artículos que van a ser usados juntos y
en la secuencia en que serán usados.
 Si las herramientas van a colocarse en orden, diseñe un sistema que

mantenga las herramientas en su ubicación.
 Almacene artículos que no se usan frecuentemente fuera del punto de

uso.
 Recuerde el uso de los principios de economía de movimiento (vea los

slides siguientes).
403
Principios de la economía de movimiento
 Principio 1 Mantenga los movimientos a un mínimo
 Principio 2 Use la gravedad en lugar del músculo siempre

que sea posible
 Principio 3 Evite movimientos en zigzag y cambios

rápidos de dirección
 Principio 4 Movimientos con ritmos estables
 Principio 5 Mantenga los materiales cerca y al frente
404
Principios de economía de movimiento (Cont.)
 Principio 6 Ponga el material y herramientas en el orden de uso
 Principio 7 Trabaje a la altura ergonómica

adecuadamente
 Principio 8 Ubique los materiales de manera que sea fácil

recuperarlos o use un dispositivo de elevación
adecuado para el trabajo
 Principio 9 Haga asideros y manillas ergonómicamente

correctos en altura y forma
405
Pasos de proceso
 Cree un hogar, con herramientas visuales para todos los artículos y

arréglelos en línea con el flujo físico de trabajo
1. Dibuje el mapa de estado actual – Muestra el arreglo del lugar de trabajo
actual para todo: herramientas, plantillas, patrones, botes de basura, etc.
2. Cree un mapa de estado futuro – Usando principios de economía de
movimiento, muestra un nuevo y mejor arreglo del lugar de trabajo
3. Implementar y hacer funcionar el mapa de estado futuro – Usando
herramientas visuales, ponga en el mapa todo lo que ve
406
Empleando herramientas visuales
Los componentes básicos de un sistema de organización visual

son:
 Límites – Establece límites, áreas
 Dirección – Dice que el artículo pertenece dentro del límite
 Etiqueta – Nos dice que es el artículo y adónde pertenece
407
Ejemplo de Límite
 Una línea alrededor de un artículo sirve para identificar su área/límites

 Líneas de tráfico
 Articulos de papelería
 Artículos móviles
 Retiros
 Artículos de superficie
408
Ejemplo de dirección y etiqueta
 Un símbolo en el “shadowboard” en la
casa del artículo. Debe incluir:
 Nombre
 Ubicación
wrench
 Figura/silueta (opc.) 38-91
4in.
 Un símbolo del artículo. Debe incluir:
Drive
 Nombre Shaft
Cell
 Ubicación
wrench 38-91 4in.

Drive Shaft cell
409
Mapa 5S – Publicado visiblemente para información del operador
410
Paso #3:
Pulir (Barrer)
Paso #3: Pulir
Definición de Pulir
 Pulir enfatiza eliminar la suciedad y polvo del área de trabajo.
 Este es un programa para mantener el área de trabajo barrido y libre

de desperdicios.
412
Paso #3: Pulir
Beneficios de Pulir
 Los defectos son más fáciles de ver en un entorno limpio y ordenado.
 Un área de trabajo limpia de deshechos tiene menos posibilidades de

convertirse en un peligro.
 Las máquinas limpias y con buen mantenimiento trabajan más

eficientemente.
 Un área de trabajo limpia promueve una mejor moral.
El mejor momento para encontrar defectos, abolladuras y rasguños es

cuando está lavando a manos su automóvil. Igualmente, el mejor
momento para encontrar defectos y problemas de seguridad es
cuando está limpiando su área de trabajo.
413
Paso #3: Pulir
Implementando el paso Pulir
 Determine los objetivos de pulido – ¿Qué va a limpiar?
 Establezca un cronograma y asigne responsables.
 Cree procedimientos para procesos de pulido diario continuo.
 Establezca inspecciones periódicas de máquinas y objetivos de

mantenimiento.
414
Paso #3: Pulir
Pasos de proceso
 Un continuo control del área de trabajo identifica problemas y

condiciones inaceptables
1. Pulido visual
a. Seguridad – Vías de tránsito libres, material peligroso marcado
b. Desperdicio – Botes de basura recargado, exceso de materiales en la
mesa de trabajo
c. Pulcritud – Herramientas en lugares diseñados, limpieza de pisos
415
Paso #3: Pulir
Pasos de proceso (Cont.)
2. Pulido físico
a. Seguridad – Reportar condiciones inseguras, limpieza del piso
b. Desperdicio – Vaciar bote de basura, eliminar exceso de materiales del
área
c. Pulcritud – Barrer el piso, colocar las herramientas en su sitio
416
Paso #3: Pulir
Asignaciones
 Cronograma de limpieza
 Responsabilidades en
detalle, que áreas, en
que momentos del día
417
Paso #4:
Estandarizar
Paso #4: Estandarizar
Definición de Esandarizar
 Estandarizar significa crear una forma consistente de implementar las

tareas que son realizadas en una base diaria, incluyendo “Clasificar”,
“Poner en Orden”, y “Pulir”.
 “Hacer las cosas correctas en la forma correcta, siempre!”
419
Beneficios de la estandarización
 La capacitación a nuevos empleados es más fácil
 Menos espacio para errores y desperdicios
 Area de trabajo más organizada
 Area de trabajo más segura
Como en nuestra vida personal, si las reglas están por escrito

en frente de nosotros, es más probable que las entendamos y
sigamos – especialmente si nuestra firma está en ellos!
420
Implementar estandarización
 Integrar los beneficios encontrados a través de las fases Clasificar,

Poner en Orden y Pulir en las actividades diarias.
 Convertirlo en una forma de vida.
 Los artículos que no están en su lugar deberían ser notados al

momento.
 Mantengalo “Visual”.
 Todas las actividades 5S deben ser programadas a la tasa de

frecuencia necesaria para mantener un entorno de trabajo limpio,
ordenado y seguro.
421
Pasos de proceso
 Definir como debe ser realizada una tarea y explicar la mejor forma de
realizarla.
 Documentar los procedimientos y parámetros para clasificar
simplificar y filtrar
 Parámetros de control visual
 Requerimientos de cantidad de artículos
 Documentar el cronograma en el cual serán
terminados y revisados
 Estándares de mantención
 Métodos de arreglo del lugar de trabajo
 Documentar todos los pasos en cada proceso en el lugar de trabajo
 Documentar procedimientos y directivas de operación
 Documentar todas las ayudas de trabajo (guías de usuario, materiales de
referencia, guías de solución de problemas)
422
Paso #5:
Sostener
Paso #5: Sostener
Definición de sostener
 Sostener significa que el programa 5S tenga una disciplina que

asegure su éxito continuo.
 Sostener significa que la mentalidad 5S es inherente a la vida y

procedimientos laborales.
 No lo deje convertirse en otro “sabor del día”.
424
Paso #5: Sostener
Beneficios del sostenimiento
 Entorno de trabajo más limpio, seguro
 Las tareas detalladas son documentadas para hacer el proceso más

eficiente
 El lugar de trabajo es mantenido de forma organizada sin confusión
 Herramientas y materiales son fáciles de encontrar
 Moral del empleado más alta
425
Paso #5: Sostener
Implementando el sostenimiento
 Haga que todos sean conscientes de 5S y sus beneficios.
 Haga tiempo todos los días para realizar tareas diariamente.
 Hágalo de forma estructurada.
 De reconocimiento cuando sea debido.
 Establezca un checklist para que los visitantes lo revisen.
426
Paso #5: Sostener
Hoja de auditoría 5S
Item No. and Evaluation and Scoring Criteria Item Score Notes For Next Level of
Description Rating Scale: 0 - 5 ( Poor = 0, Excellent = 5 ) (0-5) Improvement
1. Removing All items not necessary for performing work are removed from the
unnecessary items workplace; only tools and products are present at work stations.
2. Storage of All cleaning equipment is stored in a neat manner; handy and
cleaning equipment easily available when needed.
All floors are clean and free of debris, oil, and dirt. Cleaning of
3. Floor cleaning
floors is done routinely - daily at minimum.
No out-dated, torn, or soiled announcements are displayed. All
4. Bulletin Boards
bulletins are arranged in a straight and neat manner.
Fire hoses and emergency equipment are unobstructed and
5. Emergency
stored in a prominent easy to locate manner. Stop switches and
access
breakers are marked or color coated for easy visibility.
Work-in-progress, tools and any other material are not left to sit
6. Items on floor directly on the floor. Large items such as tote bins are positioned
on the floor in clearly marked areas, delineated by painted lines.
Aisles and walkways are clearly delineated and can be identified
7. Aisleways-
at a glance; lines are straight and at right angles with no chipped
marking
or soiled paint.
Aisles are always free of material and obstruction; nothing is ever
8. Aisleways-
placed on the lines, and objects are always placed at right
maintenance
angles to the aisle lines.
Storage of boxes, containers, and material is always neat and at
9. Storage and
right angles. When items are stacked, they are never crooked or in
arrangement
danger of toppling over.
All machines and equipment are painted and kept clean by routine
10. Equipment-
daily care; there are no places in the plant less than two meters
painting
high that are unpainted.
Machines and equipment are kept clean and unsoiled by daily
11. Equipment-
care; glass (windows) and work surfaces are kept clean and
cleanliness
polished.
Controls of machines are properly labeled and critical points for
12. Equipment-
daily maintenance checks are clearly marked. Equipment check-
maintenance
sheets are neatly displayed and kept clean and updated.
Nothing is placed on top of machines, cabinets, and equipment;
13. Equipment-
nothing leans against the walls or columns. Guards and
storage
deflectors are used to keep chips from falling on the floor.
Only documents necessary to the work are stored at work
14. Document-
stations; such documents and binders are stored in a neat and
storage
orderly manner.
All documents are labeled clearly as to contents and
15. Document- responsibility for control and revision. No unlabeled binders /
control documents are present. Obsolete or unused documents are
routinely purged.
16. Tools & gage Tools, jigs, and fixtures are arranged neatly and stored in a way
arrangement that they are kept clean and free of any risk of damage.
Personal protective equipment is readily available and used by all
17. Safety Items
people working in the area.
18. Shelves, These are arranged, divided and clearly labeled such that it is
benches, & desk obvious where things are stored and where they should be
arrangement returned.
These are kept free of unused objects, including files and
19. Tool storage &
documents. Tools and fixtures are cleaned before being replaced
arrangement
to proper position.
There is a disciplined system of control and maintenance to
20. 5S control and assure that each of the above items is maintained at the highest
maintenance possible level. It is the responsibility of management to maintain
this system.
427
Paso #5: Sostener
Formulario de auditoría 5S
Work Place Organization

Audit Process
A. Sort 0 1 2 3 4 5 Comments
1> Is the floor clean and maintained or is there evidence of spills of material, liquids or parts x
2> Is personal protection equipment available and used by all people working in the area. Is all emergency equipment readily accessible x
3> Is all machinery/equipment appropriately guarded and kept clean and unsoiled by daily care x
4> Is cleaning equipment readily available and identified in the area e.g. brushes, cloths, bins, vacuums x
Score 0 0 0 0 0 20
B. Set in Order 0 1 2 3 4 5 Comments

5> In unmarked areas, is the floor free from unnecessary items e.g. tools, WIP, trash cans x
6> Are there any unnecessary items of machinery or equipment located within the area x
7> Are tools/parts for changeovers identifiable and appropriately located e.g. shelves, cabinets, boards x
8> Are there items of inventory/parts that do not relate to what is currently being produced in the area x
Score 0 0 0 0 0 20
C. Shine 0 1 2 3 4 5 Comments
9> Are controls for machines properly labeled and are critical points for maintenance clearly marked x
10> Are "quality systems on-line" e.g. Work Instructions, Drawings, SPC x
11> Are all documents in area associated with task, neatly stored, and are revisions current x
12> Is all product appropriately identified in terms of its status e.g. good, scrap, on hold, rework etc x
Score 0 0 0 0 0 20
D. Standardize 0 1 2 3 4 5 Comments
13> Is the storage of all containers and material always neat and at right angles x
14> Is operational performance information readily available in the area e.g. schedules, production, scrap x
15> Are walkways, workstations, product storage and hold locations clearly delineated x
16> Are there suitable markings and labels to identify contents on the floor, shelves, bins, cabinets x
Score 0 0 0 0 0 20
E. Sustain score 0 1 2 3 4 5 Comments

17> Is there a disciplined system of controls and maintenance to ensure highest possible performance x
18> Are all tables, benches and workstations kept in an orderly, clean and tidy condition x
19> Is there evidence of a system to keep all machinery/equipment clean by daily care x
20> Are controls posted on a bulletin board. Is information on the bulletin board orderly and current x
Score 0 0 0 0 0 20
Area:
Auditor(s): Section A B C D E
Date: Sub-total Score 20 20 20 20 20 100
428
Paso #5: Sostener
Cuadro 5S “Radar” o “Araña”
Click to Work Place Organization

Print
Summary Score Chart
Summary Audit Score:
Section A B C D E
Sub-total Score 20 20 20 20 20
20
15
Section A: Sort
Section E: Sustain
10
Section B: Set in Order
Section D: Standardize
Section C: Shine
Area: Maximum Score for each section is 20.

Auditor(s): Goal is to score highest points possible in each section.
Date: Try to complete the chart …. all in yellow !
429
Paso #5: Sostener
Tablero de auditoría 5S
430
Paso #5: Sostener
Sostener
 Asegúrese de que la metodología 5S y práctica siguen estando en

vigor
 Equipo
 Establecer un plan para el equipo del área de trabajo
 Sea específico
 Asigne responsabilidades
 Individuo
 Establezca un plan personal para si mismo
 Sea realista
 Revise y actualice a medida que avance
431
¿Cómo hacer el 5S?
 5S se logra siguiendo todos los pasos
 No se salte ningún paso!
 5S es un proceso orientado al equipo entre los miembros del area de

trabajo
 Tome fotogradías de antes y después del evento 5S desde los mismos

puntos o similares
432
Consideraciones
 Un proceso 5S tendrá mayor productividad
 Un proceso 5S producirá menos defectos y pérdidas de material
 Un proceso 5S alcanzará las tiemos de mejor forma
 Un proceso 5S será un lugar más seguro para trabajar
 Un proceso 5S puede ser una herramienta útil implementada en

cualquiera de las fases de Lean Six Sigma
433
Referencias
 Hirano, Hiroyuki, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace,

1996, Book News, Inc.
 Suzaki, Kiyoshi, The New Manufacturing Challenge, 1987, The Free

Press.
434
Copyright

Sistemas
“A Prueba de Errores”
 Entender los costos de la mala calidad
 Entender la importancia del sistema “A Prueba de Errores” en la mejora

de la calidad, velocidad y costo
 Revisar los métodos tradicionales de inspección de errores/defectos
 Entender las diferentes herramientas para los sistemas “A Prueba de

Errores”
437
¿Por qué es tan importante una
producción libre de defectos?
 Rendimiento real de producción: ¿Cuál es el rendimiento de prueba

final si un producto es construido en 5 estaciones de trabajo y cada
uno tiene un rendimiento de Y%?
 Y = 95% Rend. Prueba final = _____%
 Y = 99% Rend. Prueba final = _____%
Workstations
#1 #2 #3 #4 #5
#1 #2 #3 #4 #5
Una mejora comparativamente pequeña en el rendimiento

resulta en una enorme mejora en producción.
438
Análisis de método de calidad
El “Costo de calidad” aumenta a medida que el producto

sube en la cadena de abastecimiento:
PREVENCION DETECCION INSPECCION RECHAZO

Antes de que ocurra Antes de que Después del hecho Producto en el
escape a su paso Antes del despacho cliente
de proceso
439
Ejemplo del análisis de método de calidad:
Embrague de tractor
PREVENCION DETECCION INSPECCION RECHAZO

Antes de que ocurra Antes de que Después del hecho Producto en el
escape a su paso Antes del despacho cliente
de proceso
El proceso de Ensamblador instala Transmisión instalada Cliente en el campo
ensamblaje tiene un mal el ensamblaje de en tractor y llevada al (literalmente), el
sistema sensor embrague de la banco de pruebas, falla distribuidor tiene que
automático que no transmisión del tractor en la prueba de reconstruir el tractor
permite el ensamblaje y no realizó una auto operación. “en el momento”.
incorrecto de discos de revisión. La Experiencia causa mala
Costo de desarmar y
embrague. transmisión falla opinión sobre la
reconstruir tractor
Costo aquí = $0 Prueba “wind-up”. marca.
= $10,000
(gracias a la técnica de Costo de ventas
Costo de desarmar y
prevención de perdidas =
reconstruir = $500
defectos) $150,000
440
Opciones de inspección
 Veamos los métodos de inspección:

 Inspección tradicional
 Muestreo estadístico
 Aceptación por muestreo de lote
 Revisiones sucesivas
 Auto revisiones
 Inspección total
441
Inspecciones tradicionales
“BUENO” Despacho/
Bienes
Proceso Proceso Proceso Terminados
Inspección
A B C
Desperdicio
 Clasifica un producto como “bueno" o “malo" “MALO” o reproceso
 Reduce defectos enviados a clientes
 Pueden pasar “malos” productos y no pasar “buenos”

productos
 No detiene la producción de defectos
 No evita defectos
 Retroalimentación muy lenta, a menudo inexistente
442
Muestreo estadístico
Proceso Proceso Proceso Inspección Bienes

A B C muestreo Terminados
 Herramientas para reducir costos de inspección

 No evita defectos en las partes muestreadas
 No detiene la producción de defectos
 Unidades defectuosas podrían no se detectadas
 Retroalimentación demasiado lenta para ser efectiva
443
Muestreo estadístico:
Aceptación por muestreo de lote
Inspección
recepción
Productor Cliente
 Herramienta para reducir costo de inspección

 No evita defectos en los lotes bajo muestreo
 No evita al 100% que partes defectuosas sean aceptadas
 Retroalimentación lenta e inefectiva
444
Revisiones sucesivas
Retroalimentación Retroalimentación Retroalimentación
Inspec.
Inspec.
Inspec.
Bienes
Proceso Proceso Proceso Terminados/
A B B Despacho
 Cada proceso inspecciona el proceso anterior

 100% de piezas inspeccionadas
 No detiene producción de defectos
 3 o menos revisiones críticas por paso
 Sólo efectivo con pequeñas cantidades de transferencia
445
Ejemplo:
Hojas de método con revisiones sucesivas
Control Paso y número Información General
De revisión de página y notas
Información de
Número de
Item R ef P a rt # D esc rip tio n Qt
PART NUMBER: ASSY. # REV. NOTES:
O
STEP:
3 025 HB 0303 A L C R F M O D 6 7 .2 5 M H Z F T -5 1
componente,
123456-7890
045 C7 RD1020 RES CBN FLM 75 OHM 5% ¼ 032
Cut & Clinch All LT or Doughnut Type Coils
parte y DESCRIPTION:
PC Board
PAGE:
3 of
incluyendo
descripción Successive check Postwave Method Sheets
This sheet is provided as a guide for ubicación, número
Leyenda Work Content
component placement - not workmanship.
Standard workmanship guidelines always
apply (ref. IPC-A-610B).
de parte y
Verify
ISSUE DATE: ISSUER: QUALITY CHECK: MFG CHECK
DOC REV:
O01 descripción
RD0102 Document Rev.
ME0164 HB0301 HB0303 control
Note: Install RD1020
perpendicular to board
surface
Bloques de firma
L5 C5 C3
C4
L2
C1 R1 C2
R34
C6
R32 R33
C14
L1
123456-7890
Verify board part number
Trabajo a ser realizado es codificado con color para rápida identificación
Sucesivas revisiones de calidad Componentes a ser instalados Pasos de verificación son

identificadas en ROJO son identificados en AMARILLO identificados en AZUL
446
Auto revisión
Retroalimentación Retroalimentación
Retroalimentación
Productos
Proceso Inspec.
Proceso Proceso
Inspec.
Inspec.
terminados/
A B B Despacho
 Encuentra defectos a medida que salen del proceso
 Retroalimentación y acción correctiva inmediata
 Se evita añadir valor a un producto defectuoso
 100% de piezas inspeccionadas (consume tiempo)
447
Inspección Total

Inspec.
Inspec.
Inspec.
Inspec.
Inspec.
Inspec.
Proceso Proceso Proceso Experiencia
A B C Cliente
 Cada proceso inspecciona su propio trabajo y el de su “proveedor”

 100% de trabajo inspeccionado
 Encontrar problemas antes de que salgan del proceso
 Retroalimentación y acción correctiva inmediata
 Evitar añadir valor a un producto defectuoso
 Puede aún permitir defectos que lleguen al “cliente”
448
Planeando y diseñando un ejercicio
de procesos de inspección
 Pregunta: ¿Por qué no sólo inspeccionar/probar defectos?
 Respuesta: Ninguna prueba o inspección es 100% efectiva en

encontrar defectos dentro de un producto. Si lo duda, intente este
experimento:
 Cuente el número de veces que aparece la letra “e” en esta página.
 Una vez que haya contado el número de veces que se ha usado la letra “e”,
escriba su respuesta en la hoja de papel proporcionada por el instructor.
 Esas hojas serán recolectadas y el instructor verificará los números para la
clase y les mostrará los resultados.
 Por esta razón debemos aplicar técnicas de prevención de defectos!
449
Técnicas Prueba de Error
Sistemas
Diseño para
Prevención
manufactura
Defectos
Inspección Control
en fuente Adaptativo
450
Prevención de defectos/A Prueba
de Errores/Poka-Yoke
 Un método de ingeniería que hace muy

difícil o imposible producir un producto
defectuoso. No requiere asistencia
humana.
 Lista de chequeo incorporada en el

proceso
 El proceso sólo puede ser realizado

correctamente
 Objetivo 100% de prevención Defectos

deben ser
evitados al
100%
451
Bases del Poka-Yoke (a prueba de error)
 Poka-Yoke es japonés para “a prueba de errores”. Es la creación de

dispositivos que previenen causas especiales que resultan en
defectos, o para inspeccionar de manera poco costosa cada ítem
producido para determinar si es aceptable o defectuoso.
 Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que evita un error o

hace el error obvio de un vistazo.
 La capacidad de encontrar errores es esencial porque la causa de

defectos descansa en los errores cometidos debido a procesos
imperfectos. Los defectos resultan de la no detección de errores o de
el no hacer nada para corregirlos.
 Los defectos son insatisfactores mayores de clientes y crean

numerosos costos ocultos para el productor.
452
Ejemplos típicos de prueba de error
Errores típicos Soluciones típicas de prueba de error
 Intencional
 Encienda faros del auto con
 Olvido interruptor de ignición y temporice
después de retirar la llave de ignición
 Mala identificación  Sensores de cierre de puerta de
 Falta de capacitación garaje
 La ruido que hace el auto cuando el
 No advertencia interruptor de cierre de la puerta
actúa con las llaves en ignición
 Falta de estandarización
 Cinturón de seguridad del auto/puerta
 No seguir SOP entreabierto/luz advertencia/alarma
sonora
 Mal entendimiento  Luces de “quemador encendido” en el
 No prestar atención horno
 Llantas “planas”
 Otros?
453
Sistemas de Prueba de Error
 Pueden usarse dos sistemas de Prueba de Error

 Enfoque Control/Advertencia
 Apaga el proceso o señala al personal cuando ocurre un error
 Marca, luces y sonidos para llamar la atención sobre el error
 Mantiene el trabajo sospechoso en el lugar cuando se un paso del
proceso esté incompleto
 El proceso se detiene cuando se detecta una irregularidad (puede ser
necesario en caso de ser demasiado costoso implementar prueba de
error)
 Alta capacidad para lograr cero defectos
 Enfoque de prevención
 Emplea métodos que NO PERMITEN que se produzca un error
 100% de eliminación de errores (100% defectos cero)
454
Proceso “A Prueba de Errores” de siete pasos
1. Describa el defecto
2. Identifique la ubicación(es) donde se descubrió y creó el defecto
3. Detalle los procedimientos estándar en donde se creó el error
4. Identifique los errores o la desviación del procedimiento estándar
5. Investigue y analice la causa de cada desviación
6. Haga un brainstorming de ideas para eliminar y detectar la desviación

tempranamente
7. Cree, pruebe, valide, e implemente dispositivos de “A Prueba de

Errores”
455
Proceso de sistemas “A Prueba de Errores"
Seven Step Mistake Proofing Process
Operation Product Date
1A) Describe the Defect: 1B) Show the Defect Rate:
2. Identify the location at which the Defect is:

Discovered:
Made:
3. Detail the standard procedure/elements of the operation where the defect is made, one standard element per card
Pink Post-it Note
4. Errors or deviation from standards where the defect is made
Yellow Post-It Note
5. Investigate and analyze the root causes for each error or deviation Red flag any condition in the manufacturing process that provoke errors
Yellow Post-It Note
Tool Critical To Missed Multi- Infrequent Ineffective Hectic High

Adjustments Changes Quality Parts Steps Usage Method Symmetry Pace Volume 5-S Lighting Other
Errors:
Levels of Mistake Proofing Level 1 Eliminate at Source Level 2 Detect as made Level 3 Detect before pass to next operation
6. Ideas to eliminate or detect early
Blue Post-It Notes

7. Create a Mistake Proof device
Current Condition Mistake Proof Device Current Condition Mistake Proof Device
Investment
Time Required
456
Tipos de Dispositivos “A Prueba de Errores”
Dispositivos como
estos envían una
señal electrónica
para apagar una
máquina que está
produciendo partes
defectuosas o
hacen sonar una
alarma para indicar
al operador que hay
un problema
457
Tipos de Dispositivos “A Prueba de Errores”:
Sensores dinámicos
Esos sensores son usados para detectar movimiento,

variación, tamaño o detectar si ha ocurrido un evento.
PFS – Pressure
Vibración Fotoeléctrico Fibra óptica
& Force
458
Dispositivos de advertencia
Los sensores de
advertencia señalan al
operador que hay un
problema. Esos sensores
usan colores, alarmas,
luces para llamar la
atención de los
trabajadores!
Esas luces parpadearán e
indicarán al operador que
Luces conectadas
hay un problema.
a micro-
interruptores y
Ejemplo: temporizadores
Luces Andon
459
Probadores de caja de luz
Rio Bravo ha utilizado varios Los nuevos probadores fueron diseñados

probadores eléctricos. Existen más de para probar todo el interruptor e indicar con
19 diferentes luces que parpadean y una luz verde los productos buenos y con
muy rápidamente. Es muy fácil para los una luz roja para malos. La pequeña
pantalla visualizará la razón del defecto. El
operadores cometer errores (fatiga del probador también recolecta los datos que
operador o curva de aprendizaje) y pueden ser bajados de un puerto de datos.
sucede que el producto pasa la prueba El probador tiene la capacidad de probar 24
cuando en realidad es malo o bien diferentes funciones.
productos buenos son rechazados
460
Inspección en la fuente
 La inspección en la fuente busca la causa del defecto en la fuente del

error y busca eliminar proactivamente la causa del defecto.
 La inspección en la fuente es típicamente usada en entornos de

herramientas:
 La máquina produce partes malas (fuera de tolerancia)
 Las partes están fuera de tolerancia debido a útiles gastados
 Los útiles no fueron inspeccionados antes de fabricar las partes
 Inspeccione los útiles antes de cada lote y reemplácelos si es necesario
461
Ejemplo de inspección de la fuente:
Operación del torno
ANTES DESPUES
Inspeccione la fuente y corrija antes de

Herramienta rota o desafilada = Defecto comenzar
Causa de defecto = Herramienta rota o mal usada = Fuente del

error =
Fabricando con herramientas rotas o mal usadas
462
Control Adaptativo
SPC
UCL
Target
LCL
Un método que detecta errores o posibles errores

durante procesos antes de que se vuelvan defectos.
463
Diseño para manufactura
(DFMA = Design For Manufacturing and Assembly)
 El diseño para manufactura es un proceso que se consiste en

desarrollar procesos de ingeniería de nuevos productos para eliminar
la oportunidad de producir el defecto en la planta.
 Diseño para manufactura (en términos de prevención de defectos) usa
técnicas como ensamblajes asimétricos, pernos de ubicación, etc. para
evitar la toma de decisiones por parte de los operarios y así la oportunidad
de crear un defecto.
464
Ejemplo de diseño para manufactura:
Válvula de control de grifo
ANTES DESPUES
 En el ensamblaje de la válvula de  Para evitar el defecto, la tapa se

control de grifo simple, la tapa a fabricó asimétrica y por tanto sólo
menudo era instalada al revés, podía ser colocada de una forma, la
creando así una fuga. correcta.
10% DEFECTOS 0% DEFECTOS
465
Consideraciones
 Las técnicas de inspección nunca son la solución final – el objetivo final

debe ser la eliminación de la posibilidad de producir defectos.
 El costo de una mala calidad se incrementa a medida que se añade

valor al producto y, de manera más importante, cuanto más cerca está
el producto del cliente.
 Siguiendo el método de mejora de los siete pasos, es posible lograr un

100% de identificación de defectos, si no el 100% de prevención de
errores.
466
Copyright

Método de Configuración
Rápida de Cuatro Pasos
 Entender cómo influencia el tiempo de configuración la eficiencia de

ciclo del proceso
 Aprender el método de 4 pasos para Reducción de Tiempo de

Configuración
 Entender la preparación necesaria para emprender la reducción de

tiempo de configuración
469
Metodología de reducción
de tiempo de configuración
 En el módulo Kaizen aprendimos que algunos problemas requieren

una metodología especializada.
 5S
 Método de configuración rápida de cuatro pasos
 Eliminación de actividades que no añaden valor
 Sistemas genéricos de arrastre
 Esta sección tratará la reducción de tiempo de configuración que a

menudo es realizada (pero no necesariamente) en el marco de un
esquema Kaizen.
470
Definición de Tiempo de Configuración
Último producto Primer producto (s)

bueno en el proceso bueno en el proceso
Preparación
30 % Cambio real
5%
A Ajustes
15 %
B
Pruebas
50 %
Tiempo de configuración
El tiempo de configuración es la cantidad de tiempo desde el último producto

bueno del último lote de producción al primer producto bueno del lote siguiente
471
Beneficios de la Reducción de
Tiempo de Configuración
Reducción de configuración
Permite
Reducción de tamaño de lote

Permite
Reducción Tiempo espera
Permite Permite Permite
Reducción en Mayores ciclos Mayor

inventario de aprendizaje Flexibilidad
Lleva a Lleva a Lleva a
Mejor Mejor Mejor servicio

Rotación de Capital calidad al cliente
472
Efecto de la Reducción de
Tiempo de Configuración
BA BB
Configuración A Proceso A Configuración B Proceso B

4 horas 10 horas 4 horas 10 horas
1000 partes 1000 partes
WCT = _____
Pregunta: Si reducimos el tiempo de configuración de 4 horas a 2 horas,

podemos reducir el tamaño de lote de 1000 a 500 y aún producir 35.71
unidades/hora?
BA BB
Análisis:
Configuración A Proceso A Configuración B Proceso B
2 horas 5 horas 2 horas 5 horas
500 partes 500 partes
WCT = _____
473
Ventajas de una configuración
rápida sobre la configuración típica
 Recorta el riesgo de sobrantes y reproceso en

50%
,
 Recorta inversión en inventario en 50%
 Permite introducir mejoras de calidad al doble

de velocidad (más ciclos de aprendizaje)
 Permite cambiar el cronograma tan seguido

como lo requieran las demandas cambiantes
del cliente
,  Permite introducir cambios de diseño al doble

de velocidad
 Incrementa el espacio disponible en la planta

474
Conclusiones
 La reducción del tiempo de configuración y tamaño del lote tienen una

relación lineal.
 La reducción del tamaño de lote debe ser implementada para obtener

los beneficios más grandes de la reducción de tiempo de
configuración.
 Un descenso en el tamaño de lote sin un descenso en el tiempo de

configuración pueden afectar la capacidad.
475
El método de cuatro pasos
Paso 1 de 4
Paso 1 D, M
El paso 1 es realizado
Documente la configuración y
para identificar
separe los eventos en internos o
oportunidades de mejora
externos
Paso 2 A, I Paso 3 I Paso 4 I, C
Convertir eventos Delinear eventos internos Eliminar ajustes a la

Internos a Externo (simplificar, reducir, configuración
eliminar)
xx
Fase DMAIC “Correspondiente” para un proyecto de
Reducción de Tiempo de Configuración aislado
477
Paso 1
 Documente todas las actividades de configuración y sepárelas en

internas y externas, donde:
 Configuración interna es una actividad que debe ser realizada mientras el
equipo está apagado.
 Cambio de moldes/fijaciones en la máquina
 Configuración externa es una actividad que puede ser realizada mientras
el equipo está produciendo partes.
 Traer herramientas y material accesorio
 Carga de programas
478
Aplicación del Paso 1
 Preparación pre taller
 Documentar las actividades de configuración realizando una

simulación de la configuración
 Documentar la configuración actual (en vivo)
 Registrar todos los eventos y su duración en la “Línea de tiempo de

Configuración”
 Separar los eventos en aquellos de configuración interna y externa
 Realice un brainstorming acerca de oportunidades de reducción de

479
Herramientas del paso 1:
Hoja de trabajo de documentación de la configuración
 La hoja de documentación de configuración se usa para documentar

las actividades realizadas durante la configuración.
 La hoja de trabajo se usa para proporcionar un marco de tiempo para

cada actividad durante la configuración.
 La hoja de trabajo se usa para identificar eventos internos y externos.
480
Setup Documenta tion Wor k sheet
Hoja de trabajo de documentación de la configuración
MACHIN E: DOCUMEN TOR:
DATE: PAGE 1 OF 1
START ELAPSED
SEQ # EVEN T IN T EXT
TIME TIME
1 0 Shut down machine :30 :30

2 0:30 Get change parts 3:00 3:00
3 3:30 Remove change parts from machine 3:30 3:30
4 7:00 Place new change parts on machine 3:30 3:30
5 10:30 Return change parts to storage 3:00 3:00
6 13:30 Load material onto machine 1:00 1:00
7 14:30 Generate test piece :30 :30
8 15:00 Measure and inspect 2:00 2:00
9 17:00 Adjust dies 1:00 1:00
10 18:00 Generate test piece :30 :30
11 18:30 Measure and inspect 1:30 1:30
12 20:00 Generate first good piece 1:00 1:00
TOTAL TIME THIS PAGE: 21:00

TOTAL TIME ALL PAGES: 21:00
481
Plano de área
 El plano del área se usa para entender la posición relativa de armarios,

herramientas, moldes/fijaciones, material accesorio, etc. relacionados
con las actividades de configuración y determinar los movimientos de
los operadores/personal de configuración durante las actividades de
configuración.
 Es importante registrar cada movimiento de traslación de los

operadores/personal de configuración para determinar la distancia total
viajada durante la operación. Esto será clave para ganar aceptación
(especialmente de los operadores) para las sugerencias de mejora.
482
Usando el plano del área
Gabinete de
Armario de accesorios herramientas
Controles
de mano
Sala de herramientas Prensa de
patrones/accesorios Perforación
#1465
Carrusel de
herramientas
Control de Control de calidad

Producción
483
Líneas de tiempo de configuración antes y después
 La “Línea de tiempo antes de la configuración” se usa para mostrar

gráficamente cada evento dentro de la configuración. La línea de
tiempo indicará qué eventos son los más largos en la configuración.
También nos ayudará a enfocar nuestros esfuerzos en reducir el
tiempo de las actividades más largas.
 Una “Línea de tiempo después de la configuración” se genera después

de que se hayan implementado las mejoras. La comparación de las
líneas de tiempo “antes” y “después” mostrarán las mejoras de forma
visual.
484
Setup Timeline
Líneas de tiempo de configuración
EVEN T TIME:
SEQ # EVEN T BEFORE/ 1 MIN UTE 2 MIN UTES 3 MIN UTES 4 MIN UTES
AFTER 15 30 45 1 15 30 45 1 15 30 45 1 15 30 45 1
1 Shut down machine BEFORE
AFTER
2 Get change parts BEFORE
AFTER
3 Remove change parts BEFORE
from machine AFTER
4 Place new change parts BEFORE
on machine AFTER
5 Return change parts BEFORE
to storage AFTER
6 Load material BEFORE
AFTER
7 Generate test part BEFORE
AFTER
8 Measure and inspect BEFORE
AFTER
9 Adjust dies BEFORE
AFTER
10 Generate test piece BEFORE
AFTER
AFTER
12 Generate first good BEFORE
piece AFTER
N OTES:
485
Hoja de trabajo de mejoras
 Liste el número que corresponde a la secuencia en la hoja de trabajo

de la documentación de configuración.
 Realice un brainstorming y liste las oportunidades de mejora:

 Descubiertas durante la documentación de la configuración
 Identificada durante la sesión de brainstorming
 Desarrolladas durante la aplicación del método de los cuatro pasos
 Identifique el número de paso que se relaciona con la mejora en el

método de cuatro pasos y estime la reducción neta de tiempo de
configuración resultante de la mejora.
486
Hoja de cálculo de mejoras
SEQ # IMPROVEMENT STEP 1 STEPS 2, 3 & 4
1 Moving "get change parts" to external 3:00

2 Moving "return change parts" to external 3:00
SET UP REDUCT IO N BY ST EP 6:00

T O T AL SET UP REDUCT IO N (ST EP 1 and 2, 3, & 4)
(BST ) BEGIN N IN G SET UP T IME
% SET UP REDUCT IO N (T SR/BST )100
487
Paso 2 de 4
Paso 1 D, M
externos

internos a externo (simplificar, reducir, configuración
eliminar)
Paso 2 se logra luego de

cortar drásticamente el Fase DMAIC “Correspondiente” para un proyecto de
xx
interna
488
Paso 2
 Convertir eventos de configuración internas en externas

 Convertir cualquier actividad de configuración interna a actividad de
configuración externa usando métodos y análisis técnicos.
 Reexaminar eventos internos del paso 1 y verificar si son realmente
internos.
489
Herramientas del Paso 2
 Organización
 Listas de chequeo
Part # 432543
 Tablas de revisión Press # P-10  Review Check Table
Die 274  Functional Checks
 Planos de batalla Die Location Shelf 4  Retrieve Change Parts
 Revisiones funcionales Time Action Parts

8
 Mejorando el ALLEN 9 Setup A
Transporte WRENCH
10
11
CRESCENT SCREWDRIVER 12 Setup B
WRENCH 13
490
Organizar la configuración
 Hecho comprobado: Gran cantidad de tiempo de configuración se

pierde buscando material accesorio e información sobre la
configuración.
 Material accesorio de configuración:
 Herramientas
 Fijaciones
 Pernos y tuercas
 Dispositivos de clavado
 Dispositivos de medición
 Información de configuración:
 Datos (configuración de herramientas
y máquinas)
 Procedimientos
491
Aplicación del Paso 2:
Precalentamiento de moldes
Antiguo – 60 min
Nuevo – 15 min
Molde puesto en la
máquina
Molde Molde puesto en la
precalentado máquina
15 min
Molde calentado a
temperatura inyectando
metal fundido Primera prueba bien
hecha
60 min
Primera prueba
Primera prueba retirada

y eliminada
Primera prueba bien

hecha
492
Paso 3 de 4
Paso 1 D, M
externos

eliminar)
Paso 3 sigue al ajuste fino

de eventos internos

xx
493
Paso 3
 Mejorar la configuración interna:

 Simplificando movimientos
 Reduciendo movimientos
 Eliminando movimientos
494
Métodos de mejora perno/tuerca
 Reducir/eliminar la necesidad de herramientas manuales
 Reducir/eliminar pernos y tuercas, tuercas hexagonales, etc.
 Reemplazar con dispositivos de fácil ajuste/liberación:
 Fijación de un movimiento
 Método ranura en “U”
 Método del agujero en forma de pera
495
Métodos de mejora perno/tuerca
Reducir número Método de agujero

Pinzas
de tornillos en forma de pera
Método ranura en Método de broche

Imanes
“U” de presión
Conexiones de un Pinzas
Uso de levas
solo movimiento conmutadoras
Método de un solo Use solo 1

giro tipo/tamaño de
fijación
496
Paso 4 of 4
Paso 1 D, M
externos

eliminar)
Use el paso 4 para

eliminar tiempo adicional

xx
497
Paso 4
 Eliminando ajustes
 La eliminación de ajustes y pruebas transformando intuición y adivinación
en hechos y ajustes.
 Eliminación significa eliminación – no reducción de tiempo para realizar
ajustes.
498
Ajustes y pruebas pueden convertirse
en el 50% del tiempo de configuración
Medición y ajustes
15%
Configuración
5%
Ajustes
50%
Preparación
30%
499
Ajustes y pruebas
 Ajustes y pruebas normalmente se deben a:

 Centrado inadecuado
 Ajustes inadecuados
 Dimensionamiento inadecuado
500
Eliminando ajustes
 Deje de confiar en la intuición para hacer ajustes
 Ajuste basados en la intuición son inexactos y no alcanzan la precisión

requerida como ajustes de valor constante
 Convierta la intuición en HECHOS
 En tanto los ajustes se sigan haciendo por intuición, no habrá forma de

evitar reajustes y pruebas
501
Método de centrado
Antes Después
Ajustes
Accesorio Accesorio
Base de la máquina Base de la máquina Bola de centrado
Centro de la máquina Centro de la máquina
502
Resultados de la aplicación:
Método de centrado
Antes Después
Colocar
accesorio en Colocar accesorio en
la base base centrada usando
bola de centrado
1 min
Cargar y cortar
parte
Iniciar producción
Tomar medidas
8 min
Corregir
dimensiones
Iniciar
producción
Hacer ajustes
Promedio 2 partes perdidas

503
Visualización de resultados y
seguimiento
El método de cuatro pasos:
Resultados de la Reducción de Tiempo de Configuración
Configuración Original
Paso 1:
Documentar & Separar
Paso 2:
Convertir interno a
externo
Paso 3:
Definir internos
Paso 4:
Eliminar ajustes
T4 T3 T2 T1 T0
TIEMPO
INTERNO EXTERNO
505
Hoja de cálculo de mejoras
1 Moving "get change parts" to external 3:00

2 Moving "return change parts" to external 3:00
3&4 Quick clamps for die securing 3:00
3&4 Conveyor for removing dies 3:00
6 Coil feeder for material loading 1:00
9 Standardize all die heights 1:00
9 Implement die setting blocks on machine 4:00
SET UP REDUCT IO N BY ST EP 6:00 12:00

T O T AL SET UP REDUCT IO N (ST EP 1 and 2, 3, & 4) 18:00
(BST ) BEGIN N IN G SET UP T IME 21:00
% SET UP REDUCT IO N 86% (18:00/21:00)100
506
Línea de tiempo de configuración
Setup Timeline
EVEN T TIME:
SEQ # EVEN T BEFORE/ 1 MIN UTE 2 MIN UTES 3 MIN UTES 4 MIN UTES
AFTER 15 30 45 1 15 30 45 1 15 30 45 1 15 30 45 1
1 Shut down machine BEFORE
AFTER
2 Get change parts BEFORE
AFTER
3 Remove change parts BEFORE
from machine AFTER
4 Place new change parts BEFORE
on machine AFTER
5 Return change parts BEFORE
to storage AFTER
6 Load material BEFORE
AFTER
7 Generate test part BEFORE
AFTER
AFTER
9 Adjust dies BEFORE
AFTER
10 Generate test piece BEFORE
AFTER
AFTER
12 Generate first good BEFORE
piece AFTER
N OTES:
507
Aplicación del método de cuatro pasos:
Seguimiento
 Documentar mejoras
 Defina todas las mejoras en la “Hoja de cálculo de mejoras” e identifique:
 Mejoras
 Ahorros de tiempo
 La hoja de cálculo de mejoras se convertirá en el vehículo para desarrollar
temas de acción y órdenes de trabajo para la implementación de la
reducción de tiempo de configuración.
 Implementar mejoras
 Desarrollar acciones para la implementación de mejoras
 Acciones: son desarrolladas por medio de las listas de proyecto “puedo
hacer” y “necesito ayuda”. Los equipos deben tomar tanta
responsabilidad como sea posible en la implementación de acciones.
508
El equipo triunfará!
Durante un proyecto de
Reducción de Tiempo de
Configuración en un
proveedor de Boeing.
El equipo identificó la
oportunidad para producir
el triple gracias a la
Tres partes por reducción el tiempo de
accesorio vs. una configuración procesando
partes múltiples en un
solo accesorio.
509
Consideraciones
 La Reducción de Tiempo de Configuración es un requerimiento para la

reducción del tamaño de lote y el tiempo de espera general.
 Aplíquelo primero en las “trampas de tiempo”.
 Use el método de cuatro pasos – funciona…
 Existen muchas soluciones conocidas para lograr la Reducción de

Tiempo de Configuración.
 Use soluciones de otras plantas o de libros.
 Reinvente solo si es necesario.
510
Referencias
 Shingo, Shigeo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System

(Revolución en Producción: el sistems SMED), 1985, Productivity
Press, Portland, OR
 George, Michael L., Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with
Lean Speed (Lean Six Sigma: combinando la calidad Six Sigma con la
velocidad Lean), 2002, McGraw-Hill, New York, NY
511
APÉNDICE A
Paso 1: Documentación y separación
Aplicación detallada: Paso 1A
A. Preparación del pre taller

 Confirme el alcance del taller de Reducción de Tiempo de Configuración con la gerencia
 Requerimientos de recursos, entradas, salidas, tiempos, etc.
 Seleccione miembros del equipo y realice el lanzamiento de equipo
 Operadores, personal de configuración, supervisores, mantenimiento, ingenieros, etc.
 Confirme detalles del taller y consiga provisiones
 Máquinas, requerimientos de tiempo, procesos, etc.
 Hojas de trabajo pre impresas, blocks, cronómetros, lápices, cinta de medir, notas post it,
marcadores, flipcharts, etc.
 Establezca los roles del equipo – Mínimo una persona por cada uno:
 Secretario – Crea y registra información en la “Hoja de cálculo de Documentación de
Configuración”
 Cronómetro – Toma el tiempo a los operadores/personal de configuración durante el
proceso actual
 Plano Dibuja el plano del área y registra el movimiento durante la configuración
 Detalle – Registra detalles (número parte/herramienta, ubicación, cantidad, etc.) de todas las
herramientas, moldes, accesorios y accesorios usados durante la configuración
 Observador(es) – Registra todos los acontecimientos extraños
513
Aplicación detallada: Pasos 1B & 1C
B. Documente las actividades de configuración realizando una simulación de la

configuración
 Documente los eventos de configuración usando la “Hoja de cálculo de documentación de
la configuración” – es muy importante realizar esta simulación para observar al
operador/personal de configuración durante el proceso actual.
 Cree un mapa del área de configuración, incluyendo todos los lugares por donde pasa el
operador/personal de configuración
 Empiece a documentar todas las herramientas, moldes, accesorios, etc., que serán
usados.
C. Registre en video/documente la configuración actual
 Estudio de tiempo del operador/personal de configuración para cada actividad
 Rastreo del tránsito del operador/personal de configuración en el mapa
 Confirmación de uso y ubicación de herramientas, moldes, accesorios, etc.
 Registro de toda actividad extraña relacionada con la configuración en vivo
514
Aplicación detallada: Pasos 1D-1F
D. Registre todas los eventos y momentos en la “línea de tiempo de configuración”

 Entienda la cantidad relativa de tiempo necesaria para cada evento.
E. Separe los eventos en configuración interna y externa

 Identifique cada evento en la Hoja de cálculo de documentación de configuración como
de configuración interna o externa
 Cree el “Cuadro de mapa de configuración” para mapear los eventos y detalles de
configuración
F. Realice un brainstorming acerca de las oportunidades de Reducción de Tiempo de

Configuración
 Todas las oportunidades de mejora.
 Agrupe todas las oportunidades en tipos:
 Herramientas, moldes, material accesorio, etc.
 Gastos de capital (armarios, fijaciones, etc.)
 Defina el esfuerzo/impacto de cada oportunidad
 Liste las mejoras y ahorros de tiempo resultantes en “Hoja de Mejoras” – use períodos de
1 semana, 1 mes, 6 meses
515
Paso 1: Eventos y Actividades
 La documentación de configuración se divide en dos tipos de acciones.

Esas acciones son los Eventos y Actividades.
 Eventos: El nivel más alto de acción realizada por los operadores/personal
de configuración
 Cambiar partes
 Eliminar herramientas de la máquina
 Actividades: Acciones realizadas por el operador(es) dentro de cada
evento
 Cambiar partes (evento)
 Recuperar carta de almacenamiento de partes (Actividad)
 Caminar al área de almacenamiento de partes (Actividad)
 Cargar partes en la carta (Actividad)
 Volver a la máquina (Actividad)
516
Hoja de cálculo de documentación
de configuración
 La hoja de documentación de configuración se usa para documentar

los eventos realizados durante la misma.
 La hoja se usa para proporcionar una marca de tiempo para cada

evento durante la configuración.
 Se usa para identificar eventos internos y externos.
517
Usando la Hoja de cálculo de documentación de
configuración
1. Durante la documentación inicial, complete:

 SEQ #
 Hora de inicio
 Evento
2. Tras el término de la documentación de configuración complete:

 Tiempo de duración (Seq 2 hora inicio Seq 1 tiempo inicio, etc.)
3. Identifique eventos internos colocando el tiempo para cada uno en la columna

INT
4. Identifique eventos externos colocando el tiempo para cada uno en la columna

EXT
5. Complete:
 Tiempo total de esta página
 Tiempo total de todas las páginas
518
Hoja de cálculo de documentación
Setup Documenta tion Wor k sheet
de configuración
MACHIN E: DOCUMEN TOR:
DATE: PAGE _____ OF _____
START ELAPSED
SEQ # EVEN T IN T EXT
TIME TIME
TOTAL TIME THIS PAGE:

TOTAL TIME ALL PAGES:
519
Esquema del área
 El esquema del área se usa para entender la posición relativa de

armarios, herramientas, moldes, fijaciones, materiales accesorios, etc.,
que se relacionan con las actividades de configuración y determinar los
movimientos de los operadores/personal de configuración.
 Es clave para rastrear el tráfico, determinar la distancia total viajada

durante la operación. Esto será clave para lograr aceptación
(especialmente de los operadores) para las sugerencias de mejora.
520
Usando el esquema de área
Armario de Accesorios Gabinete
Controles
de herramientas
Sala de herramientas Prensa de mano
y moldes perforación
#1465
Carrusel de
herramientas

producción
521
Usando el esquema de área (Cont.)
Armario de Accesorios Gabinete
Controles
de herramientas
Sala de herramientas Prensa de mano
y moldes perforación
#1465
Carrusel de
herramientas

producción
522
Líneas de tiempo antes y después
 La “Línea de tiempo antes de la configuración” se usa para mostrar

gráficamente cada evento dentro de la configuración. La línea de
tiempo indicará qué eventos son los más largos en la configuración.
También nos ayudará a enfocar nuestros esfuerzos en reducir el
tiempo de las actividades más largas.
 Una “Línea de tiempo después de la configuración” se genera después

de que se hayan implementado las mejoras. La comparación de las
líneas de tiempo “antes” y “después” mostrarán las mejoras de forma
visual.
523
Usando las líneas de tiempo
de configuración
1. Liste todos los SEQ # y eventos de la hoja de documentación de

configuración
2. Identifique cada bloque como un periodo específico de tiempo (15 seg,

1 min, 5 min, etc.)
3. Grafique el tiempo para cada evento
4. Documente todas las notas
524
Setup Timeline
Línea de tiempo de configuración
EVEN T TIME:
SEQ # EVEN T BEFORE/

AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
BEFORE
AFTER
N OTES:
525
Cuadro de mapeo de la configuración
 Objetivo:
 Proporcionar un mapa visual y detallado de los eventos y actividades
terminadas durante la configuración.
 Proporcionar un mapa visual y detallado de todas las mejoras
implementadas para reducir el tiempo de configuración.
526
Cuadro de mapeo de
la configuración (Cont.)
®
 Eventos (Post-It grande)
®
 Desarrollo una nota Post-It para cada evento de la hoja de documentación
de configuración y colóquelo en el cuadro de mapeo de configuración.
®
 Actividades (Post-It mediano)
®
 Coloque notas Post-It de actividad bajo cada evento en el orden
correspondiente.
®
 Tiempo de evento (Post-It pequeño)
®
 Desarrolle una nota Post-It para la duración de cada evento y colóquelo en
el cuadro de mapeo de configuración.
527
Plantilla del cuadro de
mapeo de la configuración
Event Event Event Event Event Event
time time time time time time
Activity Activity Activity Activity Activity Activity




528
Hoja de mejoras
 La hoja de mejoras se usa para documentar todas las mejoras a la

configuración.
 La hoja se usa para desarrollar planes de acción y órdenes de trabajo

que iniciarán la implementación de mejoras.
 La reducción en tiempo de configuración se calcula en esta hoja a

medida que se implementan las mejoras en el tiempo.
529
Hoja de mejoras (Cont.)
 Liste el número que corresponde a la secuencia en la hoja de trabajo

de la documentación de configuración.
 Realice un brainstorming y liste las oportunidades de mejora:

 Descubiertas durante la documentación de la configuración
 Identificada durante la sesión de brainstorming
 Desarrolladas durante la aplicación del método de los cuatro pasos
 Identifique el número de paso que se relaciona con la mejora en el

método de cuatro pasos y estime la reducción neta de tiempo de
configuración resultante de la mejora.
530
Hoja de mejoras
SET UP REDUCT IO N BY ST EP
T O T AL SET UP REDUCT IO N (ST EP 1 and 2, 3, & 4)
(BST ) BEGIN N IN G SET UP T IME
% SET UP REDUCT IO N
531
Actualizar el cuadro de mapeo de configuración y
la hoja de mejoras
 Desarrolle notas Post-It® para cada mejora.
 Coloque la mejora en el cuadro de mapeo de configuración al lado del

evento o actividad.
 Reemplace la actividad amarilla o nota Post-It® con una azul para

indicar visualmente que se terminó la mejora.
532
APÉNDICE B
Paso 2: Conversión a eventos externos
Ejemplos de Herramientas
 Organización
Part # 432543
 Listas de chequeo Press # P-10  Review Check Table
Die 274  Functional Checks
 Tablas de revisión Die Location Shelf 4  Retrieve Change Parts
 Planos de batalla Time Action Parts

8
ALLEN 9 Setup A
 Revisiones funcionales WRENCH
10
 Mejorando el 11
CRESCENT SCREWDRIVER 12 Setup B
Transporte WRENCH 13
534
Organizar la configuración
 Hecho comprobado: Gran cantidad de tiempo de configuración se

pierde buscando material accesorio e información sobre la
configuración.
 Material accesorio de configuración:
 Herramientas
 Fijaciones
 Pernos y tuercas
 Dispositivos de clavado
 Dispositivos de medición
 Información de configuración:
 Datos (configuración de herramientasy máquinas)
 Procedimientos
535
Organización del Material
Accesorio de la configuración
 El material accesorio de configuración debe ser organizado por

configuración específica o por tipo de material o estación de trabajo
específica.
 El material accesorio de configuración debe ser almacenado cerca de

la estación de trabajo.
 Las ubicaciones de almacenamiento deben ser etiquetadas indicando

que configuración o componente está almacenado en esa ubicación.
 Los accesorios y herramientas deben ser organizados para determinar

fácilmente si faltan componentes antes de la configuración.
 Los datos de configuración para ajustes de cada máquina,

herramientas y tamaños de cuña deben ser colocados en cuadros bien
diseñados y almacenados cerca de la estación de trabajo.
 Deben almacenarse procedimientos detallados cerca de la estación de

trabajo.
536
Lista de chequeo de configuración
 Lista de partes y pasos requeridos en la configuración

 Nombres de herramientas
 Especificación
 Identificación de partes de cambio (toberas, tubos, mangueras, etc.)
 Ajustes (temperatura, presión, ubicación)
 Valores numéricos para mediciones
537
Ejemplo lista de chequeo
Part #: 432543
Press #: P-10 Eventos externos
Molde #: 274 o Revisar tabla revisión
o Recuperar partes de cambio

Ubicación: Estante 4
o Herramientas limpias y en
Placa #: 42
orden
Ubicación : Estante 5 o Partes de cambio limpias y en
Herramienta: Die Cart, 1/4”, 1/8” orden
destornillador hex, 1/4” fin abierto o Revisión funcional terminada
Ajustes: Ram 12.50
538
Ejemplo de mesa de revisión
 Proporciona “chequeo rápido” de herramientas.

 Herramientas colocadas en estantes en la mesa de revisión.
 Herramientas faltantes son fácilmente identificadas.
 Herramientas deben ser recuperadas durante el tiempo de configuración
externa.
ALLEN
WRENCH
CRESCENT SCREWDRIVER
WRENCH
539
Ejemplo de plan de batalla
TIME ACTION PARTS N OTES

8:OO AM
8:30 AM SETUP 031476 TEAM
 Desarrollado diariamente
9:00 AM
9:30 AM  Todos los involucrados en la
10:00 AM SETUP 413222 TEAM 1 configuración y operación
10:30 AM
11:00 AM deben conocer el plan de
11:30 AM batalla
12:00 PM
12:30 PM
1:00 PM
1:30 PM
2:00 PM
2:30 PM
3:00 PM
3:30 PM
4:00 PM SETUP 192413 TEAM 2
4:30 PM
5:00 PM
540
Revisiones funcional/mejorando el transporte
 Revisiones funcionales
 Usados en conjunto con las listas de chequeo y la lista de revisión para
determinar si todas las partes y herramientas de configuración están en
perfecto orden de trabajo
 Debe ser realizado externamente
 Mejorar el transporte de partes de recambio

 Todo transporte de partes de recambio debe ser realizado externamente
541
Aplicación del paso 2:
Recuperación de molde para prensa de perforación
VIEJO – 35 min NUEVO – 11 min
Detenga prensa –
empiece
configuración interna Detenga prensa –
Recuperar nuevo empiece configuración
molde de área interna
Retire molde de la almacén
prensa
Externo
Retire molde de la prensa
11 min
Reemplazar viejo
Transporte molde a molde a almacén
área almacén Reemplace nuevo
molde en la prensa
35 min
Recuperar nuevo Continúe configuración

molde de área almacén
Transporte
molde a
prensa
Coloque molde en
prensa
Continúe configuración
542
Aplicación de paso 2:
Limpiar mangueras y asegurar accesorios

Retire mangueras & Retire mangueras &
asegure accesorios de asegure accesorios de
la máquina la máquina
30 min
Reemplace mangueras &
Mueva a área de limpieza asegure accesorios de la
máquina
Limpie Mueva a área de limpieza

180 min
Externo
Mueva a la máquina Limpie
Reemplace mangueras & Mueva a la máquina para

asegure accesorios de la siguiente configuración
máquina
543
Teñido de fábrica
Drenar tanque de Drenar tanque de

teñido teñido
Caliente tintura
Cargar tinta en en tanque Cargar tinta en
5 min
tanque Externo auxiliar tanque
Cargar fibras en Sumerja canasto de

Cargar fibras en
fibra en tanque con
60 min
canasto canasto
tintura caliente
Caliente tintura
Sumerja canasto de
fibra en tanque
calentado
544
APÉNDICE C
Paso 3: Definiendo eventos internos
Ejercicio de método de seguridad
Antes: Método de seguridad tradicional

 4 pernos por molde
 12 vueltas por perno para asegurar
 4 pernos/molde x 12 vueltas/perno = 48 vueltas/molde
 0.05 min/vuelta x 48 vueltas/molde = 2.4 min/molde
 2.4 minutos para retirar + 2.4 minutos para asegurar
Perno con 12 rayas
4.8 minutos
546
Aplicación del paso 3: Asegurando un molde
con el método del agujero en forma de pera
Después: Agujero en forma de pera

 4 pernos por molde
 1 vuelta por perno para asegurar
 1 vuelta por perno para retirar
 4 pernos/molde x 1 vuelta/perno = 4 vueltas/perno
 0.05 min/vuelta x 4 vueltas/pernos = 0.2 min/molde
 0.2 min para eliminar + 0.2 min para asegurar
Perno con 12 rayas

PERO solo una vuelta
para asegurar!
0.4 minutos
547
Asegurando un molde: comparando
 Tradicional 4.8 Minutos
 Agujero en forma de pera 0.4 Minutos
Tiempo de configuración interna:

 Ajustado en 4.4 minutos
 Reducido en 91%
548
Procedimientos de un giro
VIEJO – 18 min NUEVO – 1.6 min
8 pernos a ser retirados 0 pernos retirados

8 medias vueltas para aflojar
Eliminar pernos, tuercas perdidas, tuercas y pernos de

diferentes tamaños
549
APÉNDICE D
Paso 4: Eliminando ajustes
Método broche y ajuste en rieles transportadores
Antes Después
Tornillo Broche
Deslizar y ajustar Deslizar y ajustar Riel fijo Set
34 Minutos 8 Minutos
551
Método broche y ajuste en rieles transportadores
VIEJO – 34 min
NUEVO – 8 min
Suelte tornillos con llave
1/4” Tire los broches de
seguridad
Desplace rieles a lugar usando una Mueva riel a un ancho marcado

botella como guía adecuadamente
8 min
Ajuste tornillos con llave 1/4” Reemplace broche
Si
34 min
Inicie producción Inicie producción
botella No
atascada
Continúe producción
552
Ajuste de altura del sellador de tapa
Tornillo ajuste Broche
SELLADOR 150 cc SELLADOR

100 cc
50 cc
AJUSTE AJUSTE
Transportador Transportador
No indicación de ajustes para tamaños de Indicación y ranuras para
botella específicos cada tamaño de botella
Procedimiento de 10 minutos Procedimiento de 30

con promedio de 2 a 5 ajustes segundos con 0 ajustes
Hasta 5 botellas desperdicio! 0 desperdicio de botellas!
553
Listas de chequeo de ajustes de máquina
 Proporciona un vehículo para convertir ajustes basados en intuición a

ajustes basados en hechos!
Checklist de configuración de la máquina M-25
PART # BASE SETTIN G FIXTURE

327-01 10 2B
493 8 2C
1141 6 1.1A
PI482.3 11 3A
554
Copyright

KL

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

KL

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lean Six Sigma Workshop

 Presentación de los instructores.

 Presentación de los estudiantes.

 Entender los elementos que componen un entorno de aprendizaje para

 Establecer las líneas de referencia de conocimiento estadístico.

 Comenzar a desarrollar una comprensión de los procesos de mejora

 Comprender los beneficios de ser un White Belt y un Líder Kaizen.

 Cuánto ha estado involucrado en LSS?

 Sabe que es Lean Six Sigma?

 Cómo cree que LSS puede servir en su rol?

 Los instructores esperan que usted:

 Celulares y buscapersonas apagados.

 Herramientas para asegurar reuniones efectivas completas: metas/ objetivos, agenda,

 Continuos recreos para descansar.

 Se requiere de comunicación bidireccional – haga preguntas a medida que avancemos.

 Por favor comparta su experiencia o datos reales relacionados al tema.

 Habrán muchas actividades grupales – por favor participe activamente.

 Escuche como un aliado – ¿cómo puedo usar esta herramienta en mi caso?

 Playa de Estacionamiento – úselo para solucionar problemas/preocupaciones y

 Beneficios y preocupaciones (B & C) al final de cada jornada.

Técnicas Tasa de Características

Presentación 5% Presión del tiempo

Discusión grupal 50%

Práctica con retroalimentación 75%

 Trabajo previo (como previamente asignado)

 Discusión/lectura de los conceptos en el aula

 Aplicación en el aula – iniciativa del instructor

 Aplicación en el aula – iniciativa del equipo

 Teachback del equipo en el aula

 Cuestionario de tareas (para asignar al final del día)

 Lealtad y retención de clientes

 Demandas de plazos de entrega más cortos por parte del cliente

 Presión de reducción de precios: costos más bajos

 Menor cantidad de capital invertido

Lean Six Sigma se trata de...

Identificación y resolución Identificación y

Reducciones de rechazos y Búferes de inventario

Mejora de la eficacia del Mantenimiento productivo

Respuesta mejorada a los Reducciones estratégicas en el

El plazo de entrega La cantidad de “cosas” en proceso

¿Por qué se debe aplicar la Ley de Little a la

Introducción de pedidos Programación Producción Almacenamiento Logística

• La experiencia del cliente se ve afectada por todas las entradas en el proceso.

Rendimiento general comparado con Sigma

7 61,63 95,733 99,839 99,9976

10 50,08 93,96 99,768 99,9966

20 25,08 88,29 99,536 99,9932

40 6,29 77,94 99,074 99,9864

Fuente: Six Sigma Research Institute, Motorola University, Motorola, Inc.

Lean Six Sigma

 Objetivo: reducir el desecho y  Objetivo: mejorar el rendimiento con

La velocidad de Lean permite La calidad de Six Sigma permite

Los 7 tipos de desperdicio

1. Transporte- movimientos de material /productos de un

Otro tipo de desperdicio es: People – Sin explotar o mal uso

Definir la oportunidad desde la

Comprender el proceso y su rendimiento.

Buscar los factores clave (las X fundamentales)

 (Identifique y seleccione el proyecto).

 Redefina los objetivos del proyecto y lance el equipo.

Comentario Problema Requisito

“Detesto completar este Lleva demasiado tiempo El formulario lleva menos

 Recopile la voz del cliente (VOC). formulario”. completarlo.

“No comprendo Instrucciones ambiguas. El 99% de los formularios